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1、第三章第三章 物流系统模式及其组织设计物流系统模式及其组织设计第一节物流系统模式及其设计一物流系统模式的含义在企业（内部、外部）供应链物流渠道上，物流据点与线路及其功能的组合一旦稳定下来就形成了物流系统模式。物流系统模式的表现形态是物流据点与线路的组合，其内在精髓是组合后的物流系统运行机制物流系统模式的设计依据是企业物流系统的目的。二物流系统模式的设计内容及其意义1、设计内容：根据物流系统模式内涵，设计物流系统模式主要任务是明确物流据点在供应链中的地位及其功能、供应链库存的控制方式、各据点的物流衔接方式、信息处理与传递的方式与手段，并对整个系统运行机制的进行安排等。2、意义由于物流系统模式反映
2、了企业物流管理体制、业务流程，决定了企业物流组织机构设置与人员配备、物流设施的取舍、规模及布置，整个网络节点的设置规划等，是物流设施规划设计的前提条件，因此优化企业物流系统模式对提高企业物流效率、效益乃至企业竞争能力均有十分现实的意义。3、示例1MD公司原有传统供应物流系统模式供应商集团公司原材料库A子公司原材料库B子公司原材料库生产车间2生产车间1生产车间3外部运输内部运输内部搬运补库申请计划采购订单公司采购部生产车间4内部领料2、MD公司新设计的供应物流系统模式远距离零部件供应商（成品仓库）供应商租用的车间仓库片区补货配送近距离零部件供应商（成品仓库）生产车间取货基于互联网（WEB）的 E
3、RP通知供应商，订单JIT配送订单物 料 需 求清单订单区域销售仓库经销商自动配送盘点库存销售统计反馈补货基于互联网（WEB）的 ERP3、新的MD公司供应物流系统模式特点主要是取消公司二级仓库设施及其机构，在管理机制上采用VMI管理库存，对整条供应链资源整合，优选供应商，实施供应链管理，建立企业ERP(企业资源管理)系统，并与供应商建立了直接的电子交货平台，通过互联网（WEB）共享信息，在进行后端的供应物流系统模式进行优化的同时，公司还加紧对前端销售物流系统的改造，为终端经销商安装进销存软件。基于互联网的信息网络为纽带，对供应链上端，远距离零部件供应商租赁MD公司仓库里一个片区为MD公司的库
4、存保障，MD公司生产采用取货制，近距离零部件供应商实施JIT配送供应零部件，实现MD公司生产零库存。面对供应链下端，MD公司主动管理经销商库存，以配送为手段，以自身的最少的库存保证经销商的销售。 4、MD公司供应物流系统模式变革的效果及影响经过物流系统模式变革，MD公司不仅因为省去了众多的仓储设施而使仓储费用大幅度减少，而且供应链管理能力得到提升，原材料库存与成品库存直线下降，资金周转加快、风险下降，销售量同比2001年度增长50%-60%，在激烈的市场竞争下维持相当的利润。当然MD公司的业务流程、物流管理体制、组织机构与人员配备也作了相当大的变动与调整。三物流系统模式设计的理论依据1商物分离
5、理论生产商经销商A用户物流1物流2物流3商流1商流2商流3图33 商物合一生产商经销商A用户物流4商流1商流2商流3图34 商物分离经销商B经销商B“商物合一”的缺陷商物合一，物流渠道长，中间环节多，参与主体杂，物流时间周期长、速度慢，并且物流批量小，作业分散，库存分散，社会货物总库存高、资金占用大，物流资源分散、重复运输，空载运输，物流设施设备利用率低下，重复建设浪费严重，难以实现物流集约化规模化，物流成本高，也不利于采用现代物流技术装备设计提高物流作业效率，而商流和物流分离往往可以克服其缺点。2供应链管理（SCM）理论供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资
6、金流等，并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理环境下的企业库存管理是以整个供应链整体物流效果为追求目标的，通过供应链各个节点企业对最终消费市场信息的有效把握和信息共享，提高库存管理的准确性，降低供应链各个环节的库存水平，实现高效率地库存补充。从物流系统的角度看，供应链物流管理是将供应链中的上下游企业作为一个整体，通过相互合作，信息共享，实现库存的合理配置，提高物流的快速反应能力，降低物流成本。产生库存不足与需求放大现象“牛鞭效应”，为消除需求放大效应及其对库存管理带来的负面影响，有效的方法就是实行供应链管理。实施供应链管理，其运行机制也非常关键。供应链管理运行机制主要是合作企业建立战略联盟，
