创新战略管理【强烈推荐非常经典】

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1、1“创新战略管理”高级研讨课程(InnovativeStrategyManagementWorkshop)2主题演讲案例分析小组活动角色扮演本研讨课程理念路径图（Roadmap）行业外部环境创新战略管理高绩效组织与管理者技能评估（assessment）技能意识(awareness)技能实现(attainment)技能运用(application)3学习知识掌握技能改变态度职业经理人我们的目标知识技能效率态度4破冰活动分组1.成员自我介绍成员自我介绍2.选组长。选组长。3.请请设设计计你你们们小小组组的的名名字字、口口号号和和标识。标识。4.讨讨论论此此项项活活动动的的意意义义和和运运用用于于什

2、什么么场场合合（你你今今后后会在什么地方用）。会在什么地方用）。5.时间：时间：15分钟。分钟。l把讨论结果（内容3）用标识笔（白板笔）写在活页白纸上。l名字、口号和标识要与这次培训的内容有关。l名字、口号和标识三者之间要有关联，有逻辑性。l讨论结束后，组长派代表或亲自为其它组的人做2-3分钟的演示（讨论结果）。5课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议6一、超竞争时代1.中国企业面临的战略转折点及其原因2.创造10X价值的战略手段3.核心竞争

3、力和企业DNA的重要性7、今天，许多中国企业正面临着战略转折点l迷茫的迷茫的联想联想：多元化战略带来的痛苦多元化战略带来的痛苦对核心业务销售模型的抉择对核心业务销售模型的抉择l海尔海尔重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下重整业务结构：挥军进入金融领域，欲以资本夺天下lTCL大做但未必大赚大做但未必大赚l神州数码神州数码经历风雨经历风雨问题问题：为什么在中国经济发展最为什么在中国经济发展最有希望的时候，这些高速发展有希望的时候，这些高速发展的最优秀的中国企业却开始陷的最优秀的中国企业却开始陷入迷茫？入迷茫？引例引例8面临战略转折的一些原因l中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变中国市场

4、经济的发展和整个游戏规则的改变 l市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮的进攻 l全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配 l中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化 l企业自身生命周期的演变带来的影响企业自身生命周期的演变带来的影响 在不确定的环境中，企业应该怎样在不确定的环境中，企业应该怎样应对，才能保证自己在未来的竞争应对，才能保证自己在未来的竞争中不会被淘汰？中不会被淘汰？9产品产品/服务创新服务创新核心问题核心问题、创造10X价值强调了创

5、新的重要性战略性创新战略性创新l带来一系列成功的“世所未见的产品世所未见的产品”-不论是切实的产品切实的产品或是产品形象产品形象上l高效的创新流程创新流程配以出众的产品概念，产品概念，这种成功模式可以不断复制。是什么驱动了股东价值股东价值长期保持突出的增长率？l不断发展并经常性地增强自身独有的经营举措/业务模式，用用以更加有效地服务顾客，并与客以更加有效地服务顾客，并与客户分享价值户分享价值l合理的价值取向价值取向(value proposition)，同时提供了更好的差异性和定价差异性和定价l在价值链价值链(value chain)中提供额外的改进方法，保持对竞争对手的领先优势领先优势10产

6、品盈利情况产品盈利情况客户盈利情况客户盈利情况产品盈利吗?该产品与其它产品系列相比如何?与竞争对手相比如何?企业在给该客户提供服务是盈利吗?该客户对于企业来说的终身价值如何?相对应的利润如何?还有哪些客户是企业有价值的目标?得到这些客户的成本如何?整体企业盈利情况整体企业盈利情况企业在赚钱吗?企业一直在赚钱(亏钱)吗?企业利润占整体销售的百分比是多少? 人均利润率是多少?企业利润占总投入资产的百分比如何?企业与其他企业相比如何?为什麽?企业的盈利情况可以从几个层面研究11净资产回报率净利润股东权益净利润总资产ROE总资产回报率ROA毛利销售收入毛利率ROS (毛)净利润销售收入净利润率ROS

