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1、价价值导向之人力向之人力资源源发展展讲讲授大授大纲纲2005 ASTD 之发展趋势人力资本观点之人才培育以职能基础之人力资源发展平衡计分卡（BSC）与人力资源发展英国 IIP 与ISO10015之人力投资方案人力资源专业人员认证之探讨结语Key Business Challenges2005 ASTD Rapid Growth-Speed, size, complexityAttracting & developing talentsKeeping our core value and cultureManufacturing orientation to service orientatio
2、nGlobal mindset and world class in every aspectsIntellectual & cultural diversityManaging through alliances, JVs, M&AsBuild vs. BuyFuture Challenges are different from past successes*Especially leadership and corporate cultureHuman Capital ChallengeIncreasing PressureLess timeMore WorksCritical Skil
3、lsIncrease KnowledgeThe Learning Organization“The ability tolearn faster than yourCompetitorsmay be the only sustainableCompetitiveadvantage”-Arie De Geus, Head of PlanningRoyal Dutch ShellSkandia NavigatorTotal valueFinancial CapitalIntellectual CapitalHuman CapitalStructural CapitalCustomer Capita
4、lOrganizational CapitalInnovation CapitalProcess Capital无形无形资产的重要的重要（intangible asset）员员工知能工知能、信息科技系信息科技系统、组织组织文化文化(无形资产)的价值，远超过它们的有形资产（tangible asset）。与金融资产及实体资产（physical asset）不同的是，无形资产难以被以被竞争争对手模仿手模仿，它们也因此成为可持持续竞争争优势的有力泉源。研究与评估一家公司的人员、系统、与文化对其策略实施的准准备就就绪度度(readiness)，能为公司带来真正的而且是革命性的商机。Talent is
5、the Key Differentiator“In thenew economy,competition is global,capital is abundant,ideas are developed quickly and cheaply, and people are willing tochange jobs often. In that kind of environmentall that matters is talentSuperior talent will be tomorrows prime source of competitive advantage.”Source
6、: The War for Talent,Mckinsey & CompanysWar for Talent - Five Imperatives1.Embrace a talent mindset2.Craft a winning employee value proposition3.Rebuild your recruiting strategy4.Weave development into your organization5.Differentiate and affirm your peopleSource: The War for Talent,Mckinsey & Compa
7、nysFive ImperativesCommitmentCommunityCompetenceOrganization capabilityCompanyCompetitiveness and Shareholder ValueMaximizing People ValuePeople AssetLine ManagerHRPeople Value策略策略导向之无形向之无形资产管理与管理与发展展财务构面顾客构面内部流程构面关键流程/项目A关键流程/项目B关键流程/项目C关键流程/项目D策略性工作族群策略性信息设施策略性组织变革学习与成学习与成长构面长构面人力资本信息资本组织资本人力人力资本的
