管理学原理第二章ppt课件

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1、第二章第二章 管理的层次管理的层次 1 战略管理 2 战术管理3 作业管理4 各层次管理的相互关系 1第二章 管理的层次第一节 战略管理一、战略的概念1、战略及其相关概念（1）战略（strategy） 在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。 本书将“战略”定义为：一一个个组组织织在在激激烈烈的的竞竞争争环环境境中中，为为谋谋求求其其生生存存和和发发展展，实实现现组组织织的的使使命命和和目目标标，而而制制定定的的带带有有长长远远性性和和全全局局性性的的关关于于组组织织的的发发展展

2、方方向向、前前进进道道路路和和行行动动方案的谋划。方案的谋划。2第二章 管理的层次（2）战略方案和战略规划（有细小区别） 战略规划战略规划（strategic planning）通常更强调以书面的形式，较准确、较规范和较详细地表述战略的内容。 战略方案战略方案可以指在制定战略的过程中，通过系统的分析和综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案（strategic alternatives）；也可以指从若干个备选方案中筛选出来的最终的战略方案（strategic decision）。一般来说，后者经进一步细化和规范化后就形成了战略规划。而战略则是一个含义比较广泛的概念。另外，组织的战略目

3、标组织的战略目标（strategic objectives）是指在确定战略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标，它是制定战略的依据。3第二章 管理的层次2、战略的类型按企业发展战略的方式，可分为： （1）扩张型战略扩张型战略 市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、收购兼并弱小企业，进行强强联合等扩张战略。 （2）防御型战略防御型战略收缩战略、剥离战略、稳定战略、申请破产战略 （3）一体化战略一体化战略：前向、后向和横向一体化 （4）多元化战略多元化战略：集中多元化、分散(混合）多元化和横向多元化。对应的还有专业化战略4第二章 管理的层次按组织战略的层次可分为：（1）公司层战略

4、。公司层战略。 对于多元化经营的组织，即拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level strategy)。这种战略寻求回答这样的问题：组织应当拥有什么样的事业组合：公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。位。（2）事业层战略。事业层战略。事业层战略(Business-level strategy)寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？争？对于拥有多种事业的组织，每一个经营单位会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服

5、务。5第二章 管理的层次（3）职能层战略。职能层战略。(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题：我们怎么支持事业层战略？我们怎么支持事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。 一个组织的战略在内容上包含了该组织管理领域的各个方面，而且各管理领域战略之间相互联系、相互协调，形成一个有机的整体。例如，一个企业的发展战略可以包含企业的经营方向战略、经营领域战略和信息系统战略等等。其中，企业的经营领域战略又可包括市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略、人力资源战略等等。这些方面相互联系，构成了完整的企业战略

6、体系企业战略体系。6第二章 管理的层次3、日益重要的企业战略规划举例：如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业其它公司进行竞争呢？阿拉莫租车公司的成功，即在不到20年的时间里，使该公司成长为一家5亿美元的公司，净利润列全行业第二。它的战略的成功在于“低价格、低成本、高营业额的经营定位，租车给那些精打细算的用户。租价低于其竞争对手的20%，不收里程费，不需要预定，效率高；把租车场所放在高营业量和租金便宜的地点。例如不放在租金是天文数字的机场大厅内，而是放在机场外的临近地点。7第二章 管理的层次阿拉莫公司的案例说明了战略的重要性：通过选择战略使公司有别于其他轿车出租企业，使阿拉莫公司能够有利可

7、图地与那些财力雄厚的大公司竞争。但是战略对一个组织的关键作用，只是在近25年中才被广泛地认识到。并且战略已经超出了企业的领域，包括政府机构、医院、教育组织在内都需要战略计划。例如，面对学院教育费用的急剧上升，政府对学生和研究资助的削减，高中毕业生的减少的形势，令许多大学的管理者重新评估学校的目标和尽力发掘能使他们生存和发展的细分市场。8第二章 管理的层次二、战略的特点1、全局性和系统性：总体性和整体利益2、长远性：对未来的较长时期（5年以上）在充分预测的基础上进行的。3、稳定性和适应性4、抗争性（抗扰性和竞争性）抵抗非智能环境的干扰和与智能环境的博弈5、风险性6、纲领性通用电器9第二章 管理的

