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1、2024/8/22五、领导不力的表现及原因五、领导不力的表现及原因3.3.利益因素的存在利益因素的存在v利益利益, ,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之联系的东西；换句话说的幸福观与之联系的东西；换句话说, ,利益其实就利益其实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的东西。是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的东西。v利益对领导力的影响利益对领导力的影响v自利性的倾向自利性的倾向2024/8/23案例讨论：案例讨论： 三个名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，三个名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在外培训时不期而遇，想不
2、到他们都做到了领导岗位，某天在外培训时不期而遇，想不到他们都做到了领导岗位，分别在三个公司担任副总。他们自然而然地谈起了各自走分别在三个公司担任副总。他们自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。马上任后的情况。 A A说他上任后做的第一件事是，分头召集各部门负责人说他上任后做的第一件事是，分头召集各部门负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各部门负责人，从而对公司的整个情况有个大概了己熟悉各部门负责人，从而对公司的整个情况有个大概了解。解。 B B选择的第一件事是，与领导班子的其他成员逐个谈心，选择的第一件事是，与领导班子
3、的其他成员逐个谈心，向他们了解公司的情况，同时也谈了自己新上任的一些想向他们了解公司的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。作打下了基础。 2024/8/24 C C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该公司的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与握了该公司的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，
4、密切了相互之间的联上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。系。思考：思考： 请问：您认为这三位副总上任后做的第一件事情，哪位的请问：您认为这三位副总上任后做的第一件事情，哪位的方式最好方式最好 ？如果是您，您会如何做？如果是您，您会如何做？2024/8/25好团队呈现的好团队呈现的7个特征个特征特征一：明确的团队目标特征一：明确的团队目标特征二：共享特征二：共享特征三：不同的团队角色特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征六：归属感特征七：有效授权特征七：有效授权2024/8/26 “
5、哈佛第一案例哈佛第一案例” 有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了另一个登山队遗留下的一名奄奄一息的时候，发现了另一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。是我们队的。 请问：如果您是登山队长，你如何选择？请问：如果您是登山队长，你如何选择？2024/8/27
6、请问请问: : 您认为提升领导力的途径还有哪些您认为提升领导力的途径还有哪些? ?2024/8/28七、做卓越的领导者七、做卓越的领导者高超领导力，七商是基础高超领导力，七商是基础1.1.德商（德商（MQMQ）：指领导者道德的水平，它包括尊重、容）：指领导者道德的水平，它包括尊重、容忍、宽容、诚实、负责、忠心、礼貌等美德忍、宽容、诚实、负责、忠心、礼貌等美德2.2.胆商（胆商（CQCQ）：胆识，即挑战、竞争和冒险的能力）：胆识，即挑战、竞争和冒险的能力 3.3.情商（情商（EQEQ）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力）：领导者处理情绪和处理人际关系的能力4.4.智商（智商（IQIQ）：领导者
7、智力高低的指标。）：领导者智力高低的指标。5.5.志商（志商（WQWQ）：领导者的志向大小和志向的坚持程度）：领导者的志向大小和志向的坚持程度6.6.健商（健商（HQHQ）：指领导者健康水平和健康意识的高低）：指领导者健康水平和健康意识的高低 7.7.财商（财商（FQFQ）：领导者对财产的态度）：领导者对财产的态度2024/8/29七、做卓越的领导者七、做卓越的领导者卓越领导者的五种习惯行为：卓越领导者的五种习惯行为：（ 美美 詹姆斯詹姆斯库泽斯）库泽斯） 以身作则以身作则行为比语言更重要行为比语言更重要 共启愿景共启愿景激活共同的希望和梦想激活共同的希望和梦想 挑战现状挑战现状猎寻机会大胆尝
