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1、打造高效组织执行力打造高效组织执行力主讲人主讲人: : 蔡蔡 林林 私人助理李冰微信号私人助理李冰微信号pxwbn888pxwbn888注意事项注意事项一请关闭手机或调至静音状态一请关闭手机或调至静音状态二课堂内禁止吸烟、减少走动二课堂内禁止吸烟、减少走动三积极思考及时参与课堂讨论三积极思考及时参与课堂讨论认识执行力认识执行力执行为什么？执行为什么？n为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？n为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？n为什么无懈可击的方案和设计不能变成实际的效益？n为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？n为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？n为什么制定的管理制
2、度不能变成产生效率的保证？市场竞争引起企业的变革!一个真一个真实的案例的案例 东北有家企业因经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。日本只派来几个人，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，没做其它更多的没动。 市场没变！产品没变！制度没变！人没变！机器设备没变！日方就一个管理原则：把原先制定的制度坚定不移把原先制定的制度坚定不移把原先制定的制度坚定不移把原先制定的制度坚定不移地执行下去。地执行下去。地执行下去。地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈！ 日本人的绝招是？日本人的绝招是？执行！无条件地执行！执行！无条件地执行！老总为何要讲执行力的课程？执执行不力的行不力的纵
3、纵向向递递减效减效应应高层高层中层中层基层基层听到听到听到听到知道知道知道知道做到做到做到做到某轮胎股份成本指标的分解案例！思考题：为何形成递减？思考题：为何形成递减？执执行不力的行不力的横向横向断断层层危机危机生产部生产部生产部生产部销售部销售部销售部技术部技术部技术部技术部断层断层断层断层断层断层断层断层o思考题： 为何形成断层？ 个人自扫门前雪！ 莫管他人瓦上霜！ 根本原因何在？摩托车广告宣传片制作!高度：高度：公司的决策方案在执行的过程当中，标 准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面 离原定的标准越远。速度：速度：公司计划在执行过程当中，经常延误， 有些工作甚至不了了之，严重影响了计 划的
4、执行速度。力度：力度：公司制定的一些方案在执行过程中，力 度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾， 没有成效。执行不力的行不力的三大表三大表现执行不力行不力为什么什么？o一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是企业管理中的最大黑洞! 执行不力！执行不力！ 据有关权威机构统计显示，中国企业只有3%具有较好的执行力！执执 行行 是是 关关 键键p确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题！何坚持执行实现计划才是决定性的问题！ 彼得彼得德鲁克德鲁克o在企业运作中，其设计只有
5、在企业运作中，其设计只有10%10%的价值，其余的的价值，其余的全部是执行的价值！全部是执行的价值！ 哈佛商学院前院长哈佛商学院前院长波波特特决定企决定企决定企决定企业业业业成成成成败败败败的的的的 90%90%是是是是执执行！行！行！行！ 马云说:宁可要三流的点子,一流的执行！也不要三流的执行,一流的点子！挖坑了，没有水，别怪挖坑了，没有水，别怪我。我。测试 你的执行力怎样？什么是执行力？什么是执行力？p执行力的衡量标准执行力的衡量标准 在规定的在规定的时间时间内，是否内，是否按质按量按质按量完成了自己的工作任务？完成了自己的工作任务？ 什么是执行力？什么是执行力？FA 副总副总B 经理经理
