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1、LOGO团队中的决策与问题解决团队中的决策与问题解决团队中的决策与问题解决团队中的决策与问题解决想享受到团队胜利的喜悦，就想享受到团队胜利的喜悦，就想享受到团队胜利的喜悦，就想享受到团队胜利的喜悦，就想享受到团队胜利的喜悦，就想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计和建立一个一定要妥善地设计和建立一个一定要妥善地设计和建立一个一定要妥善地设计和建立一个一定要妥善地设计和建立一个一定要妥善地设计和建立一个团队来解决问题。团队来解决问题。团队来解决问题。团队来解决问题。团队来解决问题。团队来解决问题。Simao Yang Education Simao Yang Education Group
2、Co.LtdGroup Co.Ltd1课程简介课程简介v本课程专为企业中层管理人员而设计。课程通本课程专为企业中层管理人员而设计。课程通过大量的训练及案例分析，旨在通过本课程的过大量的训练及案例分析，旨在通过本课程的授权讲师，利用本课程提供的一整套标准的培授权讲师，利用本课程提供的一整套标准的培训工具，帮助学员在最短的时间内，掌握并熟训工具，帮助学员在最短的时间内，掌握并熟练运用有效决策的策略和解决问题的方法，从练运用有效决策的策略和解决问题的方法，从而快速达到高效地解决问题，提升工作效率，而快速达到高效地解决问题，提升工作效率，建立良好的人际关系的目的。建立良好的人际关系的目的。v本课程的标
3、准时间为本课程的标准时间为4 4小时。小时。2 2课程目标课程目标 避免因无效的解决问题习惯造成损失避免因无效的解决问题习惯造成损失 全面提高团队决策水平全面提高团队决策水平 解决团队中阻碍生产率上升的人际关系问题解决团队中阻碍生产率上升的人际关系问题 提高团队的凝聚力提高团队的凝聚力3 3课程内容课程内容v主题：怎样给一个低效的团队定位主题：怎样给一个低效的团队定位v怎样的低效团队会犯错误（第一章）怎样的低效团队会犯错误（第一章）v团队士气的存在问题团队士气的存在问题 （第二章）（第二章）v主题：指引团队成功的基本策略主题：指引团队成功的基本策略v让团队成员共同决策让团队成员共同决策 （第三
4、章）（第三章）v让团队成员团结起来让团队成员团结起来 （第四章）（第四章）4 4课程期望课程期望 协助团队进行有效的决策协助团队进行有效的决策 消除团队解决问题时的人为障碍消除团队解决问题时的人为障碍 促进团队交流而提升工作效率促进团队交流而提升工作效率 帮助团队成员快速掌握高效的决策及问帮助团队成员快速掌握高效的决策及问 题解决艺术题解决艺术5 5分组活动分组活动 分组目的：有利于课程组织，保障培训效果。分组目的：有利于课程组织，保障培训效果。 组织原则：以小组为团队，以组长为核心。组织原则：以小组为团队，以组长为核心。 组长职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护组长职责：维持组内秩序，激励
5、组员参与，维护 团队荣誉。团队荣誉。 组长条件：无需任何条件。组长条件：无需任何条件。 选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼 就选谁。就选谁。 投票方法：投票方法：“一、二、三一、二、三”指向被选者。指向被选者。v 谁得的谁得的“票票”多，谁就是组长。多，谁就是组长。6 6 团队的诞生团队的诞生v组长带领团队完成下列任务：组长带领团队完成下列任务：v设计一个响亮的设计一个响亮的队名队名-代表团队价值观的浓缩代表团队价值观的浓缩v设计一个有意义的设计一个有意义的队徽队徽-代表团队精神代表团队精神v设计一个有力的设计一个有力的口号口号-代表对团队的承
