HPD产品研发管理引导培训

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1、1Copyright 2009. All rights reserved.HPDHPD产品研发管理产品研发管理培训教材培训教材2Copyright 2009. All rights reserved.什么是产品开发？什么是产品开发？产品开发主要将眼光放在客户的需求客户的需求上，并把这种需求与 公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品转化为产品。技术导向还是市场导向？ 产品开发的理念产品开发的理念3Copyright 2009. All rights reserved.我们的产品为什么会失败？我们的产品为什么会失败？数据来源：罗伯特. G. 库珀， 新产品开发流程管理4Copyright

2、2009. All rights reserved.企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程5Copyright 2009. All rights reserved.企业流程架构企业流程架构Interoperability概念计划开发与测试量产/制造ProductCollaboration固固定定资资产产和和资资金金资资产产智力资产智力资产IPDProductISC验证与发布市场Marketing产品技术支持交付与服务客户订单计划采购销售预测6Copyright 2009. All rights reserved.IPDIPD是什么？是什么？ IPDIn

3、tegrated Product Development（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to be

4、tter satisfy customer customer needs.needs. Software Engineering Institute 7Copyright 2009. All rights reserved.产品研发管理体系框架产品研发管理体系框架产品开发团队（产品开发团队（PDTPDT）计划计划概念概念市场细分组合分析制定市场细分策略调整 &优化业务计划管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划调整调整/ /优化业优化业务计划务计划管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会产

5、品组合管理团队（产品组合管理团队（IPMTIPMT）开发开发 验证验证 发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合候选项目候选项目市场管理市场管理 满意的顾客满意的顾客产品开发团队（产品开发团队（PDTPDT）DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD流程关键要素： 跨部门团队决策 执行 PDT 结构化流程 一流的子流程项目管理阶段决策技术评审系统工程CBB 重用文档管理质量控制采购管理软硬件设计技术管理管道管理 考评平衡记分卡（Balanced Scoreca

6、rd ） 工具共用工具 业务，技术关键要素：决策 执行 6个阶段项目管理阶段决策技术评审系统工程文档管理质量控制采购管理软硬件设计技术管理管道管理平衡记分卡（共用工具4个决策评审点IPMT8Copyright 2009. All rights reserved.IPDIPD的核心思想的核心思想q 新产品开发是一项投资决策q 基于市场的创新（MBI: Market-base Innovation）q 跨部门、跨系统的协同q 结构化的并行开发流程q 基于平台的异步开发和重用模式q 资源平台（能力中心）建设9Copyright 2009. All rights reserved.产品研发管理的要素产

7、品研发管理的要素10Copyright 2009. All rights reserved.市场需求分析（市场需求分析（$APPEALS$APPEALS）运用运用$APPEALS方法，识别客户的欲望、需要和需求方法，识别客户的欲望、需要和需求11Copyright 2009. All rights reserved.定义市场需求：定义市场需求：$APPEALS$价格L生命周期成本A可获得性S社会接受程度P包装P性能E易用性A保证E易用性易用性安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等.感觉的比较感觉的比较$价格价格技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等.价格比较价格比较P性能性能速度功能规格容

8、量精确度多功能性等.规格比较规格比较P包装包装视觉评估视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等.A可获得性可获得性行销销售分配渠道交货期广告订购等.购买过程购买过程L生命周期成本生命周期成本寿命正常运行/停工时间磨损服务备件能源操作成本等.真实成本比较真实成本比较S社会接受程度社会接受程度顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等.其他方面的影响其他方面的影响A保证保证顾虑和响应顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等.12Copyright 2009. All rights reserved.最佳开发模式并行工程（产品并行）最佳开发模式并行工程（产品并行）通过使用公共基础模

9、块(CBB)，并采用各层间的异步开发 可以缩短产品上市时间TTM，降低产品综合成本异步开发异步开发13Copyright 2009. All rights reserved.公共基础模块(CBB)是在不牺牲差异的情况下优先公用和重用。公共基础模块公共基础模块CBB最佳开发模式并行工程（产品并行）最佳开发模式并行工程（产品并行）14Copyright 2009. All rights reserved.并行开发模型并行开发模型最佳开发模式并行工程（流程并行）最佳开发模式并行工程（流程并行）15Copyright 2009. All rights reserved.整个产品开发流程中，有六个技术评

