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1、Page 1中信中信房地产项目标准化操作房地产项目标准化操作管理管理思路思路2008年年5月月Page 2一、总述一、总述二、二、标准化标准化工作建议工作建议三、三、标准化标准化开发成效预测开发成效预测四、四、标准化标准化职责分工及职责分工及KPI分解分解Page 3标准化标准化 1、快速复制、快速复制 2、保证操作水准均质化；、保证操作水准均质化； 3、减少犯错率、减少犯错率 4、降低管理成本和建造成本、降低管理成本和建造成本创新创新 1、增加产品附加值、增加产品附加值 2、提升操作水准、提升操作水准提升开发效率意义意义 一、总述一、总述Page 4管理策略管理标准化管理创新业务流程优化管控
2、体系定型化产品创新机制技术应用模式业务操作IT化开发效率产品策略产品标准化产品创新标准化设计战略采购形态性能结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导标准化创新途径途径 Page 5二、标准化工作建议二、标准化工作建议 1、管理标准化-流程优化流程优化1)流程优化流程优化2)工作分解工作分解Page 6标准化是工业化的基本特征规范化执行规范化执行 持续优化改持续优化改进进卓越流程再卓越流程再造造 完成全集团的业务流程优化文件成果编制； 完成集团范围内的业务流程的推广与执行； 建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作； 建立产品设计创新机制和新技术应用模式； 建立业务流程持
3、续完善保障制度和全面的业务管理创新机制； 全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进； 形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。1）流程优化流程优化Page 7地产集团总部地产集团总部地产子公司地产子公司协助各子公司完成的业务流程优化文件成果编制；协助子公司完成优化流程节点程序文件编制工作。提供产品创新机制和新技术应用模式的指引性样板牵头业务操作IT化完成业务流程优化文件成果编制；试点建立内部的产品创新机制和新技术应用模式，在集团内推广；配合流程IT化，各子公司应及时地完成相应的流程文件编写。流流程程完完善善与与管管理理创创新新制定全集团的业务流程监控体系框架；集团总部内部的业务
4、流程审核建立各子公司内部的业务流程监控体系；完成各子公司内部的业务流程审核工作。流流程程审审核核向各子公司培训和推介集团颁布的重要节点控制程序以及成果标准；（培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）各子公司内部组织培训子公司层面的流程文件及相关作业指导书; （培训计划、培训讲师、培训教材、流程试题库）执行颁布的流程。流流程程推推广广与与执执行行2）工作分解工作分解Page 82、管理创新-业务操作业务操作IT化化1）概念及意义）概念及意义2）重点工作）重点工作3）三年规划）三年规划4）工作分解）工作分解Page 91）概念及意义）概念及意义概念：将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地
5、转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义：（a）消除时空差距带来的负面效率因素；（b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；（c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；Page 102）重点工作）重点工作设计关关键节点管理系点管理系统（计划，配合，听证会，成果标准）设计变更与更与现场签证管理系管理系统部品部品应用与供用与供应商管理系商管理系统设计资源管源管理系理系统户型信息型信息应用系用系统论证阶段段户型运用概念概念规划划阶段段策划户型设计实施方案施方案阶段段部品清单和定板施工施工图阶段段施工施工阶段段招投标IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中
6、设计变更系统放入项目网站Page 11一、设计关键节点管理系统一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选
7、择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。2）重点工作）重点工作Page 12标准化是工业化的基本特征启动启动 推广推广普及普及3）业务操作）业务操作IT化化设计关键业务流程IT化率：70其它关键业务流程IT化率：25设计关键业务流程IT化率：85其它关键业务流程IT化率：60建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30Page 134）工作分解）工作分解搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建
