2017工业品营销培训经典资料.ppt

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1、工 业 品 营 销1工业品营销工业品营销“四化四化”现象现象产品同质化1234价格市场化成本透明化关系隐性化信任危机2第一部分 回归自我把握工业品营销的灵魂第1章 工业品营销存在的误区第2章 工业品营销的需求与发展趋势第3章 工业品营销的本质3第1章 工业品营销存在的误区 营销意识上的误区 营销推广上的误区 其他的误区4营销意识上的误区营销意识上的误区唯关系论工业品营销就是关系营销。销售成功与否，完全取决于关系过不过硬。工业品营销必须以客户为中心，保证产品质量和服务质量。在获得客户信息时，关系起的是“线人”的作用；在客户决策时，关系起的是“拍板”的作用；在客户服务过程中，关系起的是“润滑剂”的

2、作用；在客户疑惑时，关系起的是“催化剂”的作用。唯利益论工业品营销的决定性因素是利益和灰色地带要信任产品，必先信任企业；要信任企业，必先信任人；要信任人，则朋友为先。利益要建立在质量、服务、信誉充分认可和信任的基础上。唯价格论展开激烈价格战。认为降价会促成交易。客户会从采购风险、采购收益及采购成本3个方面权衡，考虑最多的就是采购风险，价值是决定性因素。客户最担心的是产品和服务是否可靠、交货是否及时、设备的运行费用是否经济合算。唯现实论短期利益思想严重，把与客户的关系视作露水夫妻。视客户为伙伴，不断在技术上创新，与客户共享信息和资源，帮客户解决生产及销售上的难题，从而最大限度满足终端消费品用户的

3、需求，实现双赢。唯品牌论只有在购买消费品时人们才会关注品牌，工业品营销只要产品有竞争力就够了，品牌可有可无。客户会花很多心思去了解行业内哪些企业生产同类产品，谁是龙头企业，谁是信得过的企业，反复分析论证，慎重选择。作为主要配套产品的品牌在工业品营销起拉动作用。对于附件及普通件，只有当产品在用户产品中显形不大、作用不大的情况下，产品品牌才会被企业品牌或关系所代替。5营销推广上的误区营销推广上的误区1只围着目标客户转，忽略了行业的意见领袖首先应与行业协会、大学学者、研究院、设计院等关键人物建立信赖的关系。如，登门拜访并奉送产品资料，邀请参观公司并了解公司实力，让其亲身感受产品质量和功能的可靠性，聘

4、请其当顾问。2没有重点，四处出击每个行业内都有几个有影响力的企业，他们的一举一动关乎整个行业走向，整个市场一般都唯他们马首是瞻。因此在市场启动初期，应抓大放小。3只去和高层套近乎工业品营销涉及使用部门、采购部门、工程部门、财务部门、技术部门及高层管理者。企业必须一一拜见各方面人物，打通各方面关节。4由业务代表单枪匹马出战组织有业务代表、技术人员、设备人员、客服人员、企业高管在内的专业顾问团队，分工合作，有针对性与不同角色人员沟通，将业务代表与采购人员的单线关系变为多头关系。5不能打持久战工业品从接触客户到成功交易可能需要很长时间，甚至会延续几年，必须有打持久战的决心和信心，不能急于求成。6营销

5、推广上的误区营销推广上的误区6不懂得帮客户算账工业品营销至少有两个群体需要说服：关心产品性能、质量的部门主管，关注投资效益的幕后高级主管。从购买者角度为客户分析投资回报率，对达成合作会大有帮助。7前期准备不足尽量从有效渠道掌握客户全面信息，如客户过去与哪家公司保持业务往来、客户急需解决的问题、客户的业务流程。另外准备的资料要详尽，如产品宣传册、权威机构认证、客户的使用评价资料、书面建议。8对客户不真诚业务活动必须遵循诚信的原则，实事求是地介绍产品，实实在在地提供服务。9促销活动运用不到位，广告至上试用、退换货保证、信用赊销、租赁、以旧换新、培训班、互惠购买、赠送等都会对客户产生影响，但工业品不

6、像消费品能立即见效。工业品营销实际中广告往往事倍功半，甚至适得其反。10对竞争对手的用户不理不睬通过请相关负责人到公司参观，邀请参加公司主办的研讨会，定期或不定期拜访等方式，与竞争对手的客户建立良好关系，使其成为自己产品的推荐者。7其他的误区其他的误区把人力、物力、财力主要放在新客户的开发上，不重视维护老客户。为了吸引新客户，往往采取低价策略，签订奖励协议；为了解决客户的资金问题，大量向客户垫资，回款率极低，造成大笔呆账坏账，导致企业现金流短缺、资金链崩溃。内部奖励制度主要围绕新客户开发，最高奖励经常授给能带来新客户的员工，而不是那些努力维护老客户，使老客户保持忠诚和满意的员工。费用的预算与销

7、售指标的紧密挂钩，在一定程度上能起到激励员工与控制费用的作用，但也会出现销售短视、市场近视等负面影响。工业品营销市场开发的滞后性以及客户开发的连续性，决定了费用的投入与产出在短期内很难体现业绩，尤其是在新开发的市场区域。市场是虚的，销售才是真的；技术是次要的，营销才是重要的；销售额至上，回款随他去；客户的一切要求必须满足；广告不如请客，形象不如送礼；投标都是假的，标书无所谓。8第2章 工业品营销的需求与发展趋势 工业品营销的微观需求 工业品营销的发展趋势 中国工业品营销的特点与表现9工业品营销的微观需求工业品营销的微观需求1234如何应对行业低成本竞争时代的到来，获取持续盈利高毛利、简单管理转

8、向低毛利、复杂管理简单粗放型的行业切入期管理转向行业成长期精耕细作型的成本与效率管理 如何实现企业的二次扩张与提升，挖掘新的利润增长点在低成本与高效率管理的同时，沿着核心经营单元的营销价值链做适当的纵向与横向扩张，走向低成本的产品服务项目与市场地理范围扩张由单一经营单元的传统产品与传统区域管理转向多产品、多区域的扩张管理；由纯粹的销售工作转向区域营销与客户价值管理如何实现企业的行业转型，寻求产业价值链更为丰富的利润回报使企业具备战略投资与管控能力，在对转型产业进行资金输出的同时实现智力与管理输出如何占位行业竞争的核心资源，建立企业核心竞争力从目前在低端市场进行价格搏杀，以渐变式、试错式、随即模

9、仿式、机遇挖掘式为主流发展模式转向发挥本土企业网络、成本、人脉、政府与政策资源优势，迅速建立差异化的竞争优势，集中力量进行核心技术、产品研发、营销管理、人力资源等核心资源上的占位与突破10工业品营销的发展趋势工业品营销的发展趋势Industry Marketing，Business Marketing，Business to Business舒尔茨在企业购买的概念、企业购买模型和经验实证方面提出OBB理论（Organizational Buying Behavior)，维恩德和卡多佐提出宏观微观变量两层变量分析法格雷夫和波尔创立了五步分析法企业间营销的研究侧重于国际企业间的合作、购并、联盟及依

10、赖关系等全球化课题20世纪30年代20世纪70年代20世纪90年代目前11中国工业品营销的特点与表现中国工业品营销的特点与表现长期的国家控制背景1开放较晚，开放的步伐较慢2外资、民营、集体企业兴起迅速3导入期营销意识的启蒙，资源的缺乏不均衡营销不同行业间不均衡：建材、汽车 重工、电力不同所有制不均衡：外资民营国有片面化营销将销售理念、销售管理当成营销理念、营销管理经验式营销要么凭经验，要么套用消费品营销理论12第3章 工业品营销的本质 工业品及工业品市场 工业品市场特征工业品营销的三大要义13工业品工业品基本设备：基本设备：保证企业进行某项生产的、直接影响企业产品质量和生产效率的设备（重型机床

11、、厂房建筑、流水线、成套设备）。零配件：零配件：已经完工、构成用户产品一个组成部分的产品（集成电路块、仪表、仪器、汽车配件）。附属设备：附属设备：相对于基本设备而言对生产的重要性差一些、价值较低的设备（机械工具、电气设备）。系统集成与服务：系统集成与服务：企业内部运行及主要流程用IT技术等新技术组成的优化集成（电力自动化系统集成、智能监控系统集成、水处理系统集成）。原材料：原材料：生产某种产品的基本原料。分为自然原料（铁矿、石油）和人造原料（纺织纤维、钢制品、建材）。在企业与企业之间或企业与其他组织之间进行交易、用来间接或直接生产消费品的产品，处于价值链的中间部位。14工业品市场工业品市场3

12、3：通常采取直接买卖方式2 2：专业理性购买，购买决策复杂4 4：定制采购，注重服务5 5：派生需求，缺乏弹性1：客户数量相对较少，但比较集中，单次购买量大为了制造产品或根据业务需要而购买商品或劳务的组织或个人所组成的市场。15工业品市场特征工业品市场特征影响购买行为的因素工业品自身特征购买过程时间长，购买次数少，产品服务要求高，产品质量与供货时间有特殊要求购买行为特征专业性，目的性，理智性，个人性环境因素组织因素人际因素个人因素经济环境目标职权年龄需求水平政策地位收入资金成本程序志趣教育技术变革组织结构说服力职位社会发展制度个性文化购买类型直接再购买，修正再购买，全新采购参与购买的人员使用者

13、，采购者，影响者，决策者，控制者购买过程8大阶段产生需求，确定需求，产品规格，寻求供应商，征询供应方案，筛选供应商，正式签单，绩效评估16工业品营销的三大要义工业品营销的三大要义工业品工业品营销营销合约合约营销营销关系关系营销营销l 工业品营销的成交必须通过合约来固化，工业 品营销是通过合约营销展开的。l 工业品营销用户需求的信息发布是小范围的，关系是取得信息和机会的开始，尤其在中国。1. 工业品营销是合约营销和关系营销的交叉学科工业品工业品营销营销商务商务营销营销技术技术营销营销l 专家理性决策的基础是技术条件和参数，工业品营销的实质是技术营销。l 工业品营销是长链多层次决策，用户从成本的角

14、度考虑对商务很重视，决策者和使用者是分离的，故一定要技术营销与商务营销相结合。2. 工业品营销是面对专家型理性决策的技术与商务融合的系统工程工业品工业品营销营销客户客户信任信任营销营销活动活动l 工业品营销用户的需求明确，满足需求只是必备条件和有了竞争的资格。l 所有的营销活动只有赢得用户的信任才有效，信任更有利于了解用户需求的差异。3. 工业品营销的根本目的是为了赢得客户的信任并持续建立信任17第二部分 赢在信任工业品营销的组合策略第4章 AT法则（Action for Trust)第5章 四轮驱动策略第6章 第三渠道模式第7章 品牌四步集成第8章 工业品营销之静销力18第4章 AT法则（A

15、ction for Trust） 信任的三阶模型19信任的三阶模型信任的三阶模型1.基于组织 系统的信任l “脱域”的“非个人”固化规则l 理念的共识（价值观、文化习惯）l 体系的保证（资质、制度、设备）l 品牌四步集成打造社会或行业中的公信度l 健全管理规范与制度体系l 强化硬件设施与资质认证2.基于个体人格的信任l 既有关系的信任l 交往关系的信任（偏好、经验）l 专业技能的信任l 既有关系引导下发展交往关系l 人际技能与个人特质训练与积累l 专业知识学习与专业技能培训3.基于风险计算的信任l 估算出成功概率P、可能的收益G、 可能的损失Ll 计算P(1-P)与L/G的值并比较大小l 界定

16、风险并阐述规避措施l 经济性计算与风险分析PG-(1-P)L0l 同类或典型榜样客户的成功案例佐证1.只有赢得信任的行动才是有效的，只有激发行动的信任才是有价值的。2.信任是按照三阶模型逐步递进的，只有前一层次信任的建立才能继续发展。3.行动要按照三阶模型逐步递进，只有前一层次的行动有效下一层次的行动才可能有效。4.信任和行动是交替螺旋上升的，重复交往与第三方制约是捷径并可以加速信任的建立。20第5章 四轮驱动策略 传统营销组合策略的局限 四轮驱动策略：关系策略 四轮驱动策略：价值策略 四轮驱动策略：服务策略 四轮驱动策略：风险策略21传统营销组合策略的局限传统营销组合策略的局限1. 4P模型

17、是一系列变量的罗列，不足以涵盖所有行业中所有企业 可以控制的所有营销变量。2.由于4P使营销工作看起来过于简单，导致企业认为营销工作就是 营销部门的事。3. 工业品市场有别于消费品市场，在4P的各个环节都存在较大差异， 如果生搬硬套，就会“水土不服”。产品促销价格渠道需求导向提升信任导向价值策略服务策略风险策略关系策略22四轮驱动策略：关系策略四轮驱动策略：关系策略客户甄别客户沟通客户服务客户提升既有关系顺推梳理表公司的既有关系个人的既有关系公司领导层的既有关系亲戚公司成功服务过的榜样客户朋友公司能够接触的行业、政府、中介等影响力方面的关系同学公司的销售渠道合作伙伴同事公司的供应商 既有关系逆

18、向梳理图搜寻目标客户挖掘客户的关系网梳理与目标客户的关系网的既有关系23四轮驱动策略：关系策略四轮驱动策略：关系策略客户甄别客户沟通客户服务客户提升全力开发全力维护选择开发全力维护快速开发选择维护放弃重组短长客户开发回收期低高客户保留的潜在利润客户开发策略图24四轮驱动策略：关系策略四轮驱动策略：关系策略客户甄别客户沟通客户服务客户提升针对目标客户的实际情况以及公司的客户开发策略制订有效的客户沟通方案，旨在传递公司有针对性的信息以及客户的解决方案建议。可通过人际技能以及专业技能与客户多层级的相关人员建立广泛的联系，赢得初步信任，获取客户真正的需求以及相关利益人的真正诉求、客户决策程序、关键决策

19、因素等信息；依此设计产品、介绍、展示、工厂参观、与高层互访、技术交流、客户解决方案设计研讨、合作意向与细节交流等沟通组合；综合运用AT法则的原理设计各种沟通的话术、资质材料、接待程序与规格等；需要招投标的，要在客户的指引和推荐下与招标公司、设计院等影响力因素进行进一步沟通获得订单。在客户服务阶段用实际的产品、可见的服务措施来强化信任。在客户沟通中的承诺必须不折不扣的兑现，有条件的话依据客户公司以及客户经办人员的个性化要求提供附加的服务，涉及订单生产过程中的技术交流与确认、生产进程的通报、交货期的协商、货物运输配送的方式以及费用、货到后的验货、设备安装调试中的指导与培训、运行中的维护、相关专业知