8、层次三、战略管理的概念和过程三、战略管理的概念和过程1、什么是战略管理？战略管理战略管理（strategic management）是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。10第二章 管理的层次2、战略管理过程分析环境分析组织的资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定战略实施战略评价结果战略管理过程图确定组织当前的宗旨、目标11第二章 管理的层次步骤1：确定组织当前的宗旨、目标每个组织都有一个宗旨(mission)，它规定了组织的目的和回答了下述问题：我们到底

9、从事的什么事业？定义企业的宗旨促使管理者确定企业的产品和服务范围。比如邮政局的运输服务、多米诺比萨饼(Dominos Pizza)的宗旨应该是做比萨饼生意，而多米诺公司从事的是送货事业，公司的专长是能够在30分钟内，向成百万的家庭递送比萨饼。12第二章 管理的层次步骤2：分析环境环境分析是战略过程的关键要素。组织的环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。13第二章 管理的层次任何组织都是一个开放系统，它和外部环境之间存在着千丝万缕的联系。对于一个企业来说，外部环境将会影响它的产品类型、服务需求、市场定位和细分、供应商和分销商、企业的收购或合并等等方面的战

10、略决策。可见，外部环境的变化将影响组织未来的生存和发展，因此在制定组织的战略目标和战略规划时，必须首先认真调查和分析其外部环境，并预测它的未来变化趋势。进行外部环境分析首先要通过各种渠道搜集相关的信息。第一手资料（一次信息）；也可以收集二手资料（二次信息）。14第二章 管理的层次步骤3：发现机会和威胁分析了环境之后，管理者需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某个组织来说是机会，而对另一些组织却是威胁。1992年长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是几家大型的、管理

11、得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。15第二章 管理的层次步骤4：分析组织的资源现在把视角转向组织内部。无论多么强大的组织，都在资源和技能受到某些限制。组织的人力、现金状况、研发能力、服务质量如何？步骤5：识别优势和劣势第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确评价，从而管理者能够识别出什么是组织的与众不同的能力与众不同的能力(Distinctive compete

12、nce)，即决定组织的竞争武器的独特技能和资源。16第二章 管理的层次这里把组织或系统内部的构成要素、关联结构、运动机理、历史传统、现状条件、发展动态等等称为它的内部环境。对于一个企业来说，内部环境分析主要包含以下几方面：组织结构和各职能部门之间的关系，企业文化及其作用和影响，管理能力和水平，竞争与适应能力，人力、物力、财力和技术资源，市场营销，原材料采购，财务与会计，生产运作，研究与开发，计算机信息系统，自然条件等等情况。步骤6：重新评价组织的宗旨和目标将步骤3和步骤5合并在一起，导致对组织的机会的再评价，通常称为SWOT分析分析，它把对组织的优势(Strengths)、劣势(Weaknes

13、ses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。17第二章 管理的层次步骤7：制定战略战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循我们第四章中决策程序。特别是管理者需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合三个层次要求的战略，这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。步骤8：实施战略无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。书上把战略实施的过程分为组织、协调、控制三个部分来讲述的。在第四章将有所说明。18第二章 管理的层次步骤9：评价结果战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战

14、略的效果怎么样？需要做哪些调整？在本课程的最后将讨论控制过程。将讨论战略实施的效果和纠正偏差的方法与技术。* *课外作业和课堂讨论：课外作业和课堂讨论：将SWOT分析应用于一家你所熟悉的企业。*阅读资料：阅读资料：中外管理、管理现代化杂志19第二章 管理的层次四、公司层战略框架 公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业务组合矩阵。1、总战略、总战略（1）稳定性）稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率

15、。* *问题问题：什么时时候管理当局应当追求稳定性？回答：回答：即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。20第二章 管理的层次（2）增长战略）增长战略 追求增长对人们来说有着非常大的吸引力，人们普遍认为企业越大越好，而最大就最好。增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次。它包括一些通行的标准：如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。例如：麦当劳公司、沃尔玛公司以直接扩张的方式追求增长。21第二章 管理的层次（3）收缩战略）收缩战略(Retrenchment strategy)收缩战略减少