8、基本概念本的基本概念 人力资本属于智慧资本的一部份。一般多将智能资本分为人力资本与结构资本，或将结构资本中的关系资本或顾客资本独立出来。 人力人力资资本本 智慧智慧资资本本 结结构构资资本本 (组织文化、组织学习) 关系关系资本本(或或顾客客资本本) 人力人力资本概念本概念 随着时代变迁，传统将员工视为成本的概念日益式微，取而代之是将员工视为公司资产，以一种积极的观点来看待员工，强调员工知知识识、技能技能，人力资本的概念因而产生。人力人力资本指本指针建构建构1.企业组织对人力资源的投资程度2.企业组织对人才的吸引与维持能力3.企业组织人力结构4.企业组织之人力资本投资报酬5.企业组织之人力资源
9、潜在价值6.企业组织之人力资源效能7.企业组织之人力资源才能人力资本指标说明指标一：企业组织对人力资源的投资程度愿意投资时间与金钱于人力资源的企业与组织，其人力资本将不断成长与厚实LeBlance, Rich, & Mulvey(2000)认为人力资本建构于知识、动机及机会等三种型态的人力投资，投资于知识可促进人才基础的成长；投资于动机即财务与非财务性的奖赏；投资于机会即工作环境及工作满足的改善。人力资本指标说明指标二：企业组织对人才的吸引与维持Knight(1999)认为人力资本为企业无法完全及永久拥有的专业知识与技能专业知识技能与创新能力留存于员工身上，能吸引并留住优秀的人才，企业组织方真
10、正拥有人力资本企业组织吸引与维持人才的能力是确保人力资本的重要指标人力资本指标说明指标三：企业组织的人力结构人力结构为能反应出企业组织人力资本优劣的客观指标，包括学经历、年龄分布、性别比例、人力弹性、人才多元化等指标四：企业组织人力资本投资报酬以财务观点，衡量时间金钱的投入与产出比，做为人力资本的衡量指标包括员工生产力及人力资本财务性观点人力资本指标说明指标五：企业组织的人力资源潜在价值人力资本在适当情境下有助于企业组织实现其真正价值（Grossman, 2000; Lynn, 2000; Brooking, 1999)具备组织学习、知识转移、智慧敏捷性、决策自主等特性的企业与组织，长期而言，
11、其经营绩效会较佳人力资本指标说明指标六：企业组织的人力资源效能以对组织经营绩效有贡献的人力资源效能(包括人力资源管理效能)直接反应出人力资本的成果，做为衡量人力资本的重要指标指标七：企业组织之人力资源才能衡量企业组织各阶层人员具备的才能，可直接反应出人力资本的内涵组织特性组织特性/环境变动环境变动人力资本投入1.人力投资程度2.人力结构人力资本转换1.知识与愿景领导力2.创业与创新活力激发3.儒家动力观4.产业与人力资源政策5.公共基础建设6.国际整合与开放人力资本产出1.人才吸引维持2.人力投资报酬人力资本系统图国内人力国内人力资产调查50 / 200多家企业参与，6658份问卷(2001)
12、人力人力资产衡量指衡量指标吸引人才及留才的能力吸引人才及留才的能力提升人才素提升人才素质的能力的能力激激发员工投入工作的能力工投入工作的能力鼓励鼓励员工工创新新级应变的能力的能力人力人力资产指指标优秀企秀企业： 中华汽车、中钢、台北国际商业银行、台积电、安捷伦科技、奥美广告、趋势软件亚洲人力洲人力资本本调查-台湾表台湾表现人力资源部门的效率平等有弹性及客户导向的工作环境最佳清晰的奖酬与权责分明的管理差卓越的征才与留才能力透明的信息及互动的沟通非常差慎用资源Human capital and its indicesEmployees competenceStrategic leadershipo
13、f the management Qualitiesof theemployees Learning abilityof the employees Efficiencyof employeetrainingThe employees ability toparticipate in policy making and managementTraining of key technical & managerial employeesEmployees attitudeIdentification withcorporate values SatisfactiondegreeEmployees
14、turnover rateEmployees averageserviceable lifeEmployees creativityEmployeescreative abilityIncome on employeesoriginal ideasEmployee Engagementis key to retention and more importantly, to better productivity员工与企业结盟的三项关键行为员工与企业结盟的三项关键行为(3S)员工与企业结盟(Employee Engagement)意指员工在情绪上和理性上对企业有很强的投入与承诺(Hewitt A
15、ssociates, 2001)。Say-员工为公司说好话Stay - 员工有很强的意愿希望留在企业工作Strive - 员工承诺并付出额外努力为追求企业的成功而努力The Hewitt Engagement ModelThe Seven Factors of Engagement:EngagementOpportunity Growth/Development Advancement InteractionQuality of Life Physical environment Time/Work/LifeLeadership Credibility TrustRelationships C
