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1、1决策决策与与执行力执行力2思考与探讨思考与探讨1 1 我们在医院管理的我们在医院管理的实际工作中，遇到问实际工作中，遇到问题，特别是较为棘手题，特别是较为棘手的问题是如何决策的，的问题是如何决策的，关于医院的战略决策关于医院的战略决策又是如何做出的？又是如何做出的？2 2 决策后，对计划的决策后，对计划的实施你觉得最困难的实施你觉得最困难的是什么？如果实施困是什么？如果实施困难，你思考过原因吗难，你思考过原因吗？3三、决策三、决策 与与 执行力执行力（一）领导力与执行力的区别（一）领导力与执行力的区别1 1 概念与内涵的区别概念与内涵的区别 领导力（领导力（LeadershipLeaders
2、hip） 就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。办事效率。 可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。服从。 领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。真诚与均衡的艺术。 4 执行力执行力 指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力
3、。是把医院战略、规划转化成为效益、成果的关力。是把医院战略、规划转化成为效益、成果的关键。包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成键。包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。任务的程度。 对个人而言执行力就是办事能力；对个人而言执行力就是办事能力； 对团队而言执行力就是战斗力；对团队而言执行力就是战斗力； 对医院而言执行力就是经营管理能力。对医院而言执行力就是经营管理能力。 衡量执行力的标准：衡量执行力的标准： 对个人而言是：按时按质按量完成自己的工作任务；对个人而言是：按时按质按量完成自己的工作任务； 对医院而言是：在预定的时间内完成企业的战略目标。对医院而言是：在预定的时间内完
4、成企业的战略目标。 52 2 领导力和执行力的关系领导力和执行力的关系 辩证统一的关系（矛与盾的关系）辩证统一的关系（矛与盾的关系） 我们在认识领导力和执行力的时候，既要看我们在认识领导力和执行力的时候，既要看到它们共性的一面，又要看到它们对立的一面，到它们共性的一面，又要看到它们对立的一面，即要以坚持全面发展的高度为前提，把二者有机即要以坚持全面发展的高度为前提，把二者有机统一起来，以实现两者和谐发展之目的。统一起来，以实现两者和谐发展之目的。 购买复印纸的故事购买复印纸的故事 现实工作中的埋怨现实工作中的埋怨“怪圈怪圈”买复印纸买复印纸.doc.doc 请联系并思考请联系并思考6 “ “手
5、电筒手电筒”效应效应 “ “手电筒手电筒”，只照别人，不照自己；，只照别人，不照自己； 执行力不好，没有反思，只找外因，不找内因；执行力不好，没有反思，只找外因，不找内因； 局限思考；局限思考； 归罪于外；归罪于外； 缺乏主动积极地整体思考；缺乏主动积极地整体思考； 结论是：自己是一朵花，别人是豆腐渣结论是：自己是一朵花，别人是豆腐渣 7 现象与本质的关系现象与本质的关系 执行力执行力 现象、外因；现象、外因； 领导力领导力 本质、内因。本质、内因。 “ “温度可以使鸡蛋变成小鸡，而不能使石头变温度可以使鸡蛋变成小鸡，而不能使石头变成成小鸡小鸡”8（二）医院决策（二）医院决策决策是领导力中决断
6、力一个重要方面决策是领导力中决断力一个重要方面要提高员工的执行力：要提高员工的执行力：首先从提高领导层的方案策划能力首先从提高领导层的方案策划能力考核的执行能力，考核的执行能力，从提高领导力开始。从提高领导力开始。 决策系统的规模扩大决策系统的规模扩大 决策活动的频率加快决策活动的频率加快 决策活动包含的信息量猛增决策活动包含的信息量猛增 决策主体的构成在变决策主体的构成在变 现特现特代代决决策点策点9101 1 感性认识医院战略决策感性认识医院战略决策【案例案例1 1】 广东省中医院通过正确广东省中医院通过正确的全局战略决策，加之有效地执行的全局战略决策，加之有效地执行取得了巨大进步。取得了
7、巨大进步。 该院始建于该院始建于19331933年，解放后为年，解放后为广东省省级中医院，广东省省级中医院， 19561956年成为年成为广东省中医药科大学教学医院、附广东省中医药科大学教学医院、附属医院。属医院。 计划经济时期，医院生存以医养药，管理是计划经济时期，医院生存以医养药，管理是“等、靠、要等、靠、要”，而不是积极去适应医疗消费者的需求。，而不是积极去适应医疗消费者的需求。 改革开放初期，该院改革开放初期，该院580580余名员工守着余名员工守着360360张床惨淡经营，艰张床惨淡经营，艰难度日，医院经济状况异常困难，几乎连工资都发不出来。难度日，医院经济状况异常困难，几乎连工资都
8、发不出来。 外感内伤，负荷难行外感内伤，负荷难行现在的广东省中医院现在的广东省中医院11 全局规划战略决策并实施全局规划战略决策并实施 尽管国家和卫生部非常重视尽管国家和卫生部非常重视中医，但大部分中医院仍然惨淡中医，但大部分中医院仍然惨淡经营，门前冷落。广东省中医院经营，门前冷落。广东省中医院却逆流而上，通过几代领导人不却逆流而上，通过几代领导人不断为自己把脉，断为自己把脉，“热者寒之热者寒之”，“寒寒者热之者热之” “解表祛邪解表祛邪”，“扶正补虚扶正补虚”，不断狠抓质量，抓服务，抓人才，抓特色。不断狠抓质量，抓服务，抓人才，抓特色。“几个疗程几个疗程”下来，下来，医院面貌发生了巨大的变化
9、。仅医院面貌发生了巨大的变化。仅20002000年门诊量就达年门诊量就达226226万人次，万人次，80408040人次人次/ /日，一跃成为全国第一，病床使用率日，一跃成为全国第一，病床使用率100100以上。该以上。该院已发展成三级甲等中医院，全国示范中医院。近几年被卫生院已发展成三级甲等中医院，全国示范中医院。近几年被卫生部等国家部门先后授予部等国家部门先后授予“全国卫生系统先进集体全国卫生系统先进集体”、“全国百全国百佳医院佳医院”、“全国创建文明行业工作先进单位全国创建文明行业工作先进单位”等等12竞争力竞争力医院生存和发医院生存和发展的核心展的核心其大小的其大小的关键体现关键体现需
10、求决策机制需求决策机制特色形成机制特色形成机制绩效激励机制绩效激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制量化监控机制量化监控机制资金运作机制资金运作机制六制六制一线：以市场为导向的医院内部管理一线：以市场为导向的医院内部管理二线：二线：以病人为中心的医院文化建设以病人为中心的医院文化建设内外合一的内外合一的整体优势整体优势医院软硬医院软硬优势优势医院文化医院文化医院软医院软环境环境二线二线13广管广管东理东理省模省模医式医式院院以医以医市院市院场内场内为部为部导管导管向理向理的的以医以医病院病院人文人文为化为化中建中建心设心设的的资金运作机制资金运作机制市场适应性优势市场适应性优势专业技术优势专业技术优
11、势效率优势效率优势人才优势人才优势管理优势管理优势信誉优势信誉优势员工素质员工素质医院形象医院形象医院精神医院精神软环境优势软环境优势医医院院综综合合优优势势需求决策机制需求决策机制特色形成机制特色形成机制绩效激励机制绩效激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制量化监控机制量化监控机制广东省中医院广东省中医院“双线六制双线六制”管理模式图管理模式图14医院全局规化战略决策小结医院全局规化战略决策小结广东省中医院在全局规广东省中医院在全局规划战略决策方面，成绩显著。划战略决策方面，成绩显著。 其决策层：其决策层：一是善察变化。一是善察变化。根据内根据内外环境的变化，以及中医学的特点，适时进行决策；外环境