10、审点（TR:Technical Review），四个业务决策评审点(DR:Decision Review)，一个发布点，一个量产点。产品开发流程产品开发流程16Copyright 2009. All rights reserved.产品规划概念计划开发与测试验证与发布生命周期管理产品规划流程项目任务书MRS市场需求管理流程Charter软件模块硬件模块结构工艺专用芯片工业设计软件开发与测试硬件开发与测试结构开发工艺开发专用芯片开发与测试工业设计与开发试产验证. .认证与标杆测试. .Beta测试发布准备. .验收测试原型机集成与系统测试中试验证测试项目管理（PM）产品需求管理（PRM）产品配置

11、管理（PCM）产品度量（PMA）产品质量保证（PQA）系统分析与设计产品需求分析产品总体设计业务决策（DR）、技术评审（TR）结构化的产品开发流程体系结构化的产品开发流程体系17Copyright 2009. All rights reserved.结构化的产品开发流程体系结构化的产品开发流程体系18Copyright 2009. All rights reserved.软件项目开发子流程软件项目开发子流程19Copyright 2009. All rights reserved.市场需求管理流程市场需求管理流程20Copyright 2009. All rights reserved.l总框

12、图总框图l4 4个阶段个阶段 概念阶段 计划阶段 开发与测试阶段 验证与发布阶段 l流程流程/ /规程规程 软件开发流程硬件开发流程结构开发流程 项目管理规程质量保证规程度量规程配置管理规程端到端需求管理流程HPDHPD流程层次结构流程层次结构21Copyright 2009. All rights reserved.生命周期管理阶段生命周期管理阶段HPDHPD阶段阶段接受项目任务书接受项目任务书概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段开发与测试阶段开发与测试阶段验证与发布阶段验证与发布阶段 CDRCDR PDRPDR ADRADR LDRLDR TR1TR1TR3TR3TR4ATR4ATR6TR6T

13、R4TR4TR5TR5整个产品开发流程中，有五个阶段，四个决策评审点（DR：Decision Review），七个技术评审点（TR：Technical Review)。HPDHPD流程流程 TR2TR222Copyright 2009. All rights reserved.产品开发任务书的作用产品开发任务书的作用: :1 1、正式启动项目、正式启动项目2 2、指导产品、指导产品PDTPDT初步市场情况的总结和产品定位初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标对项目提出高层要求和主要指标3 3、任命产品、任命产品PDTPDT成员成员产品开发任务书（产品产品开发任务书（产品Cha

14、rterCharter）23Copyright 2009. All rights reserved.目标对市场进行评估，分析市场机会的总体吸引力，以确定是否符合公司的产品路标及战略思想。关键活动n确定产品需求规格n进行技术评审1（TR1）n制定初步的业务计划n制定产品开发计划 n概念决策评审（CDR）交付件产品需求规格初步的业务计划产品开发计划 供应商&物料选择计划概念阶段概念阶段24Copyright 2009. All rights reserved.概念阶段概念阶段25Copyright 2009. All rights reserved.产品需求品需求规格：格： 1.简介 2.2.总体

15、描述体描述 系统概述 系统上下文（静态框图） 系统状态和模式 假设和依赖关系 3.3.操作操作场景景 4.4.具体需求具体需求 功能需求 整体性能需求 外部接口需求 设计约束 专项需求（可靠性、环境需求、电磁兼容性、防护需求、安规、可用性、 可维护性、易用性、可扩展性、可制造性、包装需求、国际化需求等） 5.5.验证概念阶段概念阶段26Copyright 2009. All rights reserved.产品品业务计划：划： 1.1.市市场可行性分析可行性分析 目标市场和产品战略 市场策略、容量、发展分析 市场资源准备及培训 市场年度目标、销售、要货计划 试生产市场需求 产品版本计划和市场需

