房地产流程管理培训

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1、房地产流程管理培训房地产流程管理培训如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：一、流程与流程管理一、流程与流程管理二、如何设计卓越的流程管理体系二、如何设计卓越的流程管理体系三、卓越流程的六个特点三、卓越流程的六个特点四、如何实现有效的流程管理四、如何实现有效的流程管理2课程内容及主要结论课程内容及主要结论如何实现如何实现?为什么为什么?如何设计如何设计?卓越的流程卓越的流程管理体系管理体系结论结论1：管理的精细化才能实现管理的精细化才能实现产品的精细化产品的精细化,流程管理是实现流程管理是实现精细化管理的基础精细化管理的基础（WHY)结论结论3：流程管理必须

2、建流程管理必须建立配套的监控及立配套的监控及绩效驱动体系绩效驱动体系(WHAT)结论结论2：流程管理体系流程管理体系建立必须基于建立必须基于目标导向及具目标导向及具有可操作性有可操作性(HOW) 3如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：1.0流程与流程管理流程与流程管理为为什么需要流程管理什么需要流程管理什么是流程与流程管理什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的核心与隐含要素流程的要素表达（龟形图流程的要素表达（龟形图）4如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：1.0流程与流程管理流程与流程管理为为什么需要流程管

3、理什么需要流程管理什么是流程与流程管理什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的核心与隐含要素流程的要素表达（龟形图）流程的要素表达（龟形图）5如果没有规范流程管理体系我们会是如何？如果没有规范流程管理体系我们会是如何？某知名房地产公司总经理：某知名房地产公司总经理：“职责责任不清，部门相互推诿职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙同样的问题重复发生同样的问题重复发生,我不断地在

4、处理问题总也处理不完我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨员工不断抱怨客户投诉不断客户投诉不断员工的收入越来越高满意度却越来越低员工的收入越来越高满意度却越来越低集团对所有公司调查评价结果：集团对所有公司调查评价结果：两个第一两个第一:员工流失率正数第一员工流失率正数第一员工满意度倒数第一员工满意度倒数第一”为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?6如果没有规范的系统我们会是如何？如果没有规范的系统我们会是如何？东莞万科工程部一名工程主管：东莞万科工程部一名工程主管：“原先在深圳万科工作时推进流程管理我开始觉得很原先在深圳万科工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习

5、惯，我也很抵繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了触，后来慢慢习惯了”“刚到东莞万科我感觉到不适应了，因为大家做事刚到东莞万科我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全套流程效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多文件运用到东莞，感觉好很多”为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?7组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的三个方面三个方面战略与规划战略与规划组织管控体

6、系组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?) 管控模式 组织结构 权责体系通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)流程绩效集团、项目公司流程管理体系集团、项目公司流程管理体系项目决策 员工绩效123流程管理HR、绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 组织管控模式未来根据规划

7、的流程管理体系完善IT系统 48组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的 清晰的职责不一定能够实现高绩效指标清晰的职责不一定能够实现高绩效指标,需要让每个员工对需要让每个员工对下一道工序下一道工序(过程过程)负责而不是对职能负责。负责而不是对职能负责。为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?9人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否卓越的重要标志人、流程和产品是否卓越是衡量组织是否卓越的重要标志人人流程流程组织组织目标目标人力资源人力资源战略战略产品产品3P-人人(People)-流程流程(Process)-产品产品(Product)人人/流程流

8、程/产品简称产品简称3P是组织运营是组织运营的最基本的三要素的最基本的三要素为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?10人人流程流程产品产品哪个要素最重要哪个要素最重要?为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?113P-人人流程流程产品是组织运营的最基本要素产品是组织运营的最基本要素在不同的发展阶段关注重点不一样在不同的发展阶段关注重点不一样创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期规模规模/市场市场影响力影响力发展发展阶段阶段创业期：产品、人衰退期衰退期成长期：流程、人成熟期：产品、人 流程PROCESS产品PRODUCT人PEOPLE卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品运营的三要素运营的三要素3P

9、卓越的流程才能造就持续卓越的组织卓越的流程才能造就持续卓越的组织为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?12管理的精细化才能实现产品的精细化管理的精细化才能实现产品的精细化,流程是实现管流程是实现管理精细化的基础理精细化的基础创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益化管理的必由之路化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责通过流程管理才能实现：

10、有责有序有序有效有效高效高效房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性 （基于目标细化管理）管理的高效性（协同高效管理） 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?13关于管理精细化与产品精细化关于管理精细化与产品精细化为什么会是这样的产品为什么会是这样的产品?14550MM15分析分析是什么环节出了问题是什么环节出了问题?关键是什么问题关键是什么问题?(人人/流程流程)与什么流程有关与什么流程有关?流程中用什么方法可以预防流程中用什么方法可以预防?16设计流程中明确

11、的输入标准设计流程中明确的输入标准为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?某标杆企业的施某标杆企业的施工图设计指引工图设计指引(模板模板)17一个有效的领导者应该做的三件事一个有效的领导者应该做的三件事?-围绕围绕3P-选对一个产品选对一个产品-P-带好一个团队带好一个团队-P-完善一套流程完善一套流程-P为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?18有效的管理者需要最需要关注管理三要素有效的管理者需要最需要关注管理三要素人人流程体系流程体系系统系统竞争力竞争力人力资源人力资源绩效体系绩效体系人人(P）人员培养人员激励人员技能 绩效体系（绩效体系（P）有效的绩效激励驱动，持续实现组织的目标 流程

12、体系流程体系（P）确保组织有序运作，实现组织管理的一致性和持续性 管理的三要素管理的三要素3P(PeopleProcessPerformance)为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?19总结总结1:只有管理的精细化才能实现产品的精细化只有管理的精细化才能实现产品的精细化流程管理是管理精细化的基础流程管理是管理精细化的基础从无序到有序从无序到有序从隐形到显性从隐形到显性从有形到无形从有形到无形为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?20如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：1.0流程与流程管理流程与流程管理为为什么需要流程管理什么需要流程管理什么是流程与

13、流程管理什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的核心与隐含要素21什么是流程？什么是流程？一个客户提供的流程一个客户提供的流程逻辑流程与物理流程逻辑流程与物理流程需求（输入）需求（输入）-WHAT满足需求（输出）满足需求（输出）-WHAT活动活动-HOW为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?22输入输入输出输出流程的定义流程的定义一组将输入转化为输出的相互一组将输入转化为输出的相互关联关联或相互或相互作用作用的活动的活动输入输入输入输入输入输入输出输出输出输出输出输出输出输出输入输入输入输入输出输出组织的内部流程构成了一个系统的流程网络或体系为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?23

14、流程（过程）模式图流程（过程）模式图相互关联或相互作用的活动和控制方法控制方法 输入 规定要求（包括资源） 输出 要求满足（过程的结果） 监视和测量为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?24流程（过程）顺序模式流程（过程）顺序模式一个过程的输出可能是另一个过程的输入并且与整个网络或体系相互联系或影响 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?25问题思考问题思考房地产公司之间房地产公司之间60%以上流程几乎没有太大以上流程几乎没有太大差异差异,但为什么流程运营的绩效差异很大但为什么流程运营的绩效差异很大?为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?26什么是业务流程管理什么是业务流程管理?-达成和

15、改善流程绩效目标的过程达成和改善流程绩效目标的过程业务业务流程管理流程管理： 对流程进行策划、优化和再造对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、并通过实施、监控、评价和改进评价和改进,以持续达成和改善流程的以持续达成和改善流程的绩效目标绩效目标的过程的过程 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?业务业务流程优化流程优化： 对流程要素进行整合对流程要素进行整合/改进以实现流程绩效目标的提升改进以实现流程绩效目标的提升 27问题问题:几个概念几个概念 制度与程序程序与流程指引与规范规范与标准 为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?28如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管

