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1、知识改变命运学习创造未来如何做一名优秀的主管如何做一名优秀的主管前言当今经济社会正处于深切变革的时代，企业所面对的竞争也越来越激烈，要在竞争中立于不败之地，除了我们企业要有好的产品，好的市场定位，好的营销思想，强力的销售队伍和良好的售后服务以外，更重要的是在整个企业经营的过程中不可或缺的中层管理干部队伍，也就是我们的主管或者部门经理，这对于企业来讲是一个最大的动力源泉，如果一个企业有足够的、优秀的中层管理干部队伍的话，企业就容易获得更大的发展；对于个人来讲，如果你能成为一个优秀的中层干部，你也就在企业里有更多的机会，会受到更多的员工的爱戴。也许，如果作为中层干部或者将要成为中层干部的你，不断的
2、被下属的抱怨、上司的越权指挥、毫无效率的会议、毫无头绪的问题所困绕，你就很难发挥你的聪明才智，也就无法去很好的完成你工作职责内的事情，所以，我们如何去摆脱这些困绕呢，同时，作为一个主管，我们有应该具备什么样的素质和潜质呢？希望通过我们的学习，能够增长我们的素质，摆脱不良问题的困绕。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦优秀主管的职业素质想当元帅的士兵才是好兵 CEO十项特质优秀主管的形象领导的涵义和关键素质四种领导风格优秀主管十项特质一、解决问题六、喜欢变化二、重视结果七、
3、控制压力三、渴望成功八、自知之明四、人际能力九、达成交易五、信任团队十、相信自我优秀主管的十项要求一、解决问题的能力一、解决问题的能力解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第一个要求。二、实现目标的能力二、实现目标的能力在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。主管一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。三、渴望成功三、渴望成功每个人都渴望成功。优秀的主管同样希望自己的事
4、业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。四、社交能力四、社交能力所谓社交能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。五、信任团队五、信任团队作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性，才不至于产生不必要的内耗。六、控制压力六、控制压力主管要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力，在压力面前不回避、不推缩，积极面对压力，正确认识有压力是使自己成长的动力。七、勇于创新七、勇于创新企业的目标只有一个，那就是发展。要让
5、企业持续、高速发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革，用于变革，控制变革所带来的正、负面效应，控制变革程度，让每一次变革都成为工作的推动力、润滑剂、垫脚石。优秀主管的十项要求八、了解自我八、了解自我所谓人贵有自知之明，充分了解自己的人是最有可能强大的人。优秀主管必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。九、谈判技巧九、谈判技巧为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判、和公司外部有关部门、人员谈判以及和客户的谈判
6、等等。这些都需要有一定的谈判技巧，有效把握谈判的进程，控制谈判所达到的效果，让每一次谈判都产生良好的效果。十、自信十、自信作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去，感染周围的员工、同事等都具有良好的自信心，勇于挑战目标、勇于实现自我，充分挖掘部门、个人的潜力，高质量的完成工作目标。优秀主管的十项要求想当元帅的士兵才是好兵 CEO十项特质优秀主管的形象领导的涵义和关键素质四种领导风格优秀主管的职业素质一、个人素质个人素质二、组织能力二、组织能力三、人际关系三、人际关系优秀主管的形象个人素质八要素、果断地处理问题、果断地处理问题个人素质中一个非常重要的方面就
7、是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。、具有丰富的常识、具有丰富的常识作为主管，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。人无完人，我们并不要求每一位主管都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。、工作主动、工作主动优秀的主管不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。、从经验中吸取教训、从经验中吸取教训不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是