7、(净)销售收入总资产总资产周转率比率名称比率名称公式公式衡量什么衡量什么? ?衡量资本投放的效率, 如企业在投入资金和资源后得到多少的回报?资源的分配和调整的效率,如每元的资产产生多少的回报?资本密集程度,如每元的资本带来多少的销售?每元销售可以进行固定成本和净利润分配的比率每元销售对应的利润代号代号利润率*净利润为税后净营运利润率下列的财务指标是了解企业财务情况的最好的数据,关键是学会用这些指标进行横向和纵向的比较12企业战略创新概念的案例企业战略创新概念的案例13关键之一是培养对市场和客户的有效洞察力l富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企业信息源富有洞察力的企业最显著的特点在于他们的企

8、业信息源来源途径多种多样信息结构简单，传递迅捷长时间持续主动、富于预见性、涉猎广泛的探寻信息l流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息流程设计便于尽可能地在组织内部广泛而迅捷地传递、分发信息通过书面、电子邮件及口头等方式包含原始数据和统计总结经常性的、跨越不同职能部门的、面对面的方式l用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与用加深意识、建立认同感和不断质疑原先假设的方式来辅助、加强与客户的直接沟通客户的直接沟通l它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的它们大多数都鼓励信息共享、以及跨部门信息交换、共同成长获益的理念理念l所有的流程最终使得

9、客户真正融入了企业所有的流程最终使得客户真正融入了企业 - 影响管理层的日程计划安影响管理层的日程计划安排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长排、成为管理层经常谈论的话题、并激励企业成长14将深入理解客户和市场置于发展战略的核心I-4产品研发产品研发“提供满足客提供满足客户需要的户需要的一系列产一系列产品品” 顾客顾客 定位目标定位目标客户群客户群开发测试开发测试产品概念产品概念采购或制造采购或制造产品产品将产品提将产品提供给顾客供给顾客分析购买类分析购买类型型建立客户关建立客户关系系市场宣传市场宣传“发展和处理客发展和处理客户关系，以赢户关系，以赢得其忠诚度得其忠诚度”对客户的深入对客

10、户的深入理解理解“理解什么是理解什么是他们所需要他们所需要和希望的和希望的”15另外一个关键是快速的执行和有效的风险控制能力l起源是一系列新的想法起源是一系列新的想法 - “受控的混乱受控的混乱”最广泛地探索科技的专家提供了“推动力推动力”理解市场、顾客和市场竞争的企业管理层提供了“拉动力拉动力”l为了加速决策的进程为了加速决策的进程, 并不是每样细节都要并不是每样细节都要“详细证明是可行详细证明是可行”的的主要是要了解什么是竞争所最需要的重要的是在每一个阶段都要确立一套明确的标准行动指南l通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反应的能力来降低风通过理解成因、预期潜在的问题、以及培养快速反

11、应的能力来降低风险险投资于发掘研究与实验方面的技巧上任用专家群在一套严格的审查流程中战略和执行进行检讨开发和运用解决问题的技术l一旦作出决策，通过监控运营系统一旦作出决策，通过监控运营系统, 以最有效的方法进行执行以最有效的方法进行执行对信息和行动进行管理缩短在每一个步骤上花的时间16 、核心竞争能力的定义l一种一种基于组织内部的能力基于组织内部的能力，这种能，这种能力是通过对下述技能、知识、流程力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的和技术的综合学习及运用获得的 能决定企业是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来持续的价值与竞争对手相比，具有差异性，而且较难模仿可以延伸到更

12、广阔的领域17对于核心竞争力的解释(1)l结构定位优势结构定位优势(positional advantages) (政政策保护策保护, 资源资源, 规模规模) vs. 核心竞争力核心竞争力l竞争优势竞争优势 (competitive advantages) vs. 核心竞争力核心竞争力l政策保护的环境政策保护的环境 vs. 开放的环境开放的环境l竞争优势竞争优势 (competitive advantages) vs.持续持续的竞争优势的竞争优势 (sustainable competitive advantages)18对于核心竞争力的解释(2)l“水涨船高水涨船高” vs. 核心竞争力核心