8、立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。业业务务操操作作IT化化地产集团总部地产集团总部子子 公公 司司Page 143、产品标准化、产品标准化-标准化设计标准化设计1 1）标准化的意义）标准化的意义2 2）“标准化标准化”概念概念3 3）标准化体系）标准化体系 三管齐下三管齐下4 4）标准产品）标准产品/ /组团设计组团设计 操作方案操作方案5 5）部部品选型及构造设计
9、品选型及构造设计 操作建议操作建议6 6）三年规划）三年规划7 7）发展展望）发展展望8 8）工作分解）工作分解Page 151）标准化的意义）标准化的意义中式快餐中式快餐 vs 麦当劳麦当劳现象： 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不 足麦当劳(中国）的1/160；启示： 管理流程化管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖 等生产过程统一标准； 产品定型化产品定型化： 形成相对固定的产品；Page 162）“标准化标准化”概念概念标准化前离散离散标准化中成核成核标准化后规则规则标准化标准化 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及
10、实施标准的过程。标准标准 为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变标准化的演变 Page 17标准化标准化标准化标准化管理标准化管理标准化管理标准化管理标准化构配件标准化构配件标准化构配件标准化构配件标准化项目标准化项目标准化项目标准化项目标准化部品选型部品选型构造设计通用度构造设计通用度目标值10挑战值20按流程操作按流程操作内部审核操作合格率100标准图纸占图标准图纸占图纸总量纸总量目标值35挑战值50对所有子公司对所有子公司刚性要求刚性要求3 3）标准化体系）标准化体系 三管齐下三管齐下对所对所有子公司有子公司刚性要求刚性要求
11、对试点公司对试点公司刚性要求刚性要求Page 18团队构成费用原则操作流程重要文件沟通模式时间计划选取某公司项目为载体形成全套标准化设计操作范本及成果范本操作范本及成果范本4）标准产品）标准产品 / 组团设计组团设计 操作方案操作方案Page 19地产集团分管领导地产集团分管领导技术管理部总经理技术管理部总经理经营管理部总经理经营管理部总经理财务管理部总经理财务管理部总经理集团牵头：技术管理部集团牵头：技术管理部技术管理部技术管理部经营管理部经营管理部成本管理组成本管理组子公司牵头：设计总监子公司牵头：设计总监设计部人员设计部人员市场部人员市场部人员成本部人员成本部人员集团集团子公司子公司执行
12、层执行层决策层决策层 组建团队组建团队Page 20方案方案1-”完全“标准化为2-3个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制（集团与子公司共同协作）方案方案2”借鉴”标准化各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计（子公司主导）项目1项目2项目2统一定制项目1产品1产品2项目2产品1后者借鉴前者产品xPage 21方案方案1操作建议操作建议项目选择初步分析项目选择初步分析（深圳金地集团案例）深圳金地集团案例）上海上海 格林世界格林世界3 3期：期：联排别墅+高层 - -宁波四汽项目：宁波四汽项目： 高层 北京北京 - -北京马驹桥北京马驹桥： 花园洋房+小高层 -天津双
13、港天津双港2 2期期：花园洋房+小高层1、宁波项目的高层产品应用于格林4期，时间上较配合；2、宁波与上海存在地域相似性；3、2个项目的高层产品定位存在同质化的可能性；建议：以宁波项目宁波项目为载体，对高层产品进行标准化设计1、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；2、北京与天津存在地域相似性；3、2个项目的2类产品存在同质化的可能性；建议：以北京马驹桥项目北京马驹桥项目为载体，对2类产品进行标准化设计；Page 221、1期与2期的设计同时进行，符合统一定制的原则；2、地域通用性没有障碍；3、二期的产品存在通用的可能性高；项目选择初步分析：项目选择初步分析： （深圳金地
14、集团案例）深圳金地集团案例）武汉武汉 -C -C地块地块1 1期：期：花园洋房+小高层+高层 -C C地块地块2 2期：期：花园洋房+小高层+高层 深圳深圳 -梅陇镇梅陇镇：小高层+高层 -岗厦：岗厦： 小高层+高层方案方案1操作建议操作建议续续1、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合；2、地域通用性没有障碍；3、2项目的产品定位存在通用的可能性；协作方式建议：协作方式建议：选取项目载体产品策划规划设计方案设计施工图集团作出可行性分析与子公司协商共同协作，归纳产品之间的共性，形成通用的产品配置标准提供成果标准并参与支持子公司配合具体操作Page 23方案方案2操作建议操作建议区域公司按集团提
15、出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：华南地区增城二期华南地区增城二期townhouse-可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。鉴香密山。西北西安紫薇花园西北西安紫薇花园townhouse-可借鉴上海格林世界二期或一期；。可借鉴上海格林世界二期或一期；。最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。标准及资源平台。Page 24获取土地产品策划标准产品策划书标准组团设计图标准户型设计图