8、试猎寻机会大胆尝试 使众人行使众人行促进团队合作促进团队合作 激励人心激励人心认可他人贡献认可他人贡献2024/8/210领导特质领导特质 生理特质：生理特质：领导者的高度、体重、体格健壮等；领导者的高度、体重、体格健壮等； 个性特质：个性特质：自信、热情、独立性、勇敢、负责等；自信、热情、独立性、勇敢、负责等； 智力特质：智力特质：记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏度等；记忆力、判断力、逻辑能力、反应灵敏度等； 工作特质：工作特质：责任感、事业心、首创造等；责任感、事业心、首创造等；社会特质：社会特质：沟通、指挥、协调、控制能力、人际关系等。沟通、指挥、协调、控制能力、人际关系等。2024/
9、8/211领导者领导者“三任三任”实干：才华和为人实干：才华和为人相中：伯乐与千里马相中：伯乐与千里马跟随：站好队、跟对人跟随：站好队、跟对人时任时任 （官运（官运（官运（官运）工作对象的信任工作对象的信任领导的信任领导的信任同事的信任同事的信任信任信任个人修个人修养养正规教正规教育育实践锻实践锻炼炼 胜任胜任 2024/8/212 领导责任：领导责任： . .高层领导者的职责（见识）高层领导者的职责（见识） a.为组织提供满意的、符合规律的发展方向，确定大政方针为组织提供满意的、符合规律的发展方向，确定大政方针 b.尽可能提供为整个组织下层都能接受的战略、政策和策略尽可能提供为整个组织下层都
10、能接受的战略、政策和策略 c.协调各部门间的相互关系协调各部门间的相互关系 .中层领导者的职责（协调）中层领导者的职责（协调） 主要是同人打交道，运用各种管理方法和管理技术实现大政方针。主要是同人打交道，运用各种管理方法和管理技术实现大政方针。 .基层领导者的职责（技术）基层领导者的职责（技术） 执行管理指令，帮助下属及时解决问题。执行管理指令，帮助下属及时解决问题。技技术术协协调调见见识识高层领导高层领导者者中层领导中层领导者者基层领导基层领导者者左图：左图：“”、“”型型人才人才2024/8/2132.2.亨利亨利19491949年提出成功的领导者应具有年提出成功的领导者应具有1212点特
11、质：点特质：成就欲望强，把工作当作乐趣成就欲望强，把工作当作乐趣敢于承担责任，干劲大敢于承担责任，干劲大尊重上级，与上级关系好尊重上级，与上级关系好组织能力强，把混乱的事组织得有条理组织能力强，把混乱的事组织得有条理决断力强，能在较短的时间内迅速决断决断力强，能在较短的时间内迅速决断思维敏捷，有较强的预测能力思维敏捷，有较强的预测能力自信心强，对自己的能力充满信心自信心强，对自己的能力充满信心进取不已，极力避免失败，实现新目标进取不已，极力避免失败，实现新目标眼睛向上，对上级亲近而对下级疏远眼睛向上，对上级亲近而对下级疏远讲实际，重现在讲实际，重现在对父母没有感情上的牵挂，不与父母同住对父母没
12、有感情上的牵挂，不与父母同住忠于组织，忠于职守忠于组织，忠于职守2024/8/214 性格心理测试性格心理测试这是一个目前流行在很多大的组织人事部门实际采用的测试，准确得令人吃惊。先拿笔记住这十题选的答案，再对照分数相加总合?请记住：选择答案时应是依据现在的你，目前的状况为准，而不要依过去的你，且不要犹豫。 1.你何时感觉最好：你何时感觉最好：a.早晨早晨 b.下午及傍晚下午及傍晚 c.夜夜 2.你走路时是：你走路时是：a.大步的快走大步的快走 b.小步的快走小步的快走 c.不快，仰着头面对着世界不快，仰着头面对着世界 d.不不快，低着头快，低着头 e.很慢很慢 3.和人说话时，你：和人说话时
13、，你：a.手臂交迭的站着手臂交迭的站着 b.双手紧握着双手紧握着 c.一只手或两手放在臀一只手或两手放在臀部部 d.碰着或推着与你说话的人碰着或推着与你说话的人 e.玩着你的耳朵、摸着你的下巴、或用手整理玩着你的耳朵、摸着你的下巴、或用手整理头发头发 4.坐着休息时，你的：坐着休息时，你的：a.两膝盖并拢两膝盖并拢 b.两腿交叉两腿交叉 c.两腿伸直两腿伸直 d.一腿卷在身下一腿卷在身下2024/8/215 5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是：碰到你感到发笑的事时，你的反应是：a.一个欣赏的大笑一个欣赏的大笑 b.笑着，笑着，但不大声但不大声 c.轻声的咯咯地笑轻声的咯咯地笑 d.羞怯的微笑
14、羞怯的微笑 6.当你去一个派对或社交场合时，你：当你去一个派对或社交场合时，你：a.很大声地入场以引起注意很大声地入场以引起注意 b.安静地入场，找你认识的人安静地入场，找你认识的人 c.非常安静地入场，尽量保持不被注意非常安静地入场，尽量保持不被注意 7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会：当你非常专心工作时，有人打断你，你会：a.欢迎他欢迎他 b.感到非常感到非常恼怒恼怒 c.在上两极端之间在上两极端之间 8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色：下列颜色中，你最喜欢哪一颜色：a.红或橘色红或橘色 b.黑色黑色 c.黄或浅蓝黄或浅蓝色色 d.绿色绿色 e.深蓝或紫色深蓝或紫色 f.白色白色 g.