16、oworkers Managers CustomersWork Activities Impact Challenge/Interest Status/PrideTotal Compensation Pay/Financial recognition BenefitsCulture and Purpose Sense of purpose Organizational valuesand behaviorsSource: Hewitt AssociatesAbility to learn, reason, think, and solve problems学习、推理、思考与解决问题的能力Rig
17、ht skills and knowledge相关专业技能与知识Good common sense拿捏及判断能力Passion, empathy, sensitivity热情热情、同理心、觉察力Inspire others散发热力，鼓舞他人Building confidence and trust沉穏练达，可信可赖Integrity & personal leadership正直诚信，为人表率Perseverance 魄力Endurance 毅力Tenacity 耐力Positive mental attitude正面积极的心态Shared Purpose and Beliefs志同道合志同道
18、合IQIntelligent Quotient智商智商EQEmotional Quotient情绪智商情绪智商AQAdversity Quotient逆境商数逆境商数The 3Q Model14HRs Linkage to BusinessHR ScorecardBusiness Scorecard HR WORKFORECOMPENTENCIESLeadership attributesPersonal AttributesBusiness orientationWorking with partnersMaking things happenTech/prof. Knowledge& sk
19、ills HR PRACTICESAcquisitionAssimilationDevelopmentReward & RecognitionCommunicationOutplacement HR SYSTEMS AlignmentIntegrationDifferentiation WORKFORCESUCCESS Mind-setCompetencyBehaviorCommitmentProductivityFINANCIAL SUCCESS RevenueROSROEBUSINESS PROCESSSUCCESS SpeedFlexibilityEffectivenessEfficie
20、ncy CUSTOMERSSSUCCESSQualityServiceValue/price CORESTRATEGYPremium foundryatpremium prices HR MISSION Optimizing OrganizationalCapability & Work environmentHR 核心能力模式核心能力模式Our Core Value-TSMCIntegrityCustomer-OrientationInnovationCommitment台积人行事的最高准则台积人行事的最高准则坚持高度职业道德坚持高度职业道德专注于专业集成电路制造服务本业放眼世界市场，国际化
21、经营注意长期策略，追求永续经营客户是我们的伙伴客户是我们的伙伴质量是我们工作与服务的原则鼓励在各方面的创新，确保高度企业活力营造具挑战性、有乐趣的工作环境建立开放型管理模式建立开放型管理模式兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会十大经营理念十大经营理念The Philips Way 4DDelight CustomersDeliver on CommitmentsDevelop PeopleDepend on Each Other组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略经理人培育接班人计划职 能职能基础之人力资源管理招募与甄选绩效管理训练与发展职涯规划报偿与奖
22、励选才选才绩效检讨绩效检讨接班计划接班计划精英人才发展精英人才发展精英名单精英名单领导职能领导职能Who are theright peopleto meetour business needs?Who will fill ourkey positionsnow and in the future?Whatlearningopportunitiesareneeded to supportdevelopment?What is theirpotential?What steps do theyneed to take todevelop?How have theyperformedagainst