12、的变化，以及中医学的特点，适时进行决策；二是善于创新。二是善于创新。将中医思想中的将中医思想中的“整体观念整体观念”及及“辨证论治辨证论治”之精髓用到医院管理上来，对医院整体之精髓用到医院管理上来，对医院整体进行规划战略决策；进行规划战略决策；三是善于总结。三是善于总结。他们在勇于实践的基础上，善于他们在勇于实践的基础上，善于总结和发展，经过不断加工，终于形成了他们医院管总结和发展，经过不断加工，终于形成了他们医院管理的核心思想理的核心思想“双线六制双线六制”。152 2 理性认识医院战略决策理性认识医院战略决策（1 1）什么是决策？）什么是决策？ 决策是从可选方案中选出一决策是从可选方案中选
13、出一种正确的方案以解决问题。种正确的方案以解决问题。 （决定、拍板）（决定、拍板）（2 2）决策的范畴）决策的范畴 范畴范畴 谋略谋略、计策、计策、对策、对策、策略、解决方案策略、解决方案是不同是不同的决策场的决策场合中人们对可选合中人们对可选方案的方案的不同说法，不同说法，这些都属于这些都属于决策的决策的。 用决策理论去用决策理论去重新认识重新认识决策决策时就不会再觉得决策时就不会再觉得决策理论枯燥理论枯燥无无味，决策理论实际与味，决策理论实际与您的生活您的生活是是息息相关的，是生动息息相关的，是生动有趣、实用有趣、实用的科学方法。的科学方法。16（3 3）决策的内涵）决策的内涵 决策的逻辑
14、顺序：决策的逻辑顺序： 首先首先 要找到可选方案；要找到可选方案； 其次其次 是从这些可选方案中选出正确是从这些可选方案中选出正确 的方案，即做出决策的方案，即做出决策 决策与策划：决策与策划： 实际上策划更多的是指那些帮助实际上策划更多的是指那些帮助 别人做出正确决策的活动。别人做出正确决策的活动。 策划是决策科学的一个部分，策划是决策科学的一个部分，是是 决策过程的一个环节；策划决策过程的一个环节；策划是是一一 个艰难的抉择过程。个艰难的抉择过程。 战略、战术和业务决策：战略、战术和业务决策： 战略和战术实际上是一种军事战略和战术实际上是一种军事决决 策术语，长期决策即战略，短期决策术语，
15、长期决策即战略，短期决 策即战术。业务决策，即执行性决策即战术。业务决策，即执行性决 策，以提高工作效率。策，以提高工作效率。 17 程序化和非程序化决策程序化和非程序化决策 常规决策，可重复。能按已规定常规决策，可重复。能按已规定的程序、方法和标准进行决策；后的程序、方法和标准进行决策；后者一次性决策，非常规决策者一次性决策，非常规决策 个人决策和群体决策个人决策和群体决策 领导决策。选定最后方案后，由领导决策。选定最后方案后，由领导拍板。有局限性；群体决策决领导拍板。有局限性；群体决策决策集体做出的决策。策集体做出的决策。 确定型、不确定型和风险型决策确定型、不确定型和风险型决策 各种情报
16、资料完全掌握下的决策；各种情报资料完全掌握下的决策；情报无法具体确定，而客观又要情报无法具体确定，而客观又要求做出决策；未来的自然状态无求做出决策；未来的自然状态无法预知，又必须决策，此类决策法预知，又必须决策，此类决策风险大。风险大。18（4 4）决策的条件）决策的条件 决策者决策者 决策主体决策主体 个人或集体个人或集体 目标目标 决策要达到的目的决策要达到的目的 信息信息 情报情报 决策决策必须必须客观、切实可行客观、切实可行 环境环境 内外环境内外环境 决策时面临的时空状态决策时面临的时空状态 后果后果 结果结果 决策实施后的效果和影响决策实施后的效果和影响进行客观公正的预评估。进行客
17、观公正的预评估。193 3 正确地把握医院战略决策正确地把握医院战略决策（1 1）掌握决策的原则）掌握决策的原则 衡量决策目标是否正确的三原则衡量决策目标是否正确的三原则 差距、紧迫和力及原则差距、紧迫和力及原则 准备备选方案时运用的原则准备备选方案时运用的原则 分案是否瞄准目标；各方案的差分案是否瞄准目标；各方案的差异性如何异性如何 优选决策时运用的原则优选决策时运用的原则 利弊大小、风险性和可靠性权衡；利弊大小、风险性和可靠性权衡；决策应有应变性预防措施；时机成决策应有应变性预防措施；时机成熟，信息和根据充分。熟，信息和根据充分。 决策实施过程运用的原则决策实施过程运用的原则 跟踪、反馈跟
18、踪、反馈 决策全过程运用的原则决策全过程运用的原则 重视参谋、顾问、智囊团和思想库；重视参谋、顾问、智囊团和思想库；节约人、财、物和时间节约人、财、物和时间20（2 2）熟悉决策的程序步骤）熟悉决策的程序步骤 确定决策目标确定决策目标 目标正确，其内容明确而具体；目标尽目标正确，其内容明确而具体；目标尽可能量化，以及有形和无形的价值可能量化，以及有形和无形的价值 准备决策方案准备决策方案 瞄准目标，不能空箭乱发；综合考虑实瞄准目标，不能空箭乱发；综合考虑实现目标途径；强调创新，忌备选方案雷同；现目标途径；强调创新，忌备选方案雷同；主客观统一，具有科学性；主客观统一，具有科学性； 选定方案选定方
19、案 确定预选方案的价值标准（满意）；确定预选方案的价值标准（满意）；充充分论证，将公认最好的方案留下；方案选出分论证，将公认最好的方案留下；方案选出后仍然进行补充和完善；试点；后仍然进行补充和完善；试点； 实施方案实施方案 宣传发动；组织力量（队伍机构）；指宣传发动；组织力量（队伍机构）；指挥行动，注意动态变化；注意协调和反馈；挥行动，注意动态变化；注意协调和反馈；注意系统总体效应；进行追踪，善于总结，注意系统总体效应；进行追踪，善于总结，发现问题，及时调整发现问题，及时调整21（3 3）掌握决策的方法和技巧）掌握决策的方法和技巧 方法方法 创造工程法：创造工程法：确定问题阶段确定问题阶段 主
20、主动搜索，发现不满，认识环境，取得资动搜索，发现不满，认识环境，取得资料，认定问题等；料，认定问题等； 孕育创新思想孕育创新思想 自发聚合，多发自发聚合，多发性想象，不断逼近等，以把需要解决的问性想象，不断逼近等，以把需要解决的问题确定下来题确定下来 头脑风暴法：头脑风暴法：召开召开“诸葛亮诸葛亮”会，正会，正反反两方面充分发表意见两方面充分发表意见 DelphiDelphi法：法：反复函询调查之后，进行反复函询调查之后，进行分组讨论，不公布方案作者，畅所欲言，分组讨论，不公布方案作者，畅所欲言，然后整理，以求最佳方案然后整理，以求最佳方案 方案前提分析法：方案前提分析法：不分析方案内容，不分
21、析方案内容，只分析其前提，看其是否成立；只分析其前提，看其是否成立； 提喻法：提喻法：讨论另外类似问题，绕弯子讨论另外类似问题，绕弯子进行，主要是防止当事人的偏见。进行，主要是防止当事人的偏见。22 技巧技巧 克服心理障碍。克服心理障碍。防止优柔寡断和防止优柔寡断和急于求成的心理急于求成的心理 学会处理错误决策。学会处理错误决策。一旦发现有一旦发现有误，积极行动，立即设法补救，包误，积极行动，立即设法补救，包括承认；检查；调整；改正括承认；检查；调整；改正 明智的把握决策时机。明智的把握决策时机。一不能草一不能草率；二不能拖延；三要明确关键，率；二不能拖延；三要明确关键，抓住主要矛盾，准确的把
22、握住决策抓住主要矛盾，准确的把握住决策时机时机 准确地收集和利用信息。迅速、准确地收集和利用信息。迅速、准确地掌握有关信息，并进行认真准确地掌握有关信息，并进行认真地分析研究，以避免疏忽而误入陷地分析研究，以避免疏忽而误入陷阱阱23【案例案例2 2】1962年，英法航空公司开始合作研制年，英法航空公司开始合作研制“协和和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。舒适。经过十多年的研制，耗十多年的研制，耗资上上亿英磅，英磅，终于在于在1975年研制成功。十几年年研制成功。十几年时间的流逝，情况的流逝，情况发生了生了很大很大变化。能源危机、生化。能源危机、生态