8、失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。、有逻辑性思维、有逻辑性思维逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。、工作热情高、工作热情高只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。、良好的沟通能力、良好的沟通能力与员工进行沟通是主管的一项基本工作，主管应该具备良好的沟通能力。具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。、诚实、诚实主管在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。个人素质八要素一、个人素质个人素质二、组织能力二、组织能力三
9、、人际关系三、人际关系优秀主管的形象、明确工作目标、明确工作目标主管要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他根本完不成的工作。、管理时间和监督工作、管理时间和监督工作主管对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。在开始一个项目之前，主管要做好时间上的安排；在项目进行之中，主管要时时监督工作进程。很多员工并不是按照领导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。3 3、协调团队、协调团队 主管要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径： 在做决定之前先了解全部事实
10、； 根据下属的能力合理委派任务； 从整体上把握工作的进度； 协调团队成员之间的冲突。组织能力一、个人素质个人素质二、组织能力二、组织能力三、人际关系三、人际关系优秀主管的形象人际关系一、视员工为独立的个体，平等相待一、视员工为独立的个体，平等相待主管与员工有着职位的差别，但并不是说主管有了权力，就可以对员工吆五喝六，对他们横挑鼻子竖挑眼。因为员工也是独立的个体，也有自己的人格，所以主管对员工要平等相待，这样才能保持顺畅的沟通关系。二、了解员工的长处与短处二、了解员工的长处与短处了解员工的长处与短处，以便取长补短，让员工更充分地发挥其优势作用。三、乐于培训和培养员工三、乐于培训和培养员工乐于培训
11、和培养员工，给员工更多的培训机会，让员工不断地成长。当员工认识到自己能够在企业获得不断成长的时候，员工就会更多地从部门和公司的角度来考虑问题。当上下级站在同一战线时，彼此的关系往往较为融洽。四、乐于为下属讲话，关心员工的个人绩效四、乐于为下属讲话，关心员工的个人绩效乐于为下属讲话，哪怕取得的成绩的确是因为你的功劳取得的，也要把这个成绩归功于下属的努力。这样做一方面激励了下属，有利于提高下属的绩效，另一方面也增强了团队的凝聚力。人际关系人际关系五、在适当的时候表扬员工五、在适当的时候表扬员工人都是需要激励的。在适当的时候表扬员工，不仅对于被表扬者本人，对于整个团队也是一种激励。六、决策时听听员工
12、的看法六、决策时听听员工的看法决策时要了解员工的看法，而不应该仅仅按照自己的意志进行决策。更多地了解员工的看法，才能做出更受员工支持的决策。七、让员工了解与其有关的公司事务七、让员工了解与其有关的公司事务相关事务不仅仅指公司的优点，更重要的是公司存在的不足。让员工了解与其相关的公司事务，往往会让员工产生一种动力我的领导相信我，信任我才把这些事情告诉我，成为鼓励员工继续努力工作的动力。八、勇于承担责任，赢得员工的尊敬八、勇于承担责任，赢得员工的尊敬作为一个主管要管理一个团队，首先要勇于承担责任，对该负的责任不推卸，也勇于承担下属正常工作中出现失误的责任；同时应赢得团队成员的尊敬。若团队成员不尊重
13、主管，那么就很有可能对主管的管理阳奉阴违，使得整个团队犹如一盘散沙，缺乏战斗力。想当元帅的士兵才是好兵 CEO十项特质优秀主管的形象领导的涵义和关键素质四种领导风格优秀主管的职业素质什么是领导什么是领导一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。主管既是领导又是下属主管既是被管理者又是管理者作为被管理者，主管应该高质量的、不折不扣地执行上级领导下达的指示，根据公司的整体意图创造
14、性地完成本部门任务，体现的是执行力；作为部门的领导，主管是一个管理者，应该充分发挥带动、培训、授权的作用，一方面避免部门养成拖拉懈怠、人浮于事的工作作风，用自己的工作热情、实际行动来带动整个部门所有人员的工作积极性，利用充分、正确的授权来有效分化工作，调动大家积极性，群策群力，带动整个部门工作的整体提升；同时另一方面也不要故作神秘，故弄玄虚，将简单的事情复杂化，一定要表现出比别人聪明多少，这也是不对的，领导应该积极地帮助部门而不是控制部门，将复杂的事情简单化，将自己的位置由一个部门的统治者变成部门内部的磁场中心，将员工团结在自己周围，变成部门工作的发动机、加速器，成为整个部门工作动力的源泉。作
15、为部门领导，应该自己做出整体的远景规划，然后将思想与行动同远景规划结合起来，将远景规划传达下去，通过倾听和讨论来获得员工的认可和赞同，这些也是部门领导必须要做到的。领导的关键素质上级领导和部门管理者的区别在于，领导所负责的事是保证下属部门做正确的事，负责的是方向性的工作，而部门领导负责的事是正确的做事，负责的是技术性的工作，一般来说，部门管理者应该具有如下的关键素质：一、活力二、激励三、敏锐的感觉四、执行能力五、授权技巧六、树立下属威信想当元帅的士兵才是好兵 CEO十项特质优秀主管的形象领导的涵义和关键素质四种领导风格优秀主管的职业素质四种领导风格卓越型卓越型卓越型的基本取向是认为只要自己付出
