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1、人力资源管理的基础理论Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望第一节第一节 人力资源管理的基础理论人力资源管理的基础理论人性假设理论人性假设理论 人性假设理论创始人麦格雷戈麦格雷戈麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保
2、证生产水平。 实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不
3、仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。 激励理论u需要层次理论u双因素理论u期望理论u强化理论第二节 人力资源管理的环境分析人力资源管理的环境分析一、一、 社会经济状况对企业社会经济状况对企业HRM的影响的影响 二、科技和知识经济对企业二、科技和知识经济对企业HRM的影响的影响三、三、 社会的文明进步和悠久的民族文化对企社会的文明进步和悠久的民族文化对企 业业HRM的影响的影响 四、四、 企业自身要抓住机遇，努力改善内部环境企业自身要抓住机遇，努力改善内部环境 第三节第三节 人力资源成本人力资源成本一、人力资源成本的内涵一、人力资源成本的内涵 二、二、 人力资源成本的产生人力资源成本的产生 人力
4、资源成本是通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。即一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的综合。 依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。 人力资源成本的产生是通过以下几个方面表现的： 1）人力资源获得成本 2）人力资源的开发成本 3）使用成本 4）员工离职成本三、三、 如何有效控制人力成本如何有效控制人力成本 有
5、效控制人力成本有效控制人力成本 稳定员工队伍稳定员工队伍 调整组织结构调整组织结构 树立正确的人才观树立正确的人才观 提升员工素质提升员工素质 流动应在一个合理的范围内 避免人才消费误区 人才要合理使用 实施有效的培训 调动员工的能动性 第四节第四节 人力资源规划人力资源规划 Human Resource PlanningHuman Resource Planning企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析人力资源规划的含义、内容人力资源规划的含义、内容人力资源预测人力资源预测本节重点与难点：本节重点与难点：重点重点人力资源规划的含义人力资源规划的含义人力资源规划的方法人力资源规划的方法难点难
6、点人员替代法人员替代法一、企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析人力资源战略理念软性的人力资源战略 硬性的人力资源战略 人力资源战略分类康奈尔大学（美）的分类诱引战略 投资战略 参与战略 主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更象教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。 史戴斯和顿菲的分类企业因变革的程度不同，而采取不同的战略。变革程度变革程度管理方式管理方式人力资源战略人力资源战略基本稳定，微小调整
7、指令式管理为主家长式战略循序渐进，不断变革咨询式管理为主，指令式管理为辅发展式战略局部改革指令式管理为主，咨询式管理为辅任务式战略总体改革指令式管理与高压式管理并用转型式战略人力资源战略必须与企业总体经营战略的整合配合式 互动式 完全整合式 整合形式 人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。 人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体战略的需要。 人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与形式包括正式和非正式。 【案例】【案例】手忙脚乱的人力资源经理手忙脚乱的人力资源经理有效的人力资源规划有效
8、的人力资源规划v通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战通过对组织在不同时期、不同内外环境、不同战略目标下，人力资源供需的预测；略目标下，人力资源供需的预测；v有利于确保组织所需的人力资源；有利于确保组织所需的人力资源；v对人力资源进行有效的开发与管理；对人力资源进行有效的开发与管理；v确保组织战略目标的实现确保组织战略目标的实现二、二、 人力资源规划的含义和内容人力资源规划的含义和内容（一）人力资源规划（一）人力资源规划(HRP) 规：规则，成例规：规则，成例 划：计划、筹划、策划划：计划、筹划、策划 规划：比较全面的、长远的发展部署规划：比较全面的、长远的发展部署M根据组织战略目标，根据
9、组织战略目标，科学预测科学预测组织在未来环组织在未来环境变化中人力资源的境变化中人力资源的供给和需求供给和需求状况状况M制定必要的人力资源获取、使用、保持和开制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发发策略、政策和措施策略、政策和措施M确保组织对人力资源在确保组织对人力资源在数量和质量数量和质量上的需求上的需求M使使组织和个人组织和个人得到长远的利益和发展得到长远的利益和发展人力资源规划人力资源规划特点特点Z超前性超前性Z可操作性可操作性Z动态性动态性 （二）人力资源规划的内容（二）人力资源规划的内容业业务务计计划划总总体体规规划划1、总体规划、总体规划有关规划期内人力资源开发与管理有关规划期内
