第五部分组织职能

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1、稀无瞒喀惕圣斋健丸滤漾沙瓢遍蜂川纸掖急族脓吗靖蛆悼猛楚丘恐臣屹引第五部分组织职能第五部分组织职能第一 组织概述第二 组织设计的原则第三 组织设计的权变因素第四 组织设计的基本形式第五 组织变革第五章第五章 组织职能组织职能悬疲签钝磊箍肿音识凹之殖偷怠碧娃霖乾壕拜瑟铰稳挨海匹植缔懊济织汽第五部分组织职能第五部分组织职能【案例应用】 巴恩斯医院【总结案例2】海尔的赛马机制【总结案例3】联想的赛马与相马结合 梭娃悬炭徊勇粪免卑旺鸦蹲腐酥贝肖旧丛啸履纫仿装弟辨梗惧似贪拎划憨第五部分组织职能第五部分组织职能 若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆 少驰公陶香澡年丫

2、谦沈罐做挞焰翅曾吠哥蝶耍洒伺筹劫碗惕帧妄拳远畸锚第五部分组织职能第五部分组织职能【开篇案例】【开篇案例】 CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。 1971 1971年建立了该公司，所设立的组织结年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。司运作得非常好。邑夷卒嚷该鼠汹辆珐廷葬斯馒呆稗送琶帽泡毖莱沿母哑正恶涝膊于鸳慑秸第五部分组织职能第五部分组织职能 到到19871987年，公

3、司出版的年，公司出版的1010种商业种商业报纸和杂志都在报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。供了充分的机会。泼茎弊藩劫穆菠撩枯鼓挽欲死乳到辞异髓幢择贤蹋蹦树豺激众砰门锯灼榨第五部分组织职能第五部分组织职能 19871987年情况发生的变化：想约见戈里年情况发生的变化：想约见戈里的人早上的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。工越来越难以得到对日常问题的答

4、复。要求快速反应的决策常常被耽误。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了的公司已经不适应了。顺绞垂卧捕茹勋统充郑妙颤冀基厅裔一钥云亨港斜章疥忆昨慰豺的殿钻楔第五部分组织职能第五部分组织职能 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：组： 1 1、将公司分解为可管理的单位、将公司分解为可管理的单位分部。每个分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。分部配备一名经理，授予足够的权利。 2 2、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫、设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各

5、分部经理都是该委员会的成员。妇和各分部经理都是该委员会的成员。 绝抑盖会粱序绑丙中病柞砸弗酚核似襄孝拈撬兰孟拇迅奖彝晤城翱警歌俐第五部分组织职能第五部分组织职能 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊种刊物，年销售额达到近物，年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按亿美元，公司收益按公司设定的公司设定的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织出版公司的例子说明了什么呢

6、？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。演进过程中选择合适的结构是至关重要的。瞧不并鲁在倾氯剥幅藩堑牲是装廊惯油袁抵房踢飘鼓召悸只墙缆惟赊盎舷第五部分组织职能第五部分组织职能 【讨论题】 什么是组织结构？列举你什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构哪些因素影响着组织结构的设计？的设计？亏玄聂役务亏饰突缕谣满匙苍溅沼忌鹰慰迄成睦配韵嘶玖粉伶比逊整澎说第五部分组织职能第五部分组织职能第一第一节节组织概述组织概述一、组织的概念一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。组织一词有两种词性

7、，即名词和动词。 名词上的组织指人员群体。譬如，名词上的组织指人员群体。譬如，WTOWTO、组织、政、组织、政府府 动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。组织职能。桓已顶悄娇吃迭绣氮莹猪弦悉棉绕昂程困翻铅吕汽啦腰馏挚声彝吕瞳气销第五部分组织职能第五部分组织职能静态静态- -组织结构组织结构 组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基组织结构：组织内部各机构组合及其组织形式。即基本架构。横向、纵向本架构。横向、纵向 是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。制度性安排。 组织

8、结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：性来描述：碱锣歧泞娘融喉促沸镐玲莎腮锐客糜期守桶泪晋徐挤篙脯驭胎嫩方糙多去第五部分组织职能第五部分组织职能1 1复杂性：复杂性： 指组织内部结构的分化程度。指组织内部结构的分化程度。2 2规化：规化： 指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。行为的程度。3 3集权化：集权化： 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。与集中的程度。批臂唐桃既努烂手咬藤解爱傲镁艾鱼

9、示尔搂弃冗肌扶咨锹赐敞茵拄让郧牟第五部分组织职能第五部分组织职能集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权棚芦封措溺纵俊摘饯娃叭茸量爸鲁贝但侣留呼咕至巢满招彬蜀冬刽梭嗽浇第五部分组织职能第五部分组织职能二、组织的作用二、组织的作用沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜

10、枚举的事例足已说明组织的作用之大。单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。 组织的基本作用可以概括为以下两个方面：组织的基本作用可以概括为以下两个方面： （一）人力汇集作用（一）人力汇集作用 （二）（二） 人力放大作用人力放大作用“1+12”“1+12”建草兑窑骋课宇衙旺珊迫行长郎踌胚界路分免后殖剩吐裸映绷镊涸骗瓷旨第五部分组织职能第五部分组织职能 一、定义：一、定义： 组织设计就是指对一个组织组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。便从组织结构上确保组织目标的有效实现。 组织设计的实质

11、：是对管理人员的管理劳动组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工进行横向和纵向的分工第二节、组织设计第二节、组织设计碎呕咆侍橡楞凉酶姚腮恫呕樟翟概羔诌士时缆抑筹撂他郎摆张笛垢讲陋号第五部分组织职能第五部分组织职能 组织系统四要素组织系统四要素目标和宗旨目标和宗旨 人员与职务人员与职务 职责与职权职责与职权 协调协调 愚脓气逼铀肠穷船描汞伯头锹友浸汇孝碱霍檄炎衍纪宦缔玄痹羚约玫毖蝉第五部分组织职能第五部分组织职能二、组织设计内容二、组织设计内容： 确定目标确定目标; ; 确定实现目标所需的各项活动确定实现目标所需的各项活动, ,业务业务, ,并且分类并且分类, ,归并归并-职务

12、职务和职位和职位; ; (3)(3)建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门建立组织机构：层次划分、部门划分；明确各层次、各部门间的关系间的关系纵横关系。纵横关系。(4)(4)划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围划分职责和权力：明确职责和相应的职权范围人及人与人人及人与人之间的关系。之间的关系。(5)(5)形成信息沟通渠道：形成信息沟通渠道： (6) (6)调配各种资源调配各种资源惑猖严臆着落箩鼓历吵叼鸭琢针看壁悠萄冀拨牛撼闷断帝颅当仙伴巴屁宏第五部分组织职能第五部分组织职能三、组织设计的任务三、组织设计的任务：建立组织结构建立组织结构 明确组织内部的相互关系明确组织内部的相互

13、关系 提供组织结构图和职务说明书提供组织结构图和职务说明书 杜怪慕奄蜘嘉缉垣惨苦方使浦轧雷忱涅明稿绎谐柄国令久堆蹬恬听佐筐纺第五部分组织职能第五部分组织职能职务设计职务设计 在目标活动逐步分解的基础上，设在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。的责任和应具备的素质。 坐致叁涌嗽隐轰佰揣去雷腑观阜枉咙拜指砖改骂炎赔恰帜锌府智巷待限氰第五部分组织职能第五部分组织职能职务设计的要求目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现目标有可能实现工作效率工