15、棕或灰色棕或灰色 9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是：临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是：a.仰躺，伸直仰躺，伸直 b.俯躺，俯躺，伸直伸直 c.侧躺，微卷侧躺，微卷 d.头睡在一手臂上头睡在一手臂上 e.被盖过头被盖过头 10.你经常梦到你在：你经常梦到你在：a.落下落下 b.打架或挣扎打架或挣扎 c.找东西或人找东西或人 d.飞或漂浮飞或漂浮 e.你平常不做梦你平常不做梦 f.你的梦都是愉快的你的梦都是愉快的 2024/8/216现在将所有分数相加，再对照后面的分析现在将所有分数相加，再对照后面的分析 分数分数： 1. (a) 2 (b) 4 (c) 62. (a) 6 (b) 4 (
16、c) 7 (d) 2 (e ) 13. (a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 64. (a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 15. (a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 56. (a) 6 (b) 4 (c) 27. (a) 6 (b) 2 (c) 48. (a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f)2 (g) 19. (a) 7 (b) 6 (c) 4 (d) 2 (e) 110.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f)1 2024/8/217【低于低于21分：内向的悲观者分：内向的悲观者】人们认为你是一个害羞的、
17、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人.【21分到分到30分：缺乏信心的挑剔者分：缺乏信心的挑剔者】你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他
18、们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。起的。【31分到分到40分：以牙还牙的自我保护者分：以牙还牙的自我保护者】别人认为你是明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你别人认为你是明智、谨慎、注重实效的
19、人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。坏，会使你很难熬过。【41分到分到50分：平衡的中道分：平衡的中道】别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的而永远有趣的人；一个经别人认为你是一个新鲜的、有
20、活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。他们也认为你亲切、和常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至于因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。【51分到分到60分：吸引人的冒险家分：吸引人的冒险家】别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你
21、的决定不总是对的。他们认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。他们认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。【60分以上：傲慢的孤独者分以上：傲慢的孤独者】别人认为对你必须小心处理。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、是个极端的家伙。别人认为对你必须小心处理。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、是个极端的家伙。 2024/8/218思考： 从领导力的角度考虑与衡量，什么样的领导者才是真正卓越