13、竞争力l“关系关系”vs. 核心竞争力核心竞争力l一时的运气一时的运气 vs. 核心竞争力核心竞争力l出色的领导人出色的领导人 vs. 核心竞争力核心竞争力19建立组织基因(DNA)对于中国企业（集团）的长远,持续稳定的发展至关重要驱动力驱动力架构架构决定权决定权信息信息l谁决定什么？l决定的过程中有多少人参加？l一个人是如何失去或者得到制定决策的权威？l每个员工都有什么样的目标、动机和职业选择？l员工取得什么样业绩才会被奖励？l如何在物质和精神上奖励员工？l如何鼓励员工？l是直接的还是暗示的？l鼓励他们干什么？l衡量员工业绩好坏的标准是什么？l如何调整行动？l如何培训员工？l预期和过程如何沟

14、通？l谁知道什么？l谁又需要知道什么？l信息如何从拥有者传递到需要者手中？l组织的层次是什么样子？l组织结构图内的线条和方框是如何连接的？l组织由几个层次组成？l每一层有多少直接报告？20对于在快速变化的环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(1)l追求成功的机会时学会容忍失败追求成功的机会时学会容忍失败硅谷通过颠覆传统的风险/回报等式，减少商业失败所带来的挫折,从而培育出创业的氛围l组建一支集能力、相容性和共同文化组建一支集能力、相容性和共同文化 (Competence, Compatibility, Culture)于一体的商业团队于一体的商业团队创建HP的BillHewlett和Davi

15、dPackard是黄金商业搭档的典范，二十年的精诚合作推动HP迅猛发展至今l在不确定环境下确立清晰的远景在不确定环境下确立清晰的远景 - 绝顶思维（绝顶思维（Summit Mentality）当IBM在计算机行业占统治地位之时，DEC向IBM发起一系列有针对性并且行之有效的攻势(PDP电脑）。微软清晰且具有感染力的远景规划造就了其今日的辉煌21对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(2)l 坚持目标的同时加以灵活的执行坚持目标的同时加以灵活的执行面对拥有低价优势的亚洲厂商，Intel转而进入当时新兴市场区隔-微处理器，大获成功。Matsushita、摩托罗拉和德州仪器随市场变化从最

16、初的业务起步，逐渐成为各自领域的领跑者。l 创新与遵守标准实施制度并行创新与遵守标准实施制度并行成立之初的康柏利用良好的标准实施制度来提高创新效率，以超过以往公司的速度迅速成长3M采用一套完整的系统来积累知识技能，利用其开发新产品并使之商业化，不断推进3M的创新进取。l 企业成长速度和自身积蓄能量的协调企业成长速度和自身积蓄能量的协调“.Com”时代的公司建立在不成熟的商业模式上进行的快速扩张最终导致破产的教训，证明需要选择适合企业发展的速度。22对于快速变化环境内经营的企业，需要权衡以下几点问题(3)l 对目标的坚定不移与谨慎行为的平衡对目标的坚定不移与谨慎行为的平衡决定何时抓住不放和何时撤

17、离是管理和风险投资中最大的挑战，决不妥协的态度对于成功是至关重要的，但有时可能慢慢耗尽企业的资源。l 发展到一定高度后需要扩大视野，纵观全局发展到一定高度后需要扩大视野，纵观全局管理者必须学会决定何时以及在多大的范围内扩展他们的业务范围，GE的“无疆界”首创精神打破思维定势，给公司带来更大的发展。l 成功的延续和长期发展成功的延续和长期发展基业常青（BuiltToLast)的发现：延续成功是困难的，新经济时代的企业更需要的是脚踏实地的建立市场领导地位以及长期发展23 中国企业在文化上所需要做的一些平衡和过渡中国企业在文化上所需要做的一些平衡和过渡 传统文化要素传统文化要素 现代企业文化要素现代