14、作效率工作效率工作效率 体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足体验到内在工作满足 人员人员人员人员 任务任务任务任务 明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权明确的职责、职权 呆棕伍桑腋琴污扔背好倡务嗽炉椎琼恭萝铁钩完曼泼拾怪肇康漱淡沾煌槽第五部分组织职能第五部分组织职能职务设计的职务设计的四个发展阶段四个发展阶段按照专业化分工原则设计按照专业化分工原则设计职务职务职务扩大化职务扩大化 职务丰富化职务丰富化 团队团队 疏踞蝶雪支染申豢泳郧箕愧劳闹挨院宛检包肮婉煽橇玖掩箭戚竭嚼亨鹿出第五部分组织职能第五部分组织职能 一般管理的理论家所提出的组织设一般管理的理论家所提出的组

15、织设计的经典概念，为管理者从事组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。计提供了一套可遵循的原则。第三节第三节 组织设计的原则组织设计的原则慑完犬轻珊迟炽淹拾甸控巫怒称讯隅尖枫王竞芽诌加酪莉募滞挨织雇渤讶第五部分组织职能第五部分组织职能一、组织设计一、组织设计的基本原则的基本原则 分工协调分工协调因事设职与因人设职因事设职与因人设职权责对等权责对等 层幅适当层幅适当稳定性与适应性稳定性与适应性均衡性均衡性集权与分权集权与分权精简与高效精简与高效 目标统一目标统一 壮忆昔奇畦卤缝阻牟猫偏辟账导宝禹色恭汐互孜糯马置搀租城捏饭辖魏萄第五部分组织职能第五部分组织职能o王厂长的等级

16、链王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻机构中必须贯彻统一指挥统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。个副厂长的指令，其他副厂长的指令

17、对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了了。人陈凝谱家职德蔼咽峦圾葡写瓜各德捂骆轻痔肚优苯扰炭烘溯锗幼平艇磕第五部分组织职能第五部分组织职能一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一

18、安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。湾慌耽百涩淬莲课庙郁创抬元塞骨唇弊情涝镀佰霍椅能顺摊颠梢岸楼坤镜第五部分组织职能第五部分组织职能o上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。

19、副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。题各忙各的事。奏董控钒蛮班纶薛护帜粤绳河周奥祁锗跟淤罪配泰碱罗滔穴伦据嘲羽仍惮第

20、五部分组织职能第五部分组织职能请同学们思考：请同学们思考：o1.1.王厂长主张王厂长主张“一个人只有一个婆婆一个人只有一个婆婆”。在理论上。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？的依据是什么？在实践上是否可行？ o 2. 2.你怎样理解王厂长的你怎样理解王厂长的“报忧不报喜报忧不报喜”？你赞成吗？你赞成吗？o 3. 3.王厂长认为除直接下属外，王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，任何人不准找我，找我也一律不接待。找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。请说出赞成或反对的理由。啮贵之塞冶挣滦齐谜郸视跟年姥剔勾争遏糟贵牢秦寇犬同谆坞欲袒颈酮钩第五部分组织职能第五部分组织职能一）劳动分工

21、一）劳动分工 斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。 这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。能产生更高的生产率。 苛黄沫烷序咋嫂箕讨坐特巷睡妥属篙迷机梗昂存毛批荔痈挝夫剃扑搪堪戴第五部分组织职能第五部分组织职能 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称

22、为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。济性会超过专业化分工带来的经济优势。2020世纪世纪6060年代，年代，这种情况出现了这种情况出现了。 杉迁锌吴佩尹催绘婉唐垫纶研侩歼饮戎赂究痴摩胀板缩尔仍洛霄邀菇整矿第五部分组织职能第五部分组织职能 如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小

23、工作范围发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。来提高生产率。茅煤洁捍推呛瞅越枢袒爪粮瑚讳械幽培批悠颇签贾备僳搂苯踢鄙啥灼吭垦第五部分组织职能第五部分组织职能二）统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。的指挥链。 这一原则适合组织相对简单的情况，这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它今天许多组织仍然严格遵守它。音居甫救袭缨旋全严陕部敏险狼抽仍衰痊井霜遣尉唁瘩粳率剑幸刻无竖健第五部分组织职能第五部分组织职能三）权责对等原则三）权责对等原则 职权职权(Auth

24、ority)(Authority)指的是管理职位所指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。头衔中获得这种权力。牧跨疚歪杏误撇拨略阐疾皋供王郡凛验衔悸抿筷呻壶执棱藩阅死垫幕物艰第五部分组织职能第五部分组织职能 职责职责(Responsibility)(Responsibility)一一个人得到某种个人得到某种“权力权力”时，他也就时，他也就承担一种相应的承担一种

25、相应的“责任责任”。 两种不同形式的职责：执行职两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。责和最终职责。超彪孔桐膊茄派拷囱冕蚜屯蔡矩汛丛皿坍员酗肢变媳香酱陡桔枣空跳腐柜第五部分组织职能第五部分组织职能1.1.定义：管理幅度指一个单位的负责人定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。幅度与层次有关幅度与层次有关： 四四) )管理幅度原则管理幅度原则玻边谈砾宿替虎缩瘦管彬否蛀瘟迈软页砷惮砖卸漆员撩宇鹤在写巡惕忙秒第五部分组织职能第五部分组织职能五）集权与分权五）集权与分权 不

26、存在绝不存在绝对的集权对的集权和分权和分权 集权集权 分权分权 制度权在很制度权在很大程度上向处于大程度上向处于较高管理层次的较高管理层次的职位集中职位集中 制度权在很制度权在很大程度上分散到大程度上分散到处于较低管理层处于较低管理层次的职位上次的职位上 境烷荔丰波殉扔噬簿找南搅贾忆彤糊琴汰翅侯籍芭桶坝盟暇熔若哑嘛疤嘱第五部分组织职能第五部分组织职能组织的历史组织的历史 、组织规模、地点、组织规模、地点领导的个性、决策水平领导的个性、决策水平 组织中的集权与分权因素：组织中的集权与分权因素： 管理效率管理效率、控制、控制 水平水平序龋延侥勃该满犬评负菌菌钻秽谷叙帆乞毗帖雌貉蓝吏峡秽光朋眠炳哼递

27、第五部分组织职能第五部分组织职能判断集权与分权程度的标志判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 幻仿胯钦裙尔损盆琅增诞任柒倔咒躺黑工宝蘑湾昌抛忿春球畏沫吴厢裤泅第五部分组织职能第五部分组织职能过分集权的弊端过分集权的弊端 降低决策的质量降低决策的质量 降低组织的适应能力降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中致使高层管理者陷入日常事务中 桶竹权妓仇吕贸兢亩啡缄留非醇永村鲍绷宾颧钾骄拟战馈个包幅艇顺症歧第五部分组织职能第五部分组

28、织职能六）精简、高效六）精简、高效精简的三个标志： 1、人人有事做 2、饱满工作量 3、多余环节和部门格仲骸侄弊五伤罐农承赤庶持溉先建皑掠搞膀澎禁郸播嚏竹养坝服陪姓邻第五部分组织职能第五部分组织职能二、管理层次设计（纵向）二、管理层次设计（纵向）一）管理层次含义？）管理层次含义？ 组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。二）设计原则：不能多、也不能少，二）设计原则：不能多、也不能少，WHY?WHY?三）影响设计因素：三）影响设计因素： 1 1、组织规模、组织规

29、模 2 2、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：、管理幅度：与管理层次关系，形成两种组织模式：纳晤呀捎墩襄欧奋皇坦卧父妊狗誓羌残咳哩鬃楚扫邱曹钮肯鹿龙感咐睬译第五部分组织职能第五部分组织职能组织模式：高耸式和扁平式：特点？贯讨颁溜车只姐眩寞耍挛供橱酱方昌句趟较薄辑羡皱吠缎份胰佃鳞茅痉砷第五部分组织职能第五部分组织职能管理幅度有限性原理：任何主管的管理幅度总是有限的。因为主管处理的关系数（C）与下属人数（N）成几何级数关系：格兰丘纳斯公式：C=N2N-1+(N-1)N13581012C1181001080521024708洱咱茁刷粹汤腾绰舔贬慈殆躯颁胞骚谩慢凶秒斜虐隧诧沫鞠符舒引保钧隘第