23、危机威危机威胁着西方世界，着西方世界，乘客和乘客和许多航空公司都因此而改多航空公司都因此而改变了了对在航客机的在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是，航空公司的要求是节省能源，多省能源，多载乘客，噪乘客，噪音小。但音小。但“协和和”式式飞机却不能机却不能满足消足消费者的者的这些要求。些要求。首先是噪音大，首先是噪音大，飞行行时会会产生极大的声响，有生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，快，运行运行费用也相用也相应大大提高。大大提高。这些情况表明，消些情况表明，消费者者对
24、这种种飞机需求量不会很大。机需求量不会很大。因此，不因此，不应大批量投入生大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重划，也没有重新新进行行评审，而且，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加参加这项工作，工作，如果中途下如果中途下马，就要大量解雇人，就要大量解雇人员。上述情况使得上述情况使得飞机的研制生机的研制生产决策不易中断，决策不易中断，后来两国后来两国对是否要是否要继续协作研制生作研制生产这种种飞机机发生了争生了争论，但由于缺乏决策运行，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉控制机制，只能勉强将决策将
25、决策继续实施下去。施下去。结果，果，飞机生机生产出来后出来后卖不出去，原不出去，原来的来的宠儿儿变成了弃儿。成了弃儿。此例此例说明，企明，企业决策运行控制与企决策运行控制与企业的命运息息相关。一的命运息息相关。一项决策在确定后，决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性能否最后取得成功，除了决策本身性质的的优劣外，劣外，还要依靠要依靠对决策运行的控制与决策运行的控制与调整，包括在决策整，包括在决策执行行过程中的控制，以及在决策确定程中的控制，以及在决策确定过程中各程中各阶段的控制。段的控制。24【案例案例3 3】湖北省某市中心医院，湖北省某市中心医院，病病床床594594张，现有职工张，现
26、有职工10041004人，年门诊人，年门诊病人病人3131万人次，年出院病人万人次，年出院病人2.52.5万人万人次。次。通过通过3S3S医院经营模式整体战略策医院经营模式整体战略策划，一年后，医院形成了完善的市场划，一年后，医院形成了完善的市场化运营体系；全体员工观念实现了根化运营体系；全体员工观念实现了根本性的转变，患者满意度达本性的转变，患者满意度达90%90%以上。以上。其业绩从原来不足其业绩从原来不足60006000万元突破万元突破90009000万元，实现万元，实现50%50%的业绩增长；现的业绩增长；现固定固定资产已达资产已达1.71.7亿元，业务收入和设备亿元，业务收入和设备总
27、值双双过亿元。总值双双过亿元。 3S3S主要指：主要指：CS CS 顾客满顾客满意度策划；意度策划；CIS CIS 医院形象策划；医院形象策划；MSMS 市场营销策划市场营销策划254 4 医院战略管理的核心思想医院战略管理的核心思想医核医核院心院心管思管思理想理想核心思想之一核心思想之一 战略管理是一个思维过程战略管理是一个思维过程核心思想之二核心思想之二 战略管理是一个系统分析方法战略管理是一个系统分析方法核心思想之三核心思想之三 战略管理是一个抉择过程战略管理是一个抉择过程26（1 1）医院战略管理是一个思维过程）医院战略管理是一个思维过程分析外部分析外部环境环境明确医院明确医院该做什么
28、？该做什么？确定医院管理确定医院管理价值观价值观分析内部分析内部环境环境明确医院明确医院想做什么？想做什么？明确医院明确医院能做什么？能做什么？整合思想，制定行动纲领，将医院应该做的，想去整合思想，制定行动纲领，将医院应该做的，想去做的及能够做的进行整合，即确定策略计划做的及能够做的进行整合，即确定策略计划组织行为，决策，采取策略组织行为，决策，采取策略具体执行具体执行医院战略管理思维模式图医院战略管理思维模式图27医院战略管理实战引导医院战略管理实战引导发动员工思考，并向他们传达未来令人兴奋发动员工思考，并向他们传达未来令人兴奋的蓝图，发挥群体的力量，务使全员参与；的蓝图，发挥群体的力量，务
29、使全员参与；立足明天，确保医院未来的经营状况比今天立足明天，确保医院未来的经营状况比今天更好，与员工经常沟通，并了解他（她）们的更好，与员工经常沟通，并了解他（她）们的需求，多方听取意见；需求，多方听取意见；鼓励创新，宽容失败，调动全员的积极性，鼓励创新，宽容失败，调动全员的积极性，让每一个人参与到管理中来，并关心医院各项让每一个人参与到管理中来，并关心医院各项规章制度，并自觉执行之；规章制度，并自觉执行之；善于授权，注意发挥每一个人的主观能动性善于授权，注意发挥每一个人的主观能动性相信他们在具体行动上能够做出最好的决策；相信他们在具体行动上能够做出最好的决策；领导成为教练，经常用生动而形象的
30、例子去领导成为教练，经常用生动而形象的例子去启发他们，而不是用枯燥的理论去说教；启发他们，而不是用枯燥的理论去说教；具有敏锐的洞察力，对周围环境，以及管理具有敏锐的洞察力，对周围环境，以及管理进展永远保持好奇心，使医院能够正确的航向进展永远保持好奇心，使医院能够正确的航向。28（2 2）医院战略管理是一个系统分析方法）医院战略管理是一个系统分析方法STARSTAR分析方法：分析方法：医医院院战战略略分分析析过过程程S：Situation=Whatisthebackground ?分析所处环境分析所处环境T：Target=Whatistheaim?希望达到的目标希望达到的目标A：Action=W
31、hatandhowtobedone?R：Result=Whatistheeffect?措施和如何实施措施和如何实施结果或影响结果或影响29（2 2）医院战略管理是一个抉择过程）医院战略管理是一个抉择过程医医院院战战略略抉抉择择过过程程方向性战略方向性战略任务任务前前景景价值观价值观目目标标确定确定医院总医院总目标目标适应性战略适应性战略一些具体一些具体的方法的方法适应适应医院所处医院所处内外环境内外环境市场进入战略市场进入战略组建新科室组建新科室健全服务网络健全服务网络增开门诊增开门诊医院合作医院合作医院投融资医院投融资兼并医院等兼并医院等进入市场进入市场定位战略定位战略横向比定位横向比定位价
32、格定位价格定位服务定位服务定位医院在什么行业？医院在什么行业？应该在什么行业？应该在什么行业？医院如何去竞争？医院如何去竞争？操作战略操作战略规划、定位规划、定位之后即要建之后即要建立操作战略立操作战略医院文化医院文化重组重组设备升级等设备升级等30操操作作战战略略的的过过程程建立目标建立目标建立标准建立标准测定医院能力测定医院能力评估医院能力评估医院能力采取正确行动采取正确行动操作战略的过程操作战略的过程执行力决定执行力决定成功成功（三）医院执行力（三）医院执行力执行力是医院管理中最大的黑洞。执行力是医院管理中最大的黑洞。管理学有许多的理论，告诉管理人员如何制定策管理学有许多的理论，告诉管理