16、标准构造通用部品定板概念规划概念规划实施方案实施方案施工图施工图项目论证项目论证户型设计规划设计概念规划成果单体深化立面设计部品调研实施方案成果基础设计总图专业建筑专业结构专业设备专业配合设计施工图成果操作流程操作流程（简图）（简图）构造设计部品定型标准成果一般性操作规划调整Page 25 成果标准成果标准集团技术部集团技术部集团技术部集团技术部 制定模板制定模板制定模板制定模板 子公司市场部在产品策划中应用子公司市场部在产品策划中应用子公司市场部在产品策划中应用子公司市场部在产品策划中应用实施方案实施方案实施方案实施方案成果标准成果标准成果标准成果标准施工图成果标准施工图成果标准施工图成果标
17、准施工图成果标准概念规划成果标准概念规划成果标准概念规划成果标准概念规划成果标准产品配置标准建议书产品配置标准建议书产品配置标准建议书产品配置标准建议书施工图设计指引施工图设计指引施工图设计指引施工图设计指引标准图成果标准图成果通用部品技术标准及设计定板通用输入条件通用输入条件其他通用成果其他通用成果集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布 子公司执行子公司执行子公司执行子公司执行集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布集团技术部制定并颁布 子公司执行子公司执行子公司执行子公司执行Page 265）部品选型及构造设计）部品选型及构造设
18、计 操作建议操作建议集团为区域公司建立部品库和构造库;子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运用到各项目中；（a）构造设计整合标准构造做法屋面防水及保温屋面防水及保温外墙外保温构造外墙外保温构造铝合金门窗构造铝合金门窗构造（b）部品选型、定板整合区域通用部品入户门入户门 - 防火卷帘防火卷帘防火门防火门 - 厨房烟道厨房烟道 空调百页空调百页 - 阳台栏杆阳台栏杆 。 Page 27（a a）构造设计）构造设计）构造设计）构造设计地下室地下室地下室地下室屋面屋面屋面屋面墙身墙身墙身墙身门窗门窗门窗门窗顶板/地板/墙体防水施工缝、变形缝管道穿墙、预留洞口防水/保温/隔汽
19、做法变形缝管道出屋面/雨水管接口防潮层外墙保温/隔热墙体留洞防火门/防火卷帘入户门/房间门铝合金门窗构造/立面详图室外室外室外室外雨蓬台阶/散水明沟/隐形井盖庭院围墙/院门道路断面以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；各公司从中选取开展项，满足各公司从中选取开展项，满足目标值目标值10； 挑战值挑战值20%。Page 28（b b）部品选型、定板）部品选型、定板）部品选型、定板）部品选型、定板 基本框架基本框架设定成本目标构造设计招投标/战略采购拟定构造/部品清单现场制样/制版定标程序定板/定样材料寻样部部品品选选型型 部部品品定定板板详细流程框架示意详细
20、流程框架示意概念概念设计设计实施方案实施方案施工图施工图设计设计规规划划设设计计单单体体设设计计部部品品选选型型部部品品定定板板总图总图/建建筑筑/结构结构/设备专设备专业配合业配合整体流程框架示意Page 29部品部品结构建筑/装修/景观给排水设备暖通/空调/燃气设备电气设备一级分类一级分类按专业模块分为5大类（b b）部品选型、定板）部品选型、定板）部品选型、定板）部品选型、定板 部品分类部品分类建筑/装修/景观围护/分隔/防护材料室内外装修室外设施/硬景厨卫设备建筑附属机械设备二级分类二级分类Page 306）三年规划）三年规划第一年第一年推广推广普及普及第二年第二年第三年第三年起步起步
21、 建立标准化体系；操作1个示范项目，图纸成果通用度30%；区域内部品选型及构造设计，实现构造设计通用率10%部品选型通用率10%固化标准化的项目开发模式，实现：构造设计通用率30%部品选型通用率30%图纸成果通用度40%全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率60%部品通用率60%图纸成果通用率50%注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似Page 317）发展展望）发展展望序指标第4年第5年第69年第10年1构造设计通用率70%75%80%2部品选型通用率70%75%80%3图
22、纸成果通用率50%60%75%考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在7080%之间，较为合理。注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项； 3、构造设计通用率：同2类似Page 328）工作分解）工作分解建立标准化体系，统一操作流程；制定项目操作各类模板产品配置说明设计指引部品清单、部品定板等通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果-设计资源、户型、部品及构造等；区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广-用集团统一的平台及标准；在项目中应用集团制定的各