6、C 副总副总D 经理经理总总经经理理E 经理经理执行力是一个矢量！既有大小！还有方向！什么是执行力？什么是执行力？执行力包含完成任务的意愿意愿，完成任务的能力能力，完成任务的程度程度。o执行执行意愿意愿o执行执行能力能力o执行执行程度程度 战略正确+执行不力=缓慢成长！ 战略正确+执行有力=快速成长！ 战略错误+执行不力=缓慢死亡！ 战略错误+执行有力=快速死亡！什么是什么是执行力行力?执行力的类型执行力的类型o个人执行力o组织（团队）执行力影响企业命运的两大要素：影响企业命运的两大要素：o经理、主管（个人执行力）o机制、标准（组织执行力）不仅要培养人的执行力，更要打造组织（团队）执行力！执行
7、力含义是什么？执行力含义是什么？o含义：知行合一含义：知行合一o知：知识、学问、经历、技能o行：心态、激情、信念、价值讨论：你的薪水为何比普通员工高！讨论：你的薪水为何比普通员工高！执行不力的表现形式执行不力的表现形式执执行力低的表行力低的表现现形式形式 1o拖拉拖拉1.态度上拖拉；2.动作上拖拉；3.过分追求完美造成拖拉。明日复明日，明日何其多明日复明日，明日何其多! ! 我生待明日，万事成蹉跎！我生待明日，万事成蹉跎！报告早就打上去了!o死板死板 像算盘子一样，拨一下，动一下。执行时缺乏灵活性，更谈不上创造性地执行。我们强调不折不扣的执行，但反对死板、不会变通的执行。因为这样同样会贻误战机
8、！执行力低的表现形式执行力低的表现形式 2下午5:30出现质量问题？大量迟到现象如何解决？搭伴两人配合不好怎么办？o反复反复 发生的错误不断重复出现！ 某段时间领导重视抓得 紧点，员工的工作效果就会 好点，也会少犯错误。领导 关心不够了，员工工作效果 就会打折扣，会重复犯错误！执行力低的表现形式执行力低的表现形式 3某公司的电动机为什么停下来了？某公司的电动机为什么停下来了？ o推诿推诿1.不感兴趣的；2.时间紧迫的；3.责任重大的；4.节假日的时候；5.自己不擅长的；6.不合自己意愿的。 总之，能不做的尽量不做。因为做得越多，问题越多，遭罪越多！执行力低的表现形式执行力低的表现形式 4讨论：
9、你如何看待推卸责任的下属？讨论：你如何看待推卸责任的下属？o因人而异因人而异1.碰到官大的人就变；2.碰到资深的人就变；3.碰到熟人的时就变；4.碰到老板亲戚时变。执行力低的表现形式执行力低的表现形式 5老板娘迟到，是否也该罚？老板娘迟到，是否也该罚？王总为什么只给生吃的菜？王总为什么只给生吃的菜？o多头指挥多头指挥1.上级可以越级检查，但不可越级指挥！2.下级可以越级申诉，但不可越级请示！例如：老总和主任都给你指令，你该怎么办？例如：老总和主任都给你指令，你该怎么办？执行力低的表现形式执行力低的表现形式 6讨论：越级指挥带来哪些问题？讨论：越级指挥带来哪些问题？o形式主义形式主义1.制度制定
10、出来放在抽屉里，或者是贴出来没人看，更没有讲解和培训！2.开会时间长，没有决议，或者是没落实到具体人，更没有监督和执行！执行力低的表现形式执行力低的表现形式 7讨论：培训有何作用？讨论：培训有何作用？制度是给人看看的制度是给人看看的孙武练兵孙武练兵执行力低的表现形式执行力低的表现形式 8o变形走样变形走样 上有政策，下有对策！自以为是，自作聪明，自作主张，干到最后出了问题，才不得不提交出来，让领导收场！讨论：部属自作主张出问题后该怎么办？讨论：部属自作主张出问题后该怎么办？o细节缺失细节缺失 由于细节的缺失，导致引起大问题，不仅导致损失巨大，更导致执行不力！o说了做了做到位了o今天做到位了明天