7、在信息共享的基础上形成一个有效的利益共享与风险共担的合作机制，对供应链资源进行集成与优化。供应链管理方法有快速反应（QR）、高效客户反应（ECR）、联合库存管理（JMI）、供应商管理库存（VMI）、虚拟物流（VL）或连续补充（CR）等。3业务流程重组理论业务流程重组（BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Po
8、rter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链（Value Chain）。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 四几种典型的分销物流系统运行模式 随着顾客的订货，库存会逐渐减少，当到达一定基准时从工厂仓库补充进货。工厂根据其仓库库存的变化，安排生产计划，补充仓库的存货。这样，就形成了一个良好的商品供应系统 这个系统是以市场需求、向顾客配送货物为起点的，根据物流中心库存的变化补充进货为特征的物流系统，是物流系统的典型运行机制 工厂工厂物流中心物流中心顾客顾客能否构成物流系统的关键，不在于是
9、否有物流中心、仓库能否构成物流系统的关键，不在于是否有物流中心、仓库和运输手段，关键在于构成要素之间是否存在为了实现同一和运输手段，关键在于构成要素之间是否存在为了实现同一个目的的相互连动、按照一定的规则有秩序地运行机制个目的的相互连动、按照一定的规则有秩序地运行机制 分销物流系统的一般运行模式分销物流系统的一般运行模式分销物流系统的一般运行模式分销物流系统的一般运行模式1物流中心库存集中型这是制造企业具有代表性的物流系统基本模式，是建立在双重区域处理基础上的物流系统化的有效模式。其含义是将库存划分为两个区域，一个是配送中心，另一个是库存中心。由于市场的销售动向难以把握，库存集中放置在与工厂相
10、邻的物流中心，配置在市场附近的配送中心保有3天或一周左右的少量必要的库存。根据出库动向，由物流中心向配送中心补充库存。从而构筑起效率化的作业系统。工厂物流中心（大量库存）配送中心（少量库存）顾客物流中心库存集中型补货补货订货运输运输配送2配送中心换载基地型这种模式是适应及时生产、及时配送方式的一种物流系统。换载基地属于没有库存的配送基地。其运作原理是：零售店的订货信息传达到物流中心后，物流中心按照换载基地的类别、零售店铺类别拣选出货物后，装入小型集装箱，用大型车辆将集装箱运送到换载中心，在换载中心将集装箱再换载到小型的集装箱运送车上进行配送。 工厂物流中心拣选（装小集装箱）配送中心换载基地顾客
11、配送中心换载基地型大型车辆运输小型集装箱运送订货3C类商品后方配置型这里的C类商品是指出库频率十分低的那些商品。这种模式将偶尔出库的商品集中放置在工厂附近的物流中心，配送中心只备有出库频率高和较高的A、B两类商品，当顾客需要C类商品时，由工厂的物流中心直接送达顾客或经由配送中心转送。 工厂物流中心配送中心（AB类商品）顾客c类商品后方配置型C类商品配送订货4多频率小批量集中出库型这种模式是将大批量货物的物流业务与多品种小批量货物的物流业务分离开来，以提高多品种小批量货物分拣和出库等作业效率，便于实现机械化作业。其运作原理是：在区域物流中心（RDC）进行多品种小批量货物分拣，然后运送批量出货中心
12、（FDC）, 批量出货中心（FDC）将送来的分拣好的小批量货物与大批量货物放在一起向顾客配送。这种批量出货中心称之为FDC，即前方配送中心，承担着批量货物分拣和小批量多品种货物向顾客配送的任务。 区域物流中心RDC（多品种小批量分拣）批量出库中心FDC（大批货物分拣）顾客FDC前方配送中心型小批运送小批大批配送订货5工厂直达送货型这是企业物流系统的一种极端形式，在多数情况下，与第一种类型的物流系统结合在一起使用 工厂仓库顾客工厂直达送货型订货直送五物流系统模式的运行效果评价物流系统所肩负的使命可以用总成本和物流服务来衡量物流成本直接关系到所期望的物流服务水平，一般来说，对服务的期望越大，物流总