23、 business objectivesand competencies/values?MD ProcessLeadershipCompetencies经验专业职能TASKPEOPLE1. 表现达成杰出表现达成杰出成就之决心成就之决心2. 集中关注市场集中关注市场3. 寻找更好方法寻找更好方法4. 要求最佳表现要求最佳表现5. 激发投入激发投入6. 发展自我及他人发展自我及他人PLGTop potentialsHigh potentialsExecutivesCreatingtheTalentPipeline精英人才定精英人才定义YoungPotentials:employeeswithaca
24、reerhistorywithinfiveyears,eitherwithinPhilipsorelsewhere.Theyareconsistentlyhighperformerswithgrowthpotentialthatcouldleadthemtocorporategrade80,orequivalent.TopPotentials:employeeswitharound10yearsworkexperience,eitherwithinPhilipsorelsewhere.Theyareconsistentlyhighperformerswithgrowthpotentialtha
25、tcouldleadthemtoexecutivelevelpositions.HighPotentials:employeeswithacareerhistoryofaroundfiveyears,eitherwithinPhilipsorelsewhere.Theyareconsistentlyhighperformerswithgrowthpotentialthatcouldleadthemtocorporategrade90,orequivalent.TheTalentIdentificationProcess1. Talent Review Discussion2. Developm
26、ent Centre3. Implementing the Plan4. Progress Review MeetingTP & HP 候选人确定强点与发展需求建立个人发展计划执行个人发展计划最后精英名单确定Structure Development Centre4DevelopmentPlanINFORMATIONAssessmentExercisesOther Inpute.g. questionnaires360 degreeself assessment学习评鉴人才开发架构Performance ReviewsTalent identificationGap analysis/asse
27、ssmentSkill based trainingAssignments Learning events绩效开发绩效开发Talent IdentificationOctagonMini MBA/ExplorerMAX学习Exec. 360 coachingESSECHPDevelopment CentreTalent IdentificationTPDevelopment CentreTalent IdentificationExecutiveDevelopment ProgramAdding Value tothe BusinessBuilding onBusiness Experienc
28、eLeadinga BusinessLEAP评鉴Black Belt ProgramInternalMobilityArchitecturePLG“Career Centre” as a tool to facilitate employees to manage and search for opportunities for internal mobilityVirtual platforms built to facilitatediscussion oftalent mobilityamong the HR and management.Current platformsexist a
29、mong theFinance; Region & PD HR48What happened? What next?PracticaladviceWhere arewe now?Where arewe going?How will weget there?How elsecould welook atthis?有效建言有效建言请听请听 EmpathizeAsk questionsSummarize关心关心脑力激荡脑力激荡问题处理能力问题处理能力弹性弹性感受分享感受分享计划执行计划执行检讨学习检讨学习挑战挑战另类思维另类思维接班计划 导师制与教练制 组 织 策 略组织能力与人力资源管理策略 经理