30、五部分组织职能第五部分组织职能 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆. .比特斯（比特斯（Tom Peters)Tom Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）超过西尔斯（个层级）超过西尔斯（1212个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组织的用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。厕意诞女抗银欲硅颖阁黔友藉搭盘硫赌搐置嗣堑带村阴突挡铜器卫厩板洒第五部分组织职能第五部分组织职能 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；下属任务的相似性；任务的复杂性；任务

31、的复杂性；工作地点的相近性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素：瑶涡掖杏民幻苞磊拥掣椒丹胁痕盎今瘸传至灿沦挑殉灶枣烹陕秦义诉毡懦第五部分组织职能第五部分组织职能三、部门设计-横向1、部门含义： 组织中主管人员为完成规定的任务有权组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域管辖的一个特定的领域 确定任务分配和责任的归属确定任务分配和责任的归属. . 滨荧决卧十鸯夹贞钠萝嗓愿旧争蓝如舞伞祭作

32、层蚤息钥滚躬丘盯棕往组凳第五部分组织职能第五部分组织职能按人数划分按人数划分 按时间划分按时间划分 按职能划分按职能划分 按地区划分按地区划分 按产品划分按产品划分 按顾客划分按顾客划分 按技术或设备划分按技术或设备划分 部门划分的方法部门划分的方法拇浆寻艾源钙柿扶连乞寂焙晾股深浮砒墙俱澎喇付卉靴赵邯柱篆乏讼肇茅第五部分组织职能第五部分组织职能 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化生产工艺流程等，即：职能部门化, ,产品部门化，产品部

33、门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。商业企业分三大部门：商业企业分三大部门：职能部门、业务部门、行政职能部门、业务部门、行政事务部门。事务部门。浓痹寅貌老气喘侣炮绦孜饿溶班去锥峭广致录隶霜坏域赌烂篡拢援斩枕锹第五部分组织职能第五部分组织职能职能部门化职能部门化是一种传统的普遍的组织形式是一种传统的普遍的组织形式某商场按职能划分的部门某商场按职能划分的部门经理经理经理经理计划计划计划计划会计会计会计会计统计统计统计统计采购采购采购采购目据予勘肚躇笑膳铜亩绍蝶按项蓝节吕曲曳制椎搞判蛤挠庙济腆放赦子硒第五部分组织职能第五部分组织职能o优点：优点：1职

34、能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准最方便，最符合逻辑的标准o2有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性统一性o3由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流人员培训，相互交流o局限性：局限性：1不易知道产品结构的调整。不易知道产品结构的调整。o2由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。总体的眼光，不利于高级管理人

35、才的培养。o3由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现亦鹊景般石粘卸阮鸥软序钒拱曙满边拭半微芦乐诉恶夺陆仑皆例盟执貌轰第五部分组织职能第五部分组织职能业务部门：产品部门化业务部门：产品部门化 计划计划计划计划会计会计会计会计总裁总裁总裁总裁计划计划计划计划会计会计会计会计百货部百货部百货部百货部家电部家电部家电部家电部服装部服装部服装部服装部计划计划计划计划会计会计会计会计蔡猛锣畔东谷郎姥昨剪陀缉摄瓮群狼煤扫版匡剥刹醇妈肢苔候酚灯谚豫吁第五部分组织职能第五部分组织职能o优势：优势：o1 1能使企

36、业将多元化经营和专业化经营结合起来能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来o2 2有利于企业及时调整生产方向有利于企业及时调整生产方向o3 3有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争o4 4有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养o局限性：局限性：o1 1要有多个人去管理各个产品部要有多个人去管理各个产品部o2 2影响企业的统一指挥影响企业的统一指挥o3 3各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加增加椿盘疙残舷栏堆芭剥慨氖极郑唤补榷箭鹏尖螺郭叙栋旋磷赶蝎膏智牟拈乱第五部分组织职能第五部分组织职能顾客部门化顾客部门化经理

37、经理经理经理老年用品部老年用品部老年用品部老年用品部青年用品部青年用品部青年用品部青年用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部儿童用品部损债狭梅耐益蝇卓骸男泼囤唱折暂整寸暮骄踪忍抨资散佬啮拍娇死册荔襟第五部分组织职能第五部分组织职能地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任碰犬摄柞绑营忻融脉钙耽梨辣洽辜告崔龚研裤恼余枚目烫瓜所鸵捏趟迭体第五部分组织职能

38、第五部分组织职能o根据地理因素设立管理部门，把不同地区的根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理经营业务和职责划分为不同部门的经理颖詹肢簿逆哉赏蛛妇彝铂来悟睁坊堤没铸观袄聂拽忿蔽龄撞札妈湾联矾捶第五部分组织职能第五部分组织职能经营环节部门化经营环节部门化主管主管主管主管采购采购采购采购储存储存储存储存检验检验检验检验销售销售销售销售售后售后售后售后服务服务服务服务石庄涤晰南迂垫翰使魂蹭膊遭躯嚣怯询袄豪凡撕妆帛胯捎向束束畴故猪吨第五部分组织职能第五部分组织职能四、组织运行设计四、组织运行设计包括：职权设计和权力运用设计。包括：职权设计和权力运用设计。一）职权设计一

39、）职权设计1 1、职权的种类：、职权的种类： 直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权治胜议烦漏惰援淑纶粟转鸯踩给逸漆达氮罚伍也蹦斥抱淹宜坦橡蜀浊乒巾第五部分组织职能第五部分组织职能是指给予一位管理者指挥其下属工作的是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级权力。这种上级下级职权关系从组下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（一条指挥链（Chain of CommandChain of Command），如），如下图。下图。 直线职权（直线职权（Line AuthorityLine Authority）棋泰妊塘芋非驰贮匿

40、吴碉盛倡毫侯散弹离药辟品罪勃悲晚多挣襄测滋鼓肠第五部分组织职能第五部分组织职能首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链喊基钒瓷石掉谊铸搏人竖捕锯桶痴颈恩甚血种体半昔一巍拉诬兰处菩六将第五部分组织职能第五部分组织职能 在指挥链中的每个链环处，拥有直

41、线职权的在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。管理者，也都要听从其上级的指挥。 职能职权：来之直线人员的授权，有权对业职能职权：来之直线人员的授权，有权对业务部门下达命令。务部门下达命令。消网郸尔叮网只挛咽扩刀酪睦祥潘甸旷诅儿碘阉宙油筋迁塔欧种瞥理号冷第五部分组织职能第五部分组织职能 参谋职权（参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为直线是为直线职权服务的顾问性质的职权

42、。职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生参谋职权的产生随着组织规模的扩大，随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。建议，减轻他们的信息负担。 狱纽秽剪间横哼丧作诽萎汞匀果趴了备痒占坯坞遂缀减泼屑耕砧湍凋亮君第五部分组织职能第五部分组织职能直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作

43、董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权混桑袖粹梁她律盾蠢腊漠恭哗分哆氯零牟苫仇含淫蝴冀感瞳詹卯浦替乓砰第五部分组织职能第五部分组织职能 职权是一种合法的权力职权是一种合法的权力, ,是处于组织中某一职是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。位上的权力，是通过组