13、成本也越高。有效的物流表现的关键是要在服务与总成本的开支之间形成一种均衡。第二节物流管理组织设计一物流管理组织设计含义及任务1物流管理组织设计含义组织设计是指为了有效地实现企业经营战略目标而探索应该如何设计组织结构。它是实现企业职能重组的重要环节。物流管理组织设计是物流组织的建立过程或改善过程，它的设计基础是物流系统模式，设计思想是推进企业物流内部一体化并向外部一体化，即供应链物流管理方向发展，促进企业物流系统资源整体优化、物流系统整体效率得以提高和物流总成本得以节约。2物流管理组织设计的任务物流管理组织设计包括：1.社会物流高层次决策组织体系的设计2.生产企业物流组织体系的设计3.专业物流企
14、业职能管理组织体系的设计根据设定的物流组织体系的目标和企业物流业务分工，规定物流部门的职位职权和职责，规定物流部门与其他部门之间的关系、协调原则和方法，建立责任制度以及指令和信息传递和反馈的渠道和程序。二物流管理组织设计的原则1有效性原则2统一指挥原则3合理管理幅度原则4职责与职权对等原则5协调原则三物流管理体制的定位决策根据企业各管理层次的物流管理权限配置，企业物流管理体制可分为：分散管理体制集中管理体制集中与分散相结合：集中与分散相结合管理体制，是分散管理与集中管理体制两种形式的结合，以求得两方面的优势。三种管理体制形式。1集中管理体制集中管理体制是将整个公司的物流活动集中由一人领导，在公
15、司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，企业内部物流管理采取严格的计划申报制度。优点：公司可以密切控制各项物流活动，协同所有的物流业务，有效整合整个企业的物流资源，提高物流设施设备的利用率，从而享受大规模运作带来的高效率。缺点：但管理层次多，程序复杂，物流反应速度较慢，有时工作效率低下，另与公司其他部门协调难度大，甚至易发生冲突。特别是不同系列的产品在营销、物流和生产等方面存在明显差异，集中管理体制就没有意义难以发挥规模经济效益。2分散管理体制分散式管理体制就是物流作业与管理职能分散在企业的各个部门，企业无统一的物流管理机构组织。各产品分组或各
16、分支机构均负责管理物流活动，建立起各自独立的分散的物流组织为各自部门服务。物流合理化的计划、方案以及企业物流体制效率化的任务都由供应、生产、销售部门的管理人员兼管。优点：与集中管理体制相比，分散管理体制由于各分支机构物流与其他业务协同好，柔性化程度高，可以对客户的需求做出更快、更个性化的反应。缺点：从公司整体角度来看，各自为政、作业分散、管理分割，重复储运、资源浪费、物流协调难度大，规模效益难以发挥，并且信息经常被扭曲、责任模糊。 四企业物流组织机构基本模式1直线型管理组织模式在公司设立一级物流管理组织，由一级组织组织物流活动和管理活动，物流设施集中统一，权利高度集中，是典型集中管理体制A分公
17、司财务部生产市场与销售采购供应仓储管理物流部总经理B分公司工艺库存控制物料计划运输配送订单处理财务分析财务核算2职能型物流组织模式在这种组织形式中，物流系统作业机能（采购、装卸、包装、输送、保管）仍保持分散原状，由资材供应、生产或销售部门的物流现场人员承担；而整个企业物流问题的综合分析、系统规划方案、计划综合和推进企业物流合理化工作，是由专门物流管理机构及人员负责生产部销售部物流规划物流分析计划调节物流技术推广物流推进部总经理3直线职能型管理组织模式在这种物流管理组织结构中，企业以独立的形式设置物流管理部门，并安排在全企业物流总管的地位上，与生产销售部门并列，统一指挥、协调各分支机构物流人员执