33、人员如何制定策略，如何进行组织变迁，如何加强人才建设，如何经略，如何进行组织变迁，如何加强人才建设，如何经营管理等等。营管理等等。但如何执行这些想法，使其落在实处，却往往感但如何执行这些想法，使其落在实处，却往往感到困难，虽然有很多人加以探讨。但以企业较多，作到困难，虽然有很多人加以探讨。但以企业较多，作为医院管理者，如何结合自身实际重塑执行理念，制为医院管理者，如何结合自身实际重塑执行理念，制定更健全的策略。以更好地提升医院的执行力，就变定更健全的策略。以更好地提升医院的执行力，就变得尤为重要。得尤为重要。31321 1 感触执行力的重要性感触执行力的重要性（1 1）感性认识执行力的作用）感
34、性认识执行力的作用 【案例案例4 4】河南某市三甲医院，河南某市三甲医院，有床位有床位700700张，职工张，职工12001200余人。余人。该院建院该院建院6060年，拥有雄厚的技术力量。年，拥有雄厚的技术力量。改革开放以来，该院虽然有了很大的改革开放以来，该院虽然有了很大的进步，但是由于一些原因，以及经济进步，但是由于一些原因，以及经济条件的限制，使医院陷入困境，业务条件的限制，使医院陷入困境，业务收入不理想，经济能力薄弱，医院发展停顿，职工待遇不高，积极性受挫，收入不理想，经济能力薄弱，医院发展停顿，职工待遇不高，积极性受挫，政令不畅，人心不稳。政令不畅，人心不稳。20042004年年1
35、111月，领导班子调整，新的院长上任。积极月，领导班子调整，新的院长上任。积极抓医院的建设和发展。先后采取的措施有：抓医院的建设和发展。先后采取的措施有： 改变院容原貌；抓服务态度；改变院容原貌；抓服务态度；ISO9000ISO9000质量认证；举办学习班进行管质量认证；举办学习班进行管理知识培训等等，但医院起色不大，后来在有关方面的咨询下，院领导班理知识培训等等，但医院起色不大，后来在有关方面的咨询下，院领导班子共同分析原因，大家认为，主要是医院的凝聚力不强，执行力差的结果，子共同分析原因，大家认为，主要是医院的凝聚力不强，执行力差的结果，于是决定在上述措施的基础上进行了人事制度改革，以及医
36、院文化建设。于是决定在上述措施的基础上进行了人事制度改革，以及医院文化建设。通过认真执行这个决策，在各方面工作准备好的情况下，一个星期内完成通过认真执行这个决策，在各方面工作准备好的情况下，一个星期内完成了中层干部的竞聘工作，同时，还开展医院文化建设，调动了大家的积极了中层干部的竞聘工作，同时，还开展医院文化建设，调动了大家的积极性，凝聚力增强，使医院的精神面貌很快得到改变。性，凝聚力增强，使医院的精神面貌很快得到改变。33他们的具体做法是：他们的具体做法是： 调整中层干部队伍，提高执行力。调整中层干部队伍，提高执行力。 首先，院领导班子统一认识，并取得当首先，院领导班子统一认识，并取得当地主
37、管领导和卫生主管部门的同意。决定对地主管领导和卫生主管部门的同意。决定对中层干部进行竞聘上岗；中层干部进行竞聘上岗； 其次，制定原则，采取稳员增效，不搞其次，制定原则，采取稳员增效，不搞以年龄划线一刀切，组织有职工代表参加的以年龄划线一刀切，组织有职工代表参加的评审小组，到群众中考察和医院领导考评相评审小组，到群众中考察和医院领导考评相合，自己述职和群众评论相结合；合，自己述职和群众评论相结合； 第三，具体做法是行政部门的领导调整第三，具体做法是行政部门的领导调整后待遇不变，同时赋予相关的责任，业务部后待遇不变，同时赋予相关的责任，业务部门的科主任调整后，经竞聘后，被医院聘为门的科主任调整后，
38、经竞聘后，被医院聘为首席专家，并给予一定的任务，同时享受相首席专家，并给予一定的任务，同时享受相应的待遇；应的待遇； 第四，其他第四，其他34某市医院干部竞聘成功评析某市医院干部竞聘成功评析河南某市医院干部聘任工作河南某市医院干部聘任工作十分成功，其效果显著。十分成功，其效果显著。其决策层：其决策层：一是瞄准了目标。一是瞄准了目标。医院领导班子看到医院领导班子看到了医院问题的症结了医院问题的症结医院人文氛围和执医院人文氛围和执行力的问题，其决策的路子是正确的，方行力的问题，其决策的路子是正确的，方法是对的；法是对的；二是执行力较强。二是执行力较强。医院领导班子一旦决策，首先突破了地方医院领导班
39、子一旦决策，首先突破了地方“人情难却人情难却”这个心理障碍，决定大胆改革；其次，具体情况具体分析，区别对待，不这个心理障碍，决定大胆改革；其次，具体情况具体分析，区别对待，不简单模仿，而是结合中国国情和医院自己的实际，采取科学合理的方法；第简单模仿，而是结合中国国情和医院自己的实际，采取科学合理的方法；第三，充满人性关怀，不搞减员增效，对各方面人员都给予了恰当地安排，有三，充满人性关怀，不搞减员增效，对各方面人员都给予了恰当地安排，有利于调动积极性；利于调动积极性；三是努力巩固成果。三是努力巩固成果。医院领导班子头脑十分清醒，他们看到了医院领导班子头脑十分清醒，他们看到了“文化文化”的作用，建
40、立了制度，加强了文化建设的力度，以不断巩固改革成果，促进的作用，建立了制度，加强了文化建设的力度，以不断巩固改革成果，促进医院可持续发展。医院可持续发展。35（2 2） 理性认识执行力理性认识执行力 执行力可分为狭义与广义。执行力可分为狭义与广义。 狭义的执行力可以是指一个人的执行力或狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的贯彻力等；某一件事的贯彻力等； 广义的执行力是指一个组织、一个企业完广义的执行力是指一个组织、一个企业完成既定战略目标的能力。成既定战略目标的能力。 企业、组织在达成目标过程中，对所有影企业、组织在达成目标过程中，对所有影响最终目标达成效果的因素都进行规范，并加响最终
41、目标达成效果的因素都进行规范，并加以控制及整合运用。那么企业就可提高执行力。以控制及整合运用。那么企业就可提高执行力。 进进入入2121世世纪纪后后，执执行行力力将将对对一一个个企企业业的的发发展展起起着着越越来来越越重重要要的的作作用用，它它将将是是构构成成企企业业竞竞争争力力的的重重要要组组成成部部分分，从从而而成成为为决决定定企企业业成成败败的的一一个个重重要要因因素素。如如果果没没有有执执行行力力，无无论论战战略略蓝蓝图图多多么么宏宏伟伟或或者者组组织织结结构构多多么么科科学学合合理理，都都无无法法发发挥挥其其本本身身的的威威力力。在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争中中，一个企业的执行力
42、如何，将决定企业的兴衰。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。 执执行行力力是是使使企企业业达达成成计计划划和和目目标标的的必必然然途途径径，因而也是管理的一项重要任务。因而也是管理的一项重要任务。.Doc1.doc.Doc1.doc36（2 2） 执行力的内涵执行力的内涵执行力执行力（做事）（做事）个人执行力个人执行力整体上表现为执行并整体上表现为执行并完成任务的能力完成任务的能力组织执行力组织执行力执行并实现既定战略目标的执行并实现既定战略目标的能力能力运运作作流流程程组技组技织织成成员能员能组意组意织织成成员愿员愿管管理理流流程程业业务务流流程程工工作作热热情情职技职技业业执执行能行能
43、工工作作主主动动性性战战略略分分解解力力时时间间规规划划力力标标准准设设定定力力岗岗位位行行动动力力过过程程控控制制力力结结果果评评估估力力合成力合成力六种职业执行六种职业执行技能技能【个案个案1】东北一家国有企业破产，被日本财团收购厂里的人都翘首盼望能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了却什么都没有变，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。这就是执行力技技术术流流程程372 2 了解执行力在我国医院管理中的现状了解执行力在我国医院管理中的现状著名的培训大师著名的培训大师余世维说：余世维说：中国企