16、理主要内容：主要内容：1.0流程与流程管理流程与流程管理为为什么需要流程管理什么需要流程管理什么是流程与流程管理什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的核心与隐含要素29流程的十二要素流程的十二要素活动输入输出资源价值接口职责风险成本时效方法顺序核心要素为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?隐含要素30如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：1.0流程与流程管理流程与流程管理为为什么需要流程管理什么需要流程管理什么是流程与流程管理什么是流程与流程管理流程的核心与隐含要素流程的核心与隐含要素流程的要素表达（龟形图）流程的要素表达（龟形图）31Turtl

17、e Diagram (龟型图)过程过程关键点关键点职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输出流程的要素描述流程的要素描述谁去做谁去做?做什么做什么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?32 流程要素描述流程要素描述processCritical Point-Activity With Who-ResponsibilityInputOutput Interface - Link & Support What Result-KPI关键的六个要素关键的六个要素33范例：流程要素描述范例：流程要素描述-投诉处理流程龟型图投诉处理流程龟型图CPKPIIOLW34如何实现房地产卓

18、越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：一、流程与流程管理一、流程与流程管理二、如何设计卓越的流程管理体系二、如何设计卓越的流程管理体系三、卓越流程的六个特点三、卓越流程的六个特点四、如何实现有效的流程管理四、如何实现有效的流程管理35如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：2.0如何设计卓越的流程管理体系如何设计卓越的流程管理体系流程及关键流程流程及关键流程的识别和分类的识别和分类流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标KPI及及流程关键点流程关键点(CP)识别识别流程的描述步骤与方法流程的描述步骤与方法流程优化分析流程优化分析36流程的识

19、别和描述流程的识别和描述-流程的流程的5种分类方法种分类方法层次-主流程主流程(一二级一二级)-子流程子流程(三级及以下三级及以下)重要性 - -关键流程关键流程 - -非关键流程非关键流程类型-业务流程业务流程-管理支持流程管理支持流程功能-组织的管理组织的管理-资源的管理资源的管理-产品实现产品实现-监视、测量和改进监视、测量和改进对象-内部流程内部流程-外部流程外部流程37房地产有哪些流程房地产有哪些流程战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理论证论证 策划策划 设计设计 采购采购 工程工程 销售销售 客服客服项目计划管理项目成本管理人力资源管理财

20、务管理管理体系建设（流程、信息化、质量等）战战略略流流程程业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程38流程的层次与流程树结构流程的层次与流程树结构流程树结构-先横切再竖切横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分第二级流程第二级流程L2.1流程L2.1.1第三第三/四级四级流程流程第一级流程第一级流程L1第二级流程第二级流程L2.2第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1流程L2.1.2行动2行动2行动2行动2行动2流程L2.1.2.1行动3行动3行动3行动3行动3活动1行

21、动4活动2活动36为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?39培训流程的横向和纵向结构细分培训流程的横向和纵向结构细分外出培训管理外出培训管理L2.1计划流程L2.1.1 L1.0人力资源管理人力资源管理内部培训管理内部培训管理 L2.2内部交流培训内部交流培训L2。3第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程计划流程计划流程行动1行动1行动1实施流程L2.1.2实施流程实施流程行动2行动2行动2效果评估流程L2.1.2.1效果评估流程效果评估流程行动3行动3行动3 行动4 培训流程培训流程计划流程计划流程实施流程实施流程评估流程评估流程理论上：培训流程可以采用理论上：培训流

22、程可以采用3个二级个二级流程或者流程或者9个三级流程来表述个三级流程来表述应该采用那种方法？应该采用那种方法？为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?40流程细分程度流程细分程度-不同的目标不同的目标采购流程可以细分为采购流程可以细分为-采购计划管理采购计划管理-采购跟踪管理采购跟踪管理-采购验收流程采购验收流程是一个流程还是分解为是一个流程还是分解为3个流程个流程?取决于取决于1)细分流程的重要程度细分流程的重要程度(以前是否出现过问题以前是否出现过问题?)2)衡量指标中细分流程是否为结果性指标衡量指标中细分流程是否为结果性指标,结果性指标是否很重要结果性指标是否很重要?3)细分流程是否能够

23、单独形成闭环细分流程是否能够单独形成闭环?如培训计划是否要独立编写一个流程如培训计划是否要独立编写一个流程?根据组织的管理现状决定流程的细分程度根据组织的管理现状决定流程的细分程度为什么要为什么要PM?什么是什么是PM?41培训流程树培训流程树培 训 需求 调 查确认培 训 策划培 训 组织效 果 评估 与 反馈培 训 实施培 训 需求更新输入调查表输入输入输入输入输出需 求 确认输出培 训 计划输出培 训 记录输出评 估 结果输出形 成 新 需求培 训 目标确定培 训 讲师选择培 训 内容确定培 训 资料准备1.人力资源管理流程2.培训流程3.培训策划流程4.培训讲师选择与评价流程为什么要为

24、什么要PM?什么是什么是PM?42识别关键流程房地产有哪些流程识别关键流程房地产有哪些流程?房地产流程全景图房地产流程全景图房地产流程清单（集团）房地产流程清单（集团）房地产流程文件清单（下属地产公司）房地产流程文件清单（下属地产公司）43说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。 房地产流程识别首先基于增值链模型（房地产流程识别首先基于增值链模型（

25、VACVAC）7 7个主要阶段个主要阶段 项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划

26、许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理44识别关键流程：基于房地产流程特点识别关键流程识别关键流程：基于房地产流程特点识别关键流程周期：运作时间长构成构成房地产流程特点房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度运作周期长：监控成本和监控难度外部接口多：协调和可控性难度外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低以人为主：标准化程度低一致性难度（包工一致性难度（包工包料包料包人）包人）并行运作多

27、：协调和计划控制难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）45房地产应该关注哪些流程？房地产应该关注哪些流程？流程特点流程特点影响因素影响因素关注点关注点关注流程关注流程QCTR运作周期长运作周期长效率效率进度管理流程进度管理流程外部接口多外部接口多相关方相关方供应商管理流程供应商管理流程选择选择评价评价监控监控以人为主以人为主技能技能知识管理流程知识管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程并行运作多并行运作多计划计划计划管理流程计划管理流程一次性一次性（风险）（风险）预防预防项目论证流程项目论证流程策

28、划流程策划流程设计流程设计流程成本管理流程成本管理流程过程质量管理流程过程质量管理流程46如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：2.0如何设计卓越的流程管理体系如何设计卓越的流程管理体系流程及关键流程流程及关键流程的识别和分类的识别和分类流程关键绩效指标（流程关键绩效指标（KPI)及关键点及关键点(CP)识别识别流程的描述步骤与方法流程的描述步骤与方法流程优化分析流程优化分析47流程的价值如何衡量？流程的价值如何衡量？流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标KPI48流程的价值与绩效衡量流程的价值与绩效衡量流程的价值：流程的价值：如何衡量增值？如何衡量增值？顾

29、客愿意付费的就是增值的顾客愿意付费的就是增值的哈默哈默价值的衡量取决于：价值的衡量取决于：客户？客户？股东？股东？员工？员工？管理层？管理层？49如何设计流程的绩效衡量指标如何设计流程的绩效衡量指标2种方法种方法流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标KPI-KeyPerformanceIndicator战略导向设计战略导向设计以组织的战略目标为导向进行流程以组织的战略目标为导向进行流程KPI的设计的设计流程目标导向设计（流程目标导向设计（AQCTR法）法）以流程的目标为导向分解设计流程的以流程的目标为导向分解设计流程的KPI流程优化改进效果最重要的判定方法是流程流程优化改进效果最重要的判定方法是

30、流程KPI指标的改进指标的改进,因因此每个关键流程应建立此每个关键流程应建立KPI衡量指标衡量指标50流程的绩效衡量流程的绩效衡量AQCTR流程的关键绩效指标流程的关键绩效指标KPI-KeyPerformanceIndicator按照按照AQCTR结构化结构化:A-AMOUNT(数量数量如完成率、达成率等如完成率、达成率等)-多多Q-QUALITY(质量质量如满意率、差错率、合格率、直通率等如满意率、差错率、合格率、直通率等)好好C-COST(成本成本如成本达成率、预算达成率如成本达成率、预算达成率)省省T-TIME(时效时效如通流效率、及时率、按时完成率如通流效率、及时率、按时完成率)快快R