22、的领导者？2024/8/219 领导不是天生的，我们每个人来到世上都是领导不是天生的，我们每个人来到世上都是一种奇迹，都有成为卓越领导者的可能和潜力！一种奇迹，都有成为卓越领导者的可能和潜力！ 为善没有敌人，智慧不起烦恼！为善没有敌人，智慧不起烦恼！ 谢谢 谢！谢！历史深处的领导力历史深处的领导力讲师：明志刚2010年6月主要内容从历史典故认知领导角色从历史典故认知领导角色向历史人物学习激励技术向历史人物学习激励技术向帝王将相学习用人之道向帝王将相学习用人之道向英雄豪杰学习提升权威影响力向英雄豪杰学习提升权威影响力向能人俊才学习提升非权威影响力向能人俊才学习提升非权威影响力 历史的教训就是-所
23、有人都不会从历史的教训中真正学到教训!-剑桥近代史剑桥近代史作者：阿克顿勋爵作者：阿克顿勋爵宓子贱、巫马期与单父之治宓子贱、巫马期与单父之治 宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂，而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不处，以身亲之，而单父亦治。巫马期问子贱，子贱曰：“我任人，子任力。任人者佚，任力者劳。”人谓子贱，则君子矣，佚四肢，全耳目，平心气，而百官理，任其数而已。巫马期则不然，乎然事惟，劳力 教诏，虽治，犹未至也。 韩诗外传卷二领导的核心工作分析:领导者要通过别人完成任务领导者要通过别人完成任务领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人
24、的工作积极性。他人的工作积极性。领导者要把精力花到核心工作上领导者要把精力花到核心工作上. .定战略定战略建班子建班子带队伍带队伍领导是什么?领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。领导过程的四个关键词:影响自愿目标努力案例讨论：刘邦为何得天下刘邦为何得天下? ?项羽为何失天下项羽为何失天下? ?天下同功天下同功天下同利天下同利善用人才善用人才视频案例分析：诸葛锦囊赠赵云诸葛锦囊赠赵云报时型领导和造钟型领导报时型领导报时型领导:团队中任何事情不清楚都要找领导团队中任何事情不清楚都要找领导造钟型领导造钟型领导:团队中任何人都
25、知晓各岗位事件的处理团队中任何人都知晓各岗位事件的处理程序程序,领导只关注异常领导只关注异常,不关注正常。只关注例外，不不关注正常。只关注例外，不关注例行。关注例行。报时型领导代表报时型领导代表:诸葛亮诸葛亮造钟型领导代表造钟型领导代表:曹操曹操案例分析： 魏文侯与国师田子方饮酒，而称乐。文侯曰：“钟声不比乎？左高。”田子方笑，文侯曰：“奚笑？”子方曰：“臣闻之，君明则乐宫，不明则乐音。今君审于声，臣恐君之聋于宫也。”文侯曰：“善！敬闻命。”-战国策战国策历史案例分析:唐太宗点拨房玄龄与杜如晦唐太宗点拨房玄龄与杜如晦陈平与丙吉的为相之道陈平与丙吉的为相之道贞观政要贞观政要：贞观二年，太宗谓房玄
26、龄、杜如晦曰：“公为仆射，当助朕忧劳，广开耳目，求访贤哲。比闻公等听受辞讼，日有数百。此则读符牒不暇，安能助朕求贤哉？”因敕尚书省，细碎务皆付左右丞，惟冤滞大事合闻奏者，关于仆射。史记史记：孝文皇帝既益明习国家事，朝而问右丞相勃曰：”天下一岁决狱几何？”勃谢曰：”不知。”问”天下一岁钱谷出入几何？”勃又谢不知，汗出沾背，愧不能对。于是上亦问左丞相平。平曰：”有主者。”上曰：”主者谓谁？”平曰：”陛下即问决狱，责廷尉；问钱谷；责治粟内吏。”上曰：”苟各有主者，而君所主者何事也？”平谢曰：”主臣！陛下不知其驽下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子理阴阳，顺四时，下育万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，
27、使卿大夫各得任其职焉。”孝文帝乃称善。史记史记陈丞相世家陈丞相世家工作坊训练：请列举领导者的工作重心。请列举领导者必须做的事，必须关注的事。请列举领导者不必关注的事。小组讨论10分钟，每组派代表进行成果汇报注意注意: :领导者有些事情不能做领导者有些事情不能做! !让上级没面子的事情不能做让上级没面子的事情不能做当着下属的面抱怨上级的事情不能做当着下属的面抱怨上级的事情不能做应该汇报后统一解决的事情不能私自做应该汇报后统一解决的事情不能私自做让上级难堪自己得民心的事情不能做让上级难堪自己得民心的事情不能做有些事情领导必须做有些事情领导必须做:建立流程处理共性的问题建立流程处理共性的问题无人抓、