44、业不缺技中国企业不缺技术、人才和战略，中术、人才和战略，中国面临的真正危机是：国面临的真正危机是：执行力执行力严重严重缺失！缺失！台湾大学国际企业系教授台湾大学国际企业系教授汤明哲说汤明哲说 执行力大概是企业管理学最执行力大概是企业管理学最大的大的黑洞黑洞 。 一间企业的成功，一间企业的成功，30%30%靠策靠策略，略，4040靠执行力靠执行力. .其它其它3030呢呢？当然就是运气。运气无法教，？当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力可以言传。但策略和执行力可以言传。 （1 1） 重要性重要性 名家之言名家之言38 重要性重要性 商界领袖谈商界领袖谈所谓执行所谓执行力，就是选拔力，就是选拔
45、合适规定人在合适规定人在合适的岗位上合适的岗位上工作工作所谓执行力，所谓执行力，就是把防碍执行就是把防碍执行的一些官僚主义的一些官僚主义做法，以及徒具做法，以及徒具外表的空壳子统外表的空壳子统统去掉统去掉一个企业的成一个企业的成功，完全是由于公功，完全是由于公司的员工在每一阶司的员工在每一阶段都能够一丝不苟段都能够一丝不苟地切实执行地切实执行一个公司的实力不是一个公司的实力不是体现在大楼上，也不是在体现在大楼上，也不是在它的人员上，更不在它的它的人员上，更不在它的会议上，而是体现在它的会议上，而是体现在它的贯彻力度上贯彻力度上杰克杰克.威尔奇威尔奇柳传志柳传志杰克杰克. . 戴尔戴尔3930%
46、*30%*战略战略 （车的动力和方向盘）（车的动力和方向盘）40%*40%*执行力执行力（开车的人）（开车的人） 30%*30%*运气运气（环境因素）（环境因素） 汽汽车车成成功功行行使使有人有人将一将一所医所医院的院的成功成功比喻为比喻为犹如犹如 重要性重要性 业内有关人士形容业内有关人士形容40（2 2）我国医院执行力现状及表现）我国医院执行力现状及表现医医院院执执行行力力现现状状表表现现上源不通上源不通中流不通中流不通河道不通河道不通认识认识心理心理能力能力上上下下意见不合意见不合工作流程工作流程有问题有问题企业领导的执企业领导的执行力决定着企业组行力决定着企业组织的执行力，改变织的执行
47、力，改变领导者的行为方式，领导者的行为方式，是改变整个企业行是改变整个企业行为方式的最有效的为方式的最有效的手段手段迪克迪克 布朗说布朗说41 上源不通，无源之水上源不通，无源之水（认识不足）认识不足）其表现是重视医院战略计划和制度的设其表现是重视医院战略计划和制度的设计、制定，而往往对战略执行和控制又容易计、制定，而往往对战略执行和控制又容易忽视，只感觉在实施过程中困难大，而没有忽视，只感觉在实施过程中困难大，而没有意识到是执行力的问题。结果导致战略目标意识到是执行力的问题。结果导致战略目标难以实现。难以实现。【个案个案2】 由于某医院有一个科室长期由于某医院有一个科室长期亏损，员工的思想动
48、荡严重，领亏损，员工的思想动荡严重，领导现场办公后发现问题的根源在导现场办公后发现问题的根源在于人员配置没有保障，由此规定于人员配置没有保障，由此规定了在该科室轮转的医务人员必须了在该科室轮转的医务人员必须半年以上，并以此作为聘任、晋半年以上，并以此作为聘任、晋升的必备条件。但现实呢升的必备条件。但现实呢- -服务服务一月两月，甚至根本未到这个科一月两月，甚至根本未到这个科室服务的职员仍然晋升、聘任。室服务的职员仍然晋升、聘任。由于职能部门的执行不力，严重由于职能部门的执行不力，严重地动摇了领导指令的权威性，该地动摇了领导指令的权威性，该科室的工作仍然原地踏步，最终科室的工作仍然原地踏步，最终
49、现场办公会议未能解决任何实际现场办公会议未能解决任何实际问题问题42上源不通，无源之水（上源不通，无源之水（心理障碍）心理障碍） 医院政令不够畅通，明知道是执行医院政令不够畅通，明知道是执行力的问题，主要应该人事制度的改革来力的问题，主要应该人事制度的改革来干部问题，但对改革特别是人事制度的干部问题，但对改革特别是人事制度的改革，不敢轻易触动，由于中国是一个改革，不敢轻易触动，由于中国是一个人情大国，医院人际关系复杂，很多人人情大国，医院人际关系复杂，很多人有着不同的背景，与当地的各类权贵都有着不同的背景，与当地的各类权贵都有着盘根错节的关系，怕在改革中触动有着盘根错节的关系，怕在改革中触动某
50、些人的利益，下不了台，这在基层医某些人的利益，下不了台，这在基层医院尤为突出；院尤为突出； 其他还有政策和体制等客观因素，其他还有政策和体制等客观因素，导致的心理障碍等，都可能使医院的决导致的心理障碍等，都可能使医院的决策者，不敢大胆抓执行力的问题。策者，不敢大胆抓执行力的问题。“6767张条子张条子”的例子的例子【个案个案3】43 中流不通，死水必腐（中层梗阻）中流不通，死水必腐（中层梗阻）医院科室主任一级的中层管理者，是高层医院科室主任一级的中层管理者，是高层连接基层的桥梁，担负着执行和管理的双重责连接基层的桥梁，担负着执行和管理的双重责任。如果这股中间力量如果发挥不好，就成了任。如果这股
51、中间力量如果发挥不好，就成了高层和基层之间的鸿沟。医院中层管理队伍执高层和基层之间的鸿沟。医院中层管理队伍执行力不足的表现主要包括：对决策层的战略目行力不足的表现主要包括：对决策层的战略目标机械地传达，不能制定有效的执行方案；只标机械地传达，不能制定有效的执行方案；只注重传达精神、布置任务，缺乏监督和对计划注重传达精神、布置任务，缺乏监督和对计划的跟进，使布置下去的任务难以得到有效执行；的跟进，使布置下去的任务难以得到有效执行；在决策方针出现盲点时缺乏对应变决策的把握在决策方针出现盲点时缺乏对应变决策的把握和认知，执行力水平欠缺；执行医院战略计划和认知，执行力水平欠缺；执行医院战略计划的过程中
52、，作风拖拉，工作延误现象严重，甚的过程中，作风拖拉，工作延误现象严重，甚至最后不了了之，严重影响了战略规则的执行。至最后不了了之，严重影响了战略规则的执行。 不要以为这种中层拖沓病不会不要以为这种中层拖沓病不会出现在你的医院当中，其实这是一出现在你的医院当中，其实这是一种常见病，甚至连中国最优秀的企种常见病，甚至连中国最优秀的企业联想集团也不能幸免，险遭崩盘。业联想集团也不能幸免，险遭崩盘。联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务改造时，业务部门不积极执行，部门不积极执行，使流程设计的使流程设计的优化根本无法深人。长此下去，联优化根本无法深人。长此下去，联想必将瘫痪。最
53、后柳传志不得不施想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮拖垮ERPERP以保全既得利益的阴暗心态。以保全既得利益的阴暗心态。忠忠 告告44 河道不通，沧海横流河道不通，沧海横流（缺乏科学、（缺乏科学、规范化的运作流程）规范化的运作流程）医院的管理流程、业务流程、医院的管理流程、业务流程、技术流程是现代化医院的重要标志，技术流程是现代化医院的重要标志，是医院规范化管理的产物。流程的是医院规范化管理的产物。流程的标准化和优化的基础工作是医院发标准化和优化的基础工作是医院发展战略设置、组织结构设计、职能展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置
54、、岗位描述等，只分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是一个医院规范策机制等，实际上是一个医院规范化的内部运作机制。化的内部运作机制。【个案个案4】IBMIBM在在2020世纪世纪9090年代初期，陷人风雨飘摇之中。年代初期，陷人风雨飘摇之中。原因复杂，但其中有一个原因至为关键，那就是原因复杂，但其中有一个原因至为关键，那就是BMBM的流程出了问题。
