《普华永道岗位评估方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《普华永道岗位评估方法（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 2004普华永道版权所有人力资源咨询业务人力资源咨询业务普华永道岗位评估方法普华永道岗位评估方法 二零零五年一月附件一普华永道版权所有2内容 n岗位评估概述n普华永道岗位评估方法n岗位评估结果的应用普华永道版权所有3什么是岗位评估岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其合理的岗位级别。部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售研发研发发展规划发展规划经理经理研发工程师研发工程师经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管技术员技术
2、员.14131211100908岗位级别矩阵举例岗位级别矩阵举例经理经理岗位等级 岗位分数示例示例普华永道版权所有4建立岗位评估体系的意义人力资源管理体系的整体架构人力资源管理体系的整体架构岗位设计岗位设计组织结构设计组织结构设计培训与发展培训与发展业绩管理体系业绩管理体系岗位评估岗位评估职业生涯规划职业生涯规划薪酬制度薪酬制度管理层继任计划管理层继任计划招聘招聘岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分普华永道版权所有5岗位评估的一般步骤 1.选择基准岗位2.收集有关基准岗位的数据 3.成立岗位评估委员会4.进行培训5.评估岗位6.制作岗位级别矩阵图7.
3、与员工沟通结果 普华永道版权所有6内容 n岗位评估概述n普华永道岗位评估方法n岗位评估结果的应用普华永道版权所有7普华永道岗位评估方法岗位要素:岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,各要素享有不同权重输入要素一 专业知识与经验要素二 管理技能过程要素三 人际沟通要素四 问题复杂度要素五 决策权输出要素六 岗位产出要素七 岗位影响普华永道版权所有8普华永道岗位评估方法每一评评估估要要素素均有明确定义并划分了清晰的级级别别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。评估岗位时采用 “空空位位子子”
4、原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。普华永道版权所有9普华永道岗位评估要素定义：要素一：专业知识与经验该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。普华永道版权所有10普华永道岗位评估要素定义要素二：管理技能该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决
5、策者。注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。普华永道版权所有11普华永道岗位评估要素定义要素三：人际沟通该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。普华永道版权所有12普华永道岗位评估要素定义要素四：问题复杂度该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案所需的分析及判断力的程度，以及进行判断的复杂度。该要素的较低层级需要用预定的行动或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解决较为复杂的问题，以及应用一般解决问题通用的
6、方法；要素的较高层级包括原创分析、使用概念技巧及创造性。普华永道版权所有13普华永道岗位评估要素定义要素五：决策力该要素衡量岗位所需作的决策的层次。该要素的较低层级极少有作决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方案中作决定；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规或非常规工作的决策；要素的较高层级包括对公司经营方向、基本规则、重大行动的决策。普华永道版权所有14普华永道岗位评估要素定义要素六：岗位产出该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果等，可用量化指标衡量。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。普华永道版权所有15普华永
7、道岗位评估要素定义要素七：岗位影响该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员、流程和业务发展所产生的影响。注：该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任。普华永道版权所有16普华永道岗位价值评分方法岗位要素岗位要素岗位评估要素素岗位评估要素素层级与分数层级与分数ABCDEF输入输入专业知识与经验专业知识与经验10101616252540406363100100管理技能管理技能10101616252540406363100100过程过程人际沟通人际沟通5 59 9161628285050问题复杂度问题复杂度5 59 9161628285050决策力决策力5
8、59 9161628285050输出输出岗位产出岗位产出1010181832325656100100岗位影响岗位影响1010181832325656100100普华永道版权所有17内容 n岗位评估概述n普华永道岗位评估方法n岗位评估结果的应用普华永道版权所有18岗位评估结果的应用岗位评估结果不是一成不变的，以下情况需要调整评估结果岗位评估结果不是一成不变的，以下情况需要调整评估结果-内部薪酬需要调整时-公司迅速发展，新的岗位产生时-公司重组或是工作职能重组时-岗位职责发生较大调整时-公司规模改变时普华永道版权所有19岗位评估岗位评估的系统方法的系统方法知识及经验人际沟通影响层面点数因素法点数因
9、素法岗位岗位 Z岗位岗位 A岗位岗位 B点数点数 990 分 800102 分岗位级别岗位级别 薪酬结构薪酬结构 职级职级$公平性公平性/竞争性分析竞争性分析 使现有工资使现有工资水平与水平与市场市场价格价格协调起来协调起来步骤：岗位评估委员会步骤：岗位评估委员会人力资源人力资源/咨询顾问咨询顾问现有工资$基准岗位样本因素样本因素岗位评估与薪酬的联系目标目标：建立一种职级结构，使其既能够反映岗位相对价值又能够为设计薪 酬系统提供基础，使此薪酬系统保持内部公平性公平性和外部竞争性竞争性。普华永道版权所有20薪资架构工资工资(人民币，每月人民币，每月). . . . .级别级别薪资结构举例薪资结构举例谢谢谢谢!