23、类模板；对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少1个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值10；集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度100%标标准准化化设设计计地产集团总部地产集团总部地产子公司地产子公司负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解负责总体目标下的分工协作与落实Page 334、战略采购、战略采购1 1）采购流程）采购流程2) 2) 三年规划三年规划3) 3) 工作分解工作分解Page 341)战略采购战略采购-采购流程采购流程Page 352)战略采购战略采购 三年规划三年
24、规划标准化是工业化的基本特征0808年年提升提升成熟成熟09年年1010年年形成系统的战略采购工作流程；采购量34项；启动启动构建全面及层次化的战略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）Page 363）工作分解）工作分解完成34项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训进行战略采购模式和层次化研究战略供应商的管理与评估集集 团团子公司子公司配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件有计划有步骤实施区域采购；供应商管理与评估；Page 37三、标准化开发成效预测三、标准化开发成效预测1 1、设计周期缩短、设计周期缩短2 2、设计变更率降低、设计变更
25、率降低3 3、采购成本降低、采购成本降低4 4、人均开发面积提高、人均开发面积提高5 5、平均售价提高、平均售价提高Page 381 1、设计周期缩短、设计周期缩短以深圳金地集团各区域部分项目为例，其现状及历史数据统计注：1、拿地时间的确定根据地价款支付开始时间； 2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员； 3、历年拿地到开盘时间平均值：约300天天，06年平均值：246天天；最优值：210天天； 4、万科：拿地到开盘：多层项目多层项目9个月个月，高层项目高层项目12个月个月；项目容积率拿地时间 A开工时间 B开盘时间 C概念规划（天）实施方案（天）施工图（天）B-A天天C-A天天香蜜山2
26、.026112060东莞小城一期1.803.404.604.912010025540450龙华3.005.205.1206.45112360420300增城一期0.3705.206.406.960+509050570420格林春岸1.2503.103.803.122103040330210格林春晓0.7102.803.703.113048450330三林1.403.304.1005.412018045750570云湖1.0005.106.306.8609060570420武汉小城A1.503.804.804.1110813042390330Page 39理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平
27、面、构造、部品均相同。注：1、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。 2、周期均为自然天。概念规划概念规划（天天）实施方案（实施方案（天天）施工图（施工图（天天）总计（天）总计（天）门槛值平均平均值值挑战值门槛值平均平均值值挑战值门槛值平均平均值值挑战值门槛值平均值平均值挑战值流程优化08年80756585807550454521520018509年75656080757045454520018517510年656055657065454040185170160标准化6560504540403030301401301200810年预测Page 402、设计变更率降低
28、、设计变更率降低深圳北京上海武汉香蜜山 一期：3.3% 二期：2%小镇 一期：10-13% 二期：5-6%国际花园：5.6%春岸一期：6.81% 二期：3.48%春晓一期：12.68% 二期：5.4%A地块一期 住宅：4% 公建/联排13%注： 1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。 2、平均值为7.8%！注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。设计变更率：设计原因导致的签证总金额占总包工程合同金额之百分比门槛值平均值挑战值备注流程优化-086.04.53.0适用于各地区非标准化项目的各期流程优化-094.54.02.5流程优化-103.02.52.0标准化