11、做到位了永远做对了 海尔：把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单！海尔：把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单！执行力低的表现形式执行力低的表现形式 9 西方流传民谣！西方流传的民谣西方流传的民谣o丢失一颗钉子，o坏了一只蹄铁；o坏了一只蹄铁，o折了一匹战马；o折了一匹战马，o伤了一位骑士；o伤了一位骑士，o输了一场战斗；o输了一场战斗，o亡了一个帝国。英国国王查理三世准备拼死一战了。里奇蒙德伯爵享利带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英国。执行不力的原因分析执行不力的原因分析执行不到位原因分析执行不到位原因分析执行不力的原因分析执行不力的原因分析o1、管理者没有常抓不懈；（管人管事）
12、虎头蛇尾！虎头蛇尾！o2、管理者出台管理制度时不严谨； 缺少针对性、可行性！缺少针对性、可行性！ o3、人情在先，不执行管理制度； “人治人治”大于大于“法治法治”！o4、执行的过程过于繁琐；（死板） 囿于条款，不知变通！囿于条款，不知变通！ 执行不力的原因分析执行不力的原因分析o5、缺少工作程序或良好的方法；、缺少工作程序或良好的方法； 不会把工作分解汇总！o6、缺少科学的监督考核机制； 没人监督，也没有监督方法！没人监督，也没有监督方法！o7、只有形式上的培训；（知识、技能、态度） 忘了改造人的思想与心态！忘了改造人的思想与心态！ o8、缺少大家认同的企业文化。 没有形成凝聚力，只是口号！
13、没有形成凝聚力，只是口号！如何打造执行力？如何打造执行力？o培养有执行力的人o打造团队的执行力o建立执行力的文化 执行好坏的关键是人! 刘邦为何能做皇帝？美国钢铁大王卡内基说培养有执行力的人培养有执行力的人人，一定可以分人，一定可以分类类1.人财？人财？2.人才？人才？3.人材？人材？4.人在？人在？5.人灾？人灾？兵随将转，无不可用之才兵随将转，无不可用之才海尔人才观o 人人是人才！赛马不相马！o 授权和监督相结合！o 员工是领导的镜子！（用人要疑，疑人要用）王永庆说：一只老虎可以把一群羊带成王永庆说：一只老虎可以把一群羊带成“老虎老虎”，同样，一只羊也，同样，一只羊也可以把一群老虎带成可以
14、把一群老虎带成“羊羊”！总经总经理的理的执执行力行力企业第一力！没人可顶替！企业第一力！没人可顶替！主管有执行力的人的特色有执行力的人的特色u自动、自发自动、自发；u注意细节注意细节；u为人诚信、负责；为人诚信、负责； u善于分析、判断、应变；善于分析、判断、应变； u乐于学习、求知；乐于学习、求知； u具有创意；具有创意； u韧性韧性对工作投入；对工作投入； u人际关系人际关系（团队精神）（团队精神）良好；良好； u求胜欲望强求胜欲望强烈。烈。GE筛选总裁的标准筛选总裁的标准要有应付急剧变化的“精力精力”。能“激发活力激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒锋芒”，要有
15、自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。四个标准四个标准都是基于执行能力的！都是基于执行能力的！我们挑选的标准是什么？一只老鼠掉进米缸以后一只老鼠掉进米缸以后 提升执行力提升执行力从改变习惯开始！从改变习惯开始！oo我们必须培养一些新的成功习惯，我们必须培养一些新的成功习惯，我们必须培养一些新的成功习惯，我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。克服掉那些会成为明天负担的习惯。克服掉那些会成为明天负担的习惯。克服掉那些会成为明天负担的习惯。oo自我改造，塑造自己！自我改造，塑造自己！自我改造，塑造自己！自我改造
16、，塑造自己！ 大声！速食！字劲！大声！速食！字劲！大声！速食！字劲！大声！速食！字劲！练习：习惯的力量真正的真正的“鬼鬼”可能跟你可能跟你若干若干年了年了坏坏习习惯惯跟跟了了你你若若干干年年！1、树立几个理念、树立几个理念o执行前树立的要点执行前树立的要点 信心第一，成败第二！信心第一，成败第二！ 对已经决定了的任何事，信心是第一位的，对风险的估计应当是在决策前。一旦决定了，讨论成败就更多是借口！ 万达的王健林谈执行力万达的王健林谈执行力1、树立几个理念、树立几个理念o执行中树立的要点执行中树立的要点 速度第一，完美第二！速度第一，完美第二！ 我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到 100