18、企业文化要素机会主义机会主义 VS. 理性分析理性分析 粗放型粗放型 VS. 精密型精密型 模仿型模仿型 VS. 创新型创新型 从上而下从上而下 VS. 全面的团队精神全面的团队精神 的伦理关系的伦理关系 以人为本的伦理关系以人为本的伦理关系 VS. 以制度为主以制度为主 至高无上至高无上 VS. 领袖只是教练领袖只是教练 的的“领袖领袖” 传统伦理传统伦理 VS. 以诚信、顾客以诚信、顾客, 股东价值股东价值 的价值观的价值观 为基础的价值观为基础的价值观24课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯

19、的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议25什么是企业战略-1l企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应分别理解以下几个要点：26什么是企业战略-21.企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。2.企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。3.为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。4.企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。27战略方向战略方向战略方向战略方向StrategicStrategicDirection

20、Direction战略形成战略形成战略形成战略形成Strategy FormulationStrategy Formulation(corporate and (corporate and business level)business level)战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制战略实施与控制Strategy ImplementationStrategy Implementationand Controland Control战略重构战略重构战略重构战略重构Strategic RestructuringStrategic Restructuring环境分析环境分析环境分析环境分析I

21、nternal and External Internal and External AnalysisAnalysis28领导能力的核心力量=战略管理能力战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）=战略管理能力什么是战略管理能力？什么是战略管理能力？29战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理30战略思考的基本观点战略的基本观点战略的基本观点含含 义义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及

22、如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页31接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指

23、导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。32企业的发展战略(一)战略环境分析战略环境分析产业现状分析国家产业政策分析开发现状分析相关产业分析产品化现状分析市场现状分析开发现状分析产品化现状分析市场现状分析市场前景分析产业现状分析竞争者状况分析加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制加工工芳单元件生产组装与包装测试与质量控制国际现状国内现状趋势分析33主要外部环境影响主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规

24、34五种力量分析模型五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势35现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析36波士顿优势矩阵波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1 S2 S337(二)企业内部环境分析开发能力装备水平加工工艺组装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长

25、能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况38绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少股东供应商顾客角行外部利益相关者内部利益管理层不同部门的员工39价值链分析价 值 链公司基础设施人力管理利润技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润支持活动基本活动40雷达分析图注：注：收益性：（1）资产报酬率；（2）所有者权益报酬率；（3）销售利税率；（4）成本费用率安全性：（5）流动比率；（6）带动比率；（7）资产负；（8）所有者权益比率；（9）利息保障倍数。流动性：（10）

26、总资产周转率；（11）应收账款周转率；（12）存货周转率。成长性：（13）销售收入增长率；（14）产值增长率。生产性：（15）人均工资；（16）人均销售收入。41各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型42(三)以战略为指导的企业发展(一)战略业务划分开发业务核心电路设计与生产业务外围电路设计与生产业务总装与包装业务市场营销与市场开拓业务业务、作为主营业务业务、作为委托加工业务业务由代理商去做(二)战略原则l集中优势兵力，各个歼灭敌人l将所有财力、人力、物力集中于主营业务上l扬长避短l只做自己擅长的业务：业务、l巧借他人之力，以四两拨千斤l业务、作为委托加工业务，业务由代理商去做，充分利用他人优势

27、l高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行43(四)企业总体战略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务、业务、作为委托加工业业务由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务、在业务、上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务、作为主营业务在业务、上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业业务、作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团44课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理

28、方面的一些建议45战略战略架构架构集团战略竞争战略 功能战略远景远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做集团集团业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、生产、研发、销售、人事、生产、采购采购46企业战略规划程序分析1.外在环境政治、经济、法规产业、竞争者市场成长、市场与地位2.内在环境长处(strength)、短处(weak)组织和环境的关系资源(人、物、财)3.机会与威胁使命1.明确回答我们处于什么行业(whatbusinessarewein)?2.及我们应该处于什么行业(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企业的客户及如

29、何满足的需求(customerneeds)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命能转换成特殊的行动计划是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业客户战略竞争战略组织战略产品开发战略各项职能战略企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划生产计划市场计划人力资源计划财务计划47企业目标体系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标48目标的层次性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力

30、目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标49企业战略选择企业战略网络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业50企业的战略层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略51企业内部战略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构52企业成长战略成长管理成长领域成长动力成长速度四个有利原则四个有利原则有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于