30、人培育 接班人计划招募与甄选职 能绩效管理训练与发展职涯规划报偿与奖励职能基础之人力资源管理平衡平衡计分卡（分卡（BSC）起起 源源最早是出现在1988年，Apple计算机公司设计绩效评估制度时，产生了平衡计分卡的构念。1990年Kaplan & Norton提出平衡计分卡(BSC)的概念。主导一个研究计划未来的组织绩效衡量方法。目的 衡量组织绩效 ：找出一个超越以财务会计度量为主的崭新绩效衡量模式，藉此来协助企业有效地转换企业愿景与策略为实际的行动。 平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图平衡计分卡提供了一个将策略转变为行动方案的架构图（出处： Kaplan and Norton,
31、 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9) 为了成功地获取资金，为了成功地获取资金， 我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 股东？股东？ 财务面财务面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景， 我们应如何面对我们的我们应如何面对我们的 顾客？顾客？ 顾客面顾客面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了满足我们的股东与为了满足我们的股东与 顾客，我们必须采取什顾客，我们必须采取什 么样的企业程序？么样的企业程序？ 内部营运内部营运流程流程 目
32、目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 为了达成我们的远景，为了达成我们的远景， 我们应该如何持续地改我们应该如何持续地改 变及进步？变及进步？ 学习与成长面学习与成长面 目目 标标 衡衡 量量 目目 标标 动动 机机 愿景愿景 与与 策略策略 平衡平衡计分卡分卡学学习与成与成长构面构面 组织的学习与成长来自三方面：人、系统、组织程序。平衡计分卡在其它三构面，往往会显示人、系统和程序的实际能力，与要达成目标之间的落差。为了缩小这个落差，员工的技术再造、信息科技和系统的加强，以及组织程序和日常作业的调整是企业必须注意的，包含的成果度量有：独立程度、管理才能、解决问题的能力与处理方式等。员工
33、潜力之增加员工潜力之增加 核心衡量核心衡量 结果 员工留职率 员工生产力 员工满意度 决定因素决定因素 员工的才能 技术的结构 行动的气候 学习与成长衡量架构图学习与成长衡量架构图 （出处：Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 增加资本报酬率(ROCE)为12%营收成长策略生产力提升策略新商品(非汽油类)收入透过高价品牌提高顾客之获利力成为产业内成本之领导者将现有资产的使用极大化ROCE净利(与产业比较)非汽油类商品收入及利润现金流量数量(与产业比较)溢价比
34、率现金费用支出(分/每加仑)(与产业比较)更多的消费商品协助发展商业技巧“双赢的经销商关系双赢的经销商关系”“取悦消费者取悦消费者”差异化重点快速购买友善助人的员工辨认的忠诚度基本要求干净安全产品质量值得信赖的品牌“秘密顾客评分”区隔市场占有率经销商的利润成长经销商之满意度财财务务面面顾顾客客面面内内部部程程序序面面“建立经销加盟权建立经销加盟权”“增加顾客价值增加顾客价值”“达成卓越的营运达成卓越的营运”“好邻居好邻居”创造非汽油类的产品与服务了解消费者的区隔最佳的加盟团队改善硬件绩效改善存货管理产业成本领导符合规格与准时改善环境、健康和安全新产品之ROI新产品之接受度目标区隔的占有率经销商
35、质量评等存货水平断档率作业成本(与竞争者比较)良率差异非预期停机环保事故安全事故学学习习与与成成长长面面受激励与培训的员工受激励与培训的员工团队合作个人的成长功能性技能之优越性领导技能整合力流程改善Y2K问题个人计分卡员工回馈策略技能涵盖率系统建置之里程碑行动气候行动气候能力能力信息科技信息科技Mobil NAM & R的策略图的策略图完善的订购(出处: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts,
36、Nov 2000, p.41-2. )Mobil NAM & R润滑油事业部门的策略因果图润滑油事业部门的策略因果图资本报酬率方面的领导者达成现金流量计划边际贡献之领导者高价位/差异化支援差异化的“成本”极大化销售量:平衡获利成长和资产利用符合价值之公道价格双赢之结盟关系完美地完成订单有意愿且有能力准时付款具成本效益之供货商没有因损坏而产生的退货资财建档，并开立发票第一次就符合规格与订单相符合有效的顾客管理准时易于生意往来双方都赚钱产品易于销售值得信赖的品牌形象预期市场需求持续改善策略建立品牌同级中的最佳销售同级中的最佳配送网络具成本效益的生产与精炼厂间的双赢关系策略性供货商联盟有效率地完全利
