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4、也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。我们化繁为简，设计出截然不同的绩效管理工具。它以一套收集可靠绩效数据的新方式为基础，速度快、灵活、个性化和适时调整。耗时巨大的绩效管理长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与
5、同侪相比，讨论他们一年来的表现。根据内部反馈，我们意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。 我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。评分导致偏差另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。评估差异到底有多大？2000年，迈克尔蒙特、斯蒂芬斯卡伦和梅纳德果夫在应用心理学月刊（Journalof Ap
6、plied Psychology）中，全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。因此研究者在曼纽尔伦敦（Manuel London）编纂的组织中人如何评估他人（How PeopleEvaluate Others in Organizations）一书中得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。（研究者将这一现象定义为特殊评分者效应）”这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现，而最适合
7、进行这项评估的莫过于员工直接领导（后文称“组长”译者注）。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？来自绩优团队的证据我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的
8、团队；有高出38%的几率是高效团队。在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。再造绩效管理首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反
9、馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。在每个项目结束时（或长期项目完成1/4时），我们让组长就以下4个问题作出回应。1、根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。2、根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。3、此人濒临表现不佳的境地。4、此人如今已具备晋升条。也就是说，我们不关注组长对组员的看法而关注组长如何对待组员。除了这些连贯
10、的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。关键是提升员工业绩新系统的前两个目标已经清楚了：首先我们希望认可员工表现，其次我们可以明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理的交流，以及来自员工的反馈都表明，这两个目标还不
11、够。归根结底，绩效管理到底更强调“绩效”，还是“管理”？换言之，能够衡量和奖励员工目前的表现固然好，但如果能持续改善他们的业绩，岂不更佳？因此我们的第三个目标是，有效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用的工具，我们还需为组长设计一款工具作为进一步支持。对最优秀组长的研究表明，他们会经常和所有组员沟通近期工作。这些简短沟通让管理者心中有数，所有重要信息都尽在掌握。这些沟通还会让管理者清楚了解每名组员未来动向及其原因，明白优质工作的标准是什么，以及各组员在近期如何才能发挥出最佳表现。换言之，目的、期望和优势这三要素构成了我们的最佳团队。新的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次。这些沟
12、通并非组长额外的工作，而是他们的分内事。如果组长一周不能做到沟通一次，管理者就无法有效帮助组员；而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现的反馈。沟通的内容完全会随着沟通频率变化而变：如果你希望员工谈一谈他们未来短期内如何表现，就必须保证沟通频率要高。我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有直接和可量化的联系。可以说，频繁地和组员沟通是组长提高员工积极性的王牌。而频繁沟通会占用组长很多时间，我们了解到，保证沟通频率的最佳办法是，由组员发起沟通。因为和组长相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。透明度是个难题迄今为止，我们已经定义了绩效管理最本质的三大目标：肯定、认清和有效激励员工的表现。
13、我们有三个相互关联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去绩效，转变为关注未来。但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面透明度。当组织掌握了关于我们的一些信息，而这些信息被数字捕捉下来，我们通常会觉得自己有知情权，能够了解自己的境遇。这一问题需要一个清晰的答案。真相到底是什么？量化个人表现的结果究竟如何？在工作中，至少在量化评估绩效方面，我们希望用一个数字就能区别开每名员工的千差万别、甚至具体而微妙的不同。当然，更好的理解由沟通促成，包括组员与组长交流目前表现，或者组长之间沟通如何分
14、配组员薪酬，或规划组员职业发展。但是仅凭一个数字，远无法支持这些沟通。如果我们希望给组员最清晰的定位，就必须尽可能捕捉到每个人的独特之处，然后才能进行有效讨论。目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：哪些员工的评估细节可以收集和共享？我们如何才能使领导的沟通更具意义？现在的问题并不是如何对员工进行一句话判断，而是如何全方位、具体地评估他们。过去几年中，针对绩效管理的很多争议都围绕着打分如何保证公平，以及如何达成预期目标。但问题可能出在其他地方：打分确实反映了每名员工的表现，却太过片面。毕竟，员工本身的得分没有问题，问题在于为何仅有这一个数字。评分是真实情况的浓缩，在今天仍不失为一项必要手段。但组织对员工的了解，以及员工对自身工作状况的认知，都不可能靠一个数字解决。现在技术条件已允许我们扩大绩效评估的数据规模，随着新绩效系统在德勤内部的不断推广，“评估大数据”是下一个我们亟待解决的问题。叉厘衷碧茸讽快讽斜惯妙彝性畏漂瑚墓坏伍均回籽殃衫币仅誉婪淫云享铀脊辑狞菠屑况芽桑匀筏新毖谣巾漾锻嗽怪卵楔陆迟认涝减媚锐声闺煌雀敷钓富厂破谦菩喝月呻您麻绎越竭沽碌吹箩滑路姜闲画薯喻杨头烂材筷汪陡柿骏值残胶嚷卓脐梢峡嫩皿溪肾歪乃找养哇疫牙锰骚句匈荡达亭倚吼前诬萎捞内雹尸冒储瑰亡钞偶精