29、项目1.51.00.5以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计0810年预测Page 413、采购成本降低、采购成本降低集团战略采购总量 相对2004年，节省采购金额总值-万元相对2004年，单位建筑面积所节省采购金额-元/平方米项目采购金额总值-万元相对于项目采购，单项材料节省百分比备注05年3项6407.9485013%涂料、可视对讲、电梯06年68项126012.41260010%具体项待定。数据为预测07年912项376018.53760010%具体项待定。数据为预测08年1317项585024.65850010%具体项待定。数据为预测以深圳金地集团各区域项目为例Page 4
30、24、人工效能提高、人工效能提高深圳北京上海武汉总计开工建筑面积-万m248.4412.520.212.293.34设计建筑面积万m2概念规划29.3132024.286.5实施方案43.171620079.17施工图01311024总计72.47425124.2189.67开发建筑面积 万m2110.4142.571.236.4283.01总人数3426241397人均设计面积- 万m2/人2.131.622.131.861.96人均开发面积- 万m2/人3.562.102.972.802.92注： 设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。以深圳金地集团
31、各区域项目为例，其现状及历史数据统计Page 43人均设计面积 备注03年万科南昌1。92万m2/人标准化启动公司，单项目操作04年万科武汉12。92万m2/人标准化应用公司，单项目操作06年万科上海约约6.5万m2/人共15人同时操作9个项目，每个项目的建筑面积以10万m2为计06年富力广州约约10.0万m2/人共12人，商业地产面积32万m2，住宅面积88万m2；（另专属设计院90人） 其他公司设计系统人工效能（下表）其他公司设计系统人工效能（下表） 0810年预测年预测人均设计面积人均设计面积(万m2/人)人均开发面积人均开发面积(万m2/人)门槛值平均值平均值挑战值门槛值平均值平均值挑
32、战值流程优化及操作IT化08年2.02.53.03.54.05.009年4.04.04.54.55.56.510年4.55.06.06.57.59.0标准化7.58.08.59.010.011.0Page 44北京锋尚国际公寓”住宅科技“理念；全球可持续发展联盟(AGS)组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。 低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。 自02年4月26日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价10260元。5、平均售价提高、平均售价提高花园洋房比普通
33、多层售价提高万科普遍提高：30%；金地武汉小城提高：约500元；北京风尚公寓万科武汉花园洋房Page 45综合一览表综合一览表设计周期（天）设计变更率 （%）节省采购额万元 元/ M2人均开发面积（万M2)均值差值IRR均值差值总值单方均值差值现状值2507.82.9流程优化-06200-50+1.254.5-3.3126012.44.0+1.1流程优化-07185-65+1.624.0-3.8376018.55.5+2.6流程优化-08170-80+2.02.5-5.3585024.67.5+4.6标准化130-120+3.01.0-6.810.0+8.3注：1、差值均为与现状值的比较； 2
34、、周期缩短对IRR的影响与成本支出周期有关，如：西安项目、东莞皇城、东莞小城项目设计周期提前30天将提升IRR0.61%。宁波公交项目，由于成本支出周期较长，销售提前30天只有0.3%IRR的提高。上述IRR估算按西安项目、东莞皇城、东莞小城项目的平均值为准。以金地集团各区域项目为例Page 46事项子项子公司第一责任人地产集团技术管理部集团分管领导总裁董事长项目经理总经理分管副总设计管理中心项目设计管理新区域城市项目拓展前期技术支持执行终审抄报抄报集团项目设计方案听证会及前期技术配合（设计总监）执行与参与审核执行审核审核终审设计单位选择把控（设计总监）呈报审核终审设计质量提升产品价值体系（创
35、新研究）（设计总监）执行与呈报制定呈报审核终审设计管理质量标准制定与落实执行制定审核终审抄报产品标准化研究与实施执行与呈报制定呈报呈报终审抄报抄报设计经验总结与研究成果推广应用（设计总监）执行与呈报审核终审抄报抄报抄报流程管理业务流程文件编制与执行执行与呈报制定审核审核终审四、标准化职责分工及四、标准化职责分工及KPI分解分解Page 47事项 子 项子公司第一责任人地产集团技术管理部集团分管领导总裁董事长项目经理总经理分管副总工程管理中心项目工程管理集团项目工程管理监控制度与执行执行与参与审核制定终审抄报抄报工程管理质量标准制定与落实执行制定审核终审抄报工程经验总结与推广执行与呈报审核终审抄报抄报抄报战略采购的技术工作执行执行与呈报审核审核终审建筑研究中心建筑研究产品线规划和系列化研究，预开发产品研究（设计总监）执行制定审核终审新材料、新工艺、新设备、生态节能技术研究与应用（设计总监）执行与呈报制定终审终审抄报抄报建筑研究方向与专题研究执行终审终审抄报抄报抄报信息管理集团内、外项目信息资料收集整理及专业平台维护（设计总监）呈报执行终审组办大型经验交流会执行与呈报终审终审抄报技术操作IT化平台建设与操作应用（设计总监）执行与呈报制定终审抄报抄报Page 48中信房地产股份有限公司中信房地产股份有限公司Thanks !谢谢，敬请指正谢谢，敬请指正