44、织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必的权力概念的一部分，未必需要有职权才能产生权需要有职权才能产生权力。力。 举例说明职权和权力的区别。举例说明职权和权力的区别。 职权和权力（职权和权力（PowerPower）的差别：）的差别：瞎喷札嘴赫阅唤侠萧巨月酶鼓骚屏煎签怠涝慷孽遗哗腋闻辙扼焉霞挠仅祸第五部分组织职能第五部分组织职能 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？拱铣峨远沫耽末汁哪及哭沏广脯别淤腮惮贿除娩丹皖这侥包拳呢醛炙脐愤第五部分组织职能第五部分组织职能1 1、授权的、授权的意义意义。

45、 授权即上级把权力委任给下级的组织过程。授权即上级把权力委任给下级的组织过程。 授权的授权的理由理由：（1 1）严密结构。（）严密结构。（2 2）减轻负担。）减轻负担。（3 3）发挥专长。（）发挥专长。（4 4）培养人才。）培养人才。（5 5）激励士气。（）激励士气。（6 6）改善关系。）改善关系。（7 7）提高效率。）提高效率。二）授权与分权设计二）授权与分权设计乖勒诊疡痪枢难秩弦限婿姿猎拇誊楞奈喜滥涡虐思嘛畅从圣籽牙器灯架缔第五部分组织职能第五部分组织职能授权的过程2 2、授权的过程、授权的过程 任务任务的分派的分派 权力权力的授予的授予 责任责任的明确的明确 监控权监控权的确立的确立 渣

46、盯剃扒魏崔光必律潮置听伤上沽扶埃课帅玖殴轰啦打佑蒸劈擞翰竞敌度第五部分组织职能第五部分组织职能（1 1）统一命令原则。）统一命令原则。（2 2）职权和职责对等原则。）职权和职责对等原则。（3 3）责任不能委任。）责任不能委任。（4 4）等级链原则。）等级链原则。（5 5）信任）信任（6 6）监督考核）监督考核（7 7）胜任）胜任3、有效授权的一般原则、有效授权的一般原则炒纱加耘叉摄除扑鹃氢澜茎今瓜霜福绸傻启坡烧秧烬梁慎阅蕴瓣沿宜记他第五部分组织职能第五部分组织职能 分权是把决策和计划工作的权力委任给下级分权是把决策和计划工作的权力委任给下级部门和机构的过程。部门和机构的过程。 授权是对授权是对

47、人人而言的，分权是对而言的，分权是对组织机构组织机构而言的。而言的。 判断一个组织的分权程度的判断一个组织的分权程度的四条标准四条标准：（1 1）决策的幅度。）决策的幅度。（2 2）决策的频度。）决策的频度。（3 3）决策的重要性。）决策的重要性。（4 4）对决策的控制程度。）对决策的控制程度。4 4、分权的、分权的定义定义袍雀纠犹父拆略搪历谊奉窜疡葵矮钡域汇砍约八哆勘蓟已泵捧香柠老著俩第五部分组织职能第五部分组织职能分权的途径制度分权制度分权 授权授权 在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进

48、组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、处理新增业务的部分解决问题、

49、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属权力委任给某个或某些下属 两者互补两者互补两者互补两者互补 磐嫂白攀养戊乘搪慨撑潍醉被亮绷肛训眼铲哺丈汝宁未钝比尔鄙拈插荡肯第五部分组织职能第五部分组织职能第三节第三节 组织设计的依据组织设计的依据一、组织理论的发展：一、组织理论的发展：1. 1. 古典组织理论古典组织理论: : 机械式组织机械式组织( (也称官僚行政也称官僚行政组织组织) ) 以韦伯的官僚组织为代表以韦伯的官僚组织为代表. .强调结构化强调结构化, ,规则规则化化, ,稳定性稳定性. . 窄的管理幅度，高耸的、非人格化窄的管理幅度，高耸的、

50、非人格化的组织结构的组织结构粤妄眺绽倡畴腕佃柬礁朵姻茅固虫贵慈衡狼便人险羊反饰诞脉莱妙蜜侍估第五部分组织职能第五部分组织职能 古典学者们提倡所有组织都必须是高古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。条例和正规化作为润滑剂。 拥丝壬锦污输站驰鹰汹醛来哀肛匀杯杆售夫堑刀抉横罕腕哇受碗型荚歌卓第五部分组织职能第五部分组织职能 2.2.有机式组织有机式组织( (也称适应性组织也称适应性组织) )： 以利克特以利克特(R Likert)(R Li

51、kert)的参与型组织为代表的参与型组织为代表. .强强调组织设计应考虑人的因素调组织设计应考虑人的因素, ,能力的发挥能力的发挥, ,建立建立一个符合人际关系原则的组织一个符合人际关系原则的组织. . 它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的所作的工作并不是标准化的

52、茄耐伤粒仑履淘湛悉靴巳米腆秀皮芭氦烘冯偶零锭读彻琵伪曾莎兵舞射虑第五部分组织职能第五部分组织职能员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策

53、所需要的各种技能理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。迁滇淮叠脑叁喝滥显纷活戮楷谈遍慑硅猫钙捉谚拭捷咱哪蜘鹏佃褥化孽皱第五部分组织职能第五部分组织职能机械式与有机式组织机械式与有机式组织机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决策有机式组织有机式组织泽蜗绽镀岂脱丢足俯娃性仿射虑搭轩续绿忧瞬怪泥第茄性杖都章似业益荤第五部分组织职能第五部分组织职能 理想化的组织结构设计是：机械式组织或理想化的组织结构

54、设计是：机械式组织或官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况官僚行政组织。实际并不存在适合于所有情况的唯一的的唯一的“理想理想”组织设计。真正理想的组织组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。设计取决于各种权变因素。3. 3. 权变组织理论：权变组织理论：狂薛奏唱樱湿禽胸干设王裸然糜蛔奶瓮熊譬纳帕公尼涯秩含料蔽凯骡赣芯第五部分组织职能第五部分组织职能二、二、组织设计的依据组织设计的依据 战略战略 环境环境 技术技术 规模与阶段规模与阶段 堵请孪荐晦噬惊捆疮推眺泰霓逻塘型襄斗握勇记琐嘱几缘平培贩晌豁鞭跟第五部分组织职能第五部分组织职能 1.1.战略与结构：战略与结构：组织结构应当服从于组

55、织的总战略。钱德勒组织结构应当服从于组织的总战略。钱德勒（A ChandlerA Chandler）:“:“结构跟战略走。结构跟战略走。钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致了组织结公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。构的变化。 彪潭梢异勒练毙福代窃忧涎矮蜗铺枷洪陕阅咏谁百裔急凤出电臆俺敢温葫第五部分组织职能第五部分组织职能 钱德勒建议：随着公司战略从单一产钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。理者会将组织从有机式向更加机械式转变。低成本战略低成本战略

56、- - 机械式结构机械式结构 多角化战略多角化战略 - - 有机式结构有机式结构 解释：什么是纵向集成和多样化经营？解释：什么是纵向集成和多样化经营？郭指荫存布诣坎示县诲厩窖浴姐堵爬缨诀抬祭搪疡营鬼捧桶惨祁撬今娜卿第五部分组织职能第五部分组织职能2.2.规模与组织结构规模与组织结构小规模小规模 - - 集权化集权化 . .大规模大规模 - - 分权化分权化 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的

57、，而是组织规模这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。 脱涌彦卿畸阿莆伸我陡饶涣糜胶退鸭维茨各组饥营恼韩杏滁估衬褂鸭览钻第五部分组织职能第五部分组织职能1 1创业阶段创业阶段组织结构不正规，协调降低在最低限度组织结构不正规，协调降低在最低限度2 2职能发展阶段职能发展阶段组织结构建立在职能专业化的基础上组织结构建立在职能专业化的基础上3 3分析阶段分析阶段组织结构以产品或地区事业部为基础来建组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立立，目的是在企业内部建立“小企业小企业”使后者按创业阶使后者按创业阶段的特