6、诺代表对团队的承诺v设计一首嘹亮的设计一首嘹亮的队歌队歌-代表团队的心声代表团队的心声v设计一个设计一个造型造型-代表团队对外的形象代表团队对外的形象v一名出色的团队领导者，当他带领团队：一名出色的团队领导者，当他带领团队：v大声、整齐、热情的将这些由自己团队设计的成果宣布，一大声、整齐、热情的将这些由自己团队设计的成果宣布，一个团队就此诞生！个团队就此诞生！7 7记分方法记分方法 目目 的：鼓励参与，表彰贡献。的：鼓励参与，表彰贡献。 原原 则：参与态度第一，参与质量第二。则：参与态度第一，参与质量第二。 得分标准：针对每次学员参与，讲师可根据情况得分标准：针对每次学员参与，讲师可根据情况v
7、 给该小组加给该小组加1-51-5分。分。 积积 分分 榜：榜：“团队精神积分榜团队精神积分榜” 表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。8 8团队精神积分榜团队精神积分榜9 9共同语言共同语言 掌声掌声 爱的鼓励爱的鼓励v X X XXX X XX X X XXX X XX ( (重复两次重复两次) )！ 问好问好 好！很好！非常好！好！很好！非常好！ 感觉感觉 好极啦！好极啦！v 棒极啦！棒极啦！1010导入导入v“不要怀疑一个努力奋斗的小团队能否改变不要怀疑一个努力奋斗的小团队能否改变世界。事实上，它是改变世界的唯一的力量世界。事实上，它是
8、改变世界的唯一的力量来源。来源。”v-玛格丽特米德，人类学家玛格丽特米德，人类学家1111导入导入v在收支平衡单上，你永远找不到解决问题的组在收支平衡单上，你永远找不到解决问题的组织最宝贵的资产。织最宝贵的资产。v如果你的组织无法建立一个蓬勃发展并致力于如果你的组织无法建立一个蓬勃发展并致力于决策的人才网络，最后，资本和技术的作用将决策的人才网络，最后，资本和技术的作用将等于零。等于零。1212导入导入v基于这一点，请记住：基于这一点，请记住：v“人人”指的是一个集体：将同事们组成的团队的决策成果指的是一个集体：将同事们组成的团队的决策成果进行组合和再组合，就形成了一个变革性的计划。进行组合和
9、再组合，就形成了一个变革性的计划。v专家把这一系列商务理念称为专家把这一系列商务理念称为“创造性的蜂窝思维创造性的蜂窝思维”。1313导入导入v你呢？你在解决问题和团队决策方面有多少经验呢？在下列你呢？你在解决问题和团队决策方面有多少经验呢？在下列标标v尺相应的等级上作个记号：尺相应的等级上作个记号：v一点经验有一点点颇有经验相当有经验一点经验有一点点颇有经验相当有经验 经验丰富经验丰富v也没有也没有 经验经验1414导入导入v结论：结论：v想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计想享受到团队胜利的喜悦，就一定要妥善地设计和建立一个团队来解决问题。和建立一个团队来解决问题。v请看看以下两种团
10、队的不同作风：请看看以下两种团队的不同作风：1515导入导入v信息共享团队信息共享团队v在信息共享团队中，人们在一个权威人士的带领下互在信息共享团队中，人们在一个权威人士的带领下互相交流信息在对材料进行必要的测试之后，成员相交流信息在对材料进行必要的测试之后，成员们将它交回并作出决定。人们认为这种团队与独裁们将它交回并作出决定。人们认为这种团队与独裁没什么区别没什么区别。v参与式团队参与式团队v在参与式团队中，领导鼓励成员加入不同意见，且由在参与式团队中，领导鼓励成员加入不同意见，且由小组作出共同决定。这种团队操作模式选用的是一小组作出共同决定。这种团队操作模式选用的是一种民主的方式。种民主的
11、方式。听我说大家说1616导入导入v 实际上，参与式团队不是独裁者带领的团实际上，参与式团队不是独裁者带领的团队更为高效但有时侯这种方式毫无效果。队更为高效但有时侯这种方式毫无效果。并且它经常需要冒险。在本课程结束后，你要并且它经常需要冒险。在本课程结束后，你要有心理准备和你们决策团其他的成员并肩作战有心理准备和你们决策团其他的成员并肩作战了！了！v1717第一章怎样给一个低效的团队定位第一章怎样给一个低效的团队定位v本章你将学到：本章你将学到： 怎样避免因无效的解决问题习惯造成损失怎样避免因无效的解决问题习惯造成损失 全面提高团队决策水平的策略全面提高团队决策水平的策略1818第一章怎样给一