31、客户成长五种成长力量五种成长力量文化机会技术产品人才成长速度成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理成长管理优秀扩张要实现外延 扩张和内涵 创新联动、 协调发展能力的成长大于市场的增长53三种基本竞争战略及各自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商1.成本领先的地位无法保持l竞争对手模仿l技术变革l成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持l竞争对手效仿l歧异的基础对客户的重要性削弱2

32、.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力l结构侵蚀l需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场l市场与其它市场的差异减少l多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场54战略管理的八大原则战略管理的八大原则1.目标集聚原则2.价值效能原则3.简单原则4.重强原则5.无形资产原则6.客户价值最大化原则7.实验原则8.时间原则55（一）目标聚集原则（一）目标聚集原则l做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。l企业：要集中，不

33、要盲目多元化。l个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。l军事学的第一原则：集中兵力。56（二）焦点价值的效能原则二）焦点价值的效能原则l找准焦点，才能把力量发挥出来l企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点l个人：放弃“全面发展”l军事学的第二条原则：“出其不意”。57（三）简单原则（三）简单原则l优秀的企业都找到了简单的经营管理模式l对企业/个人都适用的一个原则：少就是多l科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论58（四）重强原则四）重强原则l每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。l军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。

34、59（五）无形资产原则（五）无形资产原则l无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等l无形资产比有形资产重要许多倍l企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去60（六）客户价值最大化原则（六）客户价值最大化原则l并并不不是是所所有有客客户户都都是是你你的的目目标标客客户户。目目标标越少，你的竞争力就越强。越少，你的竞争力就越强。l裁减客户，集中到一个目标客户群。裁减客户，集中到一个目标客户群。61（七）时间原则（七）时间原则 l我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情l实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。l做企业是马拉松，不是百米赛跑

35、62（八）实验原则（八）实验原则l做企业就是做管理实验l根据成功/失败调整行动l成功：首先意味着生存63课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议64战略思维整合主要思维方式逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维一是一，二是二结构层次程序步骤推理一分为二对立统一福兮、祸兮三思而后行打破常规注重突破整体综合闭环反馈65战略思维方式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者66战略决策新思维传统新思维不防慢一些，谨慎点速

36、度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生计划时限3-5年计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。67结构新思维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组68业务流程新思维传统新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确

37、的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理重客户管理69战略指导下的业务流程再造危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流程试点与切换组织结构实施战略70企业战略思维选择：技术服从战略高潜力技术(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止)战略性技术(迅速开发并投入应用)支持性技术(使用必要者，进行成本效益分析)关键性技术(维护/改进效能)对企业的重要程度时效长期短期低高71课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议72战略主持

38、人与管理者战略管理者与一般管理者的任务比较战略主持人管理者l描绘出公司的愿景l揭示全员深信的共同价值观、经营理念l将机会事业化l带动创新及风险评估l领导全员逐步实现企业的愿景l辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见l管理业务l实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作73管理循环计划指导组织控制协调74战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者75战略主持人和管理者计划性工作重点的差别战略主持人中级管理者低级管理者管理阶层长期短期战略操作标准单一76课程议程（Agend

39、a）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议77战略管理者的能力要素专业技能专业技能做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力概念思考力综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策78管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出

40、好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任79战略管理能力素养l先见力和影响力素养l问题解决能力素养l解决群体冲突与建立团队能力素养l积极回应变革的能力素养80先见力的影响未来未知针对未来的问题意识情报、经验分析未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测81战略管理者的问题解决力正确陈述问正确陈述问题的能力与题的能力与意愿意愿l有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止l一旦发现问题，决不拖延犹豫

41、，立即处理l一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除l决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机l当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问建立解决问题的共识题的共识l建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内创造企业内解决问题的解决问题的环境环境l训练员工具有解决职务上问题的技巧l使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验l在员工成功解决问题后，给予奖励l培养员工不怕失败的毅力解决领导者解决领导者责无旁贷的责无旁贷的问题问题l使命及战略l组织构造l人力资源管理82问题