16、求的对应关系 2.2.技技术可行性分析可行性分析 国内外同类产品技术现状及发展趋势 技术定位 及路线分析 特殊实验方法、设备、关键器件和关键技术人员等 技术实现途径 产品介绍 产品总体设计可行性分析 各模块概要设计可行性分析概念阶段概念阶段27Copyright 2009. All rights reserved.产品业务计划：产品业务计划： 3. 3. 知识产权可行性分析知识产权可行性分析 技术秘密 专利与科技情报 商标和软件版权 4. 4. 经济可行性分析经济可行性分析 产品投入 财务评价 产品定价 收益分析 风险分析概念阶段概念阶段28Copyright 2009. All rights

17、 reserved.产品开品开发计划：划： 1. 项目概况 2. 组织结构 3. 过程定义 4. 项目依赖关系分析 5. 项目计划（里程碑计划，详细计划，可参见WBS进度计划表） 6. 资料开发计划 7. 人力资源和技能需求 8. 外包任务计划 9. 质量计划 10. 项目沟通计划 11. 项目的重用计划 12. 风险计划 13. 培训计划概念阶段概念阶段29Copyright 2009. All rights reserved.目标对产品需求进行分解分配，进行产品总体方案设计，进一步优化产品业务计划、细化产品开发计划，确保风险可以被合理地管理，并形成开发基线。 关键活动n组织进行产品总体设计

18、n进行技术评审2（TR2)n各模块概要设计n进行技术评审3（TR3)n优化产品业务计划n细化产品开发计划n进行计划决策评审（PDR)交付件产品总体设计各模块概要设计产品业务计划产品开发计划 产品测试与验证计划工艺/装备总体设计物料提前采购计划受控销售策略计划阶段计划阶段30Copyright 2009. All rights reserved.计划阶段计划阶段31Copyright 2009. All rights reserved.产品品总体体设计： 1.范围 2.概述 产品业务简述 组网与设备独立性 3.系统总体设计 功能、性能 基本设计思想 系统配置 系统升级与扩充性设计 4.软件总体概

19、述 （设计思想、配置、开发平台） 5.硬件总体概述 （设计思想、配置、开发平台） 6.系统设计规格 功能实现原理 系统运行概念 内外部接口 子系统分配需求 外包子系统的规格计划阶段计划阶段32Copyright 2009. All rights reserved.产品品总体体设计： 7.软件/硬件子系统架构 子系统运行概念 模块间的接口 模块的分配需求 外购模块的规格 8.专项设计 可靠性、环境规格、电磁兼容和防雷、信号完整性、 单板热设计及三防设计 9.工业设计 产品形象定位 标识系统 客户特殊需求实现 10.结构设计 11.成本分析 典型配置/其它配置 12.规格列表计划阶段计划阶段33C

20、opyright 2009. All rights reserved.受控受控销售售计划：划： 1.受控销售客户的选择 2.类似产品在何处销售 3.需要关注的目标市场 4.如何承受竞争压力 5.目标市场的竞争对手分析 （其中包括价格和目标用户） 6.产品组合销售策略 确定捆绑销售或者拆分销售策略） 客户关系 商务、定价 质量（技术成熟度） 供货 售后服务计划阶段计划阶段34Copyright 2009. All rights reserved.目标设计与开发产品，按业务计划、产品开发计划和产品总体设计将技术开发、制造、采购、营销进行集成，完成科研样机测试、中试产品测试。确保制造准备就绪：确保产

21、品具有可制造性；准备发布生产技术文档。关键活动n进行硬件/软件/结构模块的详细设计和实现n硬件/软件/结构模块的设计评估（TR4）n构建科研样机n科研样机技术成熟度评估 （TR4A）n进行中试产品测试（中试样机）n进行制造系统验证，做好试生产准备n设计定型的评估 （TR5）n确定受控销售和Beta测试客户交付件设计过程文档科研样机中试产品（中试样机）生产技术文档齐套市场培训和发布计划受控销售和Beta测试客户开发与测试阶段开发与测试阶段35Copyright 2009. All rights reserved.开发与测试阶段开发与测试阶段36Copyright 2009. All rights