28、无人管，岗位责任不明确的事情无人抓、无人管，岗位责任不明确的事情历史案例分析：范蠡失子之痛范蠡失子之痛员工需求的复杂性 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论激励因素与保健因素激励因素与保健因素应对员工抱怨的应对员工抱怨的“公平理论公平理论”对象公平沟通公平过程公平自我公平结果公平激励的秘诀：激励的秘诀：正确树立标杆（聪明的子路与挨骂的子贡）明确激励导向上下同欲者胜士为知己者死。赏一人而令万人振，必赏之（燕昭王问计郭隗）惜赏如金（韩昭侯的“吝啬”）工作坊训练：激励员工的实战案例小组讨论：小组讨论：在我们的日常管理工作中，我们可以使用哪些具体的方法和措施来激励员工，要求每组罗列10条以上。讨论时间
29、：讨论时间：10分钟。每组派代表发表意见。最后选出最佳激励方法与措施10条。工作坊训练：领导者用人秘诀总结要求：根据日常的工作经验，各组进行小组讨论总结,每组列举30条以上。每组总结时间为10分钟。案例分析：傅马栈最难傅马栈最难桓公观于厩，问厩吏曰：“厩何事最难？”厩吏未对，管仲对曰：“夷吾尝为圉(y)人矣，傅马栈最难：先傅曲木，曲木又求曲木；曲木已傅，直木无所施矣。先傅直木，直木又求直木；直木已傅，曲木亦无所施矣。” 管子管子小问篇小问篇规避识人的误区：不因个人印象而盲目判断不因长相而盲目判断不因外界评价而错误判断不要表面现象而草率判断不因过往表现而老眼光识人吕氏春秋的识人“八观”：通则观其
30、所礼通则观其所礼贵则观其所进贵则观其所进富则观其所养富则观其所养听则观其所行听则观其所行止则观其所好止则观其所好习则观其所言习则观其所言穷则观其所不受穷则观其所不受贱则观其所不为贱则观其所不为庄子的人才评估模型“八验”：远使之以观其忠远使之以观其忠近使之以观其敬近使之以观其敬烦使之以观其能烦使之以观其能猝问之以观其智猝问之以观其智急与期以观其信急与期以观其信醉以酒以观其性醉以酒以观其性杂以处以观其色杂以处以观其色示以利以观其廉示以利以观其廉用人策略之用人策略之“分槽合槽分槽合槽”：为什么宋江和卢俊义要分别出兵？为什么宋江和卢俊义要分别出兵？不要安排两个能人干同一件事不要安排两个能人干同一件事在
31、成长中，尚未成熟的人才要给同一竞争的平台，让其快速成长在成长中，尚未成熟的人才要给同一竞争的平台，让其快速成长用人策略之用人策略之“高屋低屋高屋低屋”：当提供给下属的回报很有限、暂时又无法改善的时候，可以将门槛当提供给下属的回报很有限、暂时又无法改善的时候，可以将门槛设置得稍高一些，使回报更有挑战性。设置得稍高一些，使回报更有挑战性。当资源很丰富、回报有足够的吸引力的时候，就不要再增加过程的当资源很丰富、回报有足够的吸引力的时候，就不要再增加过程的难度，要允许下属用自己的努力获取更多的回报。难度，要允许下属用自己的努力获取更多的回报。用人策略之用人策略之“分饼画饼分饼画饼”：在资源有限的情况下
32、，利益分配不能搞一刀切。在资源有限的情况下，利益分配不能搞一刀切。给老同志分饼给老同志分饼给年轻人画饼给年轻人画饼和中坚力量一起吃饼和中坚力量一起吃饼组织发展阶段与用人：组织发展阶段与用人：吴起或是田文？(魏武候选相)为什么会“杯酒释兵权”？使用人才考虑组织发展的情境同一人才未必适用于不同的发展阶段案例：蒙牛集团顾问委员会案例：蒙牛集团顾问委员会如何使用价值观有差异的人才：如何使用价值观有差异的人才：用人首先看他的价值观倾向价值观符合要求的人，要多看其优点价值观不符合要求的人，要多注意其缺点如何使用如何使用“小人小人”：案例：由“孔子逸马”看小人可用用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。用君
33、子是人品，用小人是智慧亲贤臣，治小人“君子之祸”大于“小人之祸”如何预防君子之祸？如何预防君子之祸？如何使用如何使用“草莽英雄草莽英雄”：案例：为什么“李广难封”？对不守章法和不守规矩的草莽英雄，不能放在重要位置上。杜绝“水大漫过桥”给予其自由发挥和施展才能的空间不要约束和监视，逐渐培养在次重要的领域给予其位置领导满意的干部提拔到领导岗位，群众满意的干部继续停留到群众中如何使用如何使用“庸人庸人”：人岗匹配，不浪费资源通过训练使“庸人”成长使用“庸人”产生示范效应汇聚人才案例：齐桓公“庭燎求贤” GE的人才培养六法：的人才培养六法：在职培养知识共享岗位轮换集中培训导师制实践研究性学习 为什么主