42、解决模式1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定83变革来源来自市场的变革来自管理的变革l从市场导向转向顾客导向l由品质满意转变到让客户感动l由地区性竞争转向全球性竞争l来自不同行业的威胁l来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响l从庞大组织到精简经营l从集权到分权l从多层级的组织走向水平式的组织l从独裁作风转向参与、团队合作l从命令导向转向使用导向l从大量生产转向弹性小批量生产l从垂直整合生产转向全球的外包生产l信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理843.2.7主导变革认清变革的程序认清变革的程序改变之初，

43、大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动85企业经营变化目前的经营今后的经营战略行动l操作中心l内部资源储存l核心业务中心l开发研究l效率中心l战略中心l机动性

44、(外部资源活用)l关联多元化l基础研究l变革中心层级组织网l集权l庞大的总公司l重视生产部门l水平分业网l精简的总公司l重视R&D部门人力资源l同质的人才l集团主义l忠诚心l平等主义l宣导型的战略管理能力l异质人才l客观个人主义l维持l个性重视l变革型战略管理能力86战略主持人企业变革者寻找企业变革者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标87战略主持人的能力特

45、征l企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。l企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。l企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。l企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。l企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。l企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。88战略主持人与企业普通领导人的区别从事“做什么(才

46、是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制长于打算战略急功近利目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页89认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个

47、好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上页90成功企业成长战略的要素l企业家超凡能力的延续和提升企业家超凡能力的延

48、续和提升超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质l企业理念体系的确立和渗透企业理念体系的确立和渗透形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算l构建企业的运行体系和管理体系构建企业的运行体系和管理体系建立“时钟机制”-公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力l人力资源与企业文化人力资源与企业文化团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部

49、培养和提拔人才l企业的核心能力形成企业的核心能力形成洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源l企业的核心能力发挥企业的核心能力发挥战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新91战略主持人的时间管理事务时间安排内容战略规划及实施：目标规划实施人事外部事务其他确立并宣传公司的战略及远景目标通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度

50、的业绩目标及实施方案建立完整的管理系统提供必要的实施支持招聘、培养、提拔关键高层管理人员建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化争取优惠政策及政府支持访问客户，董事会及股民沟通事务增强公司整体形象15%20%15%25%20%5%92课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议93战略主持人的常见错误l领导人（战略管理者）自我贬值l企业发展失向l领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机l与过分强大的对手进行竞争l企业缺乏战略外构l战略管理者不懂财

51、务，不精于数字l战略管理者不懂得现金和利润的区别l企业扩张过度l产品和服务不能达到顾客的期望l缺乏培养制造干部的能力l忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高94战略主持人的自我评价1.你的机构正面临“重大的改革”吗？l你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？l要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？l高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？2.你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？l高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？l你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？l你相信改变员工的表

52、现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？l你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？3.你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？l你对企业改善员工表现的步调满意吗？l你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？l你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？l缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？l你了解管理员工和促使其改革的区别吗？l你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？95课程议程（Agenda）l超竞争时代l战略分析能力l战略规划能力l战略思维能力培养l战略主持能力l战略管理能力素养l规避战略管理者常犯的错误l给身处

53、超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议96四、四、 给身处超竞争时代的中国企业在战略给身处超竞争时代的中国企业在战略管理方面的一些建议管理方面的一些建议97三大纪律八项注意1.我是谁？2.我在哪里？3.我准备走向何方？1.集中力量集中力量2.找准焦点找准焦点3.寻求简单寻求简单4.重强避弱重强避弱5.无形资产导向无形资产导向6.目标客户导向目标客户导向7.时间原则时间原则8.实验原则实验原则98什么对企业真正有效？杨氏定律1.目标2.共同的价值观3.战略4.结构5.执行6.风险控制7.管理风格l领导l创新l收购与合并l人员99成为高绩效公司的项共同原则1.关注简单大目标2.尽快开除不合适的管理者3.不把裁员作为挽救决策失误的手段4.经常问一问：这样做有什么好处5.无法增值就是浪费，要坚决杜绝6.持续改进100提问与回答（questions.answers）欢迎提问（提出问题比解决问题更重要！）机会等于挑战！101结束谢谢大家！