22、 reserved.科研科研样机机/ /中中试验证测试： 1.目的 2.定义 3.范围 4.测试策略和测试计划 5.问题管理 6.测试 进入标准 对照检查表 测试活动描述 退出标准 7.记录开发与测试阶段开发与测试阶段37Copyright 2009. All rights reserved.制造系制造系统验证报告（中告（中试验证） 1.验证情况概述 2.验证结果 结构验证 工艺验证 装备验证 数据验证 3.制造系统分析 制造系统品质评估 制造系统效率评估 制造系统成本分析开发与测试阶段开发与测试阶段38Copyright 2009. All rights reserved.目标验证产品；对供

23、应商是否已验证进行确认，验证主要制造工艺，确保制造准备就绪，满足生产、发货能力要求；并发布最终的产品规格及生产技术文档；分析继续进行后续活动（切换到生产、放量等）的风险；将产品正式公开发布及推向市场，提供符合客户需求的合格产品。关键活动n进行试生产验证测试n继续制造系统验证n进行受控销售活动n组织Beta测试、外部认证测试n评估产品的技术成熟度 (TR6) n进行发布决策评审(ADR)n发布最终生产技术文档，向量产进行切换交付件合格的产品最终的产品规格最终的研发过程文档生产技术文档齐套制造能力及产能计划最终的产品发布计划刷新的产品业务计划项目经验教训总结 验证与发布阶段验证与发布阶段39Cop

24、yright 2009. All rights reserved.验证与发布阶段验证与发布阶段40Copyright 2009. All rights reserved.试产验证测试的目的是验证制造流程验证制造流程，并通过小批量Builds（产品）的验证测试来保证设计完整性保证设计完整性。这一测试必须在界定好的客户发货级典型必须在界定好的客户发货级典型硬件上面进行硬件上面进行。试产验证测试是面向制造的测试，以保证将来大批量生产时的可制造性。面向制造的测试，以保证将来大批量生产时的可制造性。一些回归测试也是必须的。一些回归测试也是必须的。因此，试产验证测试不应该有新的设计或需求方面的验证不应该有

25、新的设计或需求方面的验证，而应针对最近一次技术评审（TR5）的结论，对产品进行有针对性的专题测试专题测试(Unique Test Required)。试产验证测试：试产验证测试：验证与发布阶段验证与发布阶段41Copyright 2009. All rights reserved.试产验证测试主要活动：试产验证测试主要活动：验证与发布阶段验证与发布阶段42Copyright 2009. All rights reserved.制造系制造系统验证报告（告（试产验证） 1.验证情况概述 2.验证结果 结构验证 工艺验证 装备验证 数据验证 3.制造系统分析 制造系统品质评估 制造系统效率评估 制造

26、系统成本分析验证与发布阶段验证与发布阶段43Copyright 2009. All rights reserved.产品业务计划：产品业务计划： 5.5.发布决策评审准备情况发布决策评审准备情况 产品开发准备情况 技术支持准备情况 采购准备就绪情况 制造准备情况 测试准备情况 营销准备情况验证与发布阶段验证与发布阶段44Copyright 2009. All rights reserved.项目目经验教教训总结： 1.基于团队管理 跨部门团队 功能部门支持 和PRB工作关系 授权 2.项目管理 风险管理 进度管理 成本及资源管理 沟通管理 产品质量管理 3.功能领域及PDT经理最后阶段的关键活

27、动 4.端到端及功能领域引导 做得好的地方 做得差的地方 优先的改进建议 5.整体的优化改进建议验证与发布阶段验证与发布阶段45Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserved.LongTurnLongTurnLongTurn产品开发组织结构：产品开发组织结构：打破部门墙打破部门墙46Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserved.LongTurnLongTurnLongTurn某公司的研发组织结构某公司的研发组织结构供应部生产部财务部生产部长财务部长服务部长服务部