31、-RISK(风险风险如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光）稳稳按照对象的结构化按照对象的结构化顾客顾客员工员工股东股东管理层管理层51战略目标导向设计战略目标导向设计 设计流程1市场调研流程2采购流程3人力资源规划流程5IT支持流程4设计流程 人力资源规划采购流程设计领先战略IT支持市场调研流程更多的新产品推出更多的新产品推出产品的差异化设计产品的差异化设计更高品质的产品更高品质的产品AQCT52战略目标的分解战略目标的分解范例范例53流程的目标设计流程的目标设计:确定流程位置及关注指标确定流程位置及关注指标利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风

32、险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾的品牌和客户

33、价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）AQCRQCQT54流程目标导向设计流程目标导向设计流程目标需要转化为可衡量的绩效指标流程目标需要转化为可衡量的绩效指标 顾客投诉处理的目标：顾客投诉处理的目标：?及时处理投诉及时处理投诉确保顾客满意确保顾客满意提升产品质量提升产

34、品质量流程目标流程目标流程绩效指标流程绩效指标如何衡量目标达成如何衡量目标达成顾客投诉处理的指标顾客投诉处理的指标：?55KPI设计范例设计范例结构结构A（数量）数量）Q（质量）质量）C（成本）成本）T（时效）时效）R（风险）风险）顾客投诉处顾客投诉处理流程理流程流程目标是流程目标是什么？什么？股东股东管理层管理层P:投诉数量投诉数量P:方案有效性方案有效性C:有效处理率有效处理率C:同类问题再同类问题再发生次数发生次数C:处理（维修）处理（维修）成本成本/赔偿额赔偿额控制控制C:及时处理及时处理率率P:回访及时回访及时率率C:诉讼诉讼C:群诉群诉C:媒体负媒体负面报导面报导顾客顾客C:处理满

35、意率处理满意率P:处理时效处理时效员工员工P:相关部门配相关部门配合度合度C:资源投入资源投入P:内部流转内部流转时效时效56流程关键点的识别流程关键点的识别(CP)CP-CriticalPoint关键点关键点什么是流程的关键点？什么是流程的关键点？下列流程中什么是最重要的活动？下列流程中什么是最重要的活动？投诉处理投诉处理现场签证流程现场签证流程设计变更流程设计变更流程招标流程招标流程如何识别流程中最重要的活动？如何识别流程中最重要的活动？流程的目的？流程的目的？57流程关键点识别流程关键点识别(CP)CP-直接影响流程关键绩效指标的活动直接影响流程关键绩效指标的活动58流程关键点的识别流程

36、关键点的识别(CP)单个流程指标单个流程指标根据指标反推识别影响根据指标反推识别影响KPI的关键活动的关键活动综合指标综合指标根据指标反推识别影响根据指标反推识别影响KPI的关键要素，根据的关键要素，根据关键要素推导关键点关键要素推导关键点59流程关键点识别流程关键点识别(CP)三步骤三步骤确定流程目标确定流程目标及时处理投诉及时处理投诉确保客户顾客满意确保客户顾客满意提升产提升产品质量品质量确定流程确定流程KPI及时处理率及时处理率顾客投诉处理满意率顾客投诉处理满意率同类问同类问题再发生几率题再发生几率识别关键点识别关键点CP处理过程跟踪、处理过程跟踪、顾客方案确认顾客方案确认案案例分析和发

37、布例分析和发布投诉的分级处理投诉的分级处理回访回访纠正预防措施纠正预防措施13260KPI设计范例设计范例结构结构A（数量）数量）Q（质量）质量）C（成本）成本）T（时效）时效）R（风险）风险）顾客投诉顾客投诉处理流程处理流程流程目标流程目标是什么？是什么？股东股东管理层管理层P:投诉数量投诉数量P:方案有效性方案有效性C:有效处理率有效处理率C:同类问题再同类问题再发生次数发生次数C:处理（维修）处理（维修）成本成本/赔偿额赔偿额控制控制C:及时处理率及时处理率P:回访及时率回访及时率C:诉讼诉讼C:群诉群诉C:媒体负面报媒体负面报导导顾客顾客C:处理满意率处理满意率P:处理时效处理时效员工

38、员工P:相关部门配相关部门配合度合度C:资源投入资源投入P:内部流转时内部流转时效效关键点关键点CP方案评审方案评审案例分析发布案例分析发布纠正预防措施纠正预防措施费用审核费用审核回访回访程度分级程度分级过程跟踪过程跟踪危机处理危机处理61确定流程关键点确定流程关键点:流程流程KPI流程要素流程要素流程流程CP设计差错率设计差错率(设计设计KPI)设计人员能力设计人员能力设计过程评审设计过程评审设计接口与跟踪设计接口与跟踪设计输入完整设计输入完整外部设计外部设计人员选择人员选择外部设计外部设计合同约定合同约定内部设计内部设计人员选择人员选择内部设计内部设计人员培训人员培训设计标准设计标准的制定

39、的制定产品建议书产品建议书评审评审设计输入设计输入评审评审 设计标准设计标准的评审的评审过程评审过程评审控制点确定控制点确定过程评审过程评审标准确定标准确定过程评审过程评审问题跟踪问题跟踪明确与项目明确与项目发展接口发展接口明确与营销明确与营销接口接口明确与工程明确与工程与成本接口与成本接口(关键要素关键要素)(关键要素关键要素)(关键点关键点CP)(关键点关键点CP)现场施工配合现场施工配合62如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：2.0如何设计卓越的流程管理体系如何设计卓越的流程管理体系流程及关键流程流程及关键流程的识别和分类的识别和分类流程关键点流程

40、关键点(CP)识别识别流程的描述步骤与方法流程的描述步骤与方法流程优化分析流程优化分析63见提供的文件范本见提供的文件范本目标成本管理流程目标成本管理流程项目论证流程项目论证流程流程文件包括哪些主要要素？流程文件包括哪些主要要素？64流程的描述步骤和方法流程的描述步骤和方法-3个问题与步骤个问题与步骤TPMS1S1 流程目标是什么流程目标是什么? ?S2S2 关键点是什么关键点是什么? ?S3S3 方法接口是什么方法接口是什么? ?TPM65第一步确定流程的目标第一步确定流程的目标S1S1 流程目标是什么流程目标是什么? ?卓越流程特点卓越流程特点1目标导向目标导向 1.1 1.1 流程价值链

41、位置流程价值链位置? ?1.21.2 关注什么指标关注什么指标? ? 1.3 1.3 如何定义指标如何定义指标? ?卓越流程特点卓越流程特点3价值链一致性价值链一致性AQCTR66第二步确定流程的关键点第二步确定流程的关键点(CP)根据指标反推识别关键活动根据指标反推识别关键活动识别影响关键要素的关键点识别影响关键要素的关键点67确定流程关键点确定流程关键点:流程流程KPI流程要素流程要素流程流程CP设计差错率设计差错率(设计设计KPI)设计人员能力设计人员能力设计过程评审设计过程评审设计接口与跟踪设计接口与跟踪设计输入完整设计输入完整外部设计外部设计人员选择人员选择外部设计外部设计合同约定合

42、同约定内部设计内部设计人员选择人员选择内部设计内部设计人员培训人员培训设计标准设计标准的制定的制定产品建议书产品建议书评审评审设计输入设计输入评审评审 设计标准设计标准的评审的评审过程评审过程评审控制点确定控制点确定过程评审过程评审标准确定标准确定过程评审过程评审问题跟踪问题跟踪明确与项目明确与项目发展接口发展接口明确与营销明确与营销接口接口明确与工程明确与工程与成本接口与成本接口(关键要素关键要素)(关键要素关键要素)(关键点关键点CP)(关键点关键点CP)现场施工配合现场施工配合68Turtle Diagram (龟型图)过程过程关键点关键点职责职责 接口接口衡量指标衡量指标输入输入输出输