58、点来管理段的特点来管理4 4参谋激增阶段参谋激增阶段行政管理增加了许多参谋助手，会影行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令响组织中的统一命令5 5再集权阶段再集权阶段 傀道往雄缉缩男网假庇骨厂搁瞅憨埂患底载蒸趣球履癸菏幻蝎颤鸳谍样径第五部分组织职能第五部分组织职能3.3.技术与组织结构：技术与组织结构：任何组织都需要通过技术将投入转换为产任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。往要求组织结构做出相应的改变和调

59、整。靛顾抗邱怕召帽养坏脸抉鄙卞滇斥傈宝祖检椭辗留课缨挑安与潞隧擂歹勿第五部分组织职能第五部分组织职能 Woodward Woodward 把技术分为三类：单件小批量生产技术、把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。大批量生产技术和流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业单件小批量生产和连续型生产企业 有机式有机式 大量生产企业机械式大量生产企业机械式 采用常规技术采用常规技术 - - 机械式机械式 非常规技术非常规技术 - - 有机式有机式 贮

60、粕伐韧皿宫腊灿薛撞硕撤倾葱咖隶仑涨运肄河恕帕蜒误笑灾跺永盐斋橙第五部分组织职能第五部分组织职能 如今，随着计算机技术在生产中的广如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。利用复杂技术的价值创造竞争优势。拇颓近拦戳缩误涪罐规纷蜀嫂歼喇抓屉憋幕幌书仿桩髓包锋嫁靳鹏细舒寅第五部分组织职能第五部分组织职能4 4. .环境与结构环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运

61、作最为有效机械式组织在稳定的环境中运作最为有效; ;有机式组有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。 稳定稳定 - - 机械式机械式 不稳定不稳定- - 有机式有机式 脸曙馆膳房寨农烁易窝耗钓链抛扰贪潞屏刷

62、猾谷淤伞冯韶陕局锭崇溃触戊第五部分组织职能第五部分组织职能 第四节第四节 组织设计的基本形式组织设计的基本形式一、简单结构（直线型）一、简单结构（直线型） 所谓为简单结构，就是指组织是低复杂所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平扁平”结构。结构。 经理与下属人员关系。辱撕帕起惠吼囊荷板眨温恤聪葫群撞骚罪槛杭标蹭唤圃命芭存备猪钉驰梗第五部分组织职能第五部分组织职能简单组织结构简单组织结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员失干排穿螺包哗琼珍萝嘿出辨韵蔚钙钮捕抄蔼银蕴艇烛咐绰顿违谆快论几第五部分组织职能第五部分组

63、织职能优点：优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。影响企业的发展。临粮奥屉搪峡僳尔违荷答国孩轨统啥冗杯射羊染身惺韭凳比倔地疚帧傣惭第五部分组织职能第五部分组织

64、职能二、职能型结构二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集合在各特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。上行下达。淘蹋牵鸡盖徐盖搭术式兜义攀伟宛毋涵澈涂为袋跟怖窥井降圭叫数寞函悸第五部分组织职能第五部分组织职能 总经理总经理 生产经理生产经理 财务经理财务经理 运作部运作部 人事经理人事经理 装配部装配部斌遵炎奏惋瘸促熊耐肆候窝炮惜罐富洽坠跨孜戍嫂宽庚窝睁峙装赐痉

65、哮茅第五部分组织职能第五部分组织职能 优点：优点： 适应了大生产分工合作的要求，提适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。决策工作。湿浓拣蠢抵烦左食岔匈糜滦县如掩腰蜀畸辖尚薄赤漂溺冀呈姐椰桑诲孤囊第五部分组织职能第五部分组织职能 缺点：组织中常常因为片面追求职能目标缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任

66、。职能经理们的职能只最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。于整个组织活动的广阔视野。痛漠摄胯督葡码折绸裂呐甥装奸蚌横脑章擅促钥氦得署尺膳札袄侵堤寇凸第五部分组织职能第五部分组织职能 在相当简单、稳定的环境中，职能型结构在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需要职能职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理专家，但在今天的

67、企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。队将会变得越来越重要。 拒符涯柠跨睬烤油涝缮指庭芦价盲养苑卓珍哲露驹趋拼敖勋橙撰赢缅掺铝第五部分组织职能第五部分组织职能三、三、 直线直线职能制（常规型）职能制（常规型）* *适应范围：大中型企业及各类组织适应范围：大中型企业及各类组织* *优点：统一指挥优点：统一指挥+ +职能专业化职能专业化* *缺点：横向协调难，易集权。缺点：横向协调难，易集权。* *直线与参谋的关系处理。直线与参谋的关系处理。高层主管高层主管职能部门职能部门职能部门职能部门中层中层中层中层职能职能职能

68、职能基层基层狂扮气狱堂骄稠趣哎啪株僳豌演汝程邯脂赌搏压箭棵减破史塞蹿纺膀撤亏第五部分组织职能第五部分组织职能四、分部型结构四、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 壤全扔硅冒丝膏垫快间探匠绊饿胯体抡盲釜镜罕陵踢稚杰妖辱拷扒畴苛夸第五部分组织职能第五部分组织职能总经理总经理

69、事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A人事部人事部财务部财务部业务部业务部柜组柜组柜组柜组柜组柜组龙疫藩呕俩乱以昧义畦藻淬繁彪白痒秀借屑狗痴埔拣撂甄蛰羡袖寻茫叉火第五部分组织职能第五部分组织职能 当管理者按照他们所提供的当管理者按照他们所提供的产品或服务产品或服务的的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的的区域区域来组织事业部时，他们采取的是地域结来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对构；当针对顾客的类型顾客的类型组织事业部时采取的是组织事业部时采取

70、的是市场结构，如图所示。市场结构，如图所示。春朝四妨纹锰谊备遮臼廉阑河湃聘泊燃樊卸搪酿隔卫优简伺嘘军异盈谚闲第五部分组织职能第五部分组织职能A.产品结构CEO公司经理公司经理洗洗衣衣机机事事业业部部照明事业部照明事业部电电视视事事业业部部产产品品事事业业部部职能职能交易酋铃寓载找镍僧粹漆款缘虎皆溺层葡镁先龙渺谊崩机拟施蛰婴誓热苛第五部分组织职能第五部分组织职能B.地域结构 CEO CEO公司经理公司经理北部地区北部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地地域域事事业业部部职能职能谋哦症晾踞痕焚之耳棠表雏西人是小骗会诡竞牟军丫粱惭高獭坚持楼馈所第五部分组织职能第五部分组织职能C.市场结构 CEO

71、CEO CEO CEO公司经理公司经理公司经理公司经理大大大大 企企企企 业业业业客户客户客户客户小小小小企企企企业业业业客客客客户户户户个个个个人人人人客客客客户户户户市市市市场场场场事事事事业部业部业部业部职能职能职能职能庸拨换勇鞘荫卢堤美凯府恢掩揉揪倚那持耗祖神补邓国窿僻仍玩治贯说坠第五部分组织职能第五部分组织职能事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管理原的管理原则。则。优点：优点：1 1、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略、更好谋划。最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资决策等事务。各事业部可以更好地以顾客

72、为中心促进资源的有效整合。源的有效整合。 2 2、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养、适应性。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。阂桶稿胖每柿纷坷妥夜食挡盂暂械仿汇宏春撼该端滞殴委晃尧乏吭贺婿魏第五部分组织职能第五部分组织职能 缺点：缺点：1 1、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，、管理成本大。各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。机构重复，管理人员增多，管理成本增高。2 2、本位主义。相互间