37、用资产有技能且专注之员工有效率，且具有成本效益的交通运输文化改变文化改变展现对变革的支持我能了解本部门的策略且能够辨认自己的角色沟通结果和现行的作业教导、倾听与咨询授权分析组织的落差建立持续改善的工具培养技能与能力培养技能与能力分析工作上的落差建立一般商业技能跨功能的训练财务面财务面顾客面顾客面学习与学习与成长面成长面内部程序面内部程序面建立团队(出处: Kaplan, R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, No
38、v 2000, p.228. )IIP 及及 ISO 10015之人力投之人力投资资方案方案IIP简介简介-验证制度意涵验证制度意涵源于英国源于英国于欧市整合时期于欧市整合时期(1990)，为提升英国竞争力而，为提升英国竞争力而建立的制度。建立的制度。以国家级的标准验证以国家级的标准验证，鼓励组织透过有系统连结员工发，鼓励组织透过有系统连结员工发展及企业营运，以改善组织绩效。展及企业营运，以改善组织绩效。世界上世界上第一个且唯一的人力质量验证标准第一个且唯一的人力质量验证标准，且能适合各，且能适合各行各业及各式规模的组织。行各业及各式规模的组织。发起单位为发起单位为IIP UK Corpora
39、tion(为行政法人组织为行政法人组织-Non departmental public body)，为一，为一在英国教育及技职部在英国教育及技职部(Dept of Education & Skill DfES)充分授权、支持充分授权、支持下运下运作的组织。作的组织。企企业规模模(员工数量工数量)企企业业家数家数企企业家数占家数占比比(%)员工工总数数(人人)员工工总数占数占比比(%)涵盖率涵盖率(%)(全国全国计计)5人人1,22943,268-0.01549人人16,969493,985,8015.75950249人人11,832341,254,53617.95.02250人以上人以上4,6
40、07135,352,69821.4221.42增加速度最快的增加速度最快的领域域通过通过 IIP 验证之英国企业规模验证之英国企业规模英国英国 IIP 验证之推之推动组织架构架构Multinational& Large organization promotion & assessment英国英国(DfES)教育及职技部教育及职技部英国英国DTI工商贸易部工商贸易部IIPCorp (37人人)QA DeptVerifiersNational Assessment Center(大型及跨国大型及跨国企业验证之专企业验证之专案办公室案办公室)Approved Regional Consultant
41、 Organization(顾问机构顾问机构)12Regional Quality Center(验证机构验证机构)Approved training Organization(登录之种子人登录之种子人员培训机构员培训机构)International Licensed Partners(海外授权海外授权)Promotion IIP Consultancy deliveryAssessment practitioners registrationConduct approved training coursesIIP 之沿革过程之沿革过程年度年度发发展展历历程程1990草草拟拟IIP标标准。准。
42、199128个个IIP Pilot组织建立且建立前建立且建立前测评鉴且建立且建立National Education & Training Targets。1992广泛推广泛推动广宣广宣IIP。1993成立成立IIP UK组织组织 ，至，至1993年年10月月1日，已有日，已有427家企家企业完成完成IIP验证验证19941994年年1月月25日日IIP正式在英国推正式在英国推动。首次首次IIP week于于1994年年10月月举举行。行。1995验证企企业超超过300家。家。检讨第一版第一版IIP标准，并公布新版准，并公布新版标准之使用。准之使用。1996首次年度首次年度IIP Award颁
43、发颁发。超超过过5000家企家企业验证。Website开始运作。开始运作。1997重心移至中小企重心移至中小企业来推来推动IIP。超超过过3000位位评审及及顾问参与推参与推动工作建立第一个工作建立第一个IIP海外授海外授权合合约正式正式于澳大利于澳大利亚运作。运作。1998年度追年度追查查(12-15 month review option)制度建立。制度建立。10000家企家企业验证。年度年度发发展展历历程程1999“Building Capacity for 21 century”的研究的研究发现社会与企社会与企业对IIP反映反映非常正面。非常正面。 20002000年年4月月13日更新
44、版日更新版(exist version) IIP正式正式应应用。用。20,000家企家企业已已验证。2001更新更新partner制度，建立制度，建立12个地区个地区质量中心量中心(Regional Quality Center)负责验证及培及培训工作工作。应用用员工甄工甄选模型模型(Recruitment & Selection Model)。IIP推广到推广到14国。国。24%的英国就的英国就业劳力均涵盖于力均涵盖于IIP之下之下。 20022001年年2月，首家英国跨国企月，首家英国跨国企业(TNT)获获得得IIP验证验证。以以30 million补补助助20,000家中小企家中小企业来