43、出流程的要素描述流程的要素描述谁去做谁去做?做什么做什么?相关支持相关支持?如何衡量如何衡量?成果标志成果标志?69采用流程软件编写工具进行表述主要活动，并明确关采用流程软件编写工具进行表述主要活动，并明确关键点键点VISIO VISIO 软件流程图编写步骤软件流程图编写步骤1.1.界定目的界定目的2.2.界定输入输出界定输入输出3.3.明确明确KPIKPI4.4.识别关键点识别关键点(CP)/(CP)/接口流程接口流程5.5.链接活动链接活动6.6.标识关键点标识关键点(CP)(CP)70练习练习：编写流程图：编写流程图根据您的思考，请编写现状的流程图根据您的思考，请编写现状的流程图1）设计

44、变更流程）设计变更流程2）设计签证流程）设计签证流程3）材料验收流程）材料验收流程4）招标流程（工程供方）招标流程（工程供方）71如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：2.0如何设计卓越的流程管理体系如何设计卓越的流程管理体系流程及关键流程流程及关键流程的识别和分类的识别和分类流程关键点流程关键点(CP)识别识别流程的描述步骤与方法流程的描述步骤与方法流程优化分析流程优化分析72两个流程的比较两个流程的比较投诉处理流程投诉处理流程1投诉处理流程投诉处理流程273流程优化流程优化:四步骤完成四步骤完成S1S1 关键流程有哪些关键流程有哪些? ?S2S2 现状

45、绩效及现状绩效及优化目标如何优化目标如何? ?S3S3 优化哪些要素优化哪些要素? ?识别关键流程识别关键流程流程绩效差距分析流程绩效差距分析(标杆企业对照标杆企业对照)分析优化要素分析优化要素S4S4 优化实施效果优化实施效果? ?实施优化实施优化74工具示例：工具示例：benchmarking最佳实践最佳实践公司现状公司现状最佳实最佳实践比较践比较改进机会和潜在利益改进机会和潜在利益改进方向改进方向对标杆企业的表述对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，对应于标杆企业的最佳实践，对现状的表述对现状的表述要缩小与最佳业务实践要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改之间的差距，有哪些改进的机

46、会，改进所带来进的机会，改进所带来的潜在收益的潜在收益对标杆企业的表述对标杆企业的表述对应于标杆企业的最佳实践，对应于标杆企业的最佳实践，公司现状的表述公司现状的表述要缩小与最佳业务实践要缩小与最佳业务实践之间的差距，有哪些改之间的差距，有哪些改进的机会，改进所带来进的机会，改进所带来的潜在收益的潜在收益类别最佳实践比较最佳实践比较需大力度改进需大力度改进 有待改善有待改善符合最佳实践符合最佳实践对于现状是对于现状是否需要改进否需要改进提出框架性提出框架性评估评估改进方向改进方向组织结构调整组织结构调整 流程优化流程优化技术方案技术方案可以采用多种工具来进行绩效分析其中对标是一种可以采用多种工

47、具来进行绩效分析其中对标是一种最重要的方法最重要的方法75输出文件示例输出文件示例: :诊断报告示例诊断报告示例论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程营销营销客服客服序号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践差异分析差异分析1设计设计输入输入n设计任务书不够完善和细化，前期定设计任务书不够完善和细化，前期定位不准确位不准确,可能造成设计任务的输入不完可能造成设计任务的输入不完善而带来后期较多的变更及产品对市场善而带来后期较多的变更及产品对市场的适应性；的适应性；n在设计阶段成本没有限额指标控制及在设计阶段成本没有限额指标控制及成本情况分析，导致设计过程缺乏明确成本情况分析，导致设计

48、过程缺乏明确的经济指标控制。的经济指标控制。n有细化完善的设计任务书（有细化完善的设计任务书（例一例一）和设计）和设计成果指引（成果指引（例二例二）n营销、成本、设计三部门共同确定产品档营销、成本、设计三部门共同确定产品档次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成次和产品配置标准，同时考虑组团的产品成本组合和分配。在设计之前提出目标成本，本组合和分配。在设计之前提出目标成本，以指导设计以指导设计;n推行设计招标，择优选择设计单位推行设计招标，择优选择设计单位;n开展限额设计，有效控制造价开展限额设计，有效控制造价(（造价、三（造价、三材消耗指标等）材消耗指标等）.n对哪个专业或哪一段突破了造价指标

49、，必对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算画了算”为为“算了画算了画”。并利用同类建筑工。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。计，降低工程造价。n设计任务书精细化程度不设计任务书精细化程度不够，设计问题的事前管理不够，设计问题的事前管理不足，会增多后期方向性的设足，会增多后期方向性的设计变更；计变更；n当前普遍存在着设计不精、当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是

50、增加深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度价控制带来一定的难度；2设计设计计划计划n设计阶段没有考虑各专业的藕合，景设计阶段没有考虑各专业的藕合，景观设计和装修设计开始较晚，造成与建观设计和装修设计开始较晚，造成与建筑规划方案设计不衔接增加了设计变更筑规划方案设计不衔接增加了设计变更的可能；的可能；n材料选型定板一般在施工图之后进行，材料选型定板一般在施工图之后进行，材料选型定板没有流程，职责定位也不材料选型定板没有流程，职责定位也不清楚。清楚。n将景观的概念设计和装修方案设计前置，将景观的概

51、念设计和装修方案设计前置，在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专在方案设计阶段开始考虑景观概念设计，专业之间需要相互参照；业之间需要相互参照；n在方案设计时进行材料调研，初步设计时在方案设计时进行材料调研，初步设计时确定部品清单，施工图确定后进行材料选型确定部品清单，施工图确定后进行材料选型定板。定板。n在方案设计阶段没有考虑在方案设计阶段没有考虑景观的概念方案，造成后期景观的概念方案，造成后期景观设计与规划、建筑单体景观设计与规划、建筑单体方案不融合。方案不融合。76输出文件示例输出文件示例:诊断报告示例诊断报告示例 ( (续续) )论证论证策划策划设计设计采购采购工程工程销售销售客服客服序

52、号序号现状与问题现状与问题标杆企业实践标杆企业实践差异分析差异分析3设计设计评审评审n设计评审缺乏规范和细化的指引设计评审缺乏规范和细化的指引,对设对设计评审结果没有判断标准（幼儿园案例）；计评审结果没有判断标准（幼儿园案例）；n设计上的问题很多：比如空调机位问题，设计上的问题很多：比如空调机位问题，空调有些没有滴水管，空调外面装了百空调有些没有滴水管，空调外面装了百叶窗，造成空调自然关机；大型的热水叶窗，造成空调自然关机；大型的热水器安在哪？卫生间没有地漏，承重墙的器安在哪？卫生间没有地漏，承重墙的位置。位置。n销售部客服和物业没有参与设计评审，销售部客服和物业没有参与设计评审，不能从客户使

53、用角度对设计提出需求和不能从客户使用角度对设计提出需求和意见。意见。n有明确的有明确的设计评审要求设计评审要求和和作业指引作业指引；n7对眼睛对眼睛,设计评审由设计、工程、销设计评审由设计、工程、销售、客服等售、客服等7个专业组成评审小组进行个专业组成评审小组进行不同角度的评审。不同角度的评审。n设计评审在规范性、系统性设计评审在规范性、系统性方面存在不足，会造成设计评方面存在不足，会造成设计评审时职责不清，或专业分工不审时职责不清，或专业分工不明确，影响设计图纸质量。明确，影响设计图纸质量。4设计设计变更变更n设计变更现在是工程部主导，变更没设计变更现在是工程部主导，变更没有成本控制指标，主

54、要凭个人经验判断，有成本控制指标，主要凭个人经验判断，是事后核算是事后核算；n设计变更频繁中央美地一期设计变更频繁中央美地一期600份、签份、签证证1065份金额达两项总计约份金额达两项总计约300万；万；n设计变更中土建和安装专业之间缺少沟设计变更中土建和安装专业之间缺少沟通造成安装的管子外露（未考虑土建变通造成安装的管子外露（未考虑土建变更带来的安装变更更带来的安装变更41-43号楼隔墙由号楼隔墙由200变为变为100管子外露）；管子外露）；n设计变更按变更原因如产品优化、技设计变更按变更原因如产品优化、技术纠错、定位修正等进行分类和统计变术纠错、定位修正等进行分类和统计变更有可行性分析与