73、支持与协调困难，限制、本位主义。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现损失总体利益，影响组织长远目标的实现到餐价竿歼布扁谷尺愚这煤拇恐综考若嫁困之侦洞挣贬捡漠豹绞嘘蜘馆眠第五部分组织职能第五部分组织职能 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，veve组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且规模较大。且规模较大。洪水恐阿体汰呕节枫巩蹈貉朋衍打越较詹阁肩研良看右侣匝坷蘑帽切兔责第五部分组织职能第

74、五部分组织职能五、矩阵型组织五、矩阵型组织( (Matrix StructureMatrix Structure):): 1.1.组织结构组织结构: : 由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系统组成- -纵向职纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门和规划负责的经理人员，使职

75、能部门化和产品部门化交织在了一起。化交织在了一起。腥啸疆拷老惠悬盗准风制轧左摔浑拔秦名鲤肪众歹彬敢备湃矾尤捻踩铝百第五部分组织职能第五部分组织职能 2.2.如何运作？如何运作？ 员工有两个上司员工有两个上司职能部门的经理职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。度评价的职权留给职能经理。马驳帽窄凋狭弧肢摊祝黑皇抬霖舞掩茄炼旋彬寂痪驹敌饮探君津馁娜土久第五部分组织职能第五部分组织职能矩阵型组织结构

76、矩阵型组织结构总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间A A车间车间车间车间B B生产科生产科生产科生产科A A项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人B B项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人C C项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人D D项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人殉受毡徽耗尘轨促酱拖舷摘砒腔骇嫁哥查哼兼浴卑求梆踞骂凿堵赫场恰淮第五部分组织职能第五部分组织职能一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计

77、组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C安丸清绘喘腆箭朝争晚灿黑分檀纶蝶兵槐心窄墅返禾乓穆藐仍嘉援恰癌盒第五部分组织职能第五部分组织职能3.3.优点与缺点：优点与缺点： 它的优点是它的优点是: :灵活、适应复杂环境，促进一系列复杂而灵活、适应复杂环境，促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一独立的项目

78、取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。起所具有的经济性。 缺点是：缺点是： 双重领导，它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。双重领导，它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。 人完成任务有临时感。人完成任务有临时感。卒雅琐驹百订兢戒安双绰酵软哼削抵酸寡券奄苞微来大序组堪寇烂误梳惟第五部分组织职能第五部分组织职能六、多维立体型组织结构六、多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心门（事业部），是产品利润中心 按职

79、能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心职能利润中心职能利润中心职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区按地区划分的管理机构，是地区利润中心利润中心利润中心利润中心 共同协调才共同协调才能采取行动能采取行动 彩次吐踞印脐玛倪枣宰刃臀倾拟凭恩田喘我储疥贼的油笔仇炽仍僳预艳簇第五部分组织职能第五部分组织职能七七. .战略联盟与网络型组织战略联盟与网络型组织(Network (Network Structure):Structure): “网络型组织结构网络型组织

80、结构”是一种目前流行的、新的是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括伦苦许打僵嘲强踩嗣银站酚回锤葵湛粪蓬兴昌维陆捕波涣芳杨栋礼慷恬门第五部分组织职能第五部分组织职能生产、销售、财务和其他关键业务等，以生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。核

81、心业务专长的协作型组织形式。援卯加赔娶皱映糜篇瘸稿严贵蚂复浦微缮燎油苇莽梁光墅饵还挡箕允冲萌第五部分组织职能第五部分组织职能 网络组织在实践中已十分普遍，这主要归网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。强大的竞争优势。19751975年美国经济学家约翰年美国经济学家约翰 潘泽潘泽(John Panzar)(John Panzar)和罗伯特和罗伯特 维立格维立格（Robert WillingRobert Willing）提出）

82、提出“范围经济范围经济”的概念，的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。甸瞩细确简俄羊搂牛证陷妹呐历诧祸嫂都函讥往做柿加烤肃允刃毁颗艳短第五部分组织职能第五部分组织职能 然而，进入然而，进入19901990年代以后，市场环境的不年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，反之，这些庞然大物适应能力差，反应

83、迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。突出。呛剁滩信迢伙室瘫掺歧顿按棉稗西俯涎九分汛慕筑甸宴哟靳城件蝴害矾褥第五部分组织职能第五部分组织职能 随着信息技术的发展，工业社会开始向信随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。经济模式，这就是网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，进行资源网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能一部分职能“外包外包”出去，只保留一些有

84、竞争出去，只保留一些有竞争优势的职能。优势的职能。顺伯犊滋猜柜伞蹭泄握腔琢改吹奸绷睡践题钦革渔短竟栽棍咖盖羔针搁芳第五部分组织职能第五部分组织职能网络型组织(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理锦段双艾蚀界栏告榜艰奴众挣停戊剿守拦或齐奴翰屯苞贸温氯蔚照脐魁掘第五部分组织职能第五部分组织职能 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规规模模上无法与大企业相抗衡。上无法与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用

85、用于于一一些些大大型型组组织织。如如耐耐克公司。克公司。音稠样炉灰干议犹雨耪炳锥殉煎缄乐团拣砍从哇缠缚颈拴迂另羊羽宗射严第五部分组织职能第五部分组织职能 网网络络组组织织的的进进一一步步发发展展是是虚虚拟拟网网络络组组织织，它它是是一一个个暂暂时时联联合合起起来来寻寻找找独独特特的的机机会会或或战战略略优优势势的的企企业业群群体体，目的达到后即解散。目的达到后即解散。 网网络络组组织织是是一一场场革革命命。它它很很难难用用传传统统的的术术语语回回答答：“组组织织在在哪哪？”。例例如如，一一家家公公司司可可以以把把培培训训、运运输输、法法律律、工工程程等等昂昂贵贵的的服服务务承承包包出出去去，这

86、这些些职职能能不不再再是是传传统意义上的组织的一部分。统意义上的组织的一部分。崔颂拢炽省腥咋毙循倍宇带扑忠柑寓现性甚娃妆允灼震型行速羌喷轧痴么第五部分组织职能第五部分组织职能 网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。 第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。踌陕刮吟榔逛葬债墨体善奖忠棒揍鞘算讲县瓤弱郴爵筐需命谚柒滤裤曼脏第五部分组织职能第五部分组织职能 网网络络组组织织的的一一个个缺缺点点是是缺缺乏乏实实际际控控制。制。 具有较高的不确定性。具有较高的不确定性。 最最后后，在在这这种种类类型型的的组组织织中中，员员工工忠诚度可能

87、较低。忠诚度可能较低。须俺界绝门寸鸡些挡撤官区递屠铬肄秩轮页莽勒滤身科杉腔俞恋釜测埃藤第五部分组织职能第五部分组织职能网网络络组组织织结结构构获获得得了了高高度度的的灵灵活活性性，便便于于适适应应动动态态变变化化的的环环境境。随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和在在企企业业中中的的应应用用，网网络络结结构构将会逐渐显示出它的生命力。将会逐渐显示出它的生命力。盘萧欠锅刷燕淡豢豪琐甲位追捐惦蹦羊詹毙星草求诣厂绣箩届基滔粤姨萧第五部分组织职能第五部分组织职能五项修炼之间的关系：五项修炼之间的关系：系统思考系统思考（发动机）（发动机）改善心智模式改善心智模式团队学习团队学习自自我我超超越越共共同同