20、识的转移、售后回访与信息跟踪等。25四轮驱动策略：关系策略四轮驱动策略：关系策略客户甄别客户沟通客户服务客户提升开展关系的第一步就是对产业基础的两大主体，即客户与影响因素分别开展关系营销，使其沿着产业基础关系阶梯上升。通过以上三个阶段所沉淀的客户满意度和信任度进一步总结提升，在客户满意度和信任度最高的时机请客户将这些写成文字记录显性化，作为以后客户开发中的榜样客户或是样板业绩来宣传。了了解解者者熟熟知知者者宣宣传传者者推推荐荐者者合合作作者者影响力影响力客户客户主顾主顾宣传者宣传者推荐者推荐者合作关系合作关系用用户户创建关系创建关系加深关系加深关系提升关系提升关系影响力因素影响力因素类型类型业

21、内专家业内专家行业协会行业协会关键人物关键人物新闻媒体新闻媒体他人用户他人用户招标公司招标公司政府部门政府部门ABCDE26四轮驱动策略：价值策略四轮驱动策略：价值策略价值构成价值谈判价值标准价值回报用户让渡价值用户让渡价值关系价值转移成本产品价值货币成本服务价值时间成本榜样价值选择成本技术价值生产成本形象价值增值成本用户价值用户成本27四轮驱动策略：价值策略四轮驱动策略：价值策略价值构成价值谈判价值标准价值回报企业应充分利用企业资源分别从用户和自身角度综合考虑各自的价值，用整体服务或解决方案来替代纯产品的销售，从价值角度突破产品价格竞争的误区。价值标准是以后合作合约的基本条款框架，主要包括产

22、品数量、金额、规格、技术参数、质量标准、运输服务、授信额度、付款方式、价格结算等。用户公司级的价值回报为产品、设备、服务所带来的让渡价值，如价格折让、资金周转、服务差异等。用户经办人的价值回报为合约的履行所带来工作业绩的肯定和一定的经济相关的收益。相关联人员的价值回报主要为友情的增值以及约定的佣金。28四轮驱动策略：服务策略四轮驱动策略：服务策略服务对象服务标准服务程度服务成本ABC按照营销过程中的参与程度、决策影响程度以及接触顺序三个因素罗列排出要服务的对象并分别赋予一定的权重（服务程度）然后分别计算出相应的服务成本。如此便可计算出单个项目或是某个客户单位的服务预算与服务计划。在服务策略实施

23、的过程中应做好及时记录与总结反馈，在项目结束时统计出服务总账与明细账。一方面是为了服务过程中的成本控制与结算，更重要的是当项目结束某一个服务对象出现不利于项目合作的事宜时，可以用数据来证明我们曾付出的服务以及服务对应的成本。29四轮驱动策略：风险策略四轮驱动策略：风险策略质量风险交期风险服务风险其他风险风险防范风险计算榜样客户风险策略，就是分别站在客户和自身两个角度从风险结构、风险计算以及风险防范三个方面进行设计，最后用榜样客户来予以例证，从而使客户可以理性地看到合作的可靠性。分项风险构成30第6章 第三渠道模式 市场营销渠道的特征及功能 工业品市场的渠道成员 工业品营销渠道设计 第三渠道模式

24、31市场营销渠道的特征及功能市场营销渠道的特征及功能1.营销渠道的起点是产品生产企业，终点是在生活消费或生产消费中使用产品的客户或用户。2.营销渠道由参与商品流通的各类组织和人员（生产者、代理商、批发商、零售商等）组成。3.在商品从生产企业向最终用户流动的过程中，商品的所有权也要发生转移。4.在营销渠道中，除商品的物流之外还有与之匹配的物权流、货币流、促销流、信息流等，这些流动与物流相辅相成，但在时间、空间与流向上并不完全一致。营销渠道的优劣就取决于能否使这些流动具有安全性、协调性、顺畅性、准确性、经济性与高效性。5.营销渠道是多功能系统，不仅要发挥调研、谈判、购销、融资、储运等职能，在适当的

25、地点以适当的价格提供一定数量和质量的产品或服务来满足客户需求；还要通过营销渠道成员的共同努力，开拓市场、刺激需求；同时还要面对各方面的竞争，进行自我调节和创新。6.营销渠道是由一系列参加商品流通的、相互依存的、具有一定目标的各机构组织结合起来的网络体系。这些体系成员在营销渠道中的地位、作用、利益各不相同。特征1.疏通生产者与终端用户之间的阻碍。2.收集相关信息，提供决策依据。3.达成产品价格和其他条件的最终协议，实现所有权的转移和让渡。4.减轻生产企业的财务压力，实现资源共享。5.提高交易效率，降低交易成本。6.使产品最大限度地接近终端用户，促进产品销售。7.协同渠道成员的作用，共享渠道资源。

26、8.规避市场风险。功能32工业品市场的渠道成员工业品市场的渠道成员经销商代理商其他中间商经销商是指用钱从生产者那里买来产品或服务，通过提供各种相关的服务再把产品或服务卖给其他用户的企业或机构。他们关注的是利差而不是实际的价格。企业对他们不是赊销而是现款拿货，因此经销商对他们经营的产品拥有所有权，可以自主经营。一般说来，经销商经营的是牵涉面小、潜在客户多的商品，这些商品通常可以储藏并以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务，这就意味着这些中间商最适合做需要购买零配件和需要二次购买商品的那些用户（而不是一次性购买者）的生意。经销商主要分为3类：经营普通商品的杂货商（或“工业品超级市场”），他们经营很

27、多商品；专门公司，仅经营一些相关的产品；联合公司，从事其他形式的商品批发。33工业品市场的渠道成员工业品市场的渠道成员经销商代理商其他中间商代理商是代企业打理生意，厂家给一定额度进行经营，赚取企业代理佣金的商业单位。代理商具有独有的渠道优势：对区域市场十分了解，有成型的客户关系网，便于市场开拓和推广，为企业抢占市场赢得先机；降低运营成本；规避直销风险。代理商存在的潜在问题：制造商对代理商缺乏足够的控制力；代理商可以多重代理产品，包括竞争产品，由于每个产品的畅销情况不一样，代理商不会在每个产品上平均使力。代理商分为以下几类：1.制造商代理商，只被委托代理制造商的部分产品，而且无权选定交易条件和价

28、格，通常还被限定在固定区域，一般会代理多个互补产品。2.销售代理商，在特定契约条件下代理销售制造商的全部产品，拥有独家买断代理权，其销售区域不受限制。销售代理商对交易条件、销售价格有较大决定权；每一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得再委托其他代理商或自己设置推销机构销售产品；销售代理商可以代理销售多个产品。3.采购代理商，根据协议为客户进行采购、收货、验货、储存和送货等。4.佣金商，为委托人储存、保管货物，且为委托人发现潜在客户，获得好价格，打包、送货，提供市场信息。佣金商对委托代销产品有较大的自主权，当产品卖出后即可获得佣金，一般拥有自己的摊位或店铺和仓库。5.进出口代理商，为委托人从国

29、外获得供货来源或向国外推销产品。6.信托商，接受他人委托，以自己的名义向他人购销或寄售产品并获得报酬。信托商具有法人地位，在交易中多为远期合约交易，一般要签订信托合同，明确委托事宜和双方的权利义务，具体形式有委托商行、贸易货栈、拍卖行等。34工业品市场的渠道成员工业品市场的渠道成员经销商代理商其他中间商经销商和代理商是营销渠道中的主要成员，其他中间商起着补充的作用，如批发商、零售商、经纪人等。对于一般小的工业品而言，批发商、零售商也是市场营销渠道的重要一员。批发商连结的是制造商和零售商，他们将产品批发给零售商，一般不直接同终端用户发生交易。而零售商将产品直接卖给需要的终端用户，在消费品市场零售

30、商是企业不可缺少的合作伙伴，是营销渠道的重要一环，而在工业品市场，零售商是营销次渠道，对于高价值的大件工业品甚至不需要零售商。35工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素1.使用户购买方便，让用户的让渡价值最大化。2.开拓市场，提高市场占有率。3.提高产品渗透率，让中间商赚到钱。4.渠道设计顺畅，便于管理、控制。5.设计科学合理的市场覆盖面及密度。6.扩大品牌知名度，提升信赖度。7.选择渠道类型和中间商种类。8.设定不同营销渠道的投资报酬目标。9.设定商流、物流、信息流、资金流的高效目标。营销渠道设计是指为实现营销目标，对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从

31、而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。36工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素1.新公司成立时。2.公司进入一个全新行业时。3.公司进入一个全新地域时。创新原因再造原因内部原因：1.企业的整体战略发生转移。2.企业开发新的产品或产品线而原有营销渠道不能适应。3.产品进入一个新定位的目标市场。4.渠道影响因素发生较大变化。5.外部原因：6.外部环境发生较大改变，需要调整渠道结构才能与之适应。7.营销理念的创新、营销方法的进步等推动营销渠道的变革。8.渠道中出现较大问题和冲突，营销渠道结构受到严重挑战。9.渠道成员发生重

32、大变化。37工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素1.渠道设计一定要适应宏观经济形势。2.渠道设计必须考虑中间商的优缺点。3.渠道设计应保持渠道的畅通高效。4.渠道设计应保证渠道稳定、可控。5.渠道设计要协调平衡好各方利益。6.渠道设计切忌“一刀切”，应因地制宜地进行渠道调整。7.渠道设计要充分利用企业优势资源，整合产品策略、价值策略、服务策略、关系策略、风险策略等。38工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素第一步，确定营销目标1.营销目标必须与公司其他战略目标相协调、互相配合促进，绝不能相互违背、抵触。2.营销目标要

33、科学、合理，不能过高也不能过低。3.营销目标要具体、明确，不要含含糊糊、模棱两可。遵循原则1.熟悉公司其他相关策略、目标。2.了解市场发展状况，研究公司历史业绩和竞争对手的业绩目标。3.设定一个预期目标供大家讨论，公司的决策层和基层营销人员都需要参加。信息准备39工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素第二步，选择渠道类型直营销售是指企业采用产销合一的经营方式，即产品不经过任何中间环节，通过自己的销售人员来完成销售的全过程。主要方式：企业销售人员直接面对终端客户推销、电子商务、客户推介、行业推介等。分销是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商，通过中

34、间商为终端客户提供产品或服务。以下情况适合采取直营销售：1.市场集中，销售范围小。2.技术性高或制造成本大的产品以及易变质或易破损的产品，定制品等。3.企业自身有市场营销技术，管理能力较强、经验丰富、财力雄厚，或者需要高度控制产品的营销情况。4.以下情况适合采取分销：5.市场分散、销售范围广。6.非技术性或制造成本小的商品以及不易变质及非易碎商品。7.企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差、财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。40工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素第二步，选择渠道类型以下情况适合采取短渠道：1.产品易腐、易损、价格贵、不

35、便储运、高度时尚、新潮，售后服务要求高而且技术性强的商品。2.用户市场相对集中，需求量大。3.企业销售能力强，推销人员素质好，资金雄厚，或增加的收益能补偿花费的营销费用。4.以下情况适合采取长渠道：5.产品非易腐、易损、价格低、储运方便、选择性不强、技术要求不高。6.用户市场较为分散，各市场需求量较小。7.企业的销售能力弱，推销人员素质差，缺乏资金或者增加的收益不够补偿花费的销售费用。生 产 者工业品用户代理商或经销商代理商经销商零级渠道一级渠道二级渠道41工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素第二步，选择渠道类型1. 广泛营销策略，由于企业的商品数量很大

36、而市场面又广，为了能够使商品得到广泛的推销，使用户随时都可以买到这种商品，才需要采用这种策略（如广泛通用的工业原材料、零配件、半成品）。采用这种策略生产企业就会负担较多的广告费和促销费，以便充分调动中间商的积极性，扩大企业品牌的知名度和影响力。2. 有选择的营销策略，即生产企业有选择地精心挑选一部分代理商或经销商来经营自己的产品（如主要设备、辅助设备、企业服务）。采用这种策略中间商数目少，有利于厂商之间相互紧密合作，同时也能使生产企业降低销售费用和提高控制能力。3. 独家经营销售策略，即生产企业只选择一家中间商，实行独家代理，全权销售公司产品（如需要进行售后服务的电器商品、需要进行现场操作表演

37、并介绍使用方法的产品）。一般情况下，生产企业在特定的市场范围内不能再通过其他中间商来推销这种商品，但选定的经销商还可以经营其他同类产品。采用这种策略有利于调动中间商更积极地去推销商品，同时生产企业可以集中精力做好生产和产品的更新换代。营销渠道的宽窄就是企业确定横向由多少中间商来经营某种商品，即决定营销渠道的每个层次（环节）使用同种类型的中间商的数目是多少。42工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素第三步，选择渠道成员在渠道结构没发生变化、不需要新的渠道设计时也常常需要渠道成员的选择。这主要存在于以下两种情况中：1.如果现有的渠道成员流失或渠道成员不能胜任营

38、销工作时，公司为了完成营销目标就必须重新选择渠道成员。2.如果公司的营销市场区域扩大，就需要更多的渠道成员去完成市场营销工作。公司的营销密度越小，渠道成员的选择越重要。营销密度小，渠道成员就少，各自承担的渠道任务就越重，风险成本高；而且一旦选好渠道成员，就意味着丧失了使用其他渠道成员的机会，增加了机会成本。营销密度大，渠道成员的选择的重要性就会减小，个别渠道成员的好坏、去留不会影响到整个营销渠道正常运行。43工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素UeCdCm用户数量单位成本市场容量是指一个市场内的准客户和潜在客户的数量总和。上图Cd线表示直营销售渠道下的单

39、位成本，其大小随着用户数量的增加而下降；Cm线表示分销渠道的单位成本。在用户数量较少的情况下市场规模小，分销渠道的成本相对比较高，但随着用户数量的增加，分销渠道的单位成本快速下降，分销渠道的优势显现出来。在Ue点是渠道选择的转折点。市场区域分布是指市场分布的地理位置和每个地理位置的市场容量及与产品生产地的距离。制造商与市场间的距离越远，使用分销比使用直销成本低的可能性越大。市场密度是指单位面积上的目标用户，工业品市场的市场密度相对消费品市场要小很多，一般市场密度越小，采用直销方式越适宜。市场因素44工业品营销渠道设计工业品营销渠道设计设计目标需求识别基本原则设计程序影响因素一般情况下，复杂且价

40、值比较高的产品、技术含量高或需要专门定做的产品适合采用直营销售方式。简单且价值比较低的产品采用分销方式比较有效。产品因素主要取决于企业的经济实力、规模大小、组织结构和资产专用性。一般情况下，资产专用性越强，渠道结构越适宜采用“短平快”的方式，反之就适合采用间接的渠道结构。公司因素选择中间商时主要考察信用、声誉、市场覆盖范围、销售能力、销售绩效、市场管理能力、财务状况、规模实力、产品线等。中间商因素主要包括经济环境、政治环境、社会文化环境、技术环境、法律环境、竞争环境等。环境因素45第三渠道模式第三渠道模式相对于传统的直销和代理而言，第三渠道是指企业用市场功能来统领渠道销售，以实现在代理的基础上