55、评审；更有可行性分析与评审；n前期策划与设计阶段有比较充分的时前期策划与设计阶段有比较充分的时间，设计变更控制在间，设计变更控制在3%以内。以内。n缺少设计变更的分类与统计，缺少设计变更的分类与统计，不能对设计变更原因进行分析不能对设计变更原因进行分析总结，以利于改进；总结，以利于改进；n设计变更主导部门是规划设设计变更主导部门是规划设计部。计部。77流程优化的第三步流程优化的第三步:分析优化要素分析优化要素78流程优化第四步流程优化第四步:实施优化改进实施优化改进如何优化流程如何优化流程优化步骤优化步骤识别关键流程识别关键流程流程绩效分析流程绩效分析要素优化要素优化优化改进优化改进S1S1

56、优化方案确定优化方案确定 S2S2 修订文件试运行修订文件试运行 S3S3 运行绩效分析运行绩效分析 79范例范例:设计变更管理流程（优化点在流程中的表达）设计变更管理流程（优化点在流程中的表达）对设计变更进行分类管对设计变更进行分类管理，根据变更类别及重理，根据变更类别及重要性采取不同路径审批要性采取不同路径审批流程流程进行变更跟踪及分进行变更跟踪及分析析,建立集团知识建立集团知识案例库案例库对设计变更的估算由顾对设计变更的估算由顾问估算师改为项目合约问估算师改为项目合约部估算师进行初步估算部估算师进行初步估算234580输出文件范例输出文件范例:流程优化报告流程优化报告-设计变更管理流程优

57、化设计变更管理流程优化流程流程目的目的规范各类设计更改方案的制定、审核、批规范各类设计更改方案的制定、审核、批准过程，确保产品质量和成本得到有效控准过程，确保产品质量和成本得到有效控制。制。流程流程范围范围适用于各部门、外部设计单位、承建单位及公司决策适用于各部门、外部设计单位、承建单位及公司决策层提出的设计变更的管理。层提出的设计变更的管理。流程流程输入输入提出的各类设计变更提出的各类设计变更流程流程输出输出设计变更通知单、工程指令设计变更通知单、工程指令流程流程优化优化点点1.整合合约、技术质检部和销售制定的变整合合约、技术质检部和销售制定的变更管理流程更管理流程2.对设计变更的审批按设计

58、变更的性质进对设计变更的审批按设计变更的性质进行分类审核批准，简化设计变更的审批行分类审核批准，简化设计变更的审批流程流程3.设计变更的成本估算由项目合约部进行设计变更的成本估算由项目合约部进行初步估算（现在为顾问估算师审核或项初步估算（现在为顾问估算师审核或项目合约部审核）目合约部审核）4.对设计变更进行汇总分析并形成案例库对设计变更进行汇总分析并形成案例库5.在完善产品设计的基础上开展产品的标在完善产品设计的基础上开展产品的标准化工作准化工作优化优化方法方法1.建立整合的设计变更流程，涵盖合约、技术质检部建立整合的设计变更流程，涵盖合约、技术质检部和销售部的相关要求和销售部的相关要求2.建

59、立重大与一般设计变更的分类标准，对重大设计建立重大与一般设计变更的分类标准，对重大设计变更经集团设计、技术部门审核，非重大技术变更变更经集团设计、技术部门审核，非重大技术变更由项目公司确定，同时通过对项目公司的成本控制由项目公司确定，同时通过对项目公司的成本控制指标对成本进行控制；指标对成本进行控制；3.将设计变更的初步成本估算由顾问估算师进行改为将设计变更的初步成本估算由顾问估算师进行改为由项目合约部造价工程师进行初步估算，以对成本由项目合约部造价工程师进行初步估算，以对成本进行有效的控制；进行有效的控制；4.明确各项目公司收集本项目的案例后报集团技术质明确各项目公司收集本项目的案例后报集团

60、技术质检部汇总建立案例库检部汇总建立案例库5.在设计变更流程文件中明确技术质检部对图纸进行在设计变更流程文件中明确技术质检部对图纸进行标准化的工作。标准化的工作。备注备注81启发：启发：n可以通过提高每个关键节点的工作质量或者明确标准要求提高流可以通过提高每个关键节点的工作质量或者明确标准要求提高流程运作的效率程运作的效率n流程优化不是仅仅是流程的简单化更不是流程的复杂化流程优化不是仅仅是流程的简单化更不是流程的复杂化82练习练习：分析和优化现状流程：分析和优化现状流程1）设计变更流程）设计变更流程2）现场签证流程）现场签证流程3）材料验收流程）材料验收流程4）招标流程）招标流程83启发启发:

61、流程绩效差异不仅是流程活动本身，更重要的流程绩效差异不仅是流程活动本身，更重要的是活动的方法造成的差异是活动的方法造成的差异n你可以方便知道标杆流程的开展过程，但这些还远远不够！你可以方便知道标杆流程的开展过程，但这些还远远不够！n更要了解这些企业在执行流程时具体的操作方法！更要了解这些企业在执行流程时具体的操作方法！n工具本身不是最重要，重要的是使用工具的方法！工具本身不是最重要，重要的是使用工具的方法！84一线公司流程优化案例分析一线公司流程优化案例分析-设计变更流程设计变更流程案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计 专业/成本工程师设计经理审批项目经理成本经理 工程总监合理性分析组织可

62、行性分析审批 提出变更需求 总经理审批 成本测算出变更图纸 变更确认组织实施 办理签证单 N结算审批审批 审批 N85案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程流程设计的原则流程设计的原则:基于目标导向基于目标导向设计变更流程的目标是什么设计变更流程的目标是什么?很多流程没有明确其目标造成为流程而流程的现象很多流程没有明确其目标造成为流程而流程的现象86案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标设计变更的目标:变更的效果达到预期的目的变更的效果达到预期的目的-用合适的成本获得最大收益用合适的成本获得最大收益-用最短的时间完成变更用最短的时间完成变更-避免变更的风险避免变更的风险,

63、保证变更的质量保证变更的质量流程的自我提升功能流程的自我提升功能:-降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更-提升顾客满意提升顾客满意87案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程优化前流程的问题优化前流程的问题:1)设计变更频繁设计变更频繁,大量签证大量签证,重复问题多重复问题多2)结算时经常找不到变更单结算时经常找不到变更单,变更单遗失变更单遗失3)变更审批时间长变更审批时间长,一般一般天时间天时间4)一些变更没有及时通知客户一些变更没有及时通知客户,造成客户误解造成客户误解88案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标设计变更的目标对应指标对应指标变更效果达成预

64、期目的变更效果达成预期目的AQCTR用合适的成本获得最大收益用合适的成本获得最大收益*用最短的时间完成变更用最短的时间完成变更(确保进度确保进度)*避免变更的风险避免变更的风险,保证变更的质量保证变更的质量*变更的有效落实变更的有效落实*降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更*提升顾客满意提升顾客满意*A:数量 Q:质量 C: 成本 T: 时效 R: 风险89案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更的目标设计变更的目标关键点关键点(CP)或方法或方法变更效果达成预期目的变更效果达成预期目的AQCTR用合适的成本获得最大收益用合适的成本获得最大收益成本控成本控制分析制分析

65、预先测算预先测算用最短的时间完成变更用最短的时间完成变更(确保确保进度进度)手段手段(IT)和要求和要求(如如24H)责权授权体系责权授权体系多路径多路径选择流程选择流程避免变更的风险避免变更的风险,保证变更的保证变更的质量质量可行性分析可行性分析签证过程要求签证过程要求(如一如一单一结单一结一月一清一月一清时时间限制间限制)重新报建重新报建变更的有效落实变更的有效落实跟踪变更的结果跟踪变更的结果降低由于前期错误造成的变更降低由于前期错误造成的变更变更分类变更分类,按照类分析按照类分析提出预防对策提出预防对策提升顾客满意提升顾客满意告知顾客告知顾客顾客满意调查顾客满意调查流程绩效管理流程绩效管

66、理KPI变更差错率变更差错率同类问题变更数量同类问题变更数量变更成变更成本控制本控制变更及时率变更及时率对进度的影响次数对进度的影响次数签证要求符合率签证要求符合率(正正确确/及时率及时率) 90案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计 专业/成本工程师设计经理审批项目经理成本经理 工程总监合理性分析组织可行性分析审批 提出变更需求 总经理审批 成本测算出变更图纸 变更确认组织实施 办理签证单 N结算审批审批 审批 NQTTCR1234591案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程设计变更流程负责部门/岗位：设计部优化点化点优化点说明实现思路输入输出

67、1.变更需求提变更需求提出出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性变更的合理性分析分析2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸 设计变更审批单3.成本测算后的成本测算后的审批流程审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.