17、而放弃，结果却是 0！可是许多成功经验和挫折告诉我们： .！1、树立几个理念、树立几个理念o执行后的要点：执行后的要点： 胜利第一，理由第二！胜利第一，理由第二！ 责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。敢作敢为！敢于担当！敢作敢为！敢于担当！讨论：执行前员工观念的转变讨论：执行前员工观念的转变o困惑困惑1：到底是为谁工作？：到底是为谁工作？o困惑2：我公司真的很差吗?o困惑3：我为什么不能当主管?o困惑困惑4：比别人多干了事是吃亏吗：比别人多干了事是吃亏吗?o困惑5：我的收入为什么会比他人低呢?2
18、、抓住几个关键点、抓住几个关键点o盯盯1.中层干部是传话筒：我早就跟他们讲过了！2.制度建立尤其是考核不完善的企业有效！ “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视！于不重视！”IBMIBM总裁郭士纳总裁郭士纳总裁郭士纳总裁郭士纳 陀螺为何要不停的抽？从数字看执行力的高低从数字看执行力的高低o执行力来自于o主管不停的问：你们都听懂了吗？o主管不停的做：检查、调整、鼓励o主管不停的看：表情、报表、绩效 执行力的高低经营数据的三个代表2、抓住几个关键点、抓住几个关键点o练练1.由于“不会做”，所以就耽搁下来了！2.知识可以学，观念要领悟，技能要练
19、习！讨论：谁会就该是谁做！？讨论：谁会就该是谁做！？分小组讨论分小组讨论o某经理刚上班就碰到部门里的小刘跟他说：张经理，昨天你布置的工作我去了，可是。出了问题，你看这事该怎么办？o讨论：你会怎么办呢？上司是如何办到的？上司是如何办到的？第一步：让下属管好自己应该管好的“猴子”；第二步：打断下属负面的“依赖”神经链； 第三步：训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。 第四步：让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属就能越来越胜任更重要的任务。 第五步：激发下属的行动力，让下属自己拿出正确的主意。o你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的
20、“猴子”。 2、抓住几个关键点、抓住几个关键点o逼逼1.一句“不可能”，让我们损失太多！2.人的潜力是无限的，有时要“逼”员工进步！测试：立定跳远！测试：立定跳远！执行中激励的作用执行中激励的作用o你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入！你不得不设法争取这些。 美国学者弗朗西斯员工需要激励吗？激励对员工作用多大？激励的本质是什么？激励的本质是什么？ 激励激励 控制控制让某人依照他的意愿去做事情 让某人依照你的意愿去做事情结果=完成双方期待的目标 结果=完成你期待的目标刺激 需求 行为 刺激
21、 行为 态度3、训练、训练o计划力计划力1.管理是为了完成任务，进行计划计划、组织、指挥、协调和控制的能力！2.计划=目标+措施o你做计划了吗？讨论：如何从技术能手到优秀管理者？讨论：如何从技术能手到优秀管理者？如何保证工作目标的达成？如何保证工作目标的达成？目标目标计划计划达成空洞盲目混沌PDCA与制定工作计划与制定工作计划特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步卓有成效的时间管理卓有成效的时间管理第一步：第一步：将各项工作按其将各项工作按其价值价值的大小一分为二，的大小一分为二， 、象限为重要；象限为重要； 、象限为不重要。象限为不重要。