12、个低效的团队定位第一章怎样给一个低效的团队定位v案例案例:v在字谜比赛中在字谜比赛中,托德的对手眼看就要完成了托德的对手眼看就要完成了,到最后关到最后关头却犹豫不决。他们在比赛中暴露了很多缺点头却犹豫不决。他们在比赛中暴露了很多缺点,这让这让托德吸取教训并赢了这场比赛。托德吸取教训并赢了这场比赛。v托德的成功是建立在对手身上的。更重要的是托德的成功是建立在对手身上的。更重要的是,他能从对方那儿吸取教训并获胜。他能从对方那儿吸取教训并获胜。1919第一章怎样给一个低效的团队定位第一章怎样给一个低效的团队定位请在标尺上选择从不 很少 偶尔经常 一直都是 你呢?能否经常回避其他团队犯过的错误?202
13、0第一章怎样给一个低效的团队定第一章怎样给一个低效的团队定位位v结论：结论：v今天，在竞争激烈的商业社会中，快速地决策无今天，在竞争激烈的商业社会中，快速地决策无疑具有极大的诱惑和利益。不过，如果不适当地疑具有极大的诱惑和利益。不过，如果不适当地做调整暂停，并吸取前人的经验教训。你会发现：做调整暂停，并吸取前人的经验教训。你会发现：自己一直在原地打转，毫无进展。自己一直在原地打转，毫无进展。唉2121第一章怎样给一个低效的团队定位第一章怎样给一个低效的团队定位v做好解决问题和决策的准备是什么意思呢做好解决问题和决策的准备是什么意思呢?那意那意味着如果限时要求你的团队达到某个目标味着如果限时要求
14、你的团队达到某个目标,你会你会最高效地利用这段时间。最高效地利用这段时间。v 重复别人的错误就是浪费时间和机遇。改掉重复别人的错误就是浪费时间和机遇。改掉这些缺点，就是准备完毕了这些缺点，就是准备完毕了!你将好好利用你生你将好好利用你生命之钟每一分每一秒命之钟每一分每一秒!2222测验测验v历史给我们上了宝贵的一课，下面几项哪些反映历史给我们上了宝贵的一课，下面几项哪些反映了吸取他人的经验教训呢？请选择：了吸取他人的经验教训呢？请选择：促进了事业的成功促进了事业的成功自始至终保持自信自始至终保持自信完美地实施计划完美地实施计划不必再用工作时间弥补仓促的准备工作不必再用工作时间弥补仓促的准备工作
15、answer2323第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？v本章内容：本章内容： 探讨为什么团队有时对于任务力不从心探讨为什么团队有时对于任务力不从心 怎样解决团队中阻碍生产率上升的人际怎样解决团队中阻碍生产率上升的人际v关系问题关系问题2424讨论：讨论：v哪种情况更糟？哪种情况更糟？ 陷入陷入“会海会海”，没完没了地开会。，没完没了地开会。 会后作出决策，但它最后无法助你达成目标。会后作出决策，但它最后无法助你达成目标。2525第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？低效益团队的共性低效益团队的共性v以上两种情况都让企业人士头疼不已。如果你懂以上两
16、种情况都让企业人士头疼不已。如果你懂得了团队办事不力的根本来源，就能避免这些后得了团队办事不力的根本来源，就能避免这些后果。在以下这个专题，我们会告诉你低果。在以下这个专题，我们会告诉你低效益团队效益团队的共性的共性： 不能根本地给问题下定义不能根本地给问题下定义 不能充分地发掘有潜质的解决方案不能充分地发掘有潜质的解决方案 没有拓展后备方案预防突发事件没有拓展后备方案预防突发事件2626案例案例v佛莱德的销售小组现在陷入了困局：成员们都想佛莱德的销售小组现在陷入了困局：成员们都想挽救萎靡不振的销售额，但对于问题本身在哪，挽救萎靡不振的销售额，但对于问题本身在哪，大家各持己见。佛莱德的团队向我