16、努力，只要我认真负责了，并且证明我的价值了，我就不需要再作太多的要求，就能得到相应的回馈和奖励。行动型行动型行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。理智型理智型理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地建立未来。和谐型和谐型和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上，别人的需求和情感得到满足了，我个人的情感也就得到满足了。如何应对不同风格的领导或下属一、卓越型：卓越型的领导的特点非常明显，他会设定一些理想化的目标，并且愿意帮助下属，会要求下属用一种更高的标准去要求自己；当然，这种类型性格的人如果做得过当了，他
17、把他的特点发挥得更大或者更突出的时候就会造成不利的障碍，用以对员工和同事有过多的帮助和过多的批评。如果你的领导是卓越型，我们应该怎么办呢？我建议大家多表现出忠诚，非常诚恳地表示，并且每次汇报工作都要以团队工作为重，这样必定会得到卓越型领导的赏识。如果你的下属属于卓越型的，你应该给与更多的肯定，并且让他觉得能很容易的接近你，然后一起分享一些信息、成功喜悦等，可以一起去设定一些目标，也可以允许他独自去设定一些目标，在你让他设立目标的时候，让他感觉到你是可以信赖的领导，而且行事公平，这样，你就能到卓越型下属的爱戴。如何应对不同风格的领导或下属二、行动型：行动型的领导或下属的行动非常迅速，而且他专注于
18、成功、渴望成功，能够在提供指示、激发别人工作的同时身体力行的率先垂范，但是这种类型的如果做得过分了，就会过于控制，使下属难于发挥主观能动性，造成“领导辛苦、下属清闲”对于这种类型的领导，我们应该对工作、对他的指示和公司的安排迅速反应，直接表现出我们的能力，能独立作业，而且做任何事情都能直截了当，不拖泥带水，表现出强大的执行力和创造性工作的能力，这样，必然会得到这种类型领导的青睐。对于我们属于这种类型的下属，首先应在任何事上表现出我们的自信，而且尽可能多地提供给他们自主的机会，在他取得成绩后及时地鼓舞、鼓励、激励他们，同时，在工作上允许他们发表意见，允许他们跟你争论，若他们所提出的方案更有利于工
19、作，就要立即采取他们的建议，这样，他们就会觉得工作主动性大，能充分发挥能动性，必然对工作充满信心，也就会充分信赖你这位领导。如何应对不同风格的领导或下属三、理性型这种类型的人很注重细节，很注意做事的方式方法，并且做事非常沉着，能够不屈不挠，在任何事上考虑得都比较周全，善于按照规章制度办事，不做无把握或把握不大的事情，一般这种类型的人工作起伏不大，能够较平稳的安排工作，但同时这种类型的人工作又有突破不大的缺点。对于这种类型的领导，我们应该在做事时循规蹈矩、按部就班将工作排程有序安排，所有工作、事情都按照规章制度去做，不冒进、不冒险，对于把握不大的事情及时请示，对于决定了的事情专心致志的做，这样，
20、必然能得到这种类型领导的看重。对于这种类型的下属，我们在安排工作时应该条理分明，层次清楚，并且注重细节，将工作步骤尽可能的想全了，通盘筹划完毕再安排这样的下属，在他对工作提出异议时耐心地听取他的意见，然后决定是否采取，在不能采取时也详细分析利弊；但特别需要提醒的是，在工作布置完成以后中途无特殊原因尽量不要打扰，不能出尔反尔，要前后一致，并且不要太多的关心，这样，这种类型的下属必然会尊重你。如何应对不同风格的领导或下属四、和谐型 和谐型的领导一般非常热忱，遇事愿意与人协商，能够广泛的征求不同意见，容易得到新的思路和构想，有幽默感，能够通过成就别人、帮助别人成功来使自己成功，愿意帮助他人。当然，这
21、种类型的领导如果过当，就会出现不能尽快拿定正确的主张或者不能判明别人意见的正确性，或者过分迎合他人，过分妥协，无法表明自己的立场或发表强烈的言辞，可能使严肃性降低或表现软弱。 对于这种类型的领导，我们自身应具备一定的交际应变能力， 有感染力，处事有方法、有技巧，遇事多考虑利弊，尽量在自己权衡之后选出最佳方案的情况下再请他定夺，这样，这种类型的领导就必然会器重你。 对于这种类型的下属，我们要表现出我们的友善、亲切，对于他需要的帮助和他给与别人的帮助要给予热烈的回应，对他的工作、困难表示了解，在可能的情况下多给他提供信息，同时，此类型的员工一般也比较容易获得信息，你也可从他处获得以示重视，除此 ，
22、在布置此类型员工工作时多选择弹性较大的工作，以及多表现你的幽默感等，都是应对此类型员工的有效方法。如何应对不同风格的领导或下属当然，世上众人的处事风格各不相同，所谓“千人千面”，我们只有在充分了解领导、下属的情况下才能够很好的配合工作，才能够根据不同下属的行事风格、长处来安排最适合他的工作，才能使他最大的发挥自己的能力。针对不同的领导和员工，我们可以采取不同的应对方式和管理方法，以求产生最大的效应，避免出现内耗，以最经济的方式，使部门工作产生最大的效益。所谓专业化，就是以最少的投入，获得尽可能多的产出！目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属