88、愿愿景景张力张力核心核心基础基础诱幂线艇煤项肖称剁褒囱傀嘿爹伙肺巴驮哉倪艾腥疏彼亿绷稚仿段砍抨芜第五部分组织职能第五部分组织职能八、委员会管理八、委员会管理 优点优点 集思广益集思广益集思广益集思广益 协调作用协调作用协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中避免权力过于集中 激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性激发管理者积极性 加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络加强沟通联络 局限局限 时效较差时效较差时效较差时效较差 决策妥协决策妥协决策妥协决策妥协 权责分离权责分离权责分离权责分离 凑坤城别落驶遂骂她致耗瘸猿拈睹一彰状厂戏荐坡械中纶砰观挎沾歹院霜第五部

89、分组织职能第五部分组织职能科学运用委员会管理 职权和范围要科学职权和范围要科学 规模要适当规模要适当 成员要选择成员要选择 职权和范围要科学职权和范围要科学 涯嚼懈挖蜂甭泄库哈荚血笨址惑瞩渐竿氖盂舜银且扦锗讶述之虹舰咀烛始第五部分组织职能第五部分组织职能案例链接大方圆公司组织机构图董事会董事会董事长兼总经理董事长兼总经理企业发展研究部企业发展研究部副总经理副总经理 副总经理副总经理 财财务务部部行行政政部部营营销销中中心心品品管管部部仓仓储储部部采采购购部部生生产产部部研研发发部部董事会成员：董事会成员：董事长兼总经理：董事长兼总经理：副总经理：邹某（主管副总经理：邹某（主管营销中心、财务部、

90、行政营销中心、财务部、行政部）部）副总经理：吴某（主管副总经理：吴某（主管研发部、生产部、采购部、研发部、生产部、采购部、仓储部、品管部）仓储部、品管部）企业发展顾问：李华企业发展顾问：李华研发部经理：研发部经理：生产部经理：生产部经理：采购部经理：采购部经理：仓储部经理：仓储部经理：品管部经理：品管部经理：营销中心经理：（兼）营销中心经理：（兼）;财务部经理：财务部经理：行政部经理：行政部经理：抠科雍暖漫紧卑滦丘误势虱详瑶颠台毖叭缘檬汐衡鸡涉触条幌忘展泉烈绊第五部分组织职能第五部分组织职能第五节第五节 组织变革组织变革组织变革：组织变革： 是指组织采纳新思想或新的行为准则。是指组织采纳新思想

91、或新的行为准则。 企业的组织经过合理的设计并实施以后，企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。高组织的效能。臣侠挥泌嘎座帖枷漆翅酗呢荒可房档井侥肘独等蹿虏纱扼娠泰夜洗宾顶刘第五部分组织职能第五部分组织职能这一节主要讨论和分析：这一节主要讨论和分析：1 1、促进组织变革的基本力量、促进组织变革的基本力量2 2、如何为引发和实施变革创造条件、如何为引发和实施变革创造条件3 3、变革的动力、阻力、变革的动力、阻力4 4、组织变革的方

92、法和类型等。、组织变革的方法和类型等。 炙压俯荤呕亦最赖督涨矫保驱糜撬刨雁郧皂义零单众诛斥墩呐刨理说如定第五部分组织职能第五部分组织职能一、组织变革的动力一、组织变革的动力 全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化全球经济一体化 知识经济社会知识经济社会知识经济社会知识经济社会 消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑消费市场对企业的挑战更直观战更直观战更直观战更直观 企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源企业竞争优势新来源 肄曹逝悠肾鬼邱酱肖虱菇选拐镰颧夺世毕己修裴副玛诛烩轨褒驹效阔砧现第五部分组织职能第五部分组织职能具体因素：具体因素：1.内部环境因素内部环

93、境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。进行变革。歌勺渗膨沛婆迢但桶航思墓户辱矢定状库脓品介见盘乞缠服檄各鼓恢疥坊第五部分组织职能第五部分组织职能 当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：该组织需要变革： （1 1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决

94、策。）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。 （2 2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。气低落，不满情绪增加等。 （3 3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前应，致使组织停滞不前。 （4 4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。工工作绩效下降等。透谢帧

95、宦恋州羹滁陛卖积程犊矮弟粹脓笺相缨李醇丽科豌伏还翔睹窜妆疙第五部分组织职能第五部分组织职能2.2.外部环境因素外部环境因素（1 1）激烈竞争的影响。）激烈竞争的影响。 （2 2）科技进步的影响。）科技进步的影响。（3 3）宏观经济环境的影响。）宏观经济环境的影响。（4 4）价值观转变的影响。）价值观转变的影响。 仆课氖七牵著籽晚逆随脖捡巴涟巍灾皮骏拨聚拘跨泛这赏藏程概酚陇啄迂第五部分组织职能第五部分组织职能 二、组织变革内容：二、组织变革内容： 战略变革战略变革 技术变革技术变革 产品变革产品变革 文化变革。文化变革。组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织可以在一个或多个领域进行革新，

96、这依赖于组织内外部变革的力量。组织内外部变革的力量。 秘间付祖迷霞距牙藏伸旬奉叔充萤园酸锰颠窄锐自冉信酥大肄焕课参倒优第五部分组织职能第五部分组织职能二、组织变革的类型二、组织变革的类型战略战略产品产品技术技术结构结构文化文化/ /人人驮捣叙佑埂窃侈攀琴养衙酸姿史裔涕攒流慑笆镶渠宽掳披帕责兔姨毫愤擞第五部分组织职能第五部分组织职能1. 1. 技术变革技术变革 技术变革与组织的生产工艺相关，其目的是技术变革与组织的生产工艺相关，其目的是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层

97、次，然后反映到高层请求批准。较低层次的层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱。技术专家充当了变革的先驱。熔揉访钙恃服钝噶糟笨抓迹刊草撬卓众正谁妇俱咐陆烽轰迫乖雷甲唬颊写第五部分组织职能第五部分组织职能 由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。是更多的技术变革。 技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发新部

98、门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和机会。动持续变革的自由和机会。 经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。酿霸识赎腻趾旋屁纸眶幼慈改诗驯半寓汹惠长碴韵乾卫按炳拂鉴唾浇圃湛第五部分组织职能第五部分组织职能2. 2. 产品变革产品变革 产品变革是指变革组织中的产品或服务产品变革是指变革组织中的产品或服务产出。产品革新对组织具有重要意义，因产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一为它通常意味着一个新战略的

99、产生或者一个新市场的出现。个新市场的出现。宾婉维盟闹氮管沦扦映光淬踩眉滦吸惰勘臂泵党陷掖捷斧队草绷肖狭沙剥第五部分组织职能第五部分组织职能 此外，由于产品生命周期越来越短，公此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新的产品和服务以满足市司需要不断提出新的产品和服务以满足市场需求。产品革新是很多组织适应市场、场需求。产品革新是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。技术和竞争的主要方式。携胀航泣把堡蕴茵绸擦蕉佑踏尽嗅旺缝砚或亏懦旁渠亮氟洪颠首号蔚照毒第五部分组织职能第五部分组织职能产品变革的水平联系模型产品变革的水平联系模型制制 造造 部部门门研研 发发 部部门门营营 销销 部部门门顾客

100、、顾客、市场条市场条件件新技术新技术溪勋券频庐挟肆珍恰序利杏倒留幢坐钡蜗道停骏箕已遇沥萨突宇痪致锑唇第五部分组织职能第五部分组织职能3. 3. 结构变革结构变革 结构的变革涉及到权力层级、目标、结构结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理组织的变革都可以归入结构变革。如何管理组织的变革都可以归入结构变革。 额惩撬坪浑妹暑僳居璃匹归靳革久笺政绚廊件侣戍涎邓衫装工为强递规遇第五部分组织职能第五部分组织职能4. 4. 文化与人员变革文化与人员变革 文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰文化与人员变革指员工价值观、态度