28、总助IPMT技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理技术研究部市场总监结构部电气部总 工实验室燃气部产品经理产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长技术中心47Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserved.LongTurnLongTurnLongTurn 跨部门的产品开发团队跨部门的产品开发团队产品规划和产品开发流程需要研发组织的有效支撑，业界最佳实践证明：跨部门产品开发团队跨部门产品开发团队是最佳的项目组织形式。48Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserv

29、ed.LongTurnLongTurnLongTurn领导项目组领导项目组 指导产品从概念设计到市场接受 保证实现设计、收益、市场份额及利润目标 解决冲突管理项目管理项目 制定项目计划及预算 确定/管理参与项目的人员/资源（与功能部门经理协调） 跟踪相对于项目基线的进度与管理层沟通与管理层沟通 提供项目进展状况 准备并确定决策评审点 作为产品领导, 提供对项目组成员的工作绩效评审的输入跨部门的产品开发团队跨部门的产品开发团队49Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserved.LongTurnLongTurnLongTurn系统需

30、求 系统陈述 系统设计 程序设计 单元测试 估算和进度 系统测试 文档 培训 硬件、服务和供货 管理联络 雇佣、解雇、加班津贴 客户联络 项目经理项目经理 技术领导技术领导 项目经理一定是技术专家吗？项目经理一定是技术专家吗？50Copyright 2009. All rights reserved. 根据美国项目管理协会（PMI）的定义，项目是“为形成某独有的产品或服务所做的临时工作”。 在这个定义中，有几个关键点： “临时临时（Temporary）”意味着项目将有明确的开始和结束时间。 “独有独有（Unique）”意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。什么是项目什么是项目(P

31、roject)(Project)？51Copyright 2009. All rights reserved.路标规划路标规划52Copyright 2009. All rights reserved.什么是项目什么是项目(Project)(Project)？为什么项目项目需要有明确的开始时间和结束时间？“产品”、”版本/型号” , 哪个才是项目项目？53Copyright 2009. All rights reserved.项目管理的基本方法是什么? 计划计划+控制控制项目计划： 计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制： 控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。动态控制的原理：

32、“计划/实施/反馈/调整”循环。什么是项目管理什么是项目管理(Project Management)(Project Management)？54Copyright 2009. All rights reserved.项目计划控制过程是动态的，类似导弹发射过程什么是项目管理什么是项目管理(Project Management)(Project Management)？55Copyright 2009. All rights reserved.最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量要求的项目。项目管理的目标项目管理的目标56Copyright 2009. All ri

33、ghts reserved.项目计划的作用项目计划的作用57Copyright 2009. All rights reserved.WBS：工作分解结构(Work Breakdown Structure)是将项目按照其内在结构或实施按照其内在结构或实施 过程的顺序过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务 或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单全部活动的一张清单，它组 织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。项目计划工具项目计划工具WBS(WBS(工作分解结

34、构工作分解结构) )58Copyright 2009. All rights reserved.因此，WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂简单，难以预测 易于预测，难以控制易于控制；2、是制定项目计划和预算、确定项目组织、分配工作的基础；3、便于了解整个开发项目的系统结构，便于合作、协调。项目计划工具项目计划工具WBS(WBS(工作分解结构工作分解结构) )WBSProcessBS X ProductBS59Copyright 2009. All rights reserved.产品分解结构（产品分解结构（ProductBSProductBS）60Copyright 2009

35、. All rights reserved.项目计划制定过程项目计划制定过程项目里程碑计划在立项评审前准备，在立项评审时审核。各阶段详细计划在每阶段开始时制定，并及时导入IT，通过电子流审核。61Copyright 2009. All rights reserved.第一步：项目估计第一步：项目估计估计结果作为制定项目计划的基础62Copyright 2009. All rights reserved.HPDHPD流程裁剪指南流程裁剪指南： （参考（参考HPDHPD流程裁剪指南流程裁剪指南） 1、开发类 2、增强类 3、维护类第二步：开发流程选择和裁剪第二步：开发流程选择和裁剪63Copyri