41、直销、在直销的基础上代理。其对外集中优势表现直销，对内风险分担按代理结算收益。生产商客户甄别客户沟通订单生成应用商售后服务风险货款回收传统直销图例与说明l生产企业直接向产品的最终用户销售其产品，没有中间商和中间机构。l生产和消费双方直接见面，双方沟通及时，信息传递准确。l单件产品营销成本高，营销成功率不易控制。l对营销人员的能力水平要求高，不但技术水平要高，更要求商务沟通能力强，这种高素质复合型人才的成本一般也比较高。l营销风险完全由生产企业承担。46第三渠道模式第三渠道模式传统分销图例与说明l生产企业通过代理商向最终用户销售产品，存在独立的中间机构。l生产和用户双方一般不直接见面，产品和技术

42、信息是否可以及时、准确地传递依赖中间机构的工作能力和工作效率。l单件产品营销成本较低，但是存在对中间机构的价格折扣。l由于中间机构对产品的技术性能都比较了解，营销人员可以专注于商务工作。l营销风险主要由中间机构承担，由于价格折扣，对生产企业管理水平要求高。生产商客户甄别客户沟通订单生成应用商售后服务风险货款回收代理商47第三渠道模式第三渠道模式直销与分销优劣比较直销分销价格可以直接控制，反应快，单个项目操作空间较大与代理商协商，决策权在代理商，单个项目价格操作空间较小且反应慢费用全部销售公关费用由厂家承担，费用大且难以控制和计算一切销售费用由代理商承担，不存在费用控制问题市场对终端用户直接了解

43、，但市场拓展速度较慢对用户只能间接了解，但市场拓展速度很快风险单个项目由于费用大而存在较大风险，但渠道稳定，风险小单个项目风险很小，但由于渠道稳定性小，可能带来整体较大风险适用在一定范围内的区域市场或某一行业内的中小型公司在大范围内迅速展开业务的无区域公司 对于用户要求与厂家直接洽谈欲望大、市场竞争较为规范且对价格较为敏感的情况下，直销的成功率较高，反之代理的生命力较强。在产品普遍缺乏差异性的情况下，生产商的竞争优势应当通过有效运营从而降低成本来获得。买方大多希望与生产厂家直接接洽，以便获得产品在技术、质量、交货期、售后等方面的直接保障和信任。在中国特殊的国情下，任何销售都摆脱不了人情关系，也

44、就是说存在竞争的不规范性。在此态势下，无论是直销或代理，在实际市场运作中都存在着较大的困惑。一方面要求对价格控制空间大，另一方面又要求成本和风险小，只有同时具有两种传统销售渠道的优势，还必须规避两者的劣势，才能满足现状的需求。这就势必要求一种新渠道的产生，于是“第三渠道”便应运而生。48第三渠道模式第三渠道模式重要客户关系客户全体客户生产企业代理市场关系市场l生产企业在强大市场功能的指导和监控下，根据客户对象的不同，采取有针对性的营销模式，生产企业在关系方和代理商的基础上组成一个高效的营销网络。l整个网络覆盖面大，灵活性较好，生产企业可以对整个销售网络进行准确的调整以赢得客户的信任并持续建立信

45、任。在代理的基础上直销，将生产厂商的无形资产有形化，激励代理商进行直销，这种渠道称之为“第三渠道”。其主要内容为：生产厂家对销售渠道进行重新筛选和整编，如原来是直销的渠道，则将原来直销的人员进行能力评估并按照一定的方法转化为销售费用自理的代理商，使销售人员能够自我激励和自我管理、化小核算单位、自我控制费用、自我管理回报。因此，第三渠道就是生产企业强化市场功能和服务功能，指导并监管代理商的销售，销售人员实行代理核算。第三渠道图例与说明49第7章 品牌四步集成 品牌内涵及认知 品牌的一般塑造方法 工业品牌的作用 工业品牌的阻碍因素与传播原则 工业品牌的传播手段 工业品牌四步集成法50品牌内涵及认知

46、品牌内涵及认知品牌识别品牌美誉品牌忠诚品牌联想品牌识别是某种品牌被社会所认知了，用户了解品牌的一些基本信息。企业可合理进行促销组合即通过广告、人员推销、公共关系或人际关系的合理配置，来建立品牌识别。信息注意识别记忆烙印动机联想评价态度口碑信任共鸣忠诚品牌联想是记忆中任何与品牌相联系的概念结点，包括联想内容（与产品或品牌有关的属性、利益、产品代言人等）和联想特征（联想的数量、强度、有利性、独特性等）。品牌联想具有如下价值：帮助处理信息；产生差异化；提供购买理由；成为品牌延伸基础。品牌美誉是人们对某一品牌的好感和信任程度。用户通过电子媒体广告、户外广告、实物宣传品、大众口传以及自身购买实践等方式获

47、取信息，综合后形成选择与判断。品牌忠诚是忠诚于品牌的程度与忠于品牌的顾客比例。品牌忠诚度具有如下价值：降低销售成本；增强通路谈判力；吸引新顾客；减缓竞争威胁。品牌是一个名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之与竞争对手的产品或劳务区别开来。 美国市场营销协会51品牌的一般塑造方法品牌的一般塑造方法品牌名称标识符号特征包装广告语可记忆性富有意义可延展性可适应性可保护性选择品牌要素制定营销计划产品价格分销渠道沟通功能和象征的利益价值观念综合“推”与“拉”的策略搭配各种选择公司原产地分销渠道其他品牌转让者广事件意识富有意义可转移性次级联想的

48、杠杆作用深度广度回忆识别购买消费品牌意识强有力的 有利的 独特的相关性一致性吸引人的可一次交付的相似点不同点品牌联想更大的忠诚度增强对竞争性营销活动和危机的抗击打能力更大的边际收益对降价有更大的弹性反应对涨价有更小的弹性反应增强营销沟通的效率和效能可能的许可证经营机会品牌延伸更有利的评价品牌价值手段和目标知识利益利益52工业品牌的作用工业品牌的作用工业品牌的作用获得更多溢价空间差异化竞争优势创造品牌形象增加销售创造用户购买偏好获得更多竞争机会增强抗危机能力创造品牌忠诚度l对属于一级和二级原材料的工业品，产品品牌塑造要紧密地以客户为导向，在客户心中树立良好的信誉。l对于辅助材料和零部件工业品，客

49、户除产品质量和性能外还非常关注产品的供应能力，为此工业品厂商应该从物流等角度通过良好的服务塑造品牌。53工业品牌的阻碍因素与传播原则工业品牌的阻碍因素与传播原则l工业品交易更注重产品的质量和价格，尤其是批量采购，这使得工业企业在营销意识上存在唯产品论和唯价格论的误区，忽略品牌的情感价值。l工业品企业在营销中十分重视大客户开发，通过直销人员直接向工业品用户开展销售攻势，忽略通过品牌加强对客户的吸引和影响。l在中国，大多数人认为工业品营销就是关系营销，不注重品牌的沟通。阻碍因素l品牌传播的一致性原则l品牌传播的清晰性、可视性原则l兼顾品牌的功能性价值和情感价值原则l实施多角度、多渠道整合传播的原则

50、l为客户创造更大价值的原则l品牌传播的持续性原则传播原则54工业品牌的传播手段工业品牌的传播手段公司公司广告广告内部内部传播传播公共公共关系关系事件直事件直复营销复营销机构广告机构广告公司赞助公司赞助公司公共关系公司公共关系公司事件公司事件广告广告赞助赞助促销促销产品宣传产品宣传多媒体传播多媒体传播展销会和展览展销会和展览人际沟通人际沟通公司传播营销传播对话传播外部营销涉及对用户的产品或服务的日常定价、分销和促销工作。内部营销包括培训和激励合作者成为真正的品牌传播者。外部和内部的沟通努力直接受到公司的影响，而互动营销主要受到内部市场营销活动的影响。公司公司合作者合作者用户用户互动营销互动营销内

51、部营销内部营销外部营销外部营销一般一般公众公众55工业品牌的传播手段工业品牌的传播手段l人员直销传播。工业品企业通过销售人员直接向用户提供产品或服务，不但实用，而且高效，能快速、准确地将品牌信息和价值传递给客户。人员直销方式对销售人员的专业水平要求很高，也是最昂贵的传播方式。l形成战略联盟传播。工业品企业可与上下游厂商结成战略联盟，共同打造品牌，强强联合，优势互补，借助对方的品牌实力来迅速提升自己的品牌地位。l直复营销传播。通过邮件、电话、传真、电子邮件、即时通讯、目录、因特网及其他方式与特定客户和潜在客户进行直接沟通，能为用户及时传递富有吸引力的定制化信息，而且传递的信息易于调整且具有个性化

52、。l营销渠道传播。对中间商进行品牌战略的宣传和培训，让他们了解更多品牌信息，体会更深品牌价值，有助于企业品牌战略的实施和品牌的传播。l展销和展览会传播。能够在短期内，以相对一般信息收集渠道比较低的成本，为企业提供更多的客户或潜在客户的机会。l公共关系传播。公共关系方案要经过深思熟虑、周密计划，有新闻性、特色性和很高的可信度。l专业媒体传播。在行业专业媒体上发布企业新闻、产品信息、广告及公共关系内容，将使营销传播的投资预算缩小且能够得到最大的回报和立竿见影的传播效果。56工业品牌四步集成法工业品牌四步集成法企业家品牌管理模式品牌企业文化品牌雇主品牌企业家品牌就是企业形象人格化，利用企业家思想的社

53、会共识以及企业家在行业以及管理等方面的社会话题引爆的流行，以点带面浓缩企业个性的新型传播，旨在建立企业系统的公信度。l知名企业家能起到“明星效应”作用l通过企业家的“个人品牌”推动“企业品牌”的发展l企业家就是企业的形象代言人，是最好的宣传工具l企业家品牌能吸引注意力，是生产力57工业品牌四步集成法工业品牌四步集成法企业家品牌管理模式品牌企业文化品牌雇主品牌企业应对自身的管理体系进行归纳，参照管理文献以及相关体系认证的要求，并结合企业的实际运作，整理出一套具有企业特色的、经过实践检验的、实际操作性强的体系化管理模式，这样便于内部管理的可控性，以及对外购并和整合时利于管理输出。管理模式品牌，旨在

54、建立企业系统运行的可靠性以及发展的持续性两个方面的信任。企业文化品牌是指从企业的组织行为特征、员工心智模式、企业社会活动所折射的企业价值观、特殊事件、特殊时期、突发事件中所体现的员工凝聚力等多方面勾勒出企业中各种关系的综合状态。企业文化品牌，旨在对内凝聚人心、对外传达企业价值观，并有利于合作和软性传播。58工业品牌四步集成法工业品牌四步集成法企业家品牌管理模式品牌企业文化品牌雇主品牌雇主品牌就是关于企业人力资源方面的品牌体现，它通过企业内部对人才的相关具体措施以及员工的感受在企业外对相关人才的感召以及潜在影响，从而形成内外人才对企业的认知与归属自豪感。雇主品牌，旨在建立企业系统信任下的个体人格

55、信任。l雇主品牌是企业品牌的核心要素之一，是企业品牌经营的重要内容，也是企业核心的无形资产。l雇主品牌实际上反映了在劳动力市场上人才对企业的高度认同和认知感，是企业市场最佳工作场所的形象标杆。l雇主品牌对内就是企业对人才成长和发展做出的一种郑重承诺。l雇主品牌可以为人才创造一种体验价值，提高员工对企业的荣誉感。l雇主品牌为企业人才本身的人力资本价值增值提供了附加价值。打造雇主品牌，企业需要合理管理员工期望、履行定下的承诺，并注重实际表现，同时需要建立平衡机制，秉持“一致性”原则，让员工在进入企业之后感受的企业和印象中的企业保持一致或更好。59第8章 工业品营销之静销力 工业品营销静销力及其标准

56、 工业品静销力“四项基本原则”60工业品营销静销力及其标准工业品营销静销力及其标准l打造差异化产品，突出产品显性特征l充分利用现有终端资源，无须做大的广告投入l差异化的产品形成产品的静销力l产品的差异性直接体现l差异性产品直接影响用户l充分利用目前拥有的强大资源l结合现有人员的直接宣教静销力低成本低风险高速度l产品静销力是指产品在没有广告拉动、人员直接推动情况下对用户产生吸引力。l产品静销力更多体现于产品给用户带来的形式价值和附加价值的体现。l产品静销力最集中地表现为产品与竞品之间的显性差异性特征，可以让用户在接触产品时就能明显感受到产品的差异性。产品自己会说话 客户主动转介绍 渠道积极求合作

57、61工业品静销力工业品静销力“四项基本原则四项基本原则”赢得信信任最关键策略组合顺顺风车分利益先舍舍后得产品买买点精提炼1.产品买点必须依托产品的实际功能或特性，使买点和卖点有效统一。2.产品买点必须有足够数量的受众，即用户和潜在用户数量足够大。3.产品买点必须区别于同类产品和竞争者，要有自己的独特主张。4.产品买点必须易于广泛传播，易于理解和记忆。四项基本原则62第三部分 内在修炼工业品营销经脉图第9章 工业品营销经脉图总览第10章 工业品营销八大困惑第11章 工业品营销六大步骤第12章 工业品营销五大优化第13章 工业品营销四大系统第14章 工业品销售人员五项修炼63第9章 工业品营销经脉

58、图总览 工业品营销经脉图 两大循环 三大维度 七大特点64工业品营销经脉图工业品营销经脉图一大法则【AT法则】工业品营销的基本法则是：赢得用户的信任并建立持续信任两大循环一切行动为了信任，一切信任为了行动市场指挥销售，销售提升市场信任 行动市场 销售四大系统战略系统保证目标准确组织系统保证行动迅速信息系统保证及时沟通控制系统保证协调一致营销战略 营销组织营销信息 营销控制六大步骤市场开发寻找目标群 客户开发寻找客户群拜访客户传递企业信息 分类跟进形成合作意识成交促进临门一脚 辗转介绍树立榜样市场开发 客户开发客户拜访管理 客户分类跟进成交规划与促进 辗转介绍八大困惑市场部门与销售部门的配合流于

59、形式营销部门与生产部门协调太难产品专业性与区域分布性之间的矛盾销售额上升与应收账款额增加之间的矛盾大客户维护与开发之间的矛盾价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾销售公关活动的大投入与小产出之间的矛盾订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾三大维度站在产业的高度审视行业趋势在行业趋势的指导下展开营销活动工业品营销的核心力是生产和技术用生产和技术的可靠和专业保证营销以用户的物理内存和需求跨位调度营销活动产业行业企业营销生产技术产品客户区域五大优化模式优化整合趋势资源通路优化解决渠道冲突流程优化集约内部资源绩效优化确保目标实现团队优化形成人才裂变模式优化 通路优化流程优化 绩效优化团队优化七大特点工业