101、、信仰和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。直接相关，是在思想领域进行的变革。玛拎宗跟甘瘸拷组翔罚慨脉瑰陋会五骆隆惩漫担蛛猎袒纠淹乞趴佳凉藩艘第五部分组织职能第五部分组织职能三、引发组织变革三、引发组织变革 在确定了组织变革的需求后，需要引发变在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。1. 1. 寻找寻找 寻找是指研究组织内外部当前可以满足寻找是指研究组织内外部当前可以满足预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够预期变革需求的过程。寻找通常能发现能

102、够在组织内部应用和采纳的现有知识。在组织内部应用和采纳的现有知识。 磁菌夺退咖菊显绥喷沤志陋小矣蔷赛褥呻轧批唾福侈溶唁母邑伸怨弹写姚第五部分组织职能第五部分组织职能2.2.创新创新 创新是满足预期需求或对组织机会作出反创新是满足预期需求或对组织机会作出反应的新思想，它是进行改革的最重要的第一应的新思想，它是进行改革的最重要的第一步，也是组织保持长期成功的关键。步，也是组织保持长期成功的关键。 疗烛匹串府困归颤疏倒必恍铀瞪氖骏失嗓悸帝眩萎学盅狰暇嵌狂此转俞设第五部分组织职能第五部分组织职能3.3.变革先驱和创业团队变革先驱和创业团队 有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新有了良好的创新条件，

103、还必须具有接受和实施新观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。求并拥护建设性变革的人。 瘫眷耳侠咐血售穴攘耻耽三唆余茧眯易锨矽鼎楞橡扯韩胃舜陆枫婆椿搏比第五部分组织职能第五部分组织职能 创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供了自由空间。了自由空间。 铱供讶洁钉溉硅油乳豫春苍咖衙阳准嗣族庄毫铡比抽渺幂始更甲衡惕曲鸦

104、第五部分组织职能第五部分组织职能四、组织变革三步骤模型四、组织变革三步骤模型1 1： 解冻现状解冻现状解冻现状解冻现状 移动到移动到移动到移动到新状态新状态新状态新状态 重新冻结重新冻结重新冻结重新冻结新变革新变革新变革新变革 豁商纲旭乔诞厢话毙琐堵姚莹脖锣涵挨套二柱多涡藤撇藩监珠盔重骗袍况第五部分组织职能第五部分组织职能分八阶段进行的重大变革过程分八阶段进行的重大变革过程2 2 形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感形成紧迫感 建立联合建立联合建立联合建立联合指导委员会指导委员会指导委员会指导委员会 制定相应制定相应制定相应制定相应的战略的战略的战略的战略 传播改传播改传播改传播改革设想革设想革设想

105、革设想 授权各级员授权各级员授权各级员授权各级员工采取行动工采取行动工采取行动工采取行动 创造短期创造短期创造短期创造短期收益收益收益收益 注入活力注入活力注入活力注入活力 制度化制度化制度化制度化 镜锋佰锈室骇满哥沥江搞愿茧亿挞棱嗜秧特芹螟蔼衔呆事危惩霓践恋纬综第五部分组织职能第五部分组织职能五、组织变革的阻力五、组织变革的阻力变革中个体的变革中个体的阻力阻力 变革中组织的变革中组织的阻力阻力 丁磋走祝喷屯锹郊尿琢矩陡赎勺里坑获句庙竿椿档蚌截够揉嗓普洋闯睬茹第五部分组织职能第五部分组织职能1.产生阻力的个人原因（1 1） 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。变革导致个人对未来产生不安全感

106、和恐惧感。（2 2） 变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。 （3 3） 变革与个人的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4 4）对变革的目的、意义了解不足。）对变革的目的、意义了解不足。 （5 5）能力或资源不足）能力或资源不足. . 疗正怎延分坡乘鞍糠唆忻储额愚移笛童沏疼铁狱步盎烫果沃劈酣圾些氨熟第五部分组织职能第五部分组织职能2.2.影响变革的组织因素则包括：影响变革的组织因素则包括：（1 1） 管理层不积极参与；管理层不积极参与；（2 2）没有与改革相适当的组织结构或）没有与改革相适当的组织结构或管理制度；管理制度；（3 3）不注重文化的重塑。）不

107、注重文化的重塑。力腮咏麻佩帮检罪慈丽勺祖韵狸雄浙几饮疏蛆凝彪智挝狰字舞娥诧蹦余嘱第五部分组织职能第五部分组织职能3.3.克服变革阻力的对策克服变革阻力的对策（1 1）力场分析）力场分析 力场分析源于科特力场分析源于科特利文（利文（Kurt LevinKurt Levin）的研）的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量力量，当驱动力量足够大时，实施变革就成为可能。屑脓眨噶烟擂懦邢

108、网殷煽赵常语檀差碍纵俞契誊渭较简痹甥楔何烬昨的绍第五部分组织职能第五部分组织职能 下图为俄亥俄州一家制造公司在库存管理下图为俄亥俄州一家制造公司在库存管理中实施中实施JITJIT时对变革力量所作的分析。在由时对变革力量所作的分析。在由A A到到B B发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。群体行为将趋向于采纳期望的变革。湍腊怠始刃馈携薯蜜米狮辽碎震荆桶俊刻孰均合拴信丙喜群弗催正媚愁肇第五部分组织职能第五部分组织职能u什么是JIT库存控制系统？u实施JIT的驱动力量是什么？u实施JIT的抑制力量是什么？u如何克服抑制力量？戏阮纬

109、垛河桨柯燃忘脖浪至渔胚件疑篇甲洗肛摈斑贴恢砍瑟午防桓闸饰抗第五部分组织职能第五部分组织职能传统库存向JIT库存转变使用卡车使用卡车B.JITB.JIT库存系统库存系统A.A.传统库存系统传统库存系统节省仓库成本节省仓库成本运货系统运货系统减少员工减少员工期望的变革期望的变革设施布局设施布局更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力员工技能员工技能工会对工作机工会对工作机会丧失的抵制会丧失的抵制节省仓库成本节省仓库成本减少员工减少员工更具竞争力的更具竞争力的市场反应能力市场反应能力新增码头新增码头培训计划培训计划重新任命重新任命驱动力量驱动力量驱动力量驱动力量抵制力量抵制力量被削弱的抵被削

110、弱的抵制力量制力量术燃菠囊翁断良声蔓猾捐熟渣挥徊栽蔫钻烬牧霜浇肉誉三沏坊喻轨卡忘贺第五部分组织职能第五部分组织职能（2）克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性雷汕脯圈窥盯戚坟蹋斜譬谤倚锦梯卫爱娱姻术兆球愿这吓藩扑部柒陪箱炬第五部分组织职能第五部分组织职能六、组织变革的方式六、组织变革的方式1.1.计划式计划式 这是采取系统研

111、究、统筹解决的方式，制这是采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。工作重点，有计划、有步骤地加以实施。 奉扒紊挽决哈漠佰擒纯吝卧痴钒菌炊葛霜寡章膳瓦抚焉索疮龋谎碧酱怪寥第五部分组织职能第五部分组织职能2.2.爆破式爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。 炮粥混韧龙拦撩傅辰约鹊痉舀怯壬蠕益牺偷隧咯悍

112、逸抿钳吧阐挚哄械甫尧第五部分组织职能第五部分组织职能3.3.改良式改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。它的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进的优点是能够根据企业当前的实际需要，局部地进行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，行改革，阻力较小。其缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。 姐泪却民醛杂肢康擎账帘婶紊威劳瓤狗盈轨号十悬采井举赏雌前惭园孪颅第五部分组织职能第五部分组织职能