55、凡到的流程出了问题。凡到IBMIBM信用公司办业务的客户，信用公司办业务的客户，都要经历这样的流程：首先，现场销售人员获得一都要经历这样的流程：首先，现场销售人员获得一名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，名有购买意向的客户，然后电告总部办公室人员，再报信用部；第二步，审核客户信用度，把审核结再报信用部；第二步，审核客户信用度，把审核结果填入表格，然后将表格交给下一环节一经营部果填入表格，然后将表格交给下一环节一经营部; ;第第三步，经营部专人负责根据客户的申请，对标准的贷三步，经营部专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作必要的修改填写款合同作必要的修改填写; ;第四步，此融资申请单
56、被第四步，此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该送到核价员处，他将有关数据输人电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到客户贷款的适当利率，然后连同其它材料一起，转到下一步一办事组下一步一办事组; ;第五步，办事组中一位行政人员将所第五步，办事组中一位行政人员将所有这些标准装人一个特定的信封内，并委托快递公司有这些标准装人一个特定的信封内，并委托快递公司送到销售人员手中。送到销售人员手中。 这一流程长则两星期，平均花这一流程长则两星期，平均花费费7 7天。在等待的天。在等待的7 7天中，销售代表和顾客谁也不知道天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文
57、旅行到了哪个他的申请公文旅行到了哪个“码头码头”，电话询问也不得，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBMIBM而去而去。45 还有一些执行力低下的表现还有一些执行力低下的表现 比如高层己身不正，虽令不行比如高层己身不正，虽令不行; ;管理虎头蛇尾，不能一以贯之管理虎头蛇尾，不能一以贯之; ;管管理制度常常朝令夕改，员工无所适理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每或者过于繁琐不利于执行，企业每定
58、一个制度就是执行者的一个紧箍定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度等等核监督和奖惩制度等等46（3 3）我国医院执行力不好的原因）我国医院执行力不好的原因主观方面：主观方面： 1 1 认识不足。医院决策层大部分来认识不足。医院决策层大部分来自业务干部，缺乏管理知识的系统培训，自业务干部，缺乏管理知识的系统培训，在实际工作中，觉得推动工作难，不知在实际工作中，觉得推动工作难，不知其原因何在。其原因何在。 2 2 心理障碍。业务干部从事行政管心理障碍。业务干部从事行政管理
59、，表现三个方面的心态。一是认为管理，表现三个方面的心态。一是认为管理不需动真格的的去学习，不学管理学理不需动真格的的去学习，不学管理学一样干得好；二是认为从事管理是临时一样干得好；二是认为从事管理是临时性的，业务才是终身的；三是畏难心态，性的，业务才是终身的；三是畏难心态，怕字当头，畏缩不前。怕字当头，畏缩不前。 3 3 能力不足。中国的医院院长，能力不足。中国的医院院长，绝大多数都是专家型的领导，他们长期绝大多数都是专家型的领导，他们长期生活在学术氛围中，缺少一种执行的本生活在学术氛围中，缺少一种执行的本能与直觉，而更多地保留了学者的习惯能与直觉，而更多地保留了学者的习惯客观方面：客观方面：
60、1 1 政策。目前社会对医院可以政策。目前社会对医院可以说说只有压力，而缺乏动力，医院的只有压力，而缺乏动力，医院的决策者们疲于应付各种监督和一些烂决策者们疲于应付各种监督和一些烂事，无法专心医院管理。事，无法专心医院管理。2体制。产权不清，职责不明体制。产权不清，职责不明管理不到位依然存在。医院决策者不管理不到位依然存在。医院决策者不能像企业那样拥有自主权，责任和权能像企业那样拥有自主权，责任和权力不对称；责任也和利益不对称；医力不对称；责任也和利益不对称；医院几乎是生存在体制的夹缝中，其决院几乎是生存在体制的夹缝中，其决策者又岂能好过。策者又岂能好过。3氛围。医院的决策者所处的氛围。医院的
61、决策者所处的环境，及其所带队伍的素质非常重要，环境，及其所带队伍的素质非常重要，有些中层管理者不配合工作，院长却有些中层管理者不配合工作，院长却那他一点办法也没有那他一点办法也没有 我国医院执行力普遍存在缺陷。其主要原因应分主观和客观两个方面：我国医院执行力普遍存在缺陷。其主要原因应分主观和客观两个方面：473 3 把握和提升医院管理执行力把握和提升医院管理执行力（1 1）把握三个基本要素，）把握三个基本要素， 构建卓越的执行力构建卓越的执行力 卓越执行力的三个基卓越执行力的三个基本要素：执行动力、执行本要素：执行动力、执行能力和执行保障。能力和执行保障。 管理的实质就是人性管理的实质就是人性
62、的管理，只有充分地理解的管理，只有充分地理解人性，科学地引导人性，人性，科学地引导人性，就能达到科学的管理。就能达到科学的管理。执行动力执行动力执行保障执行保障执行能力执行能力卓越执行力卓越执行力48 执行动力执行动力 执行动力是执行力的基执行动力是执行力的基础，没有动力就没有执行力。础，没有动力就没有执行力。而执行动力源自医院文化而执行动力源自医院文化 生理需求生理需求安安 全全社社 交交尊尊 重重自我价值实现自我价值实现马斯洛层次需要论马斯洛层次需要论 人类活动的原动力人类活动的原动力 【个案个案5】 一位老板由于具有敏锐的市场眼光，企业刚创办立刻就取得红红火火的业绩，老板一直陶醉在自我感
63、觉良好的状态中。在企业里，老板一直提倡员工要具备感恩思想，把员工作为自己赚钱的工具。员工一提到应该建立起一套激励机制，老板就会就会有一股无名的怒火涌上心头，久而久之就没有人再提激励机制的事了。这家企业员工流失率高达90，企业里各路神仙各显神通，挖墙脚的、吃回扣的，阿谀奉承的、把企业当成培训中心的无所不有，企业的方针政策没有一项落到实处。几年后老板回首一看，原来过去自己的员工或学生都纷纷创业或跳槽，并都超过了自己。 这个案例明确地向我们展示了这这个案例明确地向我们展示了这样一个真理，没有动力就没有执行力。样一个真理，没有动力就没有执行力。49 执行能力执行能力 执行能力：心态能力和技能能力。执行
64、能力：心态能力和技能能力。两种能力偏废任何一方就可能造成执两种能力偏废任何一方就可能造成执行力的丧失。行力的丧失。 提高这些能力，必须加强培训，包提高这些能力，必须加强培训，包括两个方面：一是技能培训；二是心括两个方面：一是技能培训；二是心态培训。二者不可偏废，高层、中层、态培训。二者不可偏废，高层、中层、基层并重。基层并重。 注意克服互相责难和埋怨。医院注意克服互相责难和埋怨。医院的执行能力不仅仅体现在普通的员工的执行能力不仅仅体现在普通的员工身上，它始终贯穿在高层、中层和基身上，它始终贯穿在高层、中层和基层的三个层面上。层的三个层面上。 高、中、基层的工作职责是十分高、中、基层的工作职责是
65、十分明确的，高层的工作职责是决策和规明确的，高层的工作职责是决策和规划。重点工作是根据医院的战略，确划。重点工作是根据医院的战略，确定医院的运营模式，设计运营的流程定医院的运营模式，设计运营的流程和制度，制定人力资源战略，把握医和制度，制定人力资源战略，把握医院方向。院方向。 温馨提示温馨提示 切忌把责任推给中层或基层员工身上。因为就是把执行力疲软就把责任推到中层或基层员工的身上，不仅是错误的，也是导致执行力低下的根本原因， 对中高层干部进行管理能力的培训。使其明确自己的工作职责，学习正确行使职责 所必须具备的管理知识。 对于基层重点要抓好医院发展史、医院文化和心态的培训，极大增强基层员工的凝