60、品因其采购的决策复杂、专家采购等本质特征决定其七大特点。工业品营销必须符合其特征的要求。专家购买的理性决策营销过程的长链公关成交的促进需要规划偶然性因素的影响大市场开发的滞后性客户开发的连续性榜样客户的重要性65两大循环两大循环信任 行动市场 销售l诚信企业文化是信任的基础。l信用管理机制是信任的保障。l绿色营销战略是信任的重要措施。l树立良好企业形象是产生信任的助推器。l优质的产品和超值的服务是赢得顾客忠诚信任的保证。l用信任链打造价值链是信任创造价值的方式。市场市场销售销售了解了解内容内容对宏观环境及区域微观环境把握及趋势的预测，整体而言侧重于宏观环境及其影响的认识和研究了解某个区域同类产

61、品市场的发展特征、客户特性及产品本身的特性，更侧重于微观环境中某个特定区域的了解和认识研究研究目的目的通过对整个区域市场的把握和预测，为项目产品定位、规划、设计等内容提供市场基础通过更好地了解市场、了解产品和目标客户，把最适合的产品、服务提供给客户，达到成交的目的研究研究方法方法通常与数理、统计、规划、设计等内容有直接关系更为注重数据的统计与分析，同时与消费心理分析有密切的关系66三大维度三大维度产品客户区域产业行业企业l顺应政府的产业规划和行业分布，为企业发展提供良性环境l遵守行业规范，促进企业成长l走出产业同质化困境，寻求差异化，实现产业价值链的共赢营销生产技术l在完全竞争的格局下，营销的

62、差异性和生产的成本控制显得很重要，技术处于次要的配置地位。l在寡头垄断或竞争垄断的格局下，技术的配置地位会大大提高，可利用技术的先进性来制造营销的差异壁垒。l在公司创立初期或是新进入一个市场领域，营销环节的资源配置一定要占据重要位置。l在成熟市场或公司成长阶段，生产与技术两个环节的资源配置比例就要逐步提高。在进行营销资源配置时，产品、客户、区域必须确定某一个方面为主线。l在产品线多且相关性不大、客户无重叠、区域差异很小的情况下，一般实行产品主线来调配营销资源，实行产品经理负责制。l当客户的重叠性很大且同一客户是分布在不同区域、对不同产品都有需求时，要以客户为主线来配置营销资源，实行客户经理负责

63、制。l产品和客户在同一区域都很多且需要就近服务与沟通的，区域间的差别也很大，最好实行区域经理负责制，按照区域为主线来配置营销资源。67七大特点七大特点1. 专家购买的理性决策专家购买的理性决策l根据工业品类别的不同，专家购买的表现形式也有所区别：有的是企业内使用部门人员或者是总工程师及其领导下的团队成员；有的是招标中介机构推荐的外部专家；有的是设计院的设计人员。l决策的依据大致有两个方面：技术层面的产品因素（产品选型、技术参数、功能要求、方案优化等）和质量层面的企业因素（企业规模、行业地位、生产设备、技术力量、相关资质等）。部门部门承担任务承担任务使用部门使用部门提出需求、立项、使用采购部采购

64、部定价、付款、服务等条款的商务谈判，成本核算、起草合同财务部财务部财务条件、付款、支付控制、票据法务部法务部支持、控制、合同审定技术部技术部技术审查、技术谈判、维护成本、技术优化总经理总经理投资回报率、综合决策2. 营销过程的长链公关营销过程的长链公关工业品采购过程决策链环环相扣，大致分为5各环节：项目可研、项目确立、初步筛选、确定供应商、签约实施。68七大特点七大特点3. 成交的促进需要规划成交的促进需要规划l“走对路”需要规划拜访客户的时机、目的、频率、路线等。l“找对人”需要规划的是，如何寻找线人、如何接近决策人、如何设计与关键人物的亲密接触以及接触的场合、接触的递进程度、如何处理或平衡

65、有影响力的人的关系。l“说对话”需要规划的是，针对不同的人谁来说话、说话的内容、说话的情景、说话的语气、说话的分寸等。l“做对事”需要规划的是，“事”的时机、合理性，做的“事”要具有很强的信服力、给人带来的愉悦性，既要力度到位、又要顺理成章。l“用对心”要规划出你的真心是对所有人的，但让每一个人都有差异化，都认为你对他是最为用心的。4. 偶然因素影响大偶然因素影响大l“时”的因素：宏观环境的变化，项目下马或是推后，或是在用户组织机构调整中项目决策权的转移等。l“人”的因素：关键人物受到某种力量的制约而产生变化。l“事”的因素：一方面来自营销人员没能够“做对事”，另一方面来自企业本身存在的问题暴

66、露。69七大特点七大特点5. 市场开发的滞后性市场开发的滞后性市场开发是在用户所在的行业内进行企业以及产品的宣传并寻找目标客户的过程，这一过程需要相当长的时间。6. 客户开发的连续性客户开发的连续性客户对每一产品或企业的信任是有一个过程的，另外人的关系也是有个递进的过程。7. 榜样客户的重要性榜样客户的重要性抓住行业内的一个榜样客户，让其主动或是被动地成为企业或产品的宣传者，是打开新市场最为有效也是最常用的策略。榜样客户的重要性更为重要的体现是可赢得客户基于风险的信任。70第10章 工业品营销八大困惑 市场部门与销售部门的配合矛盾 营销部门与生产部门之间的矛盾 产品专业性与区域分布之间的矛盾

67、销售额与应收账款之间的矛盾 大客户维护与开发之间的矛盾 价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾 销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾 订单周期短与产能不均衡之间的矛盾711. 市场部门与销售部门的配合矛盾市场部门与销售部门的配合矛盾l市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去l市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少l销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了l销售部：市场部搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，对销售有什么用？不了解 不认同 不配合l市场部与销售部互相培训l市场部与销售部矛盾十分僵化时，可以考虑互换部门领导l市场部与销售部共同参与客户接待l月度市场部与销

68、售部的沟通会l两个部门既要有制约，又要有合作；既要有纷争，又要有沟通722. 营销部门与生产部门之间的矛盾营销部门与生产部门之间的矛盾l站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并且要求一定是优质的订单，但优质订单必然会对营销工作提出更高的要求，而此时营销线又很难满足；l站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择订单，势必有些劣质的订单也得接，如此势必给生产带来更大的难度。营销与生产的本位意识以及岗位的价值观差异很大l通过企业战略来调和矛盾：走低成本战略偏向营销，走集中或差异化战略可能偏重生产；一般在企业发展初期或竞争优势不明显阶段偏重营销，而处于发展的持续稳定期或具有资源

69、性竞争优势的阶段偏重生产。l定期召开营销和生产对话会。l分别对营销和生产部门展开工业品营销理念的培训和交流，使得两方面达成共识，尤其是工业品的三大要义。733. 产品专业性与区域分布之间的矛盾产品专业性与区域分布之间的矛盾l以区域来划分市场的话，成熟市场、新开发市场以及成长市场的不同特征需要不同的营销策略和投入，营销的业绩也存在较大差异。于是，业务人员都希望选择成熟市场而不愿到新开发市场去，业务员在区域分配上存在矛盾；另一方面由于区域策略的不同，尤其是价格策略的差异就不可避免地存在区域窜货现象。l同理，以产品来划分市场的话，也存在成熟区域、新开发区域以及成长区域之间的矛盾。不同区域对产品有不同

70、需求，同样产品在不同区域其市场容量也不同l根据区域的差异以及人际关系的区域性等客观现实要求，企业应尽量以区域为主线设计营销组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。l当产品的专业性或技术含量很高必须由专业技术人员才能完成销售时，不妨以产品为主线设计营销组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限赋予产品经理。l或者在区域市场设立产品专员，实现产品线区域线的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核要细化到区域内的不同产品专员，且务必处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系。744. 销售额与应收账款之间的矛盾销售额与应收账款之间的矛盾应收账款信用风险的防范和控制加强应收账款的日常管理建立信用报

71、告制度多渠道、多途径降低信用风险1. 制定合理的信用制度l确定适当的标准，谨慎选择客户：确定适当的标准，谨慎选择客户：企业应以信用评估机构、银行、财税部门、客户协会、工商管理部门等保存的原始记录和核算资料为依据，经过加工整理而获得客户的信用资料；在此基础上，根据对客户信用资料的分析，确定评价信用优劣的数量标准，以一组具有代表性、能够说明付款能力和财务状况的若干比率作为信用风险指标，根据数年中最坏年度的情况，分别找出信用好和信用坏两类顾客的上述比率平均值，依此作为比较其他客户的信用标准；再利用客户公布的财务报表数据，测算拒付风险系数的能力；然后，结合企业承担违约风险及市场竞争的需要，具体划分客户

72、的信用等级。l判断信用风险的判断信用风险的“5C”系统：系统：品质（Character）：是评价客户信用的首要因素，是客户履行偿还债务的态度。这主要通过了解客户以往的付款履约记录进行评价。能力（Capacity）：是客户偿还债务的能力。它主要取决于客户的资产，特别是流动资产的数量、质量及其与流动负债的比率关系。资本（Capital）：是客户的财务实力和财务状况，是表明客户可能偿还债务的背景，是客户偿付债务的最终保证。担保（Collateral）：是客户提供作为授信安全保证的资产。客户提供的担保越充足，信用安全保障就越大。条件（Condition）：是指可能影响客户偿债能力的各种经济环境，它反映

73、了客户偿债的应变能力。l建立客户信用档案：建立客户信用档案：客户档案主要包括：客户与企业有关的往来情况以及客户的付款记录；客户的基本情况，如客户所有的银行往来账户、客户的所有不动产资料以及不动产抵押状况、客户所有的动产资料、客户的其他投资、转投资等资料；客户的资信情况，如反映客户偿债能力、获利能力及营运能力的主要财务指标，反映客户即期或延期付款的情况，客户的实际经营情况及发展趋势信息。754. 销售额与应收账款之间的矛盾销售额与应收账款之间的矛盾应收账款信用风险的防范和控制加强应收账款的日常管理建立信用报告制度多渠道、多途径降低信用风险2. 制定和完善信用政策l现金折扣政策l确定信用期限l实行

74、信用额度制度1. 合理分工、明确职责2. 强化对赊销业务的授权和控制3. 建立应收账款坏账准备制度，及时进行赊销业务的账务处理4. 落实责任制5. 加强收账管理764. 销售额与应收账款之间的矛盾销售额与应收账款之间的矛盾应收账款信用风险的防范和控制加强应收账款的日常管理建立信用报告制度多渠道、多途径降低信用风险信用报告会议分为信用控制部门内部会议、信用控制单位和业务信用报告会议分为信用控制部门内部会议、信用控制单位和业务部门联席会议、最高财务主管或管理当局会议。部门联席会议、最高财务主管或管理当局会议。l信用控制部门内部会议的中心议题可以是：信用控制部门的运作情况，过去的工作绩效和未来的工作

75、规划，时间一般为两周一次。l信用控制单位和业务部门联席会议的中心议题可以是：对主要客户的信用风险以及目前危险客户进行分析和评价，逾期账款和超过信用额度销售账户分析，未来市场展望以及新客户的财务资料等，时间一般为两月一次。l最高财务主管或管理当局会议的中心议题可以是：报告目前信用控制的运作情况，以及所遇到的困难和信用风险预测，企业信用政策的执行情况以及改进措施等，时间一般为一月一次。1.开展信用保险2.实行资金融通，加速应收账款的变现l应收账款抵借l应收账款让售3. 开展债务重组，盘活资金775. 大客户维护与开发之间的矛盾大客户维护与开发之间的矛盾l大客户开发上的短视行为，造成维护的困难。l与

76、客户之间只有利益关系，不能创造双赢。l重开发、轻维护，有损公司形象，客户寒心。新客户开发需要大量投入、开发周期长且在开发期间收益很少、成功率低l强化营销的过程管理，大客户实行对口分段专业服务，新客户实行跟踪服务。l依据客户开发与维护的工作量与侧重点的不同、投入不同、当期收益不同等特点，制定适应公司营销战略的营销绩效考核办法。大客户维护的KPI侧重于客户销售额的增长以及大客户辗转介绍新客户的数目；新客户开发的KPI侧重于新客户开发的数目、新客户的质量与潜力等。786. 价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾随着工业技术水平的提高，产品日趋同质化，产品成本

77、也逐渐透明化。为了争夺客户、抢占市场，生产厂家互相杀价。特别是一些正规操作的公开竞标项目，价格一压再压，而生产成本却居高不下，生产商几乎无利可图，甚至还要倒贴。对工业品营销价值策略的忽视或者把价格策略等同为价值策略l放弃无利可图的订单，转而开发有利可图的项目。l用多种方法、多种途径来制造自身的差异从而避免价格恶性竞争。797. 销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾销售公关活动大投入与小产出之间的矛盾l公关活动没有目标、没有重点、虎头蛇尾。l公关活动策划欠周全或危机处理不力。l正确认识公关活动的作用与目的，一切宣传推广活动都要针对相对应的客户群。l针对清晰的目标客户群策划主题明确的公关活动，并做

78、好活动后续跟踪服务。8. 订单周期短与产能不均衡之间的矛盾订单周期短与产能不均衡之间的矛盾l订单周期短，生产厂家来不及生产，产能跟不上。l订单周期长，产品积压占用高库存，不利于货款回收和资金的尽快回笼。l做好全年营销计划，尽量准确地预测销售业绩的季节分布和增减趋势。l生产部门应根据营销部门的预测和规划做好全年的产能调整和季节安排。l营销人员在签订订单时要注意交货期的协调。l营销总监要随时掌控搞市场动态，把握销售进度，控制好节奏。l营销部与生产部及相关部门和高层领导要多研讨，相互了解状况，科学、合理安排计划。80第11章 工业品营销六大步骤 市场开发：客户目录 客户开发：客户标准 客户拜访：传递

79、信息 客户分类：确定意向 成交策划：临门一脚 辗转介绍：树立榜样811. 市场开发：客户目录市场开发：客户目录新品推介会 （行业展销会）行业杂志广告建立当地潜在客户分类目录寻找有特殊关系的人或组织发现、研究、利用这个市场中的用户特点，不要照搬另一个地方的特点。为产品开专门的推介会，或频频出现在新品行业展销会上，展示自我、扩大知名度、捕捉行业信息。本公司其他地方的几类主力客户在本地的目录和档案；本地几类发展快、材料用量大的客户目录和档案，并确定相应的研发计划；未来可以用其他材料满足的一些客户；拜访当地相关龙头企业，并收集其需求。关系网的重心在哪里？可否找到这种很有影响力的人或组织？如何与其合作(

80、总公司应有一些框架和原则）？竞争对手在这方面是怎么做的？效果如何？如何效仿和替代它？市场开发这一步骤的重心是：对整个市场进行催熟；布下未来业绩发展的大棋局；准备一些特殊资源支持未来的业绩成长；选择目标区域和目标行业，选择进入的时机。822. 客户开发：客户标准客户开发：客户标准寻找和研究客户的重点是：新客户的寻找与客户的研究，新用户类型的发现与开发，客户的研究、过滤及锁定目标。l你的主力客户是哪几类，你建立了客户目录吗？你每个月新开发多少个客户？这在你的业绩考核中占多少比重？建立了主力客户的分类目录及相应档案吗？为什么？l我们的产品具有不可替代性吗？客户目前的供应商的优势何在？能否成交？价值多