16、经营规模或是多元化经营的范围。（4）组合战略）组合战略(Combination strategy)组合战略是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业实行转包战略。* *问题问题：是不是所有企业一定需要实施增长战略，试举例说明企业在什么时候应选择收缩战略？22第二章 管理的层次2、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。这种方法是将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs是组织资源的漏斗。吉星问号？现金牛瘦狗市场份额预计的增长率BC

17、G矩阵23第二章 管理的层次 BCG矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。其中横轴代表市场份额；纵轴代表预计的市场增长。即高市场份额代表着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的增长率（扣除通货膨胀因素）。 现金牛现金牛（cash cows,指低增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 吉星吉星（stars,指高增长，高市场份额）。处在这个领域中产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要

18、量。24第二章 管理的层次问号问号（Question marks,指高增长，低市场份额）。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。瘦狗瘦狗（Dogs，指低增长，低市场份额）。这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有希望改进其绩效。 虽然公司业务组合矩阵提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但是作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，还存在一些明显的局限性。25第二章 管理的层次五、事业层战略框架现在我们转到事业层，讨论SBUS在每一事业领域中如何竞争的问题。指导

19、事业层SBUs管理者的最普遍的框架是适应战略和竞争战略方法。1、适应战略、适应战略 适应战略框架是在研究经营战略的过程中提出的。分为四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。并且经过论证，采用前三种战略中的任何一种都能够取得成功，只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理结构相吻合。但反应者战略常常导致失败。26第二章 管理的层次（1）防御者）防御者防御者defender战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性

20、价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。例如：麦当劳公司。27第二章 管理的层次（2）探索者）探索者探索者（prospector)战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和洞察大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。例如：联邦快运公司采用发展出它的隔夜包裹递送业务。（3）分析者）分析者分析者靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想，紧跟比它规模更小但更具有

21、创新精神的竞争对手，在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入，并且使推出的产品比竞争对手具有更优越的性能。28第二章 管理的层次关键：分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，它还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。（4）反应者（）反应者（Reactor)最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳。29第二章 管理的层次2、竞争战略（迈克尔、竞争战略（迈克尔 . 波特）波特）他的竞争战略表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的

22、战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。率水平的竞争优势。 波特一开始就承认，某些产业比其他产业具有内在的高利润率。例如，制药业，所有该产业中的竞争者，都能获得较高的边际利润。但是并不意味着处于“瘦狗”产业的企业就不能大量地赚钱，关键在于获取竞争优势。在大数产业中都可能取得成功诀窍在于找到正确的战略。30第二章 管理的层次A 进入障碍。进入障碍。像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。B 替代威胁。替代威胁。像转换成本和购买者忠诚这样一些

23、因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。C 购买者的讨价能力。购买者的讨价能力。像购买者的购买量，购买者掌握的情况，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。D 供应商的讨价能力。供应商的讨价能力。像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。E 现有竞争者之间的竞争。现有竞争者之间的竞争。像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。（1）产业分析）产业分析31第二章 管理的层次在任何产业中，都有这5种竞争力量控制着产业的竞争规则，这5种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们趋势影响到企业的产品价格水

24、平、成本结构和投资需求，管理者应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。（2）选择竞争优势）选择竞争优势按波特的观点，管理者应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力的地位。管理者应当在三种基本战略中进行选择：成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。32第二章 管理的层次A 成本领先战略（成本领先战略（cost-leadership strategy)当某个组织打算成为产业中低成本的生产者时，它实行的是成本领先战略。成功地实行这种战略，要求组织必须是成

25、本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一。此外，提供的产品或服务必须是能与竞争者同类产品相比的，或至少是顾客愿意接受的。企业怎么获得成本领先优势呢？典型的方式包括高效率的运作、规模经济、技术创新、低人工成本或优惠地取得原材料。例如：沃尔玛公司、格兰仕33第二章 管理的层次B 别具一格战略（别具一格战略（differentiation strategy)如果一个企业寻求产业中与众不同的特色，则它是在实行别具一格战略。这种战略强调高超的质量，非凡的服务，创新的设计，技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益超过追求别具一格的成本。例如：英特尔公司