34、管们总是没有时间?为什么下属们总是没有工作?为什么能力强的主管容易带出一帮平庸的下属?我们如何衡量主管的业绩?出业绩出业绩出人才出人才什么是“猴子”?猴子就是双方谈话结束后的下一个行动步骤猴子是解决问题、进行项目计划的下一个行动步骤，下一个措施。猴子也就是传统管理学上的“任务”养猴子肯定会占用大量时间主管的时间分配领导占用的时间领导占用的时间组织占用的时间组织占用的时间自己（包括下属）占用的时间自己（包括下属）占用的时间外界占用的时间外界占用的时间小心：小心：往上跳跃的猴子会吞噬你的时间！小组讨论：小组讨论：员工经常会把哪些猴子扔给我们?安肯自由量表安肯自由量表: :独立行动，例行性报告（最高
35、层级）行动，但需要立即请示（报告频率超过例行程度）提出建议，按照商议的结果行动请示要做什么等待指示（最低层级）猴子如何跳到你的背上？当下属说“我们遇到”时当下属跟你沟通的大部分目的不是寻找解决方案，而是寻找解决问题的人时如何甩掉猴子？杜绝员工在汇报问题的时候说杜绝员工在汇报问题的时候说“我们我们”清晰界定猴子的归属清晰界定猴子的归属要求员工定时给出解决方案要求员工定时给出解决方案员工在处理他与上司的关系时可以员工在处理他与上司的关系时可以有有5 5个级别的主动性：个级别的主动性：1 1、等着被叫去做、等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出建议，然后采取最终行动、提出建议，然
36、后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出建议、采取行动，但马上提出建议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇报消除消除1 1级和级和2 2级，这样级，这样下属就不得不学习并下属就不得不学习并掌握掌握“完成工作的方完成工作的方法法”。减少减少“受下属制约的受下属制约的时间时间”，增加自己支，增加自己支配的时间。配的时间。猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上明确责任，让责任在下属肩上。防止责任被变相转移建立一对一责任（海尔OEC管理法）猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上视频案例分析： “玫瑰”的领导风格千万不要一竿子插到底让员工养成做事靠流程的好习惯猴子管理第二法则：确保
37、下属养好猴子？为什么不能为什么不能“一竿子到底一竿子到底”？要么所有的当事人都在等着你失败：要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！确的！如何教下属养好自己的猴子不当保姆，让员工学会独立做事情不当保姆，让员工学会独立做事情进行事件关键节点的检查指导下属时提供的指导依据是普遍适用的，而不是每一件事情具体教。猴子管理第三法则：明确猴子该养成什么样？上级对下级沟通工作的意义上级对下级沟通工作的意义上级对下级沟通自由的层级上级对下级沟通自由的层级下级对上级沟通工作的职责流程形成书面计划或者备忘录注意沟通方法和形式跟主管确认你说听
38、到的内容让主管明白你所需要的资源支持包括执行时间要求:当下属离开主管办公室时主管和下属双方对完成任务的自由程度以及下主管和下属双方对完成任务的自由程度以及下次汇报的时间、地点及汇报内容必须达成共识。次汇报的时间、地点及汇报内容必须达成共识。和上级沟通的原则和上级沟通的原则 不要只请示，有方法有建议有两个以上的备选方案，并能够说明各自的优缺点要有自己的倾向性猴子管理第四法则：通过养“猴子”提升员工技能通过明确的汇报要求和工作标准给予员工方向教会员工做事情需要耗费时间，但如果不教，以后你浪费的时间会更多允许员工犯错误，并从错误中得到教训训练下属自己做决定的好处：打断下属负面的“依赖”神经链；训练了
39、下属分析问题、全面思考问题的能力；让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。猴子管理第五法则：授权让员工把猴子当自己的养你可以授权所有的工作，但不能授权所有的责任你可以授权所有的工作，但不能授权所有的责任找到适合授权的员工清楚界定授权的内容指明最后期限要有周期的检查和汇报体系猴子管理第六法则：确保猴子得到很好的照顾明确检查方向明确检查方向对KPI指标进行检查采用YCEC体系YES：承诺CHECK：检查YES：汇报Award：激励注意：汇报时先