81、大？要分配多少精力？如何成交（让利、服务、协助、工艺试验等）？我们带给客户的价值何在（成本上、材料性能上、工艺上、供货方式上、服务上、长期合作上）？客户开发就是用一句话描述出你的客户的特征。第一步，你的客户一般拥有什么特点？最成功的客户是谁？其主要特征有哪些？第二部，你无法成交的客户是谁？其共性特点有些什么？第三部，以上两者结合，挑选一个或一组词来描述。832. 客户开发：客户标准客户开发：客户标准大客户开发策略1.构筑大客户营销平台组建高效、迅速、有经验、高素质的大客户营销团队，建立以客户为导向的大客户营销平台；企业形象画册的制作、行业和企业形象宣传VCD的制作、企业形象平面和软新闻稿的撰写

82、、广告片的制作等也是必要的；同时，应建立完善的大客户政策和服务标准，制定相关产品的折让价格、销售佣金等。2.了解客户的真实需求，为客户创造价值对于工业品来说，了解客户需求主要就是了解工业品使用项目的需求，如：用户为什么要购置产品？对产品有什么样的要求？使用到什么项目？项目的规划是怎样的？用户期待达到什么样的效果？计划投入多少费用？同时，还应了解：用户是否以前接触过该类产品？用户的购买决策人有哪些？购买决策过程是怎样的？有哪些竞争对手参与竞争？竞争对手的优劣势有哪些？3.选择重点区域进行重点突破，为其他市场大客户的发展寻找样板和借鉴经验“区域推广解决方案”旨在从具体的试点中找出适合不同地区的基本

83、方法，其延伸义是“可执行的区域突破性组合推广模式”。在基础部分完成和区域推广试点运行总结的基础上，“系统达成解决方案”基本上水到渠成，其不具体适用于某个区域，内在含义是“战略及前瞻性销售的达成”，包括：长期目标的建立，优先事务及领域的确定，建立PR专家群，战略联盟方案制定与执行。843. 客户拜访：传递信息客户拜访：传递信息1.拟定目标l销售目标：要求老客户增加订单或品种，推荐产品，介绍新产品，要求新客户下订单等。l行政目标：催收账款、处理投诉、传达政策、客情建立、市场维护、信息收集、指导客户等。2. 计划行动拜访计划1.掌握资源2.明确销售目标和计划3.掌握专业推销技巧4.整理好个人形象5.

84、带全必备的销售工具拜访准备1.上级指令是否按要求落实了2.未完成的任务是否跟踪处理了3.客户承诺是否兑现了4.今后几天工作的计划、安排行动反省853. 客户拜访：传递信息客户拜访：传递信息1.不同客户销售价格比较2.同一客户不同时期价格比较3.进货价与零售价比较4.了解竞品的价格比较客户价格1.库存产品占销售额的比例2.自己产品占库存产品比例3.哪些产品周转快、哪些产品周转慢4.库存数量、品种有无明显变化了解客户库存1.确定谁是最可能愿意倾听你的产品和服务的人2.接近愿意倾听的人，并且要求见面，缓解自己的紧张情绪3.搜集自己所需要的信息4.找到那些不满的人，寻求见面机会，用SPIN技术准备一些

85、问题，以发现客户的隐形需求5.再找几个不满的人，完成类似工作，确认隐形需求6.为了找到真正的决策者，需要会见更多的人7.经过充分的挖掘客户需求，提供价值蕴涵的系统解决方案，见到决策者后可以一举成功客户进入路径863. 客户拜访：传递信息客户拜访：传递信息建设性拜访1.首先，要树立一种“为经销商赚钱”而不是“让经销商赚钱”，力争做建设性访问的信念和“经销商的事就是我的事”的营销理念。2.其次，将这种信念和营销理念付诸于平时的市场营销活动之中，多注意收集与所拜访的客户和经销商的相关信息，包括近期的市场、产品、价格、渠道以及竞争者的情况。3.再次，针对问题的症结，想出能切实解决问题的办法，需要反复思

86、考，使办法具有可操作性，以确保拜访的有效性，让客户在你的拜访过程中有所收获。4.最后，针对不同的经销商，想好一套适合于经销商的建议方式，将自己的想法与构思表达出来，特别注意沟通过的技巧和方法。874. 客户分类：确定意向客户分类：确定意向通常按营业额、利润额大小、商誉及支付能力、原料消耗量、发展执着、对我们的依赖程度、在行业中的影响力大小、预计成交额多寡、成交的难易程度、地理上的远近程度等，把客户分为A、B、C三类。l即使工作很到位，A类客户也会有10%30%流失，A、B、C类客户比例为1：3：6。l要不断促进客户升级，预备升C类，C类升B类，B类升A类。l要不断更新资料，不断调级，每个月要调

87、整20%的各类客户。l不同区域市场和不同行业的A、B、C类标准也不同。营销主管要注意：l对自己属下每个人的A类客户要了如指掌，A类修补客户也要差不多如此，最好能进一步包括B类客户。l确定每年（月）营销目标的一个重要指标。l存在大数原理即规划的营销目标很可能达成，但有的该成的没成，不该成的成了。l一定要管理好增长率，包括订单总额增长率、利润增长率、A类客户增长率、个人业绩增长率、单月回款增长率、拜访次数增长率等，所以一定要有管理会计或这个管理职能。884. 客户分类：确定意向客户分类：确定意向营销人员在跟踪项目时，通常按客户属性分成四类：lA类：购买额度比较大，是企业营销业绩的主要完成者，而销售

88、成本却不高，为企业创造了大量的利润。lB类：一般是行业大型企业或排名在前的知名企业，实力强、信誉高，在行业内有一定号召力，开发好了会有事半功倍的效果。lC类：购买量不是很大，也不是行业领头企业，但是行业新生力量，对技术和服务有特别要求，一般作订单式加工，有利于公司技术和服务水平的提高，但为此花费人力、物力较大，为企业创造的利润不高。lD类：一般的大众客户，一次购买量不大，服务需求少，但购买次数较多，是一般企业的主要客户，也是企业销售业绩的主要来源，为企业创造了大量利润。实践中通常按当月项目进展及客户对当月销售的贡献或是影响程度，将客户分为三类：A类为当月指标确保的客户，B类为当月指标弥补的客户

89、，C类为当月开发的客户。类型类型客户名称（编号）客户名称（编号）销售贡献销售贡献/ /影响程度影响程度主要措施主要措施责任人责任人项目项目销售额销售额ABC_月度客户动态分类表月度客户动态分类表895. 成交策划：临门一脚成交策划：临门一脚l制定一揽子销售方案包括售前试验、售中配合、售后跟进，这也是产品独到的卖点。l如果没有优势，就要考虑是否可以多代理些相关新材料，进行一次购齐的整合服务。l常见的销售方案有：先按一个供货价给货，每达到一个约定的数量，就返回一定量的购货款，多购多返；每购足一定量的货，会有一定比例的赊货比率（切记信用额度管理及信用调查）及一定时间、一定区域内的专供协议；此外还有保

90、证每年在除物价上涨因素外不得涨价或逐年降价的方案等。成交策划销售促进l准备立即拜访所有A类客户，并针对每个企业特点，设计一个最佳方案。l给所有B类客户寄去公司最近的宣传资料，准备在拜访完A类客户后拜访B类客户，当然别忘了每周一次的定期问候。l给所有C类客户打电话，了解他们的进展，排选其中一些有意向或内部有调整或产品有变化的客户，准备晚些时候寄资料、拜访。常见的促进方式有：试用、信用赊销、培训班、演示会、展示会、会员制、互惠购买、赠送、项目招投标公关中的人际关系等。906. 辗转介绍：树立榜样辗转介绍：树立榜样l应当让业务人员把辗转介绍也作为营销的一个目标，如果一个营销人员一年到头都没有一个辗转

91、介绍的客户，要注意辅导。l如果一个关系很广的客户不愿辗转介绍，要过问一下原因。l不管辗转介绍有没有成交，一定要向介绍人寄感谢信或礼物。l必要时，营销主管也可以亲自出马，拜托对方辗转介绍。l只有构筑在前几个运作扎实的基础上，辗转介绍才能有丰硕结果。l榜样客户的辗转介绍，可以迅速建立在榜样客户圈内的口碑宣传，也是工业品品牌建立的重要途径。91第12章 工业品营销五大优化 模式优化：整合趋势资源 通路优化：解决渠道冲突 流程优化：集约内部资源 绩效优化：确保目标实现 团队优化：形成人才裂变921. 模式优化：整合趋势资源模式优化：整合趋势资源在企业发展的不同阶段，应采用不同的营销管理模式，利用相应的

92、激励机制，制订出适当的营销方案。模式优化选择的5个影响因素：l市场因素。主要是市场容量与用户数量：区域分布与销售距离，市场密度与开发难易，购买程序与决策因素。l产品因素。主要是产品标准化程度：产品的技术含量、单体价值、维护服务性。l公司因素。主要是企业资产的专用性（设备、资质）：企业规模与发展阶段，企业资金实力。l分销商因素。主要是寻找分销的可能与成本：为分销获利所付出的代价，分销的强势资源与功能优势。l环境因素。主要是竞争环境、社会文化环境、法律环境、企业内部环境。模式优化选择必须回答的3个问题：l企业要明确哪些功能对于营销战略的成功至关重要，比如面向客户的快速交货、就近库存（生产线上交货）

93、，个性化制造等，经过梳理后明确本企业为获得最佳业绩所需的重要功能。l分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏即本企业根本就没有这一项功能，哪些又是机会权衡问题即为了利益最大化原则而进行的保留。l要明确企业存在的重要功能弱项是否可以由外部机构即分销商来弥补。932. 通路优化：解决渠道冲突通路优化：解决渠道冲突通路优化的步骤：l分析营销通路调整的原因。l在界定主要原因的基础上，结合原有通路设计标准，重新界定营销通路目标。l对目前的营销通路进行评估，分析营销通路存在的问题与弊端，找出影响营销通路效果的主要原因：营销目标定位是否准确，通路的类型选择是否恰当，中间商的选择是够合理，营销通路链

94、是否畅通，影响通路的因素（市场因素、公司因素、产品因素、环境因素）是否发生重大变化。l优化通路模式，调整通路策略。通路优化的途径：l对渠道成员的调整。一是功能的调整，即重新分配渠道成员的功能；二是素质调整，即通过提高渠道成员的业务综合素质和能力来提高营销通路的效率和效果；三是数量调整，即调整渠道成员的数量和区域分布，使其数量恰当、布局合理。l对部分或全部通路模式进行调整。如果影响通路的因素发生较大变化，企业要对营销通路进行部分或全部优化设计。l对整个营销系统进行优化改造或重新设计。942. 通路优化：解决渠道冲突通路优化：解决渠道冲突工业品超市工业品超市专业公司专业公司联合公司联合公司经销商经

95、销商l区域市场覆盖l自主市场销售l仓储管理l处理订单其他其他对经销的产品具有所有权l经纪人l增值转销l进出口代理代理商代理商对代理的产品没有所有权l产品代理l区域代理l行业代理渠道的3种形式渠道冲突1. 1. 评估冲突对效率的影响评估冲突对效率的影响2. 2. 分析冲突的原因分析冲突的原因3. 3. 调节冲突或调整模式调节冲突或调整模式l渠道模式设计与实际运行存在差距？l渠道成员的客户特点、区域划分及产品类别等界定清楚否？l渠道成员的销售政策与管控存在失误？l界定渠道成员权限与职责。l调整渠道销售政策。l筛选渠道成员，重新设计模式。处理渠道冲突3步曲953. 流程优化：集约内部资源流程优化：集

96、约内部资源六西格玛管理特点：l比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破机会，为顾客和企业创造更大的价值。l强调对业绩和过程的度量，通过度量提出挑战性的目标和水平对比的平台。l针对不同的目的与应用领域，提供了业绩改进方法。六西格玛过程改进DMAICDMAIC流程：l定义（Define）：首先就是要识别问题，定义需求和目标，提出具体的目标计划。l衡量（Measure）：对识别的问题，利用各种有效地方法和手段进行科学衡量。l分析（Analysis）：在对问题全盘衡量的基础上，利用各种理论和方法进行科学分析，找出解决问题的办法。l改进（Improve）：利

97、用得出的解决办法对流程进行优化改进。l控制（Control）：对改进还必须进行密切的控制，保证改进的顺利实施，促进改进的深入进行，控制达到预期的改进效果。964. 绩效优化：确保目标实现绩效优化：确保目标实现绩效优化的途径：l整个考核体系在设计中应充分考虑到销售人员和公司其他人员在整个销售过程中所做出贡献的相对大小，给出相应合理的报酬。l设计全面的考核体系，对销售人员不能只限于业绩的财务考核，要有一套包含其他相关指标考核在内的完整考核体系。l设计并梳理各级岗位的任职资格、岗位说明、职责权限；并进行宣传教育，使人人知晓自己的岗位与职责；加大考核的针对性与时效性，注重考核难度与考核的准确性。l考核

98、体系要公开透明，不同的区域差别一定要在考核中体现出来；要赋予直接管理者实质的考核权利；考核一定要是考核者与被考核者互相交流沟通的过程；考核的内容大于形式。l对非一线的销售人员、管理人员、服务人员、支持人员也要有量化的、可执行的考核。绩效“四害”：l绩效管理简单化：费用包干打天下。l绩效管理不系统：除了财务指标还是财务指标。l绩效管理随意性：朝令夕改。l绩效管理不统一：体系内的考核问题不统一，导致渠道矛盾。974. 绩效优化：确保目标实现绩效优化：确保目标实现公司战略营销规划确认计划形成标准管理者员工沟通反馈业务指导及时纠偏管理者员工沟通反馈评价报酬改进方向管理者员工沟通反馈管理者：l通过沟通帮

99、助下属提升能力。l有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源。l有助于主管客观公正评价下属的工作绩效。l有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。员工：l有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。l以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。l让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。985. 团队优化：形成人才裂变团队优化：形成人才裂变营销团队的建设：l确定一个核心的营销管理层，要具备计划能力、分析能力、

100、执行能力、控制能力、统御能力、实战力、营销理论能力。同时应特别注重核心职业经理人的培养和选拔，建立储备机制。l构筑团队的支撑体系，包括营销业务的执行层、营销政策、激励机制、考核机制等。为此应考虑：所运行的机制是否能保障团队健康运行；营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在一起；营销执行团队的学习力是否具备，是否能靠强大的学习力来推动公司和个人的愿景的实现；营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。营销团队的管理：l明确工作岗位职能，制定工作流程l营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题。l绩效考核是营销管理中的一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素