10、人力资源开发与管理总目标总目标有关规划期内人力资源开发与管理有关规划期内人力资源开发与管理总政策总政策有关规划期内人力资源开发管理有关规划期内人力资源开发管理实施步骤实施步骤有关规划期内人力资源开发与管理有关规划期内人力资源开发与管理总预算总预算2 2、业务计划、业务计划 业务规划是总体规划的展开与具体化业务规划是总体规划的展开与具体化 保证总体规划目标的实现保证总体规划目标的实现总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充更新计划补充更新计划使用计划使用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工
11、作类型的人员中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总体规模变化而引人员总体规模变化而引起的费用变化起的费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福职位变化
12、引起的薪酬福利等支出的变化利等支出的变化培训总投入、脱产人员培训总投入、脱产人员工资及脱产损失工资及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福绩效与薪酬福利计划利计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施措施薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目
13、主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容HRP的分类按规划的期限划分：按规划的期限划分：短期（1年以内）、中期和长期（5年以上）按规划的独立性划分：按规划的独立性划分：独立性的人力资源规划 和附属的人力资源规划 按照规划范围的大小划分：按照规划范围的大小划分：整体的人力资源规划 和部门的人力资源规划 人力资源规划的步骤人力资源规划的步骤外在因素外在因素经济环境、社会环境经济环境、社会环境政治环境、科技环境政治环境、科技环境内在因素内在因素组织因素、工作因素组织因素、工作因素员工因素员工因素人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规
14、划各项业务规划人力资源规划的实施、人力资源规划的实施、评估与反馈评估与反馈调查分析调查分析预测供求预测供求制定规划制定规划实施评估实施评估人力资源存量状况人力资源存量状况数量、质量数量、质量结构结构三、人力资源预测三、人力资源预测人力资源规划的过程人力资源规划的过程 人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给分析（内外劳动力市场）人力资源供给分析（内外劳动力市场）平衡人力资源供需的考虑平衡人力资源供需的考虑人力资源策略方案制定人力资源策略方案制定（一）人力资源需求预测（一）人力资源需求预测1、人力资源需求预测的解释变量包括： （1）企业的业务量或产量；（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原
15、因引起的职位空缺规模；（3）提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；（4）生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；（5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。2 2、人力资源需求预测的方法、人力资源需求预测的方法（1）集体预测法（得尔菲预测技术） 对于专家的预测结果也不要求准确，但是要求专家们说明对所做预测的肯定程度。A、趋势分析法 以时间或产量等单个因素为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。（2）趋势分析法B、多元回归预测法年度123456789101112人数5104804905405706006407207708207
16、40930利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx其中：例：某公司，已知过去12年的人力数量求得：a=390.7 b=41.3预测未来第三年的人数为：Y=390.7+41.315=1010（人）（3）劳动定额法）劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制订了科学合理的劳动定额的基在已知企业计划任务总量及制订了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为：其公式为：N=W/q（1+R）N人力资源需求量人力
17、资源需求量W企业计划期任务总量企业计划期任务总量q企业定额标准企业定额标准R计划期劳动生产率变动系数，计划期劳动生产率变动系数，R= R1+ R2- R3，其中，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示表示经验积累导致的生产率提高系数，经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。因素引起的生产率降低系数。（4 4）转换比率法）转换比率法首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量估计秘书、财务人员和量，然后再根据这一数