40、听结果，再考虑是否听取过程注意：汇报时先听结果，再考虑是否听取过程当主管的秘诀：当主管的秘诀： 主管不做问答题主管要做选择题主管喜欢做判断题最好的选择是让员工自己做题总结：每一个人都应该照看自己的“猴子”；不要帮助下属背“猴子” ；组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；作为主管不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”如何使用如何使用“仇人仇人”：“仇人”泛指以前和我们有过矛盾，相处不和谐的下属。案例：由曹操对待张秀看领导的气度案
41、例：由刘邦先奖励雍齿看“仇人”策略“雍齿先封，射钩见相”结论：领导者应该首先给予好的态度对待“仇人”给予“仇人”物质和精神的奖励，会对整个团队产生巨大的激励作用从水浒传看能力、岗位、待遇匹配问题：组织资源分三种：位置、权力、利益组织资源分三种：位置、权力、利益“鼓上蚤鼓上蚤”时迁型：给利益时迁型：给利益“大刀大刀”关胜型：给利益和位置不给权力关胜型：给利益和位置不给权力“神机军师神机军师”朱武型：给权力不给位置和利益朱武型：给权力不给位置和利益总结：总结：位就是级别，利就是待遇，权就是职责位就是级别，利就是待遇，权就是职责位是跟名声相连的，权是跟能力相连的，利是跟贡献和人气相连的位是跟名声相连
42、的，权是跟能力相连的，利是跟贡献和人气相连的如何让下属更有责任心如何让下属更有责任心? ? 案例：曹操割发代首案例：曹操割发代首案例：案例：米芾拜师学书法米芾拜师学书法总结：总结：领导对工作的重视让下属更具备责任心 工作成果与员工利害相关让员工更投入必要的检查让员工更具有责任心工作坊训练：用人技术用人技术18招提炼总结招提炼总结结合课程内容和前期讨论成果，提炼出结合课程内容和前期讨论成果，提炼出18招在人才选拔和招在人才选拔和使用上实践可行的技术和策略。使用上实践可行的技术和策略。全体学员以投票的方式选出最实用的用人技术全体学员以投票的方式选出最实用的用人技术18招。招。领导者的权威影响力：是
43、指由于领导者的职位或者地位带给被领是指由于领导者的职位或者地位带给被领导者的影响力导者的影响力权威影响力具备生命周期权威影响力具备生命周期权威影响力需要刻意树立权威影响力需要刻意树立案例：司马穰苴树立权威案例：刘备借用权力符号搞定马超如何塑造权威影响力？罚上立威赏小取信保持距离.圆心理论如何给熟人当领导如何给熟人当领导下属的认可度和领导者的权力符号成反比下属的认可度和领导者的权力符号成反比低认可度，高符号高认可度，低符号典型的权力符号包括：头衔衣着外部标志信息接近上级晓出净慈寺送林子方晓出净慈寺送林子方 作者杨万里。毕竟西湖六月中，风光不与四时同。 接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。“威而不凶”
44、的秘诀：制严语宽制严语宽案例：斩马谡为何要案例：斩马谡为何要“挥泪挥泪”先严后宽先严后宽近严远宽近严远宽上严下宽上严下宽大敌当前的康熙皇帝诸葛亮的羽扇案例分析：领导者需要高情商以有事之心处无事以有事之心处无事以无事之心处有事以无事之心处有事以做大事之心做小事以做大事之心做小事以做小事之心做大事以做小事之心做大事 “如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业技能；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。” -李嘉诚李嘉诚领导者的非权威影响力:领导者基于自身的人格魅力或者学识等对领导者基于自身的人格魅力或者学识等对被领导者
45、产生的影响力被领导者产生的影响力非权威影响力能够更好的影响他人的行为非权威影响力能够更好的影响他人的行为案例分析：诸葛亮与庞统的相处之道诸葛亮与庞统的相处之道领导者与同事相处的五字真言赞容帮分限案例分析案例分析:刘备攻打东吴刘备攻打东吴如何面对上级的错误：服从但不盲从服从但不盲从要边干边说要边干边说要认真执行自己不认可的决策要认真执行自己不认可的决策管两头不管中间管两头不管中间永远只有建议没有意见永远只有建议没有意见注意小场合，提建议最好一对一交流注意小场合，提建议最好一对一交流做一个魅力型的领导者:关心和善待下属的领导魅力:案例：唐玄宗善待大臣案例：唐骏关心员工的细节包容的魅力案例案例: :信陵君结识候赢信陵君结识候赢案例案例: :拿破仑站岗拿破仑站岗案例：张飞之死案例：张飞之死以身作则的魅力学识渊博的魅力结训分享：结训分享：结训学习成果总结结训学习成果总结