101、。战斗力目标利益方法营销团队优化金三角：l第一步，就是要使团队的目标达成一致，这个目标应该是可以衡量的、大家可以理解的、最好是短期可执行的。l第二步，研讨达成目标的各种方法并进行演练和分析，把有经验的团队成员的经验变成其他成员都会使用的工具。l第三步，对团队成员的利益分配达成共识，使团队成员都知晓目标实现后自己的收益是多少、自身收益的实现主要投入是什么。99第13章 工业品营销四大系统 战略系统 组织系统 信息系统 控制系统1001. 战略系统战略系统无差异市场营销战略：是指企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场，只考虑客户或用户在需求上的共同点。该策略对需求广泛、市场

102、同质性高且能大量生产、大量销售的产品比较合适。其优点是成本的经济性：生产单一产品，可以减少生产与储运成本；无差异的广告宣传和其他促销活动可以节省促销费用；不搞市场细分，可以减少企业在市场调研、产品开发、制订各种营销组合方案等方面的营销投入。差异性市场营销战略：是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制订一套独立的营销方案。其优点是：小批量、多品种，生产机动灵活、针对性强；在多个细分市场上经营，一定程度上可以减少经营风险；一旦在几个细分市场上获得成功，有助于提高企业的形象及市场占有率。其缺点是：由于产品品种多，管理和存货成本将增加，而且由于公司必须针对不同细分市场发展独立的营销计划，会增

103、加在市场调研、促销、渠道管理等方面的营销成本；可能使企业的资源配置不能有效集中，甚至在企业内部出现彼此争夺资源的现象。集中性市场营销战略：是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。该策略适合资源力量有限的中小企业。其缺点是：市场区域相对较小，企业发展受到限制；一旦目标市场突发变化，经营风险较大。1011. 战略系统：战略系统：战略思考九步法战略思考九步法步骤工具描述远景及企业使命远景及使命结构图（VMS）市场环境及竞争结构分析PEST、五力模型、外部因素评估矩阵竞争对手分析及对手情报系统的建立五力模型、竞争态势矩阵（CPM）客户群细分及价值链分析价值链及客户群复合定位矩阵、价

104、值链及客户群复合定位市场评估工具分析自我能力及目标的时段性能力因素分析图、内部因素评价矩阵定位、战略规划及战略管理内部外部矩阵、大战略矩阵、SWOT分析、定量战略计划矩阵与定位相吻合的其他战略及资源配置品牌知觉图管理效率及管理工具的实施平衡记分卡、六西格玛、流程再造构建成本领先或差异化竞争优势成本领先战略和差异化战略分析框架战略目标推进中的不断反思、调整战略反思调整框架第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步战 略 制 定战 略 实 施战略评价102第一步：市场环境及竞争结构分析第一步：市场环境及竞争结构分析企业竞争对手竞争对手替替代代品品供供应应商商进进入入者者客客户户行业经济

105、特征行业经济特征行行业业吸吸引引力力行行业业驱驱动动因因素素经经济济社社会会政政治治技技术术行业竞争结构分析行业竞争结构分析行业内部分析行业内部分析行业环境分析行业环境分析 政治的政治的 / 法律的法律的垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性、政府补贴水平、专利法、国际关系、WTO规定 经济的经济的经济周期、GDP趋势、汇率、税率、利率、货币供给、通货膨胀、股票市场、失业率、可支配收入、外国经济、能源适用性、成本、财政政策 社会文化的社会文化的人口统计、收入分配、社会稳定、生活方式的变化、对工作和休闲的态度、教育水平、消费习惯、环境污染、对产品质量和服务的态度 技术的技术

106、的政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播速度、折旧和报废速度、互联网技术、通信、生物制药、新材料、新能源分析环境影响的PEST1.哪些环境因素正在影响组织？2.在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？103第一步：市场环境及竞争结构分析第一步：市场环境及竞争结构分析行业分析行业分析经济特征经济特征l市场规模l竞争角逐的地理范围l市场增长速度及周期中的阶段l竞争对手的数量及规模l购买者的数量及规模l前向及后向整合的程度l渠道的类型l技术变革速度l产品差异化程度l规模经济可能性l学习和经验效应l生产能力利用高低是否决定成本生产效率l必要的资源以及进入和退出的难度l

107、行业平均盈利水平是高还是低于平均水平驱动因素驱动因素l行业长期增长率的变化l买主及买主使用产品方式的变化l产品革新l技术革新l营销革命l大厂商的进入或退出l技术诀窍的扩散l行业的日益全球化l成本和效率变化l差异化产品l政策变化l社会关注、生活方式的变化l不确定性和商业风险降低吸引力吸引力l行业成长潜力l竞争态势是否带来足够的利润，竞争态势是强化还是弱化l行业盈利水平在驱动因素下是有利还是不利l行业未来的风险和不确定性l整个行业面临的问题的严重程度104第一步：市场环境及竞争结构分析第一步：市场环境及竞争结构分析现有企业现有企业间的竞争间的竞争潜在竞争潜在竞争者的进入者的进入供应商讨价供应商讨价

108、还价的能力还价的能力潜在替代潜在替代品的开发品的开发用户讨价用户讨价还价的能力还价的能力五种力量考虑的主要因素现有企业的竞争现有企业的竞争l市场增长率l成本结构l退出壁垒l转换成本l经验效应l多元化潜在进入者潜在进入者l规模经济l产品差异化l资本需求l转换成本l获得渠道l与规模无关的成本优势l政府政策替代品的开发替代品的开发l相对价格l转换成本l利润供应商讨价还价供应商讨价还价l集中度l多元化l转换成本l组织l政府用户讨价还价用户讨价还价l差别化l集中度l重要性l利润l质量的重要性l信息对称与否l转换成本五力模型105第一步：市场环境及竞争结构分析第一步：市场环境及竞争结构分析关键外部因素权重

109、评分加权分数机会威胁合计1.00评分4：代表反映很好3：代表反映超过平均水平2：代表反映为平均水品1：代表反应差外部因素评价矩阵（EFE）106第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争对手信息的主要类别和类型背景信息背景信息产品产品/ /服务服务市场营销市场营销人力资源人力资源运营运营管理描述管理描述l名称l地点l简介l历史l关键事件l主要的交易l所有权结构l产品 / 服务的数目l产品线广度与宽度l质量、客户价值l开发新产品 / 服务l目前产品和产品线所占的市场份额l计划的市场份额l细分市场l品牌与形象l可能的增长方向l广告 / 促销l市场研

110、究能力l客户服务重点l4P参数：产品、价格、渠道、促销l关键的客户l员工的素质与技巧l工作变动频率l劳工成本l培训水平l灵活性l制造能力l大量定制的能力l循环周期、制造敏捷度和灵活性l全面质量管理的实行l日常开支l精益生产方式l个性l背景l动机、士气l行为方式l过去的成功与失败l管理才能战略战略技术技术组织结构组织结构社会政治社会政治客户价值分析客户价值分析财务财务l定位l将来的计划l使命与远景l目标l公司组合l协同效应l资源 / 能力l核心竞争力l加工技术l研发实力l自有技术、专利、版权l信息与沟通的基本结构l内部创新能力l通过许可证、联盟、合资公司拓展外部能力l等级特征l团队建设l跨职能小

111、组l主要的所有权关系l组织文化l政府合同l债权人的声誉l社会政治资产的广度和深度l公共事务经历l政治合同的特征l董事会成员的联系l问题及危机的处理能力l质量特征l服务属性l客户目标与动机l所有权人的净收益（收益-成本）l财务报表l债券分类表l绝对和相对比率l分散比率分析l现金流分析l持续的增长率l股票与市场绩效l成本107第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立竞争态势矩阵（竞争态势矩阵（CPMCPM）关键成功因素关键成功因素权重权重本公司本公司A A公司公司B B公司公司评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数合

112、计合计1.00竞争对手分析的关键问题：l主要竞争对手有哪些？l主要竞争对手的优势和劣势是什么？l主要竞争对手的目标和战略是什么？l本行业主要竞争对手的销售额及盈利的变化趋势，原因是什么？l主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素做出反应？l考虑主要竞争对手的状况，我们的产品和服务如何定位？l我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么？评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势108第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立常见的6类关键成功因素技术相关技术相关l科研能力（对高科技企业非常重要）l产品革新能力l在特定技术上的专有技能l运

113、用Internet发布信息、承接订单、送货、提供服务的能力制造相关制造相关l低成本生产能力l固定资产高利用率l低成本工厂选址l足够娴熟的劳动力l劳动生产率高l低成本产品设计或工艺流程l个性化定制能力销售相关销售相关l强大的销售网络l拥有自己的分销渠道和网络l销售成本低l响应速度快市场相关市场相关l高效的技术支持l礼貌的客户服务l订单满足率高l产品线宽，产品有选择余地l商品推销技巧l有吸引力的产品包装和款式l保修和保险l广告l已经具有的市场份额及其影响力技能相关技能相关l劳动力技能水平高l质量控制诀窍l设计方面的专有技能l新产品开发及改进l产品快速上市l组织能力l信息系统l快速响应市场变化的能力

114、l经验丰富l娴熟的使用新技术的能力其他相关其他相关l公司形象 / 声誉l总成本低l优越的选址l融资能力l专利保护109第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立第二步：竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立为战略制定者而进行的竞争对手分析向战略制定者通报消化分析给资料分类编辑资料收集实地资料收集出版资料l销售人员l工程人员l渠道商l供应商l广告机构l从竞争对手处雇用的人员l专业会议l商会l市场调查公司l证券分析家l其他l文章l竞争对手所在地的报纸l招聘广告l政府文件l管理层的演讲l分析家的报告l送交政府和监管部门的档案l专利记录l法庭记录l其他竞争对手信息系统流程110第三步：客户群细分及价值

115、链分析第三步：客户群细分及价值链分析AC服务单一客户群，纵向一体化型企业BC服务多个客户群，纵向一体化型企业CC服务所有客户群，纵向一体化型企业（通吃型企业）AB服务单一客户群，价值链有限集成型企业BB服务多个客户群，价值链有限集成型企业CB服务所有客户群，价值链有限集成型企业AA服务单一客户群，专注单一价值链，环节型企业（双聚焦型企业）BA服务多个客户群，专注单一价值链，环节型企业CA服务所有客户群，专注单一价值链，环节型企业100%100%价价值值链链集集成成度度细分客户群覆盖率细分客户群覆盖率价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP）企企 业业 基基 础础 设设 施施人人 力力 资资 源源

116、管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购内向物流内向物流原材料物流原材料物流生产运营生产运营外向物流外向物流成品物流成品物流市场销售市场销售服务服务利利 润润利利 润润辅助活动基本活动111第三步：客户群细分及价值链分析第三步：客户群细分及价值链分析不同客户群所在市场吸引力评估不同客户群所在市场吸引力评估评价指标评价指标权重权重A A客户群客户群B B客户群客户群C C客户群客户群评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数市场规模市场规模市场发展前景市场发展前景市场自由度市场自由度竞争前景吸引力竞争前景吸引力市场风险市场风险合计合计1.00评分1=较大的劣势2=

117、较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势商业模型吸引力评估商业模型吸引力评估评价指标评价指标权重权重A A商业模型商业模型B B商业模型商业模型C C商业模型商业模型评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数效率提高潜力效率提高潜力基础资源易得性基础资源易得性地域可移植性地域可移植性法律法规限制法律法规限制发展前景吸引力发展前景吸引力合计合计1.00112第三步：客户群细分及价值链分析第三步：客户群细分及价值链分析ABCDEFHGI12.5412.54市场吸引力商业模型吸引力X已经有的市场已经有的市场/商业模型组合商业模型组合X新市场新市场/商业模型组合商业模型组合

118、最有吸引力的市场最有吸引力的市场/商业模商业模型组合型组合市场有吸引力但商业模型没市场有吸引力但商业模型没有吸引力有吸引力市场 / 商业模型吸引力评估矩阵象限象限象限象限113第四步：自我能力分析及目标的时段性第四步：自我能力分析及目标的时段性管理管理是否引入了战略管理的概念？目标是否可以衡量且易于沟通?管理层是否开展了计划管理工作？是否进行了适当的授权？组织架构是否合适？工作说明和工作规范是否清楚？员工士气是否高涨？员工流动和缺勤率是否很低？企业奖励与控制机制是否有效？财务会计财务会计通过财务比率分析，企业的优势和劣势何在？能够获得短期资金吗？能够通过发行股票或举债获得长期资金吗？有足够的流

119、动资金吗？财务预算过程有效吗？股利支付政策合理吗？同投资者及债权人之间的关系融洽吗？财务团队素质过硬吗？营销营销市场细分有效吗？定位适当吗？市场份额有增长吗？渠道可靠并有效率吗？拥有有效的营销组织吗？开展营销研究工作吗？产品质量和客户服务是优质的吗？产品和服务的定价合适吗？拥有有效的促销、广告和公关战略吗？营销计划和经费预算有效吗？营销团队素质能力过硬吗？生产运作生产运作供应商可靠、要价合理吗？设施、设备、机器和办公条件是否完备？库存控制政策和流程是否有效？质量控制政策和流程是否有效？设施、资源和市场是否按照战略要求进行了部署？企业是否有技术核心能力？研究与开发研究与开发是否拥有研究与开发所需

120、的资金，设施是否齐备？如果委托外部研究开发，在成本效率方面是否合算？研发人员胜任工作吗？研发资源分配是否有效？是否有管理信息系统和计算机系统？研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效？现有产品是否有很强的技术竞争力？计算机信息系统计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗？信息系统中的数据定期更新吗？各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗？战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗？信息系统操作方便吗？向信息系统使用人员提供计算机培训吗？不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗？企业能力系统114第四步：自我能力分析及目标的时段性第四步：自我能力分析及目标的时段性企业优势企业优势企业

121、劣势企业劣势l战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持l企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务l品牌认知度、公司声誉很高l被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群l能够利用规模经济和学习经验曲线效应l专有技术、卓越的技术技能、重要的专利l成本优势l强大的广告和促销能力l产品革新能力l改善产品生产工艺的卓越技能l有着良好客户服务的声誉l产品质量比竞争对手优越l很大的地域覆盖市场和分销能力l同其他公司建立了联盟、合资公司l没有明确的战略方向l生产设施陈旧过时l资产负债状况很差，债务负担过重l同关键竞争对手相比，整体单位成本很高l一些关键的技能或能力正在丧失，缺乏管理深度l公司的盈利水平因为

122、各种原因低于行业平均水平l为内部的经营管理问题困扰l在研究与开发方面落伍l同竞争对手比较，产品线过窄或过宽l品牌或声誉比较低l特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱l缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持l生产设施利用率低l产品质量落伍115第四步：自我能力分析及目标的时段性第四步：自我能力分析及目标的时段性关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数内部优势内部优势内部劣势内部劣势合计合计1.00内部因素评价矩阵（IFE）评分1=较大的劣势2=较小的劣势3=较小的优势4=较大的优势l低估能力目标没有挑战性l高估能力目标不切实际l企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合116