22、第二步：第二步：根据各项工作的根据各项工作的完工期限完工期限，远近分为，远近分为、为为紧急的；紧急的； 、为不紧急的。为不紧急的。重要紧急重要、紧急重要、不紧急不重要、紧急不重要、不紧急计划中所包含的内容？计划中所包含的内容？内容whatwhywhenwhohowwhere制定计划的步骤制定计划的步骤1、明确目标或任务；2、掌握与计划有关的各种信息；3、制订具体行动措施；4、落实人选、明确责任；5、制订进度及控制表；6、分配相应的资源；7、制定应变措施。练习练习购买需要的植物和其他材料；开始改建花园；清理花园地面以备改建；决定您要把花园改建成什么样子；坐下来享受您的新花园。o假设您搬到一所新的
23、房子，新住处有一个需要您改造的废弃的花园。请把您的改造计划的最佳步骤按顺序排列（当然你可以做得更完美）。计划从哪里开始？计划从哪里开始？o建议大家把每天、每星期、每月要做的事罗列出来。然后分门别类列出你的工作计划。 一、今天或本周或本月必须做的事 二、今天或本周或本月应该做的事 三、今天或本周或本月可以做的事3 3、训练训练o沟通力沟通力 一名优秀的主管必须具备良好的沟通能力，尤其在制度体系不完善的企业里。如何沟通？不同角度的理解？如何沟通？不同角度的理解？ 不会说话不会说话该来的还没来！该来的还没来！ 不该走的走了！不该走的走了！ 我不是说你啊！我不是说你啊！钟哈利视窗沟通的漏斗现象沟通的漏
24、斗现象别人记住的 20%别人能听懂的40%别人听到的60%你能说出来的 80%你心里想的 100%沟通漏斗老毕做游戏！老毕做游戏！什么是沟通？什么是沟通？o语言表达语言表达- -说说 要把你要表达的意思说出来 （文字、语气语调和肢体动作)。o认真倾听认真倾听- -听听 接受对方所讲的一切，理解其对方的想法， 但理解并不意味着认同。专注地要“心” “耳”“目”俱到（聼）。o有效反馈有效反馈- -问问 接受信息者及时的回应对方，以便澄清表达和倾听过程 中发生的误解或信息的失真。 说听问学会赞美别人学会赞美别人o真诚的赞美，会使你的人际关系更加合谐，会让你与对真诚的赞美，会使你的人际关系更加合谐，会
25、让你与对方更融洽的进行沟通。方更融洽的进行沟通。o赞美是心灵的鸡汤赞美是心灵的鸡汤喝着感觉特别的舒服！（美国著喝着感觉特别的舒服！（美国著名作家马克吐温说：一句赞美的话能当我名作家马克吐温说：一句赞美的话能当我1010天的口粮！）天的口粮！）o每个人都有他的亮点，发现它，赞扬他，只要你的赞美每个人都有他的亮点，发现它，赞扬他，只要你的赞美出于真诚，没有一个人会抗拒你的善意。出于真诚，没有一个人会抗拒你的善意。o学会赞美从学会赞美从“打招呼打招呼”开始开始某企业招聘的经理？某企业招聘的经理？建立信任建立信任信任是沟通的基础信任是沟通的基础建立信任的基础就是不断的扩大建立信任的基础就是不断的扩大
26、公开区的信息。公开区的信息。自己不知道自己不知道他人知道他人知道（盲区）（盲区）自己不知道自己不知道他人不知道他人不知道（未知区）（未知区）自己知道自己知道他人知道他人知道（公开区）（公开区）自己知道自己知道他人不知道他人不知道（隐蔽区）（隐蔽区）我我知知他知他知JahairJahair（钟哈利）视窗（钟哈利）视窗现场演练：现场演练：从从购物过程看信购物过程看信任的危机？任的危机？换位思考换位思考o换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。
27、o小故事： 妻子正在厨房炒菜。与不同的层级进行沟通与不同的层级进行沟通o如何与上司进行沟通？ 注意期望上差异；提出问题时提出建议；如有他人在场照顾上司面子；勇于承担责任争取上司支持。o如何与同事进行沟通？ 避免本位主义实现价值最大化；彼此尊重，从自己先做起，实现双赢。o如何与下属进行沟通？ 多说小话，少说大话；不急着说，先听听看；部属有错，私下规劝；态度和蔼，语气亲切；多用激励，少用批评。批评三部曲批评三部曲1.首先表扬特定的成就；2.指出做的不好的地方；3.以鼓励和支持方式结束。讨论：工作中屡次犯错时怎么办？讨论：工作中屡次犯错时怎么办？你究竟应该与谁沟通？你究竟应该与谁沟通？o人力资源部的