26、的技术，玫琳凯公司的分销34第二章 管理的层次C 专一化战略（专一化战略（Focus strategy)前两种战略是在广泛的产业细分市场寻求竞争优势，而专一化战略则是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势。也就是说，管理者选择产业中的一个或一组细分市场，制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，目标是独占这个市场。专一化战略是否可行取决于细分市场的规模，以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。事实证明，这种战略是对小企业较有成效的战略，这是因为小企业一般不具有规模经济或是内部资源，从而难以成功地实行其他类型的战略。旅游产品、吉列刀片35第二章 管理的层次徘徊其间（徘徊其间

27、（stuck in the middle)用这个词表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获得竞争优势的组织。这样的组织发现它们难以获得长期的成功，它们之所以还能生存，往往是因为它们处于非常有利的产业中，或是竞争对手也象它们一样处于徘徊其间。36第二章 管理的层次（3）保持竞争优势）保持竞争优势不管采取三种基本战略中的任何一种战略，要获得长期的成功还必须能够保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求的变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。管理者可建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可用专利和版权减

28、少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，都是一些可供选择的策略。37第二章 管理的层次第二节第二节 战术管理战术管理一、战术和战术管理的概念一、战术和战术管理的概念战术（战术（tactics）是为了实现组织的战略性规划,针对特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门而做出的较具体、较短期的一系列决策以及与其相应的计划。所谓战术管理（所谓战术管理（tactical management）是一个组织的中层管理人员在其所负责的管理职责范围内，根据有关的高层战略的

29、要求，运用科学决策的方法制定出实现这些战略规划的较为具体的短期方案以及相应的计划，并通过组织、协调、评价和控制等一系列活动实施这些计划的过程。所以，战术是战略的具体化，同时又是作业管理的依据。38第二章 管理的层次二、战术的特点二、战术的特点1、局部性：相对于战略来说，更具体。2、敏捷性和灵活性：相对于战略来说，应对于不同的情况，及时调整战术，采取灵活多变的战术性策略来克服困难，确保战略的实现。3、服从性和指导性：战术在组织中属于中层管理的范畴，它起到了衔接战略管理和作业管理的作用。4、独创性：战略很可能是平淡无奇的，因为它的实现是在一个较长的时期内；而战术是近期即将实施的策略，尤其是在竞争性

30、组织中，战术是更直接的手段，企业必须拿出富有创新的战术，才能在竞争中技高一筹。39第二章 管理的层次三、企业战术计划体系三、企业战术计划体系见P81企业战术计划体系图某手机南京地区销售推广某新产品研发？项目管理销售部的日常管理40第二章 管理的层次第三节第三节 作业管理作业管理一、作业和作业管理的概念一、作业和作业管理的概念作业作业(operation)就是操作的意思，它和战略、战术的概念不同，已不属于管理层范畴，它属于管理的对象，即执行层。所谓作业管理就是对作业过程进行管理，它是管理层次中的最末一层，也就是说，它直接对执行层进行管理。作业管理的定义作业管理的定义是：为了实现组织的相关的战术计

31、划，针对某项管理领域所涉及的一些范围较窄的一线或基层组织单元，以及一些时间较短的日常的单项作业任务的管理问题，进行系列的作业计划和调度，作业组织和协调、以及作业控制和调节等详细的和基础性的管理活动。41第二章 管理的层次作业管理的作用：1、支持战术的实现。它将战术计划进行细化和具体化，从而有效地保证战术方案的最终实现。2、做好基础管理工作。作业管理是上层计划实现的基础条件，因此作业管理是组织管理体系中的一个不可忽视的重要部分。42第二章 管理的层次二、作业管理的特点二、作业管理的特点1、单项性和细节性2、规范性和易变性3、基础性和终端实施性4、信息量和工作量大5、有较好的结构化特性，易于定量分

32、析：运筹学(Operational Research)43第二章 管理的层次最后，各管理层次的不同特性（见P95表2.2），说明三个不同层次的区别与联系。三、企业作业计划体系三、企业作业计划体系目的使同学对企业作业管理体系有一个初步认识。见P90企业作业管理结构图44第二章 管理的层次n？1 战略管理、战术管理与作业管理的关系n战略根植于战术n战略不能依赖完美的战术n战略指导战术n战术是实现战略的途径n成功的战术可提升为战略第四节第四节 高层管理与低层管理的关高层管理与低层管理的关系系45第二章 管理的层次多层次管理的一体化结构nP100,图2.12nP102,图2.1446第二章 管理的层次