68、2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4.组织实施组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工组织实施后工作作5.1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加

69、对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间92案例分析案例分析-设计变更流程设计变更流程(优化后优化后)案例分析示例案例分析示例设计单位项目设计 专业/成本工程师设计经理审批项目经理成本经理 工程总监变更分类分析组织可行性分析获得变更信息 总经理成本测算变更通知 变更跟踪验证 N结算审批审批 N出变更图纸 5万以下5万以上10万以上15万以上N审批审批NN知会销售/

70、项目事务 客户沟通报建流程设计变更分析 变更分析报告纠正措施流程动态成本管理流程相关影响分析 N93 设计变更表设计变更表9495如何提高效率如何提高效率?-适度授权适度授权-简化流程简化流程-降低错误降低错误-事前监控事前监控-计划性计划性-减少滞留时间减少滞留时间-输入充分输入充分(信息信息/数据数据)96如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：一、流程与流程管理一、流程与流程管理二、如何设计卓越的流程管理体系二、如何设计卓越的流程管理体系三、卓越流程的六个特点三、卓越流程的六个特点四、如何实现有效的流程管理四、如何实现有效的流程管理97什么是卓越的流程

71、什么是卓越的流程-标杆企业流程的六个特点标杆企业流程的六个特点卓越流程的卓越流程的6个特点个特点1）目标上的导向性）目标上的导向性2）结构上的系统性（层次和接口）结构上的系统性（层次和接口）3）内容上与价值链的一致性）内容上与价值链的一致性4)形式上强调了指导性形式上强调了指导性5）执行上的可操作性）执行上的可操作性6）结果上闭环与自我提升功能）结果上闭环与自我提升功能目标上导向性目标上导向性结构上结构上:系统性系统性内容上内容上:价值链一致价值链一致形式上形式上:指导性指导性结果上结果上:闭环与自我提升功能闭环与自我提升功能执行执行:操作性操作性98标杆企业流程的六个特点之一标杆企业流程的六

72、个特点之一:目标上的导向性目标上的导向性组织目标组织目标:如万科强调均好和持续如万科强调均好和持续成长的发展战略成长的发展战略目标上采用目标上采用BSC(BALANCED SCORE CARD) 衡量组织的绩效衡量组织的绩效财务视角财务视角: 客户视角客户视角: 过程视角过程视角: 学习成长视角学习成长视角: 指标类型名称用途基准指标基准指标考核净利润考核净利润衡量公司当前业绩衡量公司当前业绩集团资源回报率集团资源回报率衡量衡量:盈利能力资本结构盈利能力资本结构周周转能力转能力总资产周转率总资产周转率衡量公司周转能力衡量公司周转能力销售收入销售收入衡量公司销售能力和工作量衡量公司销售能力和工作

73、量销售利润率销售利润率衡量公司销售效率衡量公司销售效率财务视角财务视角净利润增长率净利润增长率衡量公司获利提升速度衡量公司获利提升速度土地储备周转期土地储备周转期衡量战略资源衡量战略资源-土地的获取土地的获取能力能力客户视角客户视角客户忠诚度客户忠诚度衡量客户对公司的总体满意衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度程度和忠诚度市场占有增长率市场占有增长率竞争市场中市场占有状况竞争市场中市场占有状况内部过程内部过程视角视角项目经营计划关键节点完项目经营计划关键节点完成率成率衡量项目经营计划控制能力衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度专业工作满意度衡量产品的总体质量情况衡量产品的总体质量情况学习成长

74、学习成长视角视角员工综合满意度员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其衡量员工的总体满意度及其改善改善人力投入产出人力投入产出衡量组织效能衡量组织效能骨干人员价值流失率骨干人员价值流失率衡量骨干人员的保有能力衡量骨干人员的保有能力财务与成本客户过程成长99卓越流程的特点之一卓越流程的特点之一:目标上的导向性目标上的导向性目标目标:来自于内部或外部需求来自于内部或外部需求-首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的首先考虑流程目标流程本身及流程执行后达成的目的-基于目标设计流程范围和关键点基于目标设计流程范围和关键点不同的目标界定不同的范围不同的目标界定不同的范围-以顾客为导向的设计思想以顾客

75、为导向的设计思想目的：提升客户满意目的：提升客户满意为了客户全程客户思想为了客户全程客户思想客户需求了解及反馈客户需求了解及反馈客户信息的获取客户信息的获取客户体验客户体验为了公司客户带来的改善为了公司客户带来的改善100卓越流程的六个特点之二卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性横向横向基于基于PDCA管理循环设计管理循环设计覆盖房地产价值链所有关键覆盖房地产价值链所有关键流程流程包含业务和管理流程包含业务和管理流程项目论证项目策划设计管理施工管理销售管理客户管理计划管理/人力资源管理/IT管理 覆盖价值链关键业务及管理流程P:管理策划流程管理策划流程C:监视测量流程监视测量流

76、程D:产品实现流程产品实现流程A:持续改进流程持续改进流程101卓越流程的六个特点之二卓越流程的六个特点之二:结构上的系统性结构上的系统性纵向纵向:-四级层次四级层次-下级支持上级下级支持上级-接口引用接口引用运作表格 二级流程(程序) 16-20个集团规范集团流程 三级流程(作业指引+规范) 60-80个一级流程 102卓越流程的六个特点之三卓越流程的六个特点之三:内容上与价值链的一致性内容上与价值链的一致性利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计招标管招标管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服

77、务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质

78、量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）本的控制（工程管理、成本管理流程）103卓越流程的卓越流程的六六个特点之四个特点之四：内容上强调指导性并与：内容上强调指导性并与集团的符合性集团的符合性内容上内容上:描述描述HOW标准：基于新员工对文件的指导性评价标准：基于新员工对文件的指导性评价与集团制度的融合性与集团制度的融合性符合按照集团流程、制度和规范符合按照集团流程、制度和规范细化操作要求和方法细化操作要求和方法区域公司流区域公司流程程下属

79、公司制下属公司制度度下属公司下属公司规范范采购采购战略战略集团文件集团文件下属公司文件下属公司文件采购方式规范采购方式规范战略采购作业指引战略采购作业指引战略采购规范战略采购规范采购方式指引采购方式指引直接采购规范直接采购规范直接采购作业指引直接采购作业指引直接直接方式方式招标采购规范招标采购规范招标采购作业指引招标采购作业指引招标招标集团文件集团文件104卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性卓越流程的六个特点之五：执行上的可操作性执行上的可操作性执行上的可操作性清晰的职责和接口清晰的职责和接口流程的多路径选择性流程的多路径选择性细化操作方法细化操作方法细化表格细化表格持续的改进和优化持续

80、的改进和优化 明确流程明确流程职责职责多路径多路径选择选择细化操作细化操作方法表格方法表格持续改进持续改进优化优化可操作性105卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能流程的闭环体现在：流程的闭环体现在：流程的输出满足输入的要求流程的输出满足输入的要求跟踪流程最终输出结果跟踪流程最终输出结果范例范例流程的自我提升体现在：流程的自我提升体现在：流程结果的分析要求流程结果的分析要求提出针对流程的改进措施要求提出针对流程的改进措施要求流程流程1流程改进流程改进流程改进流程改进 流程本身内部形成闭环同时又具备流程本身及流程结果的持续改进功能106