23、、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦上任之初要做的工作 由员工上升为主管 上任伊始 如何确保首战告捷新主管上任秘籍上 任 之 初 要 做 的 工 作分析自己的性格分析自己的性格了解自己的技能了解自己的技能获得家庭的支持获得家庭的支持有自信的心态有自信的心态分分 析析 自自 己己 的的 性性 格格任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为主管更不例外，尤其是新上任的主管，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。外向型的主管外向型的主管外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自
24、己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。内向型的主管内向型的主管内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不
25、够的缺陷。弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自画自己的性格，但是到了
26、关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性中的缺点是会有好处的。己的个性中的缺点是会有好处的。分分 析析 自自 己己 的的 性性 格格上 任 之 初 要 做 的 工 作分析自己的性格分析自己的性格了解自己的技能了解自己的技能获得家庭的支持获得家庭的支持有自信的心态有自信的心态了了解解自自己己的的技技能能对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。作为主管，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、
27、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。上 任 之 初 要 做 的 工 作分析自己的性格分析自己的性格了解自己的技能了解自己的技能获得家庭的支持获得家庭的支持有自信的心态有自信的心态新上任的主管，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。 这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工
28、作。 特别是我们新上任的主管，较别以往因为工作范围、性质都产生了较大的变化，家人已经适应了以前你的工作模式，突来的改变有可能家庭一时适应不过来，这时候就要特别注意了；不要因为家庭的原因影响你的精力、时间等，从而直接影响你的表现、业绩以及成长之路。 可以在尽可能的情况下循序渐进的改变你的工作模式，或者尽快做通家人的思想工作，取得家人的支持，这样，你才能够以全副身心的投入工作，取得更大的成绩。获获得得家家庭庭的的支支持持上 任 之 初 要 做 的 工 作分析自己的性格分析自己的性格了解自己的技能了解自己的技能获得家庭的支持获得家庭的支持有自信的心态有自信的心态激激发发自自信信的的十十种种方方法法正
29、正确确的的职职业业心心态态积极的进取心积极的进取心对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？自信自信自信就是相信自己能做到的一种心态，自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。永不满足永不满足优秀的主管永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。上任之初要做的工作 由员工上升为主管 上任伊始 如何
30、确保首战告捷新主管上任秘籍从员工到主管，给您的建议首先、确认自己的首批任务，比如说，你希望达到什么样的目标，你将怎样达到目标，你将采取什么样的管理风格来管理你的这个团队，你计划如何改善你的工作方式，你个人作为主管与员工之间的这种关系你有没有计划，你的工作你打算如何切入，你如何分配下属工作，布置工作之后你多长时间检查一次工作，采取什么样的方式方法检查等等这些在你心中有没有概念；然后，你计划如何将你的这些计划让你的领导和员工接受，你的价值观、对公司的看法、对前景的看法、你如何让你的员工与你保持一致；你会不会做整个部门的重组，如何重组，你将采取什么时间、什么方式重组等等等等，将这些问题列出来，然后回
31、答出来，这些就是你要确认的首批工作计划，不要都开始工作了，目标还不明确，要提前将计划列出来，找到最佳解决方法。其实，最简单，最不容易出错的方法就是多同员工沟通，同资深的员工沟通，沟通后找出问题背后的问题；对将来工作的不顺利做好充分的思想准备，将主要精力集中在最重要的事情的处理上，在做事的工程中，及时总结找出不足加以改正，及时修正工作方法从员工到主管，给您的建议从员工到主管，实际上是一个工作内容的变化，怎样顺利变化呢？其中很重要的一项就是不要做难以取代的人，如果你所负责的工作没有人能够取代的话，领导自然不会提升你的职务，会很重视你的存在，很重视你的工作，但同时也不会提升你。所以，在工作中我们要注