18、行物流，它以物流改善作为推动物流工作的中心。这种形式适用于实行直线制经营管理组织形式的企业，是一种物流偏集中的集中与分散相结合管理模式。生产公司销售公司A制造公司物流科B制造公司物流科供应公司物流科销售公司物流科物流部总经理订货处理搬运在制品库存采购运输仓储管理成品库存产品发运4幕僚式组织模式从组织结构来看，许多企业并没有对货物的运输和仓储进行直接的或直线型管理，他们认为，根据他们所处的环境，建立咨询型或幕僚咨询机构更合适。在这种情况下，物流专家就担当咨询的角色，为营销、运作及其他职能部门提供参考意见。如果出现以下情况，设置幕僚机构进行管理效果会更好，这些情况包括：新建职能部门可能会对现有人事
19、关系造成不必要的冲突；销售、生产和其他经营活动比物流管理更重要；相对而言，规划比行政管理更重要；物流被看作是各分部产品共享的服务。幕僚型组织可以挂靠在任何集中式或分散式管理的职能部门下。但物流方面的参谋在地理位置上、在组织结构上都十分靠近最高管理层。因为物流管理人员只担当咨询的角色，所以这种形式的组织定位能够给予物流管理人员的授权更为间接。实际上，一些公司级的物流参谋们比许多部门一级的直线型组织有更大的权力。A分公司物流咨询专家生产市场与销售采购部在制品库存总经理销售部库存控制物料计划装卸搬运订单处理仓储管理运输采购产品包装运输配送成品库存5事业部制物流管理组织结构模式这种结构主要应用在规模较
20、大，实行分权的事业部制组织形式的企业中。它以事业部门的产品为中心组织物流活动，使物流人员与产品结合在一起发挥作用。这种结构把围绕产品发生的整个物流活动一体化，不仅包括产品物流，而且包括组织资材供应、库存管理、商品配送等许多方面。在这里，是以产品为主线实现物流一体化，从产品原材料开始一直到把产品送达消费者的整个过程物流活动都依靠一个物流管理机构进行管理。产品事业部产品事业部综合职能部门综合职能部门物流部物流部在制品库存在制品库存总经理总经理运输运输装卸搬运装卸搬运成品储存成品储存仓储管理仓储管理物料采购物料采购产品包装产品包装订单处理订单处理产品配送产品配送生生产产工工厂厂物物流流科科物料计划物
21、料计划库存控制库存控制物流技术物流技术物流人员物流人员6物流子公司型物流管理组织结构20世纪60年代后期，出现了物流管理组织的一种新的形式物流子公司。这种管理组织形式是把公司或企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专业化经营。制造分公司制造分公司销售分公司销售分公司采购采购装卸搬运装卸搬运仓储仓储库存控制库存控制物流分公司物流分公司总经理总经理运输配送运输配送包装包装理论依据1、商物分离日本早稻田大学中西教授对建立物流子公司的基本目的有过如下表述：“物流分公司是根据商业与物流分离体制建立起来的，是站在整个企业的观点，以物流管理效率化和降低费用作为第一
22、目标的。”2、专业分工3、主辅分离4、核心能力5、物流作业系统化（但管理难以系统化）优点：（1）使物流费用明确化，提高人们对物流成本核算的认识。（2）具有法人资格，能够进行以利润为中心的管理，有利于物流效率的提高。（3）摆脱企业内轻视物流工作的陈腐观念，大大地改变了物流业务的地位，从而有利于调动物流工作人员的积极性。（4）物流业务专门化和统一指挥，也便于加强对物流人员的劳务管理。（5）利于开拓物流业务新领域。实行社会经营， ，其业务领域是无限制，可以承担许多企业、公司的物流业务。缺点与趋势（1）业务独立化之后，子公司与原有企业成为主顾关系，二者之间的抗衡、竞争和矛盾会使原有企业不愿接受子公司提
23、出的物流合理化建议，从而不利于原有企业物流合理化的推进。（2）如果物流子公司不和原有企业彻底脱钩，也会因原有企业转嫁损失、物流不合理，以及由于对原有企业的依赖而无法自主经营。从国外物流管理组织发展来看，把企业物流作业职能剥离出来，第三方化，作为独立的事业部门，实行以利润为中心的经济责任制，是物流机构的理想目标，发展物流子公司是企业物流组织变革的方向。但企业物流系统化管理功能往往难以剥离，因此将非核心的物流作业功能剥离或外包，而整个物流系统管理企业自我营运，是企业今后物流组织变革的主要趋势。五第三方物流企业组织模式 1物流功能设置型总经理客户服务财务功能A功能B功能C客户1客户2客户32综合资源设置型总经理客户服务外包业务A外包业务B功能C功能D客户1客户2客户3
