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1、战略联盟1p应对供应链复杂性与变化性的一个方法是从生产领域扩展过来的JIT拉式策略pJIT并不是适合于所有类型的供应链。pJIT可能只会导致库存在成员间的转移,而没有真正做到减少总体库存. p成员之间应建立怎样的关系及如何分配成员间的利益?囚徒困境的启示2与供应商关系的种类p三种关系n交易型n合作型n联盟型3Arms length relationship常規交易的关系常規交易的关系Collaborative relationship合作合作的的关系关系Vendors 卖方卖方Collaborative一般合作的供应一般合作的供应商商Strategic alliances策略联盟策略联盟较较高
2、高较较低低供应商关系的附加价值供应商关系的附加价值供应商的附加价值4交易型p最常见的关系,所有企业都具有的交易关系p特点n双方只考虑自己的情况而不考虑对对方的影响n数据等信息不共享n价格是关注焦点p优点n所需投入的人员及时间精力少p弊端n交易关系不稳定n不利于产品质量的持续改进5合作型与联盟型p所有方认识到只有整个链条的最终产品销售出去,钱才能进入到这个链条.p两种类型关系的区别:n制度信任Institutional Trustp专用性Specificity 包括资产与人力交易合作联盟信任几乎没有个人之间制度6联盟型p特点:n双方集中在降低成本的同时持续改进n对双方的相互依赖性的认识很高n合作
3、,追求双赢n信息开放,资源共享p优点:n成本降低,通过协作,减少内耗n缩短对市场需求的反应时间n质量的持续提高 通过实验设计及供应商认证等工具n技术的有效流动n供应的稳定与连续性 Because we are together!p为什么现实中不是每对关系都是联盟型?n资源的投入:时间精力等所以仅仅关键部件才可能适用该关系.n案例 Toyota, Honda,与The Big Three的对比7适用的条件p哪种更好？p选择双方的关系类型需要考虑的因素.n该部件(原料)对我们的业务的重要性如何?即:该公司对建立我们自己的核心优势有重大影响吗?n该供应商及部件的市场结构如何?是垄断还是寡头还是充分竞
4、争?n对方的合作的主观愿望如何,企业文化如何?n对方的技术能力怎样?n其他 如资金实力等等.p建立合作关系往往是建立联盟关系的必要步骤p双向选择,自由恋爱p如何寻找黑马与丑小鸭?8供应商合作关系的表现形式p供应链合作关系可以定义为供应链节点之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。p快速响应系统:n8 0年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应来年的运作效率。n零售商决定订货数量与补货时间nPOS数据被提供给供应商提高其预测精度并安排其相应生产日程。nExample: Milliken and C
5、ompany: The lead time from order receipt at Millikens textile plants to final clothing receipt at several of the department stores involved was reduced from eighteen weeks down to three weeks.9p连续补货系统连续补货系统: 供应商可以获取POS数据并基于此按照双方事先认可的补货间隔期与库存控制水平送货nWal-Mart, Kmartp高级连续补货系统高级连续补货系统: 在满足一定服务水平的前提下，供应商被
6、要求逐步降低库存水平。nKmart供应商合作关系的表现形式10p供应商管理库存（供应商管理库存（Vendor Managed Inventory VMI)n如何进行:p对每种产品都设置双方共同认可的库存上下边界及控制方法p供应商决定合适的库存水平与补货间隔期，不需要零售商发出订单。nVMI Projects at Dillard Department Stores, J.C. Penney, and Wal-Mart have shown sales increases of 20 to 25 percent, and 30 percent inventory turnover improve
7、ments.供应商合作关系的表现形式11建立有效的合作关系的必需条件p高效的信息系统p高层管理者的支持n信息必需共享n组织内的权力和责任关系可能会发生变化 (for example, contact with customers switches from sales and marketing to procurement/logistics)p相互的信任n信息共享n对整个供应链的管理n最初可能会导致收益的减少12建立合作关系中的一些重要问题p库存的所有权:n零售商拥有库存所有权n在商品被最终销售之前供应商都拥有库存所有权 (寄售consignment)p企业为什么要如此做?p绩效考核: 补
8、货及时率, 库存水平, 库存周转率等13实施合作关系的步骤p契约条款的协商n库存所有权nCredit termsn订单的决定权n考核标准p建立一个整合的信息系统p建立一个有效的预测方法p建立一个决策支持系统来进行库存与运输的管理14几种主要合作关系的特点的比较15建立合作关系的优点p减少库存水平p提高服务水平p减少重复的工作p提高预测的精度p缩短新产品开发的周期p共同成长与利润的共享16p供应商/零售商之间必须信任p供应商的承担的责任增加了p供应商的成本通常会增加.nWhy?建立合作关系面临的挑战17成功与失败的案例pWestern Publishing-Golden 图书出版公司:n为了促进
9、其Golden Books儿童系列图书的销售，Western Publishing 与其零售商建立了VMI系统.n当库存水平低于再订货点时，POS 数据自动触发订单。n这些订购的货物被运到配送中心或者在大多数情况下直接运到零售店.n一旦订单完成交付，则库存所有权归零售商承担.nVMI系统增加了Western公司的成本, 但同时销售收入也增加了18成功与失败的案例p位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约8 0%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货
10、。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。p1 9 8 2年，2 7个美国供应商为本田美国公司提供价值1 4 0 0万美元的零部件，而到了1 9 9 0年，有1 7 5个美国的供应商为它提供超过2 2亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过1 5 0哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1 9 9 7年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。19成功与失败的案例p在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供
11、应商： 2名员工协助供应商改善员工管理； 4 0名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； 质量控制部门配备1 2 0名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。20成功与失败的案例n本田与D o n n e l l y公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1 9 8 6年开始选择D o n n e l l y为它生产全部
12、的内玻璃，当时D o n n e l l y的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议D o n n e l l y生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，D o n n e l l y建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1 9 9 7年就达到6千万美元。n在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一21pSpartan 连锁店nSpartan Stores，一家食品连锁店，在其VMI系统建立之后大约一年便宣布放弃该系统.n一个原因是该连锁店的采购人员认为他们在建立该系统之后花在订货上的时间并没有比以前减少。n他们并不充分信任那些供应商，因而继续对库存水平及订单的交付进行监控，一旦发生一些哪怕是很小的问题（如供货不及时）时也要进行干预。n出现（供货不及时）的问题不在于预测的精度不够，而在于供应商对连锁店的各种促销活动没有任何影响力. 因此，在促销期间运送的货物不能满足销售就不足为奇了。成功与失败的案例22预习p pPPT 7-823