66、聚力，是提升基层执行力的重要途经。 高层领导做好自己分内的工作，不要干本应由中层甚至基层做的事情。 50 执行保障执行保障 执行保障主要是战略保障、流程执行保障主要是战略保障、流程保障和制度保障。保障和制度保障。 战略战略 医院战略就是实现医院愿医院战略就是实现医院愿景的一种策略和方法。景的一种策略和方法。 医院战略关键是医院战略与医院医院战略关键是医院战略与医院的各种资源是否匹配。如果医院的战的各种资源是否匹配。如果医院的战略超越了医院的资源能力，它将严重略超越了医院的资源能力，它将严重阻碍医院的建设与发展。同样，医院阻碍医院的建设与发展。同样，医院战略落后于医院的资源，也会影响医战略落后于
67、医院的资源，也会影响医院的建设与发展。院的建设与发展。 流程流程 实现从传统面向职能管理实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；高对顾客和市场的反应速度； 制度制度 执行力的制度保障的重点执行力的制度保障的重点在于一是制度的建立和健全，二是制在于一是制度的建立和健全，二是制度的严格执行。度的严格执行。 温馨提示温馨提示 不要对战略感到神秘就是实现医院愿景的一种策略和方法。 流程保障的重点在于流
68、程优化，业务流程优化的核心思想是减少非增值活动，减少等待时间、重复工作、协调工作量，从而提高增值活动效率。 制度保障方面防止出现的四大陷阱：一是管理制度不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；二是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行；三是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理；四是缺少科学的监督考核机制。既要有人监督，又要方法正确。 51（2 2）如何提升医院执行力）如何提升医院执行力 先从领导做起先从领导做起 领导者需要有一种执行的本领导者需要有一种执行的本能，是战略执行最重要的主体，能，是战略执行最重要的主体，必须参与到具体的运营过程中，
69、必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。参与到员工中去。 亲自抓好三项流程（管理、亲自抓好三项流程（管理、业务、技术）和三个基本要素业务、技术）和三个基本要素（动力、能力、保障）。（动力、能力、保障）。 学会做教练式的领导学会做教练式的领导 培养积极的工作关系以加强员工培养积极的工作关系以加强员工的自信和自尊。的自信和自尊。 领导影响力：谨慎运用权利领导影响力：谨慎运用权利性影响力；充分发挥非权利性影性影响力；充分发挥非权利性影响力。响力。.十思疏十思疏.ppt.ppt 如何提升执行力是摆在每一位医如何提升执行力是摆在每一位医院领导者面前的一项极其重要的任务。院领导者面前的一项极其重要的任
70、务。52 先从领导做起先从领导做起 熟悉决策层职能熟悉决策层职能 1 1对医院的目标和工作重点做出战略性决策。对医院的目标和工作重点做出战略性决策。这些都是极有风险性的决策。这些都是极有风险性的决策。 2 2评估组织绩效必须评估组织的绩效，如果评估组织绩效必须评估组织的绩效，如果结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要结果未能达到既定的标准，就必须采取某种必要的手段。的手段。 3 3人员发展确保充足的受过良好培训的人员是人员发展确保充足的受过良好培训的人员是非常关键的。必须要去维系并发展人性化组织。非常关键的。必须要去维系并发展人性化组织。应该给予员工机会去发展自身。组织的结构、政应该给予员
71、工机会去发展自身。组织的结构、政策及程序必须得到恰当的发展。策及程序必须得到恰当的发展。 4 4与社会各界、政府部门建立可靠关系。每个与社会各界、政府部门建立可靠关系。每个组织都必然需要与外界许多人和组织接触组织都必然需要与外界许多人和组织接触 5 5礼节性职责。礼节性职责。高级管理层必须发挥其社会和高级管理层必须发挥其社会和文化的职能。文化的职能。 6 6处理紧急事务。处理紧急事务。组织中发生了危机事件，组织中发生了危机事件， 高级管理层须立即采取行动，恢复秩序与纪律高级管理层须立即采取行动，恢复秩序与纪律。领导领导上上下下左左右右人际关系轮人际关系轮 德鲁克德鲁克 最常引用的例子，就是要大
72、家最常引用的例子，就是要大家拿出开拿出开“杂货店杂货店”的心态来经营的心态来经营GEGE。杂。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节那么多繁文缛节。53 关键是要选对人关键是要选对人执行力是指医院贯彻落实领导执行力是指医院贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，决策、及时有效地解决问题的能力，是医院管理决策在实施过程中原则是医院管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。性和灵活性相互结合的重要体现。 一个医院有无执行力，关键看一个医院有无执行力，关键看有没有有没有选对人选对人。 从某种意义上说，选对人意味从某种意义上说，选对人意味着
73、医院领导者成功了一大半。着医院领导者成功了一大半。 缺乏执行力是我国医院的通病，缺乏执行力是我国医院的通病，我们医院很难迈过半职业化管理阶我们医院很难迈过半职业化管理阶段，所以我们院长要努力学会段，所以我们院长要努力学会“用用正确的人，做正确的事。正确的人，做正确的事。 【个案个案6】GE GE 的前的前CEOCEO杰克杰克韦尔奇认为：韦尔奇认为：“管得少，就是管得好管得少，就是管得好”。 如何才能管得少又管得好？干如何才能管得少又管得好？干部是关键！当然制度也很重要，但部是关键！当然制度也很重要，但制度是要靠干部去执行的。所以韦制度是要靠干部去执行的。所以韦尔奇每年把大量时间花费在干部选尔奇
74、每年把大量时间花费在干部选拔和培养上。同样的情形也发生在拔和培养上。同样的情形也发生在通用汽车公司。在斯隆通用汽车公司。在斯隆“主政主政”的的4040多年间，他亲自甄选公司的每一名多年间，他亲自甄选公司的每一名负责人负责人制造经理、审计员、工制造经理、审计员、工程经理、总机械师，乃至最小的附程经理、总机械师，乃至最小的附属部门的负责人。属部门的负责人。 54 对此，管理学大师彼得对此，管理学大师彼得. .德鲁克有如下总结：德鲁克有如下总结： 第一第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作。作。 第二，第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核仔细推敲任命，尤其
75、要把握好任命的核心和性质。心和性质。 第三第三，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。，着眼于一定数目的候选人并扬长避短。 第四第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人。每一位候选人。 第五第五，确保被任命者了解职位。，确保被任命者了解职位。 第六第六，及时纠错。，及时纠错。 如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求不要再去乞求“伯乐伯乐”发现新的发现新的“千里马千里马”，而，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。