17、们展示了刚才大家各持己见。佛莱德的团队向我们展示了刚才的第一个共性：的第一个共性：不能根本地给问题下定义。不能根本地给问题下定义。让我让我们来看看他是怎样帮助员工解决这个问题的们来看看他是怎样帮助员工解决这个问题的?2727怎样给问题下定义？怎样给问题下定义？v明快明快v给问题下定义得集中而简洁。我们都想这个定义给问题下定义得集中而简洁。我们都想这个定义面面俱到，我们督促员工们事情要分轻重缓急，面面俱到，我们督促员工们事情要分轻重缓急，要把精力集中在关系重大而不是鸡毛蒜皮的事情要把精力集中在关系重大而不是鸡毛蒜皮的事情上。上。v清晰清晰v通过进一步分析，我们发现我们的生活用品销售通过进一步分析
18、，我们发现我们的生活用品销售一直稳定，但在国际市场上销售额一直呈下降趋一直稳定，但在国际市场上销售额一直呈下降趋势。我们把注意力调整专注到这个问题上，这样势。我们把注意力调整专注到这个问题上，这样一来，我们问题的定义简单明了。一来，我们问题的定义简单明了。2828v实施方案尺度适中实施方案尺度适中v当我们把目光聚焦到同样的事情上，我们对问当我们把目光聚焦到同样的事情上，我们对问题看得更紧，更远了。经过讨论，我们一致通题看得更紧，更远了。经过讨论，我们一致通过问题定义为：我们需要在个月内把国际销过问题定义为：我们需要在个月内把国际销售额提高到。售额提高到。 v这样一来，这个小组成为一个团结的团队
19、。这样一来，这个小组成为一个团结的团队。!2929v目标集中了，佛莱德的团队开始把注意力转移到目标集中了，佛莱德的团队开始把注意力转移到解决销售问题上。假如你是小组的一员，关于搜解决销售问题上。假如你是小组的一员，关于搜集解决方案，以下两种建议，你会向老板提哪一集解决方案，以下两种建议，你会向老板提哪一种？种？限定并控制方案的数量，免得无从挑起限定并控制方案的数量，免得无从挑起生成的有潜质的方案越多越好，不管它们一生成的有潜质的方案越多越好，不管它们一 开始是否有可行性开始是否有可行性3030v搜集数量很大的方案，在以后的解决问题过程中搜集数量很大的方案，在以后的解决问题过程中你就有了许多高质
20、量的选择对象。限制可选择的你就有了许多高质量的选择对象。限制可选择的对象意味着限制自己成功的机会！对象意味着限制自己成功的机会！v好的建议可以防止团队陷入第二种共性的死胡同：好的建议可以防止团队陷入第二种共性的死胡同：不能充分地发掘有潜质的解决方案。不能充分地发掘有潜质的解决方案。v佛莱德：佛莱德：“我从不审查这些方案，相反，我我从不审查这些方案，相反，我把它们全记下，不管可不可行。把它们全记下，不管可不可行。”3131第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？v别忘了提醒自己：别忘了提醒自己：团队的失败往往是因为不团队的失败往往是因为不够周全！够周全！万一决策错误，万一决策
21、错误，坚定的后备计划坚定的后备计划可以让可以让你尽快恢复元气你尽快恢复元气v例：松鼠不会将松果储存在同一个树洞里。例：松鼠不会将松果储存在同一个树洞里。v同样的道理，佛莱德和员工们制订了后备方同样的道理，佛莱德和员工们制订了后备方案，万一他们的销售方案无法如预期运行，就有案，万一他们的销售方案无法如预期运行，就有计可施了。计可施了。3232第二章：什么样的团队会犯错误？团队的第二章：什么样的团队会犯错误？团队的士气问题士气问题v科学家们把动物的生态系统称为科学家们把动物的生态系统称为“网网”。那。那是因为如果其中一个物种生存受到威胁，甚至绝是因为如果其中一个物种生存受到威胁，甚至绝种了，后果将
22、影响到整个食物链。种了，后果将影响到整个食物链。v 决策团反映的正是一个生态圈：团队的失败通决策团反映的正是一个生态圈：团队的失败通常是因为士气不振或者队员的人际关系处理不好常是因为士气不振或者队员的人际关系处理不好造成的。造成的。3333v这个课题的主要内容是：这个课题的主要内容是：v影响团队士气的普遍存在的问题：影响团队士气的普遍存在的问题： 无效沟通无效沟通 团队编制不当团队编制不当 没有凝聚力。没有凝聚力。3434案例案例v梅拥有一间广告代理公司。她组织了一个跨梅拥有一间广告代理公司。她组织了一个跨部门的团队来帮一个大客户策划商标策略。梅想部门的团队来帮一个大客户策划商标策略。梅想确保