45、申来申请IIP。超超过过50%英国企英国企业运用运用IIP制度。制度。2003Website：http:/ www.investor in people极极为成功。每月超成功。每月超过340,000的的阅览阅览者。者。超超过过34,000家家验证验证，26 million英国英国劳力涵盖于力涵盖于IIP下下。领导及管理模型及管理模型( Leadership & management model )介介绍绍超超过过3000家家的企的企业承承诺。工作生活模型工作生活模型(Work Life Balance model )介介绍绍37家家导航企航企业。建立中小企建立中小企业洽洽询网站网站http:/
46、 。IIP 之沿革过程之沿革过程IIP 之四原则之四原则承诺承诺(Commitment)投资员工以提升投资员工以提升企业绩效企业绩效计划计划(Plan)如何让身怀绝技的如何让身怀绝技的员工或团队经过培员工或团队经过培训以后更能达到公训以后更能达到公司的目标与绩效？司的目标与绩效？行动行动(Action)在经过详细定义的计划在经过详细定义的计划架构下，发展与使用这架构下，发展与使用这些身怀绝技的员工些身怀绝技的员工结果评估结果评估(Evaluation)作为未来评估目标、作为未来评估目标、价值与需求的参考价值与需求的参考IIP四原则四原则(principles)IIP 之十二项指标之十二项指标1
47、. The organisation is committed to supporting the development of its people(企企业承承诺支持人力支持人力发展展)2. People are encouraged to improve their own and other peoples performance(员工被鼓励改善自己及其工被鼓励改善自己及其它人的工作表它人的工作表现)3. People believe their contribution to the organisation is recognized(员工相信他工相信他们对公司的公司的贡献能被献能被
48、赏识)4. The organisation is committed to ensuring equality of opportunity in the development of its people(企企业承承诺能保能保证人力人力发展机会的公平性展机会的公平性)5. The organisation has a plan with clear aims and objectives which are understood by everyone(企企业已已拟定一套大家都能充分了解的方案定一套大家都能充分了解的方案)6. The development of people is in
49、 line with the organisations aims and objectives(人力人力发展能依据公司所展能依据公司所预期的目期的目标原原则)7. People understand how they contribute to achieving the organisations aims and objectives(员工清楚如何工清楚如何贡献自己去达成公司共同的目献自己去达成公司共同的目标)8. Managers are effective in supporting the development of people(经理人理人实际支持人力支持人力发展展)9. Pe
50、ople learn and develop effectively(员工有效率的学工有效率的学习与与发展展)10. The development of people improves the performance of the organisation, teams and individuals(人力人力发展改善展改善组织、团队及个人的表及个人的表现)11. People understand the impact of the development of people on the performance of the organisation, teams and individ
51、uals(员工了解人力工了解人力发展在改善展在改善组织、团队及个人的表及个人的表现有有产生影响生影响)12. The organisation gets better at developing its people(整个整个组织在在发展人力展人力计划上，表划上，表现渐入佳境入佳境)IIP 验证之优点验证之优点-英国面英国面通通过过IIP验证之之组织与与员工工获益益层面面自利益率自利益率(profitability)层层面来看面来看组织类组织类型型获获益益项项目目通通过过IIP验证的的组织所有的所有的组织销售成售成长率率7.53%2.57%资本使用的回本使用的回报率率24.45%12.44%资