32、意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人呢，还是会给他更为重要的职位和任务呢？在我们上任之初，要抽出尽可能多的时间来沟通，要与陆上级领导、下属、周围同事、其他部门以及企业以外的相关人员多沟通，尽量避免错误的发生，自己的、员工的、部门的等等，有一句话说得好：询问永远比克服困难更容易！应该在错误出现之前杜绝掉，因为对我们新上任的主管来说，一切都是新的，也都是你不太熟悉的，新的工作内容就是你最大的挑战，如果这个挑战处理不好，就会成为你的职业生涯的绊脚石，如果处理好了呢。
33、就会成为你的垫脚石了，就会成为你将来向更高的管理阶层进步的垫脚石。从员工到主管，给您的建议成功的管理无非是了解事物、了解人、让自己处理事务的方法更恰当，让更多的人接受你的观点，通过管理去影响他人，应该通过挑战问题、解决问题来锻炼自己的能力、树立自己的威信，充满自信的将问题变成我们前进道路上的动力源泉。 走动管理走动管理 所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的主管尤其重要。从员工到主管，给您的建议管理与被管理管理与被管理由员工上升为主管，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作
34、。首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的主管要做好心理准备，忍受所谓的孤独。最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。从
35、员工到主管，给您的建议4 4管理准则管理准则 4管理准则为新任的主管提供了管理的模式和方法，主管可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。上任之初要做的工作 由员工上升为主管 上任伊始 如何确保首战告捷新主管上任秘籍上任伊始我们该干些什么？熟悉新环境熟悉新环境换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。如果畏惧新环境，它只会成为你工作上的障碍；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你一
36、切从头再来的机会，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。寻找盟友寻找盟友这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于主管今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。评价员工评价员工主管要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：上任伊始我们该干些什么？评评价价员员工工对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；对于
37、能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。还有最后一种，就是态度不好，能力又差的员工，这样的员工我就没什么好的建议了，只有个人看着办了上任伊始我们该干些什么？要作多大改变心中有数上任伊始，要根据部门的优劣势、我们员工的素质，自身的领导风格等等因素决定我们要作多大的改变，要取得什么样的成绩，主要目标有哪些，有什么困难
38、，再决定要作多大的改变，然后整合力量去完成既定的目标;要收集尽可能多的信息，有关部门的、工作内容的、同事的、上一任主管的等一切信息，综合评鉴要作多大改变，但明智的说，新上任最好改动要小一些，要在求稳定的情况下策略性的推动你的计划；当然，当你的部门处于严重劣势之时，便非猛药不治恶疾，就一定要大刀阔斧的进行改革，进行彻底变革。在你要作大的变动之前，千万不要忘记多方面考察，了解各种因素，所谓偏听则暗，兼听则明，一定要多听听各方面的不同意见，权衡利弊之后再作最后改变；尽可能的取得大多数员工支持，取得相关部门的支持，尤其要取得领导的认可、支持；还有就是在改动之前要做好最坏的打算，所谓小心无大错。如果你的
39、准备工作做充分了，就要坚定地做下去，同时及时总结改进工作方法，不达到既定的目标决不罢休。上任之初要做的工作 由员工上升为主管 上任伊始 如何确保首战告捷新主管上任秘籍如何确保首战告捷一、布置一项最基本的任务。可以选择下属真正关心问题，而这个问题是员工们给予处理的、对工作有切实影响的，当然，这些任务也是你确信自己能够很漂亮的处理好的。二、确认你在本次任务中是中心人物。这样有利于发挥你的才智，同时有利于树立你的威信。三、不要提个人的功劳。这样只会拉开你与员工之间的距离。四、告诉大家已经设立的目标。这样有利于统一目标，有利于集合所有的资源为实现目标努力，但同时，对外要保守秘密，一方面是不要引起不必要