23、她的团队不会因为第一个士气问题：确保她的团队不会因为第一个士气问题：无效沟无效沟通通而失败。而失败。v让我们来看看她怎样让团队在讨论时保持活让我们来看看她怎样让团队在讨论时保持活跃的状态吧！跃的状态吧！?3535案例案例v.我认为一本书的内容比书名重要得多。我认为一本书的内容比书名重要得多。决策时，一些成员老是盯着对方的头衔而不决策时，一些成员老是盯着对方的头衔而不是他具体的意见。是他具体的意见。v例如：高职位的成员有个坏习惯。在开例如：高职位的成员有个坏习惯。在开讨论会时只跟地位相当的职员讲话，而不与讨论会时只跟地位相当的职员讲话，而不与普通职员交流。普通职员交流。3636案例案例v另一方面
24、，低职位的成员得经常听从高职位另一方面，低职位的成员得经常听从高职位成员的指示，结果，他们经常成员的指示，结果，他们经常“向人汇报向人汇报”，很，很少少“与人交谈与人交谈”。v这就是为什么在一开始的会议上，我就督促这就是为什么在一开始的会议上，我就督促他们收起自己的头衔。我一再强调平等的重要性，他们收起自己的头衔。我一再强调平等的重要性，而且为了有所保障，我跟他们进行个别交流，一而且为了有所保障，我跟他们进行个别交流，一再重申。再重申。v就这样，梅发动了一场轰轰烈烈的团队交流活动。就这样，梅发动了一场轰轰烈烈的团队交流活动。!3737第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？
25、v回想一下你参加过的高效的决策团，每个团队大回想一下你参加过的高效的决策团，每个团队大概有多少人呢？概有多少人呢？v人人人人v多于人多于人v加入决策团就等于参加宴会，去的人太少了显得加入决策团就等于参加宴会，去的人太少了显得冷冷清清。但如果人太多，东西就不够吃。冷冷清清。但如果人太多，东西就不够吃。3838第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？v大部分科学家认为决策团的人数在之大部分科学家认为决策团的人数在之间是最理想的。超过或低于这个范围都会造成间是最理想的。超过或低于这个范围都会造成第二个士气问题：第二个士气问题：编制不当。编制不当。v梅：梅：“我发现队员少于五个的话
26、，就无法提供我发现队员少于五个的话，就无法提供达到我的要求的精辟的见解；超过十个的话，达到我的要求的精辟的见解；超过十个的话，队员的意见很难传达。队员的意见很难传达。”3939第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会犯错误？v最后一个团队士气问题是：最后一个团队士气问题是：缺乏凝聚力！缺乏凝聚力！当一个当一个团队不团结，他们永远不会有合作精神，无论在团队不团结，他们永远不会有合作精神，无论在思想上还是行动上。思想上还是行动上。v让我们来看看梅最关注的是哪种团队凝聚力的让我们来看看梅最关注的是哪种团队凝聚力的“陷阱陷阱” ！4040第二章：什么样的团队会犯错误？第二章：什么样的团队会
27、犯错误？v缺乏明确的目的缺乏明确的目的v一个没有明确目的的决策团很少作出好的决策。某些生意上一个没有明确目的的决策团很少作出好的决策。某些生意上的问题一定要在事前确定下来，通常是在成员们见面之前。的问题一定要在事前确定下来，通常是在成员们见面之前。v缺乏期望缺乏期望v同样，没有明确的期望让成员们迷惑，我通常会提出些意见同样，没有明确的期望让成员们迷惑，我通常会提出些意见以保证决策得以执行，并且规定一个大概的时间让他们完成。以保证决策得以执行，并且规定一个大概的时间让他们完成。v不恰当的奖励不恰当的奖励v发奖金，开庆功会的方法要正确。如果只奖励个别人而不是发奖金，开庆功会的方法要正确。如果只奖励