81、卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能卓越流程的六个特点之六：流程的闭环与自我提升功能分析分析1:业务流程价值链闭环业务流程价值链闭环P1P1项目论证项目论证P2P2项目策划项目策划P3P3规划设计规划设计P4P4产品实现产品实现P5 P5 营销管理营销管理P5 P5 客户管理客户管理P3P3采购管理采购管理分析分析2:价值链单元闭环价值链单元闭环107总结总结2:卓越的流程基于目标导向卓越的流程基于目标导向聚焦组织目标聚焦组织目标聚焦客户聚焦客户108流程优化流程优化:不同管理基础的企业采取的重点方法不一样不同管理基础的企业采取的重点方法不一样管理基础弱：管理基础弱：重点是流程规范

82、化重点是流程规范化规范化规范化管理基础中：管理基础中：重点是流程梳理完善重点是流程梳理完善精细化精细化管理基础好：管理基础好：重点是流程优化重点是流程优化精益化精益化创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期 手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0管理的一致性 管理的有效性管理的高效性管理无序性依据感觉 和个人经验 109流程优化的流程优化的4项基本原则项基本原则1.突出主线流程突出主线流程2.强调配合服务强调配合服务3.理清专业职责理清专业职责4.明确阶段成果明确阶段成果110如何实现房地产卓越的

83、流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：一、流程与流程管理一、流程与流程管理二、如何设计卓越的流程管理体系二、如何设计卓越的流程管理体系三、卓越流程的六个特点三、卓越流程的六个特点四、如何实现有效的流程管理四、如何实现有效的流程管理111流程管理体系建立全过程将包括六大阶段，按照流程管理体系建立全过程将包括六大阶段，按照PDCA管理循环实现管理的提升管理循环实现管理的提升项目准项目准备备1Step1.1初步方案确初步方案确定定Step1.2项目小组确项目小组确定定Step1.3项目启动项目启动管控模管控模式优化式优化2Step2.1现场管理调现场管理调研研Step2.2集团战略

84、理集团战略理解解流程体流程体系策划系策划3Step3.1公司流程结公司流程结构构Step3.2现状流程描现状流程描述述流程设流程设计优化计优化4Step4.1流程设计和流程设计和优化优化Step4.2流程优化方流程优化方案确定案确定流程培流程培训与实训与实施施5Step5.1流程知识库流程知识库建立建立Step5.2流程文件培流程文件培训训流程监流程监控与改控与改进进6Step6.1流程监控体流程监控体系建立系建立Step6.2流程审核与流程审核与评审评审Step6.3流程改进流程改进 PDC A流程管理体系策划流程管理体系策划知识转移知识转移流程运行改进流程运行改进Step3.3 优化流程识

85、优化流程识别别Step4.3流程文件编流程文件编制确认制确认Step2.3管控模式优管控模式优化建议化建议Step4.4岗位权责体岗位权责体系系Step5.3流程运行流程运行 112任何企业的在体系建立过程中都将需要重点关注流程体系任何企业的在体系建立过程中都将需要重点关注流程体系4个特性个特性适用性适用性适用于组织适用于组织基于现状管理能力基于现状管理能力基于现状专业能力基于现状专业能力基于内部的文化基于内部的文化 针对性针对性针对薄弱环节针对薄弱环节现状充分了解研究现状充分了解研究针对现状问题针对现状问题有效的改进建议有效的改进建议 可操作性可操作性能够得到执行能够得到执行详细的文件指引详

86、细的文件指引细化的操作方法细化的操作方法可操作的表格设计可操作的表格设计简单高效的流程简单高效的流程 持续性持续性以公司战略为导向以公司战略为导向标杆企业经验借鉴标杆企业经验借鉴适度超前设计适度超前设计建立绩效激励体系建立绩效激励体系建立监控保障体系建立监控保障体系 预期目标预期目标113要确保流程得到有效执行关键有五个因素要确保流程得到有效执行关键有五个因素1.组织上的保障组织上的保障2.绩效驱动绩效驱动3.定期审核监控定期审核监控4.充分培训充分培训5.持续的改进和优化持续的改进和优化部分流程采用部分流程采用IT技术可技术可以有效促进流程的执行以有效促进流程的执行流程管理流程管理的特点的特

87、点持续的改进持续的改进绩效驱动绩效驱动 定期的审核定期的审核监控监控充分培训充分培训组织结构上的组织结构上的支持和配合支持和配合114附录附录:8个关键流程的关键点说明个关键流程的关键点说明重点关注的业务流程重点关注的业务流程:-项目论证流程项目论证流程-产品定位策划流程产品定位策划流程-设计管理流程设计管理流程-采购管理流程采购管理流程-工程管理流程工程管理流程(进度进度/质量质量)-营销策划流程营销策划流程-成本管理流程成本管理流程-计划管理流程计划管理流程115项目论证流程项目论证流程关键点关键点:1)对项目可行性研究作出详细规范 项目可行性研究的11项内容(作业指引)2)各相关业务口的

88、配合和支持3)成立新项目发展小组组织完成土地获取的全过程4)制定总部的项目听证评审的细则5）投资决策成果标准项目论证程序项目论证程序116产品定位策划流程产品定位策划流程关键点关键点: :1)1)确保产品建议书的完整性确保产品建议书的完整性2)2)产品定位的评审产品定位的评审 3)3)成本估算成本估算产品定位策划产品定位策划117设计管理流程设计管理流程关键点关键点:（70以上的变更由于设计缺陷造成）以上的变更由于设计缺陷造成）1）选择合适的设计单位并细化设计合同选择合适的设计单位并细化设计合同制定各阶段标准制定各阶段标准输入标准：输入标准：方案方案施工图施工图输出成果标准输出成果标准评价标准

89、评价标准2）在设计各阶段的图纸评审在设计各阶段的图纸评审3）相关部门的专业人员评审与技术支持）相关部门的专业人员评审与技术支持4）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审）必要时邀请相关外部专家或客户参与评审5）对设计成本进行动态监控（限额设计）对设计成本进行动态监控（限额设计）6）对设计变更进行管理）对设计变更进行管理变更的执行跟踪变更的执行跟踪变更原因的分析变更原因的分析设计管理流程设计管理流程设计变更管理流程设计变更管理流程118 119120采购管理流程采购管理流程关键点关键点: :1)1)确定采购原则确定采购原则 2)2)设定采购方式和权限设定采购方式和权限3)3)设定采购成本并进行监控

90、设定采购成本并进行监控4)4)对超权限采购进行审批对超权限采购进行审批5 5）对所有采购合同执行进行评估）对所有采购合同执行进行评估6)6)采购策划采购策划7 7）采购控制）采购控制 8 8）承建商履约评估）承建商履约评估9 9）招标要点确认）招标要点确认采购管理程序采购管理程序工程工程招标采购指引招标采购指引121成本管理流程成本管理流程关键点关键点:1)实施全过程目标成本管理2) 实施动态成本及责任成本管理（范例）3）设定动态成本KPI4）对目标成本进行预警和监控5)对目标成本调整进行批准6)对成本控制进行后评估和考核成本管理流程成本管理流程122流程系统化动态成本管理流程流程系统化动态成

91、本管理流程范例范例:动态成本控制的目的包括动态成本控制的目的包括3个方面个方面,通过内容和体系方面考通过内容和体系方面考虑虑1）控制：目标成本的有效控制）控制：目标成本的有效控制2）预警：非正常及临界状态的事前预警）预警：非正常及临界状态的事前预警3）监控：动态监控过程成本的变化）监控：动态监控过程成本的变化4）反馈）反馈改进：分析原因，降低无效成本改进：分析原因，降低无效成本123体系上：有效的动态成本控制需要建立一个完整的体体系上：有效的动态成本控制需要建立一个完整的体系，至少包括四个方面系，至少包括四个方面 明确集团、地产公司及项目部成本管理权责 流程执行经验流程执行后经验分享 组织结构