123、第五步：定位、战略规划及战略管理第五步：定位、战略规划及战略管理评价指标评价指标权重权重A A市场市场B B市场市场C C市场市场评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数管理能力管理能力人力资源人力资源无形资产无形资产固定资产固定资产生产运作生产运作研发水平研发水平市场能力市场能力信息系统信息系统财务能力财务能力合计合计1.00定位：三个维度（价值增长、客户定位、价值链定位）市场及内部能力匹配矩阵通过内部能力匹配，确定客户、价值链组合117第五步：定位、战略规划及战略管理第五步：定位、战略规划及战略管理一体化战略前向一体化获得对渠道商的所有权或控制力与价值链相关

124、的战略后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制力强化战略市场渗透通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上的市场份额增加与核心能力相关的战略市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销售额的增加多元化战略同心多元化增加新的相关的产品或服务一般在集团层面使用的战略非相关多元化增加新的不相关的产品或服务水平多元化为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务防御战略收缩通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展同多元化相反的一种战略剥离出售业务分部或企业的一部分清算出售企业的全部或部分资产，以换取现金

125、收入并购战略收购一家大企业购买一家规模较小的企业资本运作类战略合并两个规模大致相当的企业合并为一个企业合作战略合资两家或两家以上的企业共同投资建立新企业合作伙伴战略联盟两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系战略集合战略集合118第五步：定位、战略规划及战略管理第五步：定位、战略规划及战略管理战略制定三阶段分析框架阶段阶段1：输入：输入 提供决策信息提供决策信息l外部因素矩阵（EFE）l竞争态势矩阵（CPM）l内部因素矩阵（IFE）阶段阶段2：匹配：匹配 产生备选战略方案产生备选战略方案l内部外部矩阵（IE）（组合EFE和IFE）l大战略矩阵（GSM）（使用CPM）lSWOT分析（EFE和IF

126、E）阶段阶段3：决策：决策 选定战略方案选定战略方案l定量战略计划矩阵（QSPM）119第五步：定位、战略规划及战略管理第五步：定位、战略规划及战略管理内部外部矩阵（IE）7894561231.0 2.0 3.0 4.04.0 3.02.01.0IFE评分评分EFE评评分分l落在6、8、9区域，说明业务单元内部优势明显，外部机会较多，应该采取增长和开拓型战略，如前向一体化、后向一体化、水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发。l落在3、5、7区域，说明业务单元内部优势不明显，外部机会不多，应该采取巩固和维持型战略，如市场渗透、产品研发。l落在1、2、4区域，说明业务单元内部出于劣势，外部威胁较

127、大，应该采取收缩或剥离的战略。大战略矩阵（GSM）市场增长快市场增长快市场增长慢市场增长慢劣势竞劣势竞争地位争地位强势竞强势竞争地位争地位象限象限l市场开发l市场渗透l产品开发l前向一体化l后向一体化l水平一体化l同心多元化l并购象限象限l市场开发l市场渗透l产品开发l水平一体化l剥离l清算象限象限l收缩l同心多元化l水平多元化l集中多元化l剥离l清算象限象限l同心多元化l水平多元化l非相关多元化l合资或联盟120第五步：定位、战略规划及战略管理第五步：定位、战略规划及战略管理评价指标评价指标权重权重A A方案方案B B方案方案评分评分加权分数加权分数评分评分加权分数加权分数机会机会威胁威胁小

128、计小计1.00优势优势劣势劣势小计小计1.00合计合计2.00定量战略计划矩阵（QSPM）121第六步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置第六步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置营销问题营销问题l市场细分l选择目标市场l产品定位计算机信息系统计算机信息系统l产品销售l供应商管理l管理者决策l雇员获取信息l部门之间协调l资金管理l降低成本（库存控制、订单管理）l客户管理（提高服务水平）财务会计问题财务会计问题l资金筹措l预算管理l评估企业价值研究与开发问题研究与开发问题l产品技术领先者l模仿者l低成本生产者战略实施保障体系122第七步：管理效率及管理工具的实施第七步：管理效率及管理工具的实

129、施战略实施中的管理系统保障资源配置系统l资源配置 绩效评估系统绩效评估系统l年度目标l绩效与激励 组织组织 / 人员保障系统人员保障系统l组织架构l人力资源 文化文化 / 政策保障系统政策保障系统l企业文化l政策l变革的理念 流程流程 / 能力保障系统能力保障系统l重组 / 流程再造l生产运作123第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势成本领先核心能力分析材料供应商研发中心制造渠道客户l新型低成本材料l提高采购技术降低成本l研发低成本产品l新工艺流程的研发l改进工艺l制造流程优化l及时制生产l质量控制l渠道优化l销售费用控制l库存管理l通过客户反馈了解包装

130、、功能等方面是否还有降低成本的空间局部方案整体方案成本领先l并购竞争对手形成规模l采用信息系统降低手工作业成本，提高效率l供应链整体优化，协作l企业流程再造l外包没有效率的环节以降低成本l前向或后向整合供应链降低交易成本l严格的管理控制124第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势第八步：构建成本领先或差异化的竞争优势差异化战略核心能力分析材料供应商研发中心制造渠道客户l新型独特材料l独特产品设计（功能组合、技术水平、外观、使用方便性、环保、安全）l改进工艺l质量控制l个性化定制l服务水平（响应时间、到货及时率）l品牌知觉传达l售后服务l客户关系管理局部方案整体方案差异化l一体化整合，增强供应链

131、控制力，强化差异化l采用信息系统，提高服务水平和效率l客户关系管理l较为宽松的组织气氛125第九步：战略目标推进中的不断反思调整第九步：战略目标推进中的不断反思调整战略推进中的反思调整框架活动活动1 1：战略基础稳定性校验：战略基础稳定性校验l内部战略条件是否发生重大变化l外部因素（PEST）是否产生重要变化l竞争结构是否有重要变化l关键性战略任务是否完成l企业文化是否同战略相协调战略基础稳定？战略基础稳定？活动活动2 2：实际绩效校验：实际绩效校验l年度目标是否完成l战略阶段性目标是否完成l达成未来目标的基础是否稳固是是继续当前进程继续当前进程是是完成良好？完成良好？活动活动3 3：调整措施

132、：调整措施l组织结构调整l关键人选调整l确定或修改目标l制定新政策l发行股票募集资金l重新配置资源l改革绩效评估或激励方法l增加销售人员l引进计算机系统l引进战略执行工具或管理体系否否活动活动3 3：调整措施：调整措施l是否需要重新确定使命l是否需要调整战略及长期目标l是否需要变革文化以适应战略l新的战略环境是否需要更换领导核心否否1262. 组织系统组织系统1. 基于不同功能的市场营销组织销售经理销售经理市场研究市场研究市场营销策划市场营销策划广告经理广告经理客户服务经理客户服务经理营销副总经理营销副总经理产品产品 / 品牌计划经理品牌计划经理销售人员销售人员这种结构经常出现在产品种类有限、

133、市场区域覆盖面较窄的公司中。在这种结构中，市场研究部门的全部精力都投入到了市场信息的收集工作中。市场营销目标和战略是在营销副总经理的直接监控之下，由市场计划经理策划的，是营销副总经理功能工作的延伸，其他部门都是执行性质的。营销副总经理非常关心控制和评估，通过自己或计划人员的帮助来完成这些工作。这种组织形式的优点是：易于管理。这种组织形式的缺点是：随着公司产品种类的增多和市场扩大，暴露其低效益的弱点。由于没有人对任何产品或市场负完全责任，因而会发生某些特定产品或市场的计划工作不完善的情况，未受到各职能部门偏爱的产品就会被搁置一旁；各职能单位都争相要求使自己的部门获得比其他部门更多的预算和更重要的

134、地位，营销副总经理不得不经常仔细审核相互竞争的单位所提出的各种要求，并面临着如何进行协调的难题。1272. 组织系统组织系统2. 基于产品和品牌管理的市场营销组织A产品市场经理产品市场经理B产品市场经理产品市场经理C产品市场经理产品市场经理公司广告经理公司广告经理营销副总经理营销副总经理这种组织的主要目的是为了满足产品及其支持技术的特殊要求。产品是多种多样的、复杂的，它们代表着公司的竞争优势。产品的知名度是发展公司与客户间有效关系的基础。由于专业化和力量集中，将更多资源用于产品组合可能会带来许多效益。这种组织形式的优点是：产品经理能够将产品营销组合的各个要素较好地协调起来，更快地就市场上出现的

135、问题做出反应。对于那些较小的品牌，由于由产品经理专管，可以降低受忽视的概率。这种组织形式的缺点是：产品经理们未能获得足够必要的权威，以保证他们有效地履行自己的职责；产品经理虽然能成为自己所管理的产品的专家，但很难成为其他功能的专家；品牌经理的任期通常较短，他们可能被调去管理另一种产品或离职，这使得公司的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。市场研究市场研究经理经理广告经理广告经理 销售经理销售经理产品经理的职责是制定产品开发计划并付诸实施、监控结果并采取改进措施，可细分为：制定产品开发的长期经营战略和竞争战略；编制年度营销计划和进行销售预测；与广告代理商和经销商一起研究广告制作

136、和促销宣传活动；诱发推销人员和经销商经营该产品的兴趣，争取经销商对该产品的支持；不断收集有关该产品的性能、客户及经销商对产品的看法、产品遇到的问题及新的销售机会的情报；组织产品改进以适应不断变化的市场需求。1282. 组织系统组织系统3. 以市场或客户为基础的市场营销组织A市场市场经理市场市场经理B市场市场经理市场市场经理C市场市场经理市场市场经理公司广告经理公司广告经理营销副总经理营销副总经理这种组织是为了适应明确区分的细分市场而建立的。这种组织形式的优点是：市场营销活动是按照满足各类显然不同的客户需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身。这种组织形式的缺点是：随着公司服

137、务的市场和客户越来越多，必须要雇用大量的销售人员。市场研究市场研究经理经理广告经理广告经理 销售经理销售经理市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，及应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的扩大状况来进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。1292. 组织系统组织系统4. 基于地理区域的市场营销组织A区域市场经理区域市场经理B区域市场经理区域市场经理C区域市场经理区域市场经理公司广告经理公司广告经理营销副总经理营销副总经理这种

138、组织适合于在广泛地理区域开发产品市场的公司，特别是当公司产品范围有限，具有同质特点，并且需要迅速覆盖许多地区时。市场研究市场研究经理经理广告经理广告经理 销售经理销售经理1302. 组织系统组织系统5. 以分销渠道为基础的市场营销组织公司市场营销公司市场营销情报经理情报经理面向工业客户面向工业客户市场营销经理市场营销经理公司广告经理公司广告经理营销副总经理营销副总经理这种组织适合于将一系列产品既出售给消费者，又卖给工业客户的公司。每一种分销渠道都需要以不同的方式来组织。可以将公司广告和市场研究等职能作为中心，而其他部门则作为这个中心的分支机构。中心和部门之间的关系必须有明确界限，每一层次的人员

139、都要服从各自的主管。这种组织形式的缺点是：限制现有渠道之间的联系，阻碍市场营销以创新的方式进行分销。市场研究市场研究经理经理广告经理广告经理 销售经理销售经理面向零售市场面向零售市场市场营销经理市场营销经理市场研究市场研究经理经理广告经理广告经理 销售经理销售经理1312. 组织系统组织系统l公司总体战略公司总体战略l公司营销模式公司营销模式l公司发展阶段公司发展阶段l公司所处行业特征公司所处行业特征l公司优势资源公司优势资源营销组织结构的决定因素l责权清晰责权清晰l功能明确功能明确l符合公司实际符合公司实际l满足营销战略满足营销战略营销组织结构优化设计的原则132工作流程工作流程l应建立规范

140、化的营销管理流程体系，确保部门间信息沟通畅通l应明确各部门、各岗位工作职责l需要缩短决策流程，提高决策的速度、准确度职能划分职能划分l组织的各个管理层次需要清晰的职能划分l应降低决策重心，提高市场反应速度l需要加强品牌管理、产品推广、市场研究等市场职能l分工的日益专业要求提高内部协同作战的能力战略匹配战略匹配l营销组织设计要以公司的发展战略为最终依归l竞争对手都在不同程度地调整营销战略，市场竞争不断变化l关注竞争对手的战略变化，建立核心竞争优势市场环境市场环境l市场环境变化快，客户需求个性化趋势明显l竞争日益激烈，市场压力加大，利润空间下调对营销系统形成较大的费用压力l及时汇总分散的市场信息，

141、专业研究产业趋势、行业格局以及公司竞争现状，制定对策并实现快速共享2. 组织系统组织系统营销组织结构优化考虑要素1333. 信息系统信息系统营销信息系统想要的信息想要的信息实际需要实际需要的信息的信息可以以合可以以合理代价获理代价获得的信息得的信息获取信息要问的问题：l有关市场营销方面，你经常需要做出那些决定？l在做出这些决定时，你需要哪些类型的信息？l哪些类型的信息是可以经常获得的？l哪些类型的专业研究是定期所要求的？l哪些类型的信息室现在想得到而未得到的？l哪些信息是想在每天、每周、每月或者每年得到的？l哪些报纸杂志和专业出版物是希望定期阅读的？l哪些特定的问题是希望经常了解的？l哪些类型

142、的数据分析模型是希望得到的？l对目前的营销信息系统最需要做哪些改进？营销信息获得途径：l训练和鼓励销售人员发现和报告新发展的情况，需要公司建立一个沟通良好、反应快速的市场信息反馈系统。l鼓励批发商、零售商和其他中间商报告重要的市场信息或情报。l直接从专门从事市场调查的公司购买信息。l企业内部财务报表、销售报表、客户记录档案等资料。l商用信息机构发布的调研报告、产业发展报告；政府部门发布的行业发展报告；行业协会的研究报告；专利检索；其他公共机构如国家信息中心的研究报告；专业期刊杂志；媒体公开发表的统计资料等。1344. 控制系统控制系统1. 程序上的控制对程序的控制必须要求程序目标明确，程序清晰

143、、合理，每一个程序的运作必须以配合整个营销系统的完美运转为目标。2. 方法上的控制每一个执行者受教育背景、生活环境、工作经历等影响，可能会采取不同的执行方法，所以必须进行监督、控制。3. 数据上的控制包括销售额、回款率、应收账款率、营销费用、财务报表、出货率等。4. 结果上的控制属于事后控制，多用在刚性的禁止条款和规定中，侧重于处罚，确保底线的威严，如对营销人员违规、违纪、违法的处罚等。营销控制系统构成135第14章 工业品销售人员的五项修炼 职业化 专业化 艺术化 工具化 数据化1361. 职业化职业化 2. 专业化专业化 3. 艺术化艺术化1. 职业形象1）着装规范）着装规范l男士着装l女