40、的麻烦，另一方面是有助于保护自我。五、失败了不要灰心。所谓失败是成功之母，失败了也不要一蹶不振，消沉下来，这样只会让下属看不起你，让领导对你失望，只有总结经验教训，勇于挑战下一个目标，用下一个成功来扭转这次失败带来的阴影。六、成功之后一定要庆贺。成功之后庆贺有助于增加团队的成就感，树立团队的信心，鼓舞团队士气，也有助于下一个既定目标的通过。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦一、优秀主管的职业素质二、成为受欢迎的主管三、主管的三个角色四、主管的五项基本技能五、成功转换角色
41、优秀主管角色认知优秀主管的职业素质1.分析能力2.管理能力3.沟通能力4.果敢5.独立性管理能力作为主管我们既是管理者，又是被管理者，这样我们就需要具备一定的管理能力。所谓管理能力就是能有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或者是生产车间的管理者，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明主管的管理能力：一、管理手段一、管理手段/方法：方法：管理手段即如何去组合并使用现有的资
42、源，并有效地利用资源的技巧。主管是一个双重角色管理者和被管理者。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。二、互相配合：二、互相配合：不仅要了解自己部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出主管的全局观念。三、人力资源：三、人力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。沟通能力作为一个优秀的主管，他的工作内容中很重要的一项就是沟通：与上级沟通，取得领导的理解与支持；与下属沟通，使他们了解任务的内容与所要完成的目标等、与相关部门沟通，可以在需要时取得他们的帮助，还要与公司之外的客户
43、、部门沟通，看可得到什么支持与帮助，有什么可利用的资源等等等等；在与下属沟通时可以多用商量的口吻，可以用召开各种非正式的会议等方式沟通；在工作中可以让员工多了解一些信息，让员工明了工作目标的信息以及完成进度，等员工的工作完成一个阶段再下达下一阶段的任务，以避免员工无所适从。在工作中对员工应多表扬，少批评，在个人取得进步和工作取得阶段性成功时要及时表扬、及时鼓励，在有失误时也不要一味的批评，要分析过程，帮他找出原因，以避免以后的类似失误的发生。在批评员工时要允许员工申辩，这样可以有效的避免主管的自以为是，可以不打击员工的工作主动性，可以更好的发挥员工的创造性工作的积极性。与上级的沟通：与上级的沟
44、通：作为主管，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。 与下属的沟通：与下属的沟通：在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些经理为了表现自己的权威，总是对下属“吆五喝六”，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成一个命令后再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有不知道哪个是最重要、最紧急的、朝令夕改感觉；尽量少一些批评，多一些赞许； 与客户沟通与客户沟通：与公司以外的相关部门、客户
45、等沟通，可以获取外部力量的支持，在工作中整合外部的力量、资源为我所用，在我们工作需要涉及到外部客户时可以取得他们的理解、支持，在我们工作中触及客户利益或需要客户帮助时可得到他们的帮助。善善于于沟沟通通分析能力、果敢、独立性分析能力优秀的主管首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静地分析。分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感。主管可以通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的充分掌握客观实际以及听取各方面的意见，利于分析能力充分发挥。同时减少自己判断的失误，避免引起不必要的麻烦。果断果断做事要英明果断，不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既妨碍问题的解决，又影响了主管自身的形象。
46、主管的冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力。独立独立主管工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。要有独立思考的能力和方法，只有自主才能赢得下属和同事的佩服，才能让下属产生依赖感，成为别人的主心骨，才能让领导信任你。一、优秀主管的职业素质二、成为受欢迎的主管三、主管的三个角色四、主管的五项基本技能五、成功转换角色优秀主管角色认知成为受欢迎的主管成为受欢迎的主管作为主管，如果受到员工的普遍欢迎，那么在开展工作的时候就会相对容易一些。怎样才能让自己成为一个受欢迎的主管呢？基本上有以下七个方面的建议。具备亲和力具备亲和力具备亲和力的人让别