28、张经理对上面交待的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的技术部门的员工，却因为公司经营政策调整要辞退，而他和技术部的经理又很想把那位员工工留下来。他感到很不好受，吃午饭时，他和销售部的赵经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”o小组讨论：你认为应该怎样做？3 3、训练训练o监控力监控力o许多企业是由于没有过程的监控，造成执行力的缺失！o监控力=检查+纠偏关键点是关键点是:培养下属的培养下属的“回报回报”习惯！习惯！如何检查部属的执行力？如何检查部属的执行力？o谁是总指挥？他是否被授权能调度他负责的事情？ o事前有没有工作委派单？将任务分解到下属？ o是否人人紧盯过程且随
29、时调整？o是否已经养成自动回报的习惯？o是否在一定的时段，能够对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？ o是否撤换错误的人选？ 你每天在忙什么？你每天在忙什么？海尔格言：最基本的没有，其它就是空的！海尔格言：最基本的没有，其它就是空的！o反复抓、抓反复！o重复出现的问题，是管理者作风的问题！o看不出问题是最大的问题！o说了不等于做了、做了不等于做到位了！o现场管理中，主管要是坐下、部下只好躺下！o工作中要有一双“问题眼”！o把一件简单的事情，做好成千上万遍，就叫不简单！o服务提前一秒，满意增加一分！学会学会发现发现并解决并解决问题问题三不放过三不放过三不放过三不放过 找不到具体责任找不到具体责任找
30、不到具体责任找不到具体责任人不放过！人不放过！人不放过！人不放过！ 找不到问题的真找不到问题的真找不到问题的真找不到问题的真正原因不放过！正原因不放过！正原因不放过！正原因不放过！ 找不到最佳解决找不到最佳解决找不到最佳解决找不到最佳解决方案不放过！方案不放过！方案不放过！方案不放过！发发现现问问题题的的高高手手，也也是是解解决决问问题题的的能能手手日本射野博士的深耕法日本射野博士的深耕法打破沙锅问到底打破沙锅问到底o为什么地面有一滩油？因为机器漏油！o为什么机器会漏油呢？因为垫圈老化！o为什么这么快就老化？因为买到次品！o为什么会买到了次品？因为价格便宜！o为什么的便宜就买呢？因为采购员的考
31、核是 以采购的价格为标准！3 3、训练训练o服从力服从力1.服从是执行的前提！2.授权不授责！官之初，性本“服从”！如何打造团队执行力？如何打造团队执行力？o案例：模具开好谁来拉？扯皮！ 换了青华、北大高才生，照样扯！o有人说：因为欧美和日本的员工都比中国人优秀，所以基本上不会扯皮！o各位！你相信这种歪理吗？o错了！因为他们有该谁拉的标准！打破执行力低下的陋习打破执行力低下的陋习o钱多事少离家近，位高权重责任轻；o每日睡到自然醒，薪水领到脚抽筋；o逢年过节拿奖金，别人加班我加薪；o喝茶看报做股票，副业兼差样样行；o秘书妖精员工齐，过归别人功归己；o欧美亚非加南极，出差旅行任我游。机制和标准机制
32、和标准o优秀企业都有一个共同的特征： 管理机制较有标准！o不良企业也有一个共同的特质： 管理机制较没标准！乱！乱！ 建立制度（游戏规则）的重要性！建立制度（游戏规则）的重要性！和尚分粥的故事和尚分粥的故事关于制度建设的思考关于制度建设的思考o我们的问题是：我们的问题是： 究竟是制度第一？还是能人第一？究竟是制度第一？还是能人第一？ 是个人是个人“面子面子”大？还是制度说了算？大？还是制度说了算？没有规矩，不成方圆！没有规矩，不成方圆！合适的合适的才是最爽的！才是最爽的！o平衡积分卡oKPI考核o六西格玛o最先进的o最好的o最好的企业正在o制度需要不断调整和不断完善！执行力体系构建逻辑路线执行力
33、体系构建逻辑路线第三步第三步第三步第三步明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责明确岗位职责完善管理制度完善管理制度完善管理制度完善管理制度第二步第二步第二步第二步优化组织及流程优化组织及流程优化组织及流程优化组织及流程合理配置岗位合理配置岗位合理配置岗位合理配置岗位第五步第五步第五步第五步及时激励与回报及时激励与回报及时激励与回报及时激励与回报严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩严格执行奖惩第四步第四步第四步第四步 建立考核体系建立考核体系建立考核体系建立考核体系绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环绩效改进循环第六步第六步第六步第六步 持续培训能力持续培训能力持续培训能力持续培训能力第一步第一步