28、个别人而不是整个小组只会有损团队感情。我们既然是一起建功，就要一整个小组只会有损团队感情。我们既然是一起建功，就要一起庆功。起庆功。4141测验测验v任何一个零件的损坏都有可能导致一部机器的瘫痪，请从任何一个零件的损坏都有可能导致一部机器的瘫痪，请从下列选项中选出典型的士气问题：下列选项中选出典型的士气问题：v团队编制才人团队编制才人v因为只有个别人发奖金而出现内部矛盾因为只有个别人发奖金而出现内部矛盾vv团队编制超过人团队编制超过人v无法好好沟通，因为高职位的人只跟地位相当的人交无法好好沟通，因为高职位的人只跟地位相当的人交谈谈4242第三章：指引团队成功的主要策略第三章：指引团队成功的主要
29、策略v你怎么评估你的决策能力呢？回想一下你曾经克你怎么评估你的决策能力呢？回想一下你曾经克服的事业上的障碍。有多少是你在完全没有他人服的事业上的障碍。有多少是你在完全没有他人相助的情况下完成的呢？相助的情况下完成的呢？vvv如果两个脑袋比一个好，那么想想看，如果吸收如果两个脑袋比一个好，那么想想看，如果吸收了集体的智慧成果，该有多大益处！了集体的智慧成果，该有多大益处！4343第三章：指引团队成功的主要策略第三章：指引团队成功的主要策略v想让团队合作发挥最高水平，你先得为商务决策想让团队合作发挥最高水平，你先得为商务决策做好充分准备。你要让员工们对手头上的任务上做好充分准备。你要让员工们对手头
30、上的任务上心。在整个过程中保持高效率需要坚定的决心。心。在整个过程中保持高效率需要坚定的决心。不然的话，你这个领导就白费心机了。桑是一位不然的话，你这个领导就白费心机了。桑是一位财务，让我们来看看他为什么看重财务，让我们来看看他为什么看重“共同决策共同决策”的过程。的过程。!4444共同决策的好处共同决策的好处 端正个别员工的态度端正个别员工的态度 提高工作满意度提高工作满意度 提高团队的士气提高团队的士气 增添团队达成任务的信心增添团队达成任务的信心4545测试测试v请选择建设一个有效率的团队的好处：请选择建设一个有效率的团队的好处： 你将扫除决策中的一切障碍你将扫除决策中的一切障碍 你将看
31、到员工们比以前更喜欢工作你将看到员工们比以前更喜欢工作 你将看到员工们士气高涨你将看到员工们士气高涨 你将更有信心地期待下一个振奋人心的结果你将更有信心地期待下一个振奋人心的结果4646第四章让你的团队团结起来第四章让你的团队团结起来v让团队团结的主要途径：让团队团结的主要途径： 多为员工着想多为员工着想 保证流程畅通无阻保证流程畅通无阻 减少团队中的矛盾冲突减少团队中的矛盾冲突4747案例案例v有一天，亨特在逛画廊，他完全有一天，亨特在逛画廊，他完全被迷住了，尽管有事在身也顾不被迷住了，尽管有事在身也顾不上了。狂热之下，他买了一幅鲜上了。狂热之下，他买了一幅鲜艳的画打算挂在厨房。刚开始几艳的
32、画打算挂在厨房。刚开始几个星期亨特对它很着迷。不久这个星期亨特对它很着迷。不久这幅因为他贪新鲜买下的画就褪色幅因为他贪新鲜买下的画就褪色了，再也吸引不了他。从这个案了，再也吸引不了他。从这个案例中，我们来学习怎样在解决公例中，我们来学习怎样在解决公事时依法办事，避免过于狂热。事时依法办事，避免过于狂热。4848第四章让你的团队团结起来第四章让你的团队团结起来v策略一：策略一：开会要简短而有意义开会要简短而有意义v一些能够在会后解决的问题不要拿来占一些能够在会后解决的问题不要拿来占v用大家的时间用大家的时间 v策略二：策略二：适当地提高要求适当地提高要求v重复没有进步的事迟早让人兴味索然重复没有
33、进步的事迟早让人兴味索然4949第四章让你的团队团结起来第四章让你的团队团结起来v策略三：策略三：开庆功会开庆功会v大家都喜欢派对！大家都喜欢派对！5050本课程内容总结本课程内容总结v主题：怎样给一个低效的团队定位主题：怎样给一个低效的团队定位v怎样的低效团队会犯错误（第一章）怎样的低效团队会犯错误（第一章）v团队士气的存在问题团队士气的存在问题 （第二章）（第二章）v主题：指引团队成功的基本策略主题：指引团队成功的基本策略v让团队成员共同决策让团队成员共同决策 （第三章）（第三章）v让团队成员团结起来让团队成员团结起来 （第四章）（第四章）5151LOGOSimao Yang Education Simao Yang Education Group Co.LtdGroup Co.Ltd52