144、士着装l商务便装2）仪表规范）仪表规范2. 职场礼仪1）基本礼仪）基本礼仪l站姿l坐姿l行姿l表情2）商务礼仪）商务礼仪l握手礼仪l名片礼仪l拜访礼仪1. 行业知识l行业杂志、报纸l行业专业网站l门户网站收集行业评论l行业展销会l行业峰会2. 企业知识3. 产品知识1. 像艺术家一样能忍耐寂寞2. 能艺术化地给客户讲故事l描绘企业美好蓝图l绘声绘色方案讲解l精彩讲述成功案例职业化专业化艺术化1374. 工具化工具化一般客户评估备选方案的三个心理过程阶段客户行为战略营销目标1. 差异的明确差异的明确客户建立标准，以进行备选方案的选择l发现已存在的标准l建议其他更为合适的选定标准2. 明确差异的明

145、确差异的相对重要性相对重要性在评价体系内，客户明确不同指标的相对重要性l增加我们产品优势指标的重要性l降低我们产品劣势指标的重要性3. 用用差差异异来来评评价价备备选选方方案案客户比较备选方案，并最终确定相对于标准的最佳方案l向客户展示我们的产品和服务最适合标准l用标准来向客户说明我们的独特优势确定最佳方案确定最佳方案FABE：把握自身优势的工具l属性（属性（Feature）l作用（作用（Advantage）l益处（益处（Benefit）l例证（例证（Evidence)一般说词一般说词FAB说词说词这套部件是采用纳米材料的因为这套部件是由纳米技术制成的，在高速摩擦下不会造成温升和大间隙，其密闭

146、性、恒温性都很好这是一个不用电池的太阳能电动叉车这是一个不必用电池也能运转的太阳能电动叉车，只要有微弱的灯光就可以驾驶，您不必担心电池是否有电，并可节省购买电池的费用和麻烦1384. 工具化工具化SPIN：激发潜在需求的工具情况型问题（情况型问题（Situation Question）难点型问题（难点型问题（Problem Question）内含型问题（内含型问题（Implications Question）需求回报型问题（需求回报型问题（Need-payoff Question）利益利益收集事实、信息及其背景数据针对难点、困难和不满对策对买方难题的价值、重要性或意义针对影响/后果/暗示把隐含

147、的需求提升为明显的需求；把潜在的问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题；指出问题的严重后果，从而培养顾客的内心需求隐含需求隐含需求明确需求明确需求AT：赢得客户信任的武器1.AT法则是赢得客户信任的根本大法法则是赢得客户信任的根本大法2.赢得客户信任的七个习惯赢得客户信任的七个习惯l倾听、赞美、模仿、不断的认同、专业知识、得体的服装仪表、客户的验证1395. 数据化数据化分析项目分析项目结论内容结论内容产品表现产品表现产品是否得到了市场的认可？与竞争对手相比还存在哪些差距？还需要哪些优化和改进等？市场表现市场表现市场占有率如何？市场策略效果如何？竞争对手有哪些，他们采取了怎样的市场策略？相对

148、竞争对手应做哪些策略调整？客户表现客户表现客户对公司的满意度如何？客户有哪些特殊需求？客户对公司有什么意见或建议？公司应采取哪些改进措施？各类增长率各类增长率销量、销售额完成率。销量、销售额同比、环比增长率。应收账款与销售额的比率。订单完成率。交货及时率。出货率。各类贡献率各类贡献率产品线、单品销量贡献率。产品线、单品销售额贡献率。产品线、单品利润贡献率。产品线、单品账款率。其他特殊项其他特殊项销售数据：销售量、销售额、回款额、回款率、销售指标、完成率、下单量、发货量、交货及时率、营销费用、应收账款、应收未收账款等。市场数据：中标率、客户满意度、目标客户数量、市场占有率、市场容量、市场潜力、竞

149、争对手等。140第四部分 打开天窗工业品营销之过程管理第15章 过程管理要素：四横四纵两张牌第16章 过程管理工具：五表五诀八部曲141第15章 过程管理要素：四横四纵两张牌 四横：宏观层面 四纵：微观层面 两张牌142四横四纵两张牌四横四纵两张牌营销过程管理要素质量交期服务回款市场客户业务人员后台系统销售政策业绩考核四横四纵两张牌143四横：宏观层面四横：宏观层面市场：管理重心是：新市场开发、老市场深度开发、落后市场基础强化、发达市场巩固、知名度与美誉度的宣传。客户：管理重心是：寻求及研究客户、客户分类管理、建立健全客户分类目录及档案、公司对促成成交的政策支持及相应营销活动支持、公司对榜样客

150、户的宣传及推广。业务人员：管理重心是：业务人员的自我管理（尤其是时间管理）、业务人员的拜访及谈判技巧、业务人员针对个别客户制订销售方案的能力。后台系统：管理重心是：预算支持、营销活动的有效性、营销过程中的组织协助、营销培训与团队发展、业绩管理与业绩辅导。包括：营销攻击波、新品推介会和展览会、销售工程师的参与、客户巡回拜访、市场特攻队、榜样客户的争取与推介、招投标的过程管理。144四横：宏观层面四横：宏观层面招投标的过程管理：标书环节招标书研究招标书研究招标书制作招标书制作招标书检核招标书检核招标书发送招标书发送本次应标竞争方案竞争厂家招标书需求招标书重要条款招标书评分要求同类标书经验关键人物喜

151、好额外条款标准文件（固定文件）企业资质文件质量保证文件应用案例与榜样客户证明特殊文件（变动文件）价格及明细交货期与生产计划付款方式与优惠计划服务条款与特别说明方案优化与经济性分析特殊竞争性条款承诺对招标书需求满足的风险控制格式新颖内容完整条款清晰技术参数文字准确数值对应（大小写）签章与封签邮寄人员呈送电子发送145四横：宏观层面四横：宏观层面招投标的过程管理：投标环节投标备战投标会战投标追击投标反馈编写投标展示程序资质文件以文本交评委翻阅商务发言陈述产品实物模型演示编写商务发言陈述稿制造招标会产品演示高潮准备评委问题的回答标会上报价的技巧标会上的注意事项效果探寻关键人物投标结果分析中标厂家优势

152、分析编写投标反馈表编写投标书编写参标信息汇总书产品型号规格关键人物竞争厂家分析竞争对手的优劣复制重点（关键）文本策划商务发言模拟招标演示146四纵：微观层面四纵：微观层面质量：质量是工业品营销第一要素，应按照合约中约定的质量标准与技术参数，严格按照工艺流程进行生产，建议对一线流水线工人也实行质量保证金制度。交期：交期管理与产能均衡息息相关，管理好交期必须要有很强的产能预算与调度能力，生产部门务必与销售管理部门紧密配合。服务：包括：运输方式、安装调试、技术培训、配件赠送、售后服务的时间以及期限等。回款：如果不及时收回货款会导致资金周转率下降、财务成本加大、呆账坏账增加等问题，销售人员应加大对回款

153、重视力度，加强应收账款的管理和追债技能。147两张牌两张牌销售政策2341价格条款l 定价原则与公关l 交易（功能性）折扣l 数量折扣l 季节性折扣l 新产品补贴技术服务条款l 技术支持l 人员培训l 管理咨询财务条款l 票据融资l 应收账款融资l 融资担保保护性条款l 价格保护l 仓储保护l 经营范围保护148两张牌两张牌业绩考核SMART原则：明确的（Specific）、可评估的（Measurable）、有行为导向的（Action-oriented）、切实可行的（Realistic）、受时间和资源限制的（Time and resource constrained）战略导向的营销部门KPI体

154、系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核目的考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在营销部门内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源指标来源来源于公司的战略目标、营销目标与竞争需要来源于特定的程序、即对过

155、去行为与绩效的修正指标的构成与指标的构成与作用作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱节收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进公司战略的实施及营销目标的实现与公司战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关149两张牌两张牌业绩考核考核建议表工业品营销成功=业务人员个人努力+公司后台支持公司初创期，几乎无品牌，业务人员努力作用很大，公司后台支持作用很小业绩

156、考核：低固定月薪、高提成（提成可以直接按照回款的点数计算）、费用自理或包干公司成长期，品牌效应及其后台支持作用变大，营销人员个人努力作用变小业绩考核：固定年薪、提成按照目标实现率固定年薪、费用实行预算管理个人努力作用公司后台支持 1公司后台支持个人努力作用 1150第16章 过程管理工具：五表五诀八部曲 五表 五诀 八部曲151五表五表市场管理部公司直销项目代理项目申请表 / 市场开发计划表项目得失分析表项目跟踪进展表分类客户动态表周客户拜访表 / 月度工作计划表152五表五表项目名称投资方企业性质投资规模资金来源项目启动时间信息来源投资方决策者联系方式投资方联办者联系方式投资方关联者联系方式

157、设计单位负责人招标单位负责人其他影响方关系要点跟踪计划公司意见项目申请表153五表五表项目名称项目名称项目概况项目概况项目进展项目进展客户需求分析客户需求分析竞争对手分析竞争对手分析拟采用竞争策略拟采用竞争策略公司意见公司意见项目跟踪进展表项目名称项目名称时间时间主要产品主要产品数量数量金额金额参与厂商和投标基本情况参与厂商和投标基本情况厂商名称厂商名称价格价格交货期交货期优惠条件优惠条件备注备注中标厂商及原因中标厂商及原因得失总结得失总结建议建议公司意见公司意见项目得失分析表154五表五表区域市场开发计划月报表指标分指标分解解当月确保量当月确保量当月缺口量当月缺口量历史缺口量历史缺口量总缺口

158、量总缺口量A A产品产品B B产品产品单月确单月确保完成保完成构成构成客户名称（工程项目）或经销商名称客户名称（工程项目）或经销商名称A A产品用量产品用量B B产品用量产品用量责任人责任人所需时间所需时间缺口弥缺口弥补措施补措施客户名称（工程项目）或经销商名称客户名称（工程项目）或经销商名称A A产品用量产品用量B B产品用量产品用量责任人责任人所需时间所需时间当月工当月工作重点作重点主要实施步骤主要实施步骤公司支持事项公司支持事项费用费用预算预算人员数人员数出差费出差费 / / 经营费经营费水电费水电费固定电话费固定电话费 合计合计备注备注审核审核意见意见月度：月度：_ 市场部：市场部：_

159、 月度指标：月度指标：A产品产品_ B产品产品_ 155五表五表客户类别客户类别名称名称地址地址项目金额项目金额产品类型产品类型项目时间项目时间关键人物关键人物预计指标预计指标A类客户类客户B类客户类客户C类客户类客户分类客户动态表客户名称客户级别A B C 客户类别1.决策者 2.使用者 3.分销商 4.其他_客户地址项目名称接待人员姓名部门职务电话手机拜访时间 月 日 时 至 月 日 时 拜访频率第_次拜访（月）第_次拜访（年）拜访目的拜访记录拜访结果拜访费用交通费住宿费经营费其他合计客户拜访日报表156五表五表周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日客户名称客户名称客户概

160、况客户概况拜访目标拜访目标客户需求分析客户需求分析竞争对手分析竞争对手分析拜访话术准备拜访话术准备其他准备工作其他准备工作需要公司配合的工作需要公司配合的工作拜访结果拜访结果周客户拜访表日期日期客户名称客户名称客户类别客户类别拜访目的拜访目的费用预算费用预算交通费交通费住宿费住宿费经营费经营费合计合计客户拜访计划月报表月度月度_157五诀五诀获取项目信息11可行性研究确定预算项目可研走对路找到关键人物22组建采购小组项目确立找对人技术交流33发布招标初步筛选初步筛选说对话综合实力展示44评标 / 考察确立供应商确定供应商做对事临门一脚55商务谈判合同审核签约实施用对心用户购买决策过程营销公关主

161、要任务158五诀五诀1.项目可研l新项目（首次采购）的项目可研一般由项目组发起或筹备部门承担，主要任务是从投资回报成本分析的角度研究项目的可行性，此阶段只是对项目涉及采购的产品设备按照行业的不同找出不同等级企业产品的价格区间。l设备直接采购（更换采购）的项目可研一般由设备使用部门来完成，主要任务是描述设备的基本功能要求、设备选型、使用要求等。l这一阶段营销公关的主要任务是获得项目信息，最好能将公司的资料进入可研范围，为此公关的主要手段是寻找“线人”。2. 项目确立l依据项目可研的结果结合用户的实际，制定采购规划、流程以及组建采购小组。l这一阶段公关的主要任务是找到关键人物并了解其决策风格以及个

162、体性格，包括：关系引路的“介绍人”、决策的“影响人”、决策的”人“、执行操作的”人“等。159五诀五诀3. 初步筛选l通过公开的招投标信息发布或者在采购规则下选择邀标的供应商，侧重于企业宣传资料及相关资质审查、技术交流、对采购项目的理解或解决方案的解说等。l此阶段最好组织相关的技术专业人员与用户采购小组直接交流，要注意对不同的人”说话“要有一致性、针对性、适合性。4. 确定供应商l通过招标评标、实地考察等程序后确定最终的入围者。l营销人员应尽情展示企业的综合实力以及与采购项目的匹配度，化解采购决策者的采购风险（包括用户公司风险、关键任务的个体风险），”做对事“的”事“务必要差异化、合理化、公开

163、化，即便有灰色公关也要做得合乎规则，防范各种可能的灰色猜疑。5. 签约供应商l商务谈判达成一致后进入合作实施的阶段，是客户维护的开始。l此阶段营销人员应兑现承诺、履行职责，用真诚的心处理用户的各种需求，一方面保证项目的顺利进展（验收、回款），另一方面也是”辗转介绍“的前提任务。160八部曲八部曲客户采购进程销售进程l发现问题，提出需求发现问题，提出需求l研究可行性，确定预研究可行性，确定预算算l项目立项，组建采购项目立项，组建采购小组小组l建立采购标准建立采购标准l招标，初步筛选招标，初步筛选l确定入围供应商确定入围供应商l合同审核，商务谈判合同审核，商务谈判l签约签约l信信息息收收集集与与电

164、电话话邀邀约约l客客户户拜拜访访，初初步步调调研研l初初步步方方案案l方方案案演演示示与与技技术术交交流流l方方案案设设计计（标标书书制制作作）l项项目目公公关关l商商务务谈谈判判l签签约约成成交交并并实实施施ABCDEFGH161八部曲八部曲结点成功标志主要成果参与部门A有兴趣通过电话，与经手人士确认好具体时间、地点等，为拜访做积极的准备市场部门B找到关键人通过拜访建立初步用户关系，使双方都有建设性的意向，用户提及初步方案，准备向相关部门进行汇报C用户化的初步方案通过初步部门的访谈，深入并扩大用户关系，使更多的人认同目前的方案，同时经手人士给予积极的评价，承诺进行技术交流技术部门D技术交流通过调查来进行有针对性的技术交流，至少让参加人员形成认同，同时承诺向下发展技术部门E正式方案确定通过跨部门的沟通与需求分析，制定有偏向性的方案，同时体现的内容符合项目评估的标准技术部门F通过项目评估通过项目评估，使优势更明显，而且符合项目评估小组的标准，并且明确项目评估小组对我方的倾向性态度技术部门G协议谈判协议内容条款达成共识，对方案的偏向性，同时承诺财务部门H签订协议并实施签订协议，发展良好的关系，为后期的服务提供支持162大谢大谢家谢家谢163