76、像击败前两个人那样，击败第三个上任者。 六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。教训也最多。 国内众多国内众多“空降兵空降兵”的失利大都与此有关。很的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突冲突”。 关键是要选对人关键是要选对人如何才能选对人如何才能选对人彼得彼得德鲁克德鲁克彼得彼得德鲁克（德鲁克（1909190920062006年）年）生于奥匈帝国统治下的维也纳，生于奥匈帝国统治下的维也纳
77、，祖籍荷兰祖籍荷兰 55 目标、示范与团队目标、示范与团队在医院管理中具体采取的一些方法： 首先首先，企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接，企业的目标和愿景必须形象易懂、便于理解和接受。因此，将一项复杂的决策简单化为受。因此，将一项复杂的决策简单化为A A、B B、C C式的可执行教式的可执行教条十分必要。条十分必要。 其次其次，医院管理者要做好教育示范工作。为了防止在执，医院管理者要做好教育示范工作。为了防止在执行中产生偏差，企业领导有责任在决策执行前作好教育示范行中产生偏差，企业领导有责任在决策执行前作好教育示范工作，做教练式领导，让广大干部职工明白工作，做教练式领导，让广大干部职工
78、明白“为什么要做为什么要做”、“怎样做怎样做”、“做了有什么结果做了有什么结果”这样一些基本道理。这样一些基本道理。 第三第三，执行力的提升需要一个高效的干部团队。团队除，执行力的提升需要一个高效的干部团队。团队除拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士拥有高素质的队员外，更重要的是要有凝聚力，有高昂的士气，富于协作精神。只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，气，富于协作精神。只要士气高昂、凝聚力强和协作得力，即使队员素质一般，也同样可以取得惊人的业绩。因此，企即使队员素质一般，也同样可以取得惊人的业绩。因此，企业领导在日常管理中要特别注意培养干部员工置身企业之中业领导在日常管理中要特
79、别注意培养干部员工置身企业之中的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奋斗目标，的自豪感和成就感，提出有吸引力的共同愿景和奋斗目标，提炼一些象征性的题辞和口号，确立团队的荣誉，并定期或提炼一些象征性的题辞和口号，确立团队的荣誉，并定期或不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝聚力、激发不定期地举办一些教育宣讲活动，以达到增强凝聚力、激发斗志和有效协作的目的。斗志和有效协作的目的。 如：三大纪律如：三大纪律八项注意八项注意学习型组织学习型组织新思维新思维56 领导策略领导策略 领导策略。概括起来有领导策略。概括起来有“推推”和和“拉拉”两手。两手。“拉拉”是正面吸引，是正面吸引，“推推”是背
80、后督促，是背后督促，以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主以解决干部员工迅速、有效执行领导决策的主观动力问题。观动力问题。 “推推”的策略需要有效授权、合理控制和的策略需要有效授权、合理控制和严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此严明的纪律。有效授权意味着责任分担，因此在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责在授权时，领导者必须讲清楚做事的理由和责任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，任，明确地表达期望目标、进度和质量要求，激发乐观情绪，并提供必要的资源支持，而不激发乐观情绪，并提供必要的资源支持，而不是放任自流。是放任自流。 实施有效激励也是提高执行力的另一项重实施有效激励也是提高执行
81、力的另一项重要策略。与吸引追随者所依靠的要策略。与吸引追随者所依靠的“威望威望”不同，不同，有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项决策尤其是重大决策的贯彻执行，企业领导在决策尤其是重大决策的贯彻执行，企业领导在决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上的奖励项目，如项目奖金、特定的培训机会、的奖励项目，如项目奖金、特定的培训机会、职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者职位提升和荣誉称号等，让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。获得一种超出一般人的成就感。 温馨提示温馨提示领领导导要要使使其其干干部部员员工
82、工成成为为自自己己忠忠实实的的追追随随者者，仅仅仅仅依依靠靠传传统统强强权权社社会会的的“恩恩威威并并济济”或或“胡胡萝萝卜卜加加大大棒棒”还还不不够够，还还需需以以平平等等的的姿姿态态表表现现出出自自己己的的远远见见卓卓识识和和人人格格魅魅力力。这这样样，领领导导的的决决策策才才能能得到下属发自内心的认同得到下属发自内心的认同。 实实施施有有效效激激励励是是提提高高执执行行力力的的一一项项重重要要策策略略。与与吸吸引引追追随随者者所所依依靠靠的的“威威望望”不不同同，有有效效激激励励包包括括精精神神和和物物质质两两个层面。个层面。 领领导导还还应应对对决决策策执执行行过过程程中中可可能能产产
83、生生的的危危机机和和危危机机处处理理方方案案做做出出充充分分的的估估计计和和准准备备，以以合合理理的的方方式式和和渠渠道道转转达达给给执执行行决决策策的的干干部部和和员员工工，解解除除其其后后顾顾之之忧忧，发发挥挥其其创创造造性性和和主主观观能能动动性性。同同时时也也使使企企业业在在危危机机真真正正来来临临时时不不至至于于遭遭受受重大损失。重大损失。57（3 3）执行力的误区）执行力的误区 权力与权术权力与权术 权力不是权术。二者有区别权力不是权术。二者有区别。 事必躬亲不是管理事必躬亲不是管理 学会借助他人的力量实现目标，但注意授学会借助他人的力量实现目标，但注意授权不失权，重视对管理的管理
84、权不失权，重视对管理的管理 防止利益冲突导致执行动作不当防止利益冲突导致执行动作不当 决策与个人利益、小团体利益冲突时容易决策与个人利益、小团体利益冲突时容易发生执行扭曲，理性对待发生执行扭曲，理性对待 执行力的症状执行力的症状 决策被执行者演绎成争权夺利的交易决策被执行者演绎成争权夺利的交易 执行者赏罚不明执行者赏罚不明 消极应对消极应对 讨价还价讨价还价 搞个人垄断搞个人垄断 损公肥私损公肥私 应对方法1以身作则2及时沟通3公平、公正4畅通信息渠道5及时解决矛盾58寄寄 语语歌德说：人生重要的事情就是确定一个伟大的目标歌德说：人生重要的事情就是确定一个伟大的目标, ,并决心实现它。罗斯福说：人经过努力可以改变世界，这并决心实现它。罗斯福说：人经过努力可以改变世界，这种努力可以使人类达到新的、更美好的境界。种努力可以使人类达到新的、更美好的境界。 我们深信，通过努力，我们也我们深信，通过努力，我们也一定会到达更新、一定会到达更新、更美好更美好的的境界！境界！59 谢谢！谢谢！海阔凭鱼跃海阔凭鱼跃天高任鸟飞天高任鸟飞60