34、第一步第一步企业组织激活企业组织激活企业组织激活企业组织激活制度是保障制度是保障 企业只有真正建立了一整套重视执行的组织体系，并企业只有真正建立了一整套重视执行的组织体系，并建立起相应的制度、文化保证，企业的执行力建设才会建立起相应的制度、文化保证，企业的执行力建设才会越来越好！越来越好！ 1. 1.各就各位，建立专业化的组织管理体系；各就各位，建立专业化的组织管理体系； 2. 2.各干各事，建立岗位职责及目标管理体系；各干各事，建立岗位职责及目标管理体系； 3. 3.各考各评，建立科学公正的考评体系；各考各评，建立科学公正的考评体系； 4. 4.各取各酬，建立考评结果的应用体系。各取各酬，建
35、立考评结果的应用体系。 热炉法则热炉法则 思考：违纪的第一反应是什么思考：违纪的第一反应是什么! “热炉法则”形象地阐述了执行制度与惩处原则：触犯了制定的规章制度（天条），就象人与热炉之间的关系一样。o预警性原则。预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。o必然性原则。必然性原则。每当你触摸到热炉时，无论是采取什么方式触摸，肯定会被灼伤，也就是只要触犯了就一定会受到惩处。o即刻性原则。即刻性原则。当你碰到热炉时，立即会被灼伤，也就是惩处必须在错误行为发生后及时进行。o公平性原则。公平性原则。“热
36、炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。部属的辅导和培育部属的辅导和培育影响工作任务能否完成因素影响工作任务能否完成因素完成完成完成完成任务任务任务任务？部属的培育和激励部属的培育和激励情境领导高 能力 低低 意愿 高意愿高意愿高能力高能力高意愿高意愿高能力低能力低意愿低意愿低能力低能力低意愿低意愿低能力高能力高不同人员的领导策略不同人员的领导策略o能力低、意愿低： 我决定，你来做！o能力低、意愿高： 我们沟通，我决定，你来做！o能力高、意愿低： 我们沟通，我们决定，你来做！o能力高、意愿高： 你决定，你来做！5 5、建、建立执行力的文化立执行力的文化二
37、十年我只做了一件事！文化文化是中国企业必须的战略武器是中国企业必须的战略武器5 5、建立执行力的文化、建立执行力的文化两种关系和角色：两种关系和角色：家庭关系家庭关系家庭角色家庭角色社会关系社会关系社会角色社会角色 每个都生活在人际关系网中。每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点；每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系。都有横向关系和纵向关系。人们生活在人际关系网中人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的；人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。人，是文化造就出来的。人人人人文化文化人人人人人人人人人人人人人人人人华为的狼文化嗅觉灵敏、寒天出动、团队合作。认真第一，聪明第二；认真第一，聪明第二；制度第一，能人第二。制度第一，能人第二。 这里强调的显然是不要过分信赖个人的“聪明”和“才智”，而是要依靠制度和全体员工的认真和坚持，因为文化不是说形成马上就有了。当我们有了好的理念，具备了一定的能力，在每天的工作中去认真对待和不懈的坚持，到那时我们团队具有执行力的文化才会真正形成！ 5 5、建立执行力的文化、建立执行力的文化执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么? ?