52、产管理的回收率管理的回收率6.66%4.73%自生自生产产力力(productivity)层层面来看面来看组织类组织类型型获获益益项项目目通通过过IIP验证的的组织所有的所有的组织平均工平均工资资(英英镑镑)17,26114,500转调职人人员业绩(英英镑镑)178,98586,769个个别员工的工的获利利(英英镑镑)18,5832,229IIP 标准实地查访之国内企业名单标准实地查访之国内企业名单产业规产业规模模产业别产业别大企大企业业中小企中小企业业传统制造制造产业力山工力山工业业康舒科技康舒科技世堡世堡纺织纺织高科技高科技联电联电飞飞捷捷旭旭联联科技科技服服务业务业统统一超商一超商TNT
53、(TWN)千祥保全千祥保全王品王品台湾台湾检验科技科技SGS金融金融业业中国信托中国信托-医医疗业疗业坜坜新医院新医院-教育教育业业文化大学推广教育中心文化大学推广教育中心-红色字企色字企业为已参与本次前已参与本次前测访谈者者ISO 10015简介简介-制定沿革制定沿革国际标准组织国际标准组织ISO(International Organization for Standardization)于公元于公元1999年年12月颁布了月颁布了ISO10015质质量管理量管理-培训指南培训指南。由由ISO176号技术委员会号技术委员会(质量管理与质量保证委员会质量管理与质量保证委员会)3号分会号分会(
54、支持技术分会支持技术分会)所拟定。所拟定。初始由初始由25个个ISO会员国积极地参与起草运作会员国积极地参与起草运作(例如：例如：巴西巴西、加拿大、法国、德国、加拿大、法国、德国、墨西哥墨西哥、俄罗斯共和国俄罗斯共和国、瑞典、瑞典、瑞士、荷兰、英国、美国等等瑞士、荷兰、英国、美国等等)。51个会员国投票决定之个会员国投票决定之(计计49票同意通过票同意通过)。ISO 10015的意义的意义ISO10015为为ISO 9000系列之国际标准中，系列之国际标准中，唯一对组织中唯一对组织中的人力资源培训进行规范的标准的人力资源培训进行规范的标准。ISO10015标准在检视如何藉由培训为组织愿景及营运
55、计标准在检视如何藉由培训为组织愿景及营运计划目标有所贡献。划目标有所贡献。可藉可藉IS010015标准以改善组织培训的流程，提升组织之标准以改善组织培训的流程，提升组织之产品及服务的质量，以增进组织之营运绩效。产品及服务的质量，以增进组织之营运绩效。ISO 10015 标准可适用于标准可适用于：1.当涉及有关培训的问题时，该当涉及有关培训的问题时，该标准可协助组织及其人标准可协助组织及其人员有可遵循、参考的指南员有可遵循、参考的指南；2.当当IS09000质量保证质量保证(QA)和质量管理和质量管理(QM)标准体系中标准体系中提到有关提到有关“教育教育”及及“培训培训”时，该标准可作为释疑时，
56、该标准可作为释疑的指南。的指南。ISO 10015组织经营绩效的要求组织经营绩效的要求策略策略经营计划经营计划组织的需求分析组织的需求分析其它需求其它需求职能职能-相关的需求相关的需求培训培训其它需求其它需求培训需求培训需求运用培训提升绩效运用培训提升绩效-培训需求之因培训需求之因B单位单位培训流程培训流程(Training Process)在职员工的培训在职员工的培训？(以获取新职能以获取新职能?)以工作轮调来改善以工作轮调来改善技能？技能？企业合理化？企业合理化？(自动自动化取代人力资源化取代人力资源)雇用有适当职能的雇用有适当职能的新员工？新员工？非劳动市非劳动市场竞争下场竞争下的薪酬？
57、的薪酬？不适当的不适当的激励？激励？(例例如：工作如：工作负担过度负担过度？)不适当的不适当的组织结构组织结构？不适当职不适当职能与技术能与技术的人力资的人力资源？源？无效的领无效的领导？导？以不良的以不良的的技术限的技术限制来甄补制来甄补人员？人员？不良产品？不良产品？(无市场需求无市场需求)？不充足的财务资不充足的财务资源？源？低绩效的人力低绩效的人力资源？资源？不良的或有瑕疵不良的或有瑕疵的材料的材料/零件？零件？不良或无效的设不良或无效的设备？备？组织的绩效产生差距组织的绩效产生差距之因？为什么？之因？为什么？C单位单位补助补助/管控管控培培训训需需求求满满足足与与绩绩效效提提升升职训
58、局职训局职训绩效职训绩效的展现的展现资源提供资源提供培训输入培训输入-输出流程输出流程1.界定培训需求界定培训需求(Defining training needs)2.培训设计与规划培训设计与规划(Design and plan training)3.培训的提供培训的提供(Providing for training)4. 培训结果评估培训结果评估(Evaluate training outcomes)监控监控(Monitoring Training Process)输入输入输出输出输入输入输出输出输入输入输出输出输入输入输出输出输入输入组织绩效落差之界定组织绩效落差之界定人力资源专业人员认证之探讨人力资源专业人员认证之探讨台湾人力台湾人力资源的机会与挑源的机会与挑战1.重视人力资本系统的建构。2.高科技与高素质人才的就面临国际竞争。3.高等教育需强化国际竞争力的培养。4.积极引进国际专业人才强化国家竞争力。5.积极培育服务业经营管理人才，奖励创业。6.加强公务人力发展与体制再造。7.国民基础教育需强化国际语言能力的培养。8.推动诚信、踏实、勤俭的儒家动力观与改革创新的企业精神。