18、量估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。人力资源管理人员等辅助人员的数量。条件：假定组织的劳动生产率是不变的条件：假定组织的劳动生产率是不变的企业经营活动规模的估计方法：企业经营活动规模的估计方法：经营活动经营活动= =人力资源的数量人力资源的数量人均生产率人均生产率例：销售收入例：销售收入= =销售员的数量销售员的数量每位销售员的销售每位销售员的销售额额产出水平产出水平= =生产的小时数生产的小时数单位小时产量单位小时产量运行成本运行成本= =员工的数量员工的数量每位员工的人工成本等。每位员工的人工成本等。例：以一所商学院为例，为保证该院MBA的培养质量，当MBA的学生数量增
19、加一个百分点时，就相应的要求教师也增加一个百分点，同时职员的数量也要增加一个百分点。 假定劳动生产率的变化对员工需求量生产影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为： 例：某商学院在2006年有MBA学生1500人，在2007年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在2007年该商学院就需要教师 110名。 （5）计算机模拟法2 2、 人力资源供给的预测人力资源供给的预测内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法1）影响人力资源供给的因素组织内人力资源年龄构成组织内人力资源年龄构成员工流动员工
20、流动组织中的人力资源存量组织中的人力资源存量组织中的员工培训组织中的员工培训工资水平工资水平人力资源的主观能动性人力资源的主观能动性2 2）人力资源内部供给预测的方法）人力资源内部供给预测的方法l人员核查法人员核查法l人员替换图人员替换图l马尔可夫分析马尔可夫分析人员核查法人员核查法 对组织现有的人力资源的数量、对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况源整体状况人员替换法人员替换法人人员员替替代代法法是是通通过过一一张张人人员员替替代代图图来来预测组织内的人力资源供给。预测组织
21、内的人力资源供给。人人员员替替代代法法将将每每个个工工作作职职位位均均视视为为潜潜在在的的工工作作空空缺缺, ,而而该该职职位位下下的的每每个个人人均均是潜在的供给者。是潜在的供给者。人人员员替替代代法法以以员员工工的的绩绩效效作作为为预预测测的的依据。依据。甲甲A A 1 1丙丙B B 1 1丙丙B B 2 2乙乙C C 3 3乙乙B B 2 2乙乙A A 1 1A：可以晋升：可以晋升 1：优：优B：需要培养：需要培养 2：良：良C：不适合该岗位：不适合该岗位 3：一般：一般 4：较差：较差9 95 43 23 35 612 114 5职务A系列职务B系列职务C系列A1A1B1B1A2A2A
22、3A3B2B2C2C2C1C1脱离（1）晋升（1）晋升（2）平调（1）晋升（1）平调（1）平调（1）招聘（2）马尔科夫分析马尔科夫分析马尔科夫模型是预测组织在各时段上各马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况。类人员的分布状况。模型要求：在给定的时间段内，各类人模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变
23、动的趋势。律，推测未来人力资源变动的趋势。（2 2） 人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测 通过外部的劳动力市场解决人员的补充通过外部的劳动力市场解决人员的补充J 宏观经济形势和失业率预期宏观经济形势和失业率预期J 当地劳动力市场的供求状况当地劳动力市场的供求状况J 行业劳动力市场的供求状况，据此了行业劳动力市场的供求状况，据此了解招聘某种专业人员的潜在可能性解招聘某种专业人员的潜在可能性3 3 3 3、人力资源供给和需求的平衡分析、人力资源供给和需求的平衡分析、人力资源供给和需求的平衡分析、人力资源供给和需求的平衡分析思考题：思考题：1. 1. 什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？2
24、.2.人力资源规划有哪些类型？人力资源规划有哪些类型？3.3.人力资源规划的主要内容？人力资源规划的主要内容？企企业业规规划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程制定战略计划制定战略计划（长期）（长期）公司的宗旨、公司的宗旨、环境分析，实环境分析，实力与约束力与约束目标：目标：战略：战略：制定经营计划制定经营计划（中长期）（中长期）计划方案所需计划方案所需资源资源组织策略组织策略新项目开发新项目开发收购和放弃收购和放弃计划计划编制预算编制预算（年度）（年度）单位与个人工单位与个人工作目标作目标项目计划与项目计划与安排安排对结果的监督对结果的监督与控制与控制问题分析问题分析企业需求企业需求外部因素外部因素内部供给分析内部供给分析支持要点分析支持要点分析预测需求预测需求员工数量员工数量员工结构员工结构组织构架分析组织构架分析工作设计工作设计可供给资源可供给资源需求资源需求资源制定行动方案制定行动方案招聘活动招聘活动人员重新配置人员重新配置组织整合组织整合培训与职业培训与职业技能提升技能提升人事政策落实人事政策落实