92、组织结构（权责）（权责）评估和考核体系评估和考核体系动态成本控制动态成本控制KPIKPI集团 地产公司 项目部设定并监控相对及绝对动态成本KPI指标动态成本控制流程及操作方法动态成本控制流程及操作方法明确预警、监控、反馈、分析、改进的方法对动态成本的评估监控对成本控制效果的考核四个方面：四个方面：组织结构及权责划分组织结构及权责划分动态成本控制动态成本控制KPI指标设定指标设定明确动态成本控制流程及操作方法明确动态成本控制流程及操作方法对动态成本控制的效果进行评估和考对动态成本控制的效果进行评估和考核核124实现目标成本的有效控制需要建立成本管理体系实现目标成本的有效控制需要建立成本管理体系成

93、本管理体系成本管理体系图图125完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理完整的成本管理系统应该包括目标成本体系、责任成本体系、动态成本管理体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库体系和项目后评估体系，同时还应不断的完善成本信息库目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系成本责任与考核成本责任与考核体系体系后评估体系后评估体系内容上：需要与目标成本、责任成本及成本后评估体内容上：需要与目标成本、责任成本及成本后评估体系进行一体化管理系进行一体化管理126第一：需要明确地产公司及项目的成本权责划分及边第一：需要明确地产公司及项目的成本权责划分及边界

94、界地产公司成本管理部门地产公司成本管理部门项目公司项目公司/项目部项目部范例范例127第二：设定动态成本的第二：设定动态成本的KPI指标并跟踪指标的变化指标并跟踪指标的变化成本信息月报成本信息月报128第三：明确成本控制的五大流程第三：明确成本控制的五大流程1）目标成本管理流程目标成本管理流程2）设计变更及签证管理流程设计变更及签证管理流程3）责任成本管理责任成本管理4）成本后评估管理）成本后评估管理5）成本管理评估流程）成本管理评估流程129规定具体的操作方法，真正实现动态的监控规定具体的操作方法，真正实现动态的监控集团：集团：目标成本测算表目标成本测算表 目标成本控制责任书目标成本控制责任

95、书6 6项项 动态成本月评估动态成本月评估标准版本标准版本 如：如：3 3动态变更动态变更 2 2利润影响的监控与备案利润影响的监控与备案 项目定位阶段项目定位阶段实施方案阶段实施方案阶段施工图阶段施工图阶段项目成本测算表项目成本测算表1方案阶段成本控制建方案阶段成本控制建议议项目成本测算表项目成本测算表2（5日）日）施工图设计阶段成本控施工图设计阶段成本控制建议制建议项目成本测算表项目成本测算表2（15日）日）目标成本测算表（目标成本）目标成本测算表（目标成本）目标成本控制责任书目标成本控制责任书地产公司：地产公司：项目公司项目公司项目部：项目部：动态成本实施和反馈动态成本实施和反馈范例：范

96、例：动态成本信息月报动态成本信息月报动态成本实施（变更签证）动态成本实施（变更签证）130过程跟踪与监控的过程跟踪与监控的4个重点个重点n招标计划招标计划n合同分析合同分析n变更签证变更签证n技术指标技术指标范例范例131第四：定期对目标动态成本效果进行评估第四：定期对目标动态成本效果进行评估n成本后评估：对最终差异进行分析成本后评估：对最终差异进行分析范例范例n动态成本管理控制绩效评估动态成本管理控制绩效评估综合成本（目标成本、动态成本、责任成本）综合成本（目标成本、动态成本、责任成本）造价管理（设计、招标、施工、结算）造价管理（设计、招标、施工、结算）团队建设团队建设工作创新工作创新范例范

97、例132计划管理流程：计划管理流程：采用三级计划管理体系，采用自上而下方式制定采用三级计划管理体系，采用自上而下方式制定一级计划一级计划二级计划二级计划三级计划三级计划计划目标监控体系计划目标监控体系133三年经营计划重点围绕公司战略展开包括行动计划三年经营计划重点围绕公司战略展开包括行动计划主要内容：主要内容：三年经营战略三年经营战略发展策略目标（发展策略目标（BSC）行动计划行动计划范例范例134二级计划中重点是项目开发控制计划二级计划中重点是项目开发控制计划二级计划包括：二级计划包括：1）项目经营战略目标：（从产品领先、利润、质量、时间等方）项目经营战略目标：（从产品领先、利润、质量、时

98、间等方面阐述）面阐述）2）项目经营目标）项目经营目标3）项目开发控制计划（）项目开发控制计划（19个节点）个节点）范例范例网络图网络图135三级计划重点是项目开发作业计划三级计划重点是项目开发作业计划项目开发作业计划是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细项目开发作业计划是项目开发控制计划各节点工作的扩展和细化包括：化包括：1）主要可交付成果）主要可交付成果2）关键节点和工作交叉结合部，）关键节点和工作交叉结合部，3）滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。如：）滚动式依次编制前期设计及项目建造阶段作业计划。如：设计节点控制计划设计节点控制计划、招投标节点控制计划招投标节点控制计划、施施工

99、节点控制计划工节点控制计划、销售节点控制计划销售节点控制计划等。等。专项计划：专项计划：前期研究专项计划前期研究专项计划、销售开盘专项计划销售开盘专项计划、权证办理专项计划权证办理专项计划、集中入伙专项计划集中入伙专项计划项目开发总体进度计划项目开发总体进度计划136对计划目标的监控对计划目标的监控设定一级二级管理目标设定一级二级管理目标,总办进行跟踪总办进行跟踪,工程部对计划完成质工程部对计划完成质量进行评估量进行评估组织进行月度工作计划评估组织进行月度工作计划评估对计划上报和执行结果进行考核对计划上报和执行结果进行考核137工程质量管理流程工程质量管理流程工程质量管理体系按照工程质量管理体

100、系按照PDCA管理循环管理循环P 工程质量管理目标工程质量管理目标工程质量管理体系建立工程质量管理体系建立D供应商选择评估供应商选择评估设备材料质量管理设备材料质量管理过程质量检查与监控管理过程质量检查与监控管理供应商过程质量评估供应商过程质量评估项目质量验收管理项目质量验收管理C工程质量体系目标测量评估工程质量体系目标测量评估工程质量体系执行审核工程质量体系执行审核工程质量体系持续改进工程质量体系持续改进A138设定工程质量的目标包括具体的指标设定工程质量的目标包括具体的指标例例:工程质量工程质量:客户相关指标入伙一年满意率客户相关指标入伙一年满意率60%以上以上,两年两年75%以上以上总投

101、诉率总投诉率90条条/百户百户(毛坯房毛坯房)墙体开裂墙体开裂0.1条条/户户门窗投诉门窗投诉0.2/户户139工程质量管理体系工程质量管理体系供应商与招标管理实现事前事中事后全过程管理，包括：供应商与招标管理实现事前事中事后全过程管理，包括：1）资质预审（事前）资质预审（事前）及及现场考察现场考察2）过程检查评估（事中）过程检查评估（事中）3）项目履约评估（事后）项目履约评估（事后）140工程质量管理体系工程质量管理体系项目过程质量检查监控包括：项目过程质量检查监控包括：1）工程部门组织的各项目质量检查评估工程部门组织的各项目质量检查评估2）工程部门（项目部）组织的总包及分包及）工程部门（项

102、目部）组织的总包及分包及监理单位的检查监理单位的检查评估评估3）项目部内部对项目质量的抽查（对隐蔽工程及重要和关键）项目部内部对项目质量的抽查（对隐蔽工程及重要和关键工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程工序如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等要会同监理单位到施工现场进行检查）等要会同监理单位到施工现场进行检查）4）建立详细的质量检查（建立详细的质量检查（12个）指引明确检查的内容和方法个）指引明确检查的内容和方法141工程质量管理体系工程质量管理体系项目工程移交验收需要明确验收的标准项目工程移交验收需要明确验收的标准142如何实现房地产卓越的流程管理如何实现房地产卓越的流程管理主要内容：主要内容：一、为什么需要流程管理一、为什么需要流程管理二、如何设计卓越的流程管理体系二、如何设计卓越的流程管理体系三、如何实现有效的流程管理三、如何实现有效的流程管理如何建立如何建立流程管理体系流程管理体系如何确保流程得到有效执行如何确保流程得到有效执行143谢谢！谢谢！144