36、ght 2009. All rights reserved.项目计划主要要素：项目计划主要要素：1、角色、组织2、项目进度计划（附件：WBS） 3、交付件计划4、项目资源计划5、质量计划（质量目标与策略、流程裁剪、技术保障手段、 质量控制（评审、测试）、质量保证QA） 6、风险管理计划7、重用/共享计划 第三步：准备项目计划第三步：准备项目计划 64Copyright 2009. All rights reserved.第四步：项目开工会第四步：项目开工会65Copyright 2009. All rights reserved.开工会后，项目经理PM/PL把项目计划发给QA，产品总监/PM批

37、准。然后，PM/PL将项目计划提交给产品线总监/资源线总监签发。由配置管理员CMO，创建配置管理库项目文件夹创建配置管理库项目文件夹。签发的所有计划文档（项目计划相关文档和配置管理计划）都将被设定为基线,并放入配置管理库。第五步：批准第五步：批准/ /签发项目计划签发项目计划66Copyright 2009. All rights reserved.1、建立计划基准；2、任务分派，计划执行；3、偏差分析与评价监4、采取纠偏措施控监控方式：时间驱动（周、月、阶段） 事件驱动项目计划控制的基本步骤项目计划控制的基本步骤67Copyright 2009. All rights reserved.任任

38、务务分派与反分派与反馈馈机制机制：1）方式一：针对产品开发项目 将产品开发计划分解成项目组月度计划和个人周计划的形式分派给项目组和开发工程师。其中，个人周计划包括个人参加所有项目的任务和计划外任务。2）方式二：针对维护项目 将产品开发计划的每项任务/活动直接分派给项目组成员（PDT成员、开发工程师等）。3）其它方式： 如通过会议等方式口头沟通、直接发邮件告诉每个PDT成员应该 完成的任务，这些方式可以作为有益的补充，关键是要通过这些 方式，确保PDT组成员能够清晰的理解在此期间内的工作任务。项目任务分派与反馈项目任务分派与反馈 68Copyright 2009. All rights rese

39、rved.项目项目计划执行计划执行计划执行是执行项目计划的主要过程，在这个过程中PDT经理和PDT团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发计划变更申请（PCR），同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告（PDT月报，或者PDT周报）。69Copyright 2009. All rights reserved.项目项目计划执行过程常用的工具和技术计划执行过程常用的工具和技术一般的管理技术。如领导、沟通

40、和谈判；产品所需的技能和知识。团队成员的产品技能和知识通常通过资源计划编制和人员获取来得到保证；工作授权体系。PDT经理通过授权（例如清晰的项目组织架构和人员职责分配矩阵、工作分派与反馈过程）保证按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是书面授权，小型项目采用口头授权更为合适；项目状态例会。通过周例会或月度例会的形式检查和交流项目状态信息和解决问题；项目管理信息系统。用于收集、综合和分发项目管理过程输出的系统，分为人工系统和自动系统。70Copyright 2009. All rights reserved.PM工作特点：工作特点： 1） “广”、 “杂”、 “难”、“细” “疲”、

41、 “忘” - IT作为辅助工具，项目管理工程师作为协助人员，PQA作为引导 2） 技术和管理的紧密结合； 3） 需对工程师充分关注、及时激励；项目计划控制对策：项目计划控制对策： 1）“抓大放小里程碑点”； 2）“预警机制”； 3）在此基础上，进行“精细化管理”-任务评价/工作日志；项目计划控制的基本方法项目计划控制的基本方法71Copyright 2009. All rights reserved.项目控制活动类型：项目控制活动类型：报告报告 会议会议质量控制活动: 度量、过程评审、内部审计、测试项目计划控制的主要活动项目计划控制的主要活动72Copyright 2009 LongTurn Corporation. All rights reserved.LongTurnLongTurnLongTurn如何在如何在“进度进度”与与“质量质量”之间进行平衡？之间进行平衡？在“进度”与“质量”之间进行平衡的方法：增加开发人员；招聘；加班加点；外包；少干活：减少产品/版本需求，推移到下一个产品/版本去实现；重用；并行工程；流程选择和裁剪。