47、人感到亲切，愿意接近，反之，则让人产生排斥。要想提高自己的亲和力，应该从三个方面着手：1.养成良好的个人习惯，不要使用增加怀疑的话语，比如说“你行吗”“我跟你说实话吧”等等。2.要有成功的外表，包括着装、表情和仪态等等，可以参考上级或者其他部门管理。“人靠衣服马靠鞍”，我们第一眼判断一本书的价值往往并不是根据其内容，而是根据它的封面来判断的。所以成功的经理人一定需要一个与之相配合的外表。3.要有正确的举止和动作，除语言外更为重要的能够感染别人的是你的表情，要展现出很有亲和力的形象。成为受欢迎的主管成为受欢迎的主管富有责任感富有责任感所谓富有责任感就是对工作要有热情，对整个部门的工作承担责任，特
48、别是在工作出现偏差和错误的时候，作为主管更要勇于承担责任，不回避不推诿。勇于承认错误勇于承认错误只有敢于承认自己错误的人才能赢得别人的信赖，任何人都会犯错误，是否能够正视错误、改正错误，是衡量一个人诚实与否的重要标准。面对错误，对主管而言最忌讳的就是把责任推到下属身上，让下属背黑锅。这样可能会蒙骗一两次，但是绝不会永远蒙骗下去，最后下属和上级都会因此而鄙视你。尊重他人尊重他人每一个人都希望受到尊重，而且一旦被尊重，就会产生受到被赏识的感觉，从而努力表现，做到不负使命。只有尊重他人的人才能得到别人的尊重。在表示尊重他人的时候一定要真诚，一定是你真实心里意愿的表达，以避免产生反作用。成为受欢迎的主
49、管成为受欢迎的主管幽默风趣幽默风趣一个幽默的人总是受到欢迎的，而作为主管，如果能适当地运用幽默，会产生很好的效应，会产生良好的润滑剂的效果。所以，一个风趣幽默、不呆板的领导是容易凝聚员工的，也是容易受到员工爱戴、容易建立团队精神的。成为受欢迎的主管成为受欢迎的主管批评的艺术批评的艺术当下属犯了错误的时候，主管要明确地指出错误，并且批评他，但是要注意掌握批评的艺术。 批评六原则 1.私下批评2.批评之前先表扬3.对事不对人4.给出正确方法5.一件事只批评一次6.批评有结果成为受欢迎的主管成为受欢迎的主管善于倾听善于倾听倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉，作为管理者，如果能够耐心地倾听员工的想
50、法，那么员工会非常高兴，因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀。倾听有助于真正地了解员工，而且通过这种了解，我们可以解决冲突和矛盾，化解抱怨。通过倾听还可以向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了能够得到更多的信息，我们还要营造一个倾听的环境，不断向员工发布“我愿意听”的信息。倾听过程中，不要急于打断说话者或做出决定和反应，而是应该把全部信息了解之后再来做决定，在听完之后，要向讲话的员工表示发自内心的感谢。听这是一个繁体的听字，从这个“聽”字可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说
51、话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。简写的“听”字已经是“口”字旁了，这也难怪现在有些领导只会用嘴去听了。一、优秀主管的职业素质二、成为受欢迎的主管三、主管的三个角色四、主管的五项基本技能五、成功转换角色优秀主管角色认知主管的三个角色主管的三个角色信息沟通的角色信息沟通的角色主管是公司或企业的中层管理者，是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的指示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，主管不是简单的传声筒，对于上级的指示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如
52、市场信息，主管要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，主管还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。人际关系的角色人际关系的角色主管不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。主管应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。主管的三个角色主管的三个角色决策者的角决策者的角色色作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。如果遵循以下决策的流程，可以帮助你更好的做好决策。
53、一、优秀主管的职业素质二、成为受欢迎的主管三、主管的三个角色四、主管的五项基本技能五、成功转换角色优秀主管角色认知主管的五项基本技能主管的五项基本技能作为主管或者部门经理，需要具备以下五项基本技能：一、准确定位（一、准确定位（PinpointPinpoint）：）：准确定位是用可观察、可衡量的形式为下属确定要求达到成效的主要范围。作为主管，首先要准确为自己和部门都定好位。二、详细记录（二、详细记录（RecordRecord）：）：所谓详细记录是指了解具体情况，把数据绘制成表格，这是有效的记录方法。三、全员参与（三、全员参与（InvolveInvolve）：）：让下属参与到定位好的工作中来，发挥
54、集体的力量。正如古语所说,“众人拾柴火焰高”，员工的广泛参与是工作顺利进行的保证。四、在职辅导（四、在职辅导（CoachCoach）：）：我们已经说过，主管要充当辅导员的角色，关心员工的生活、学习，帮助员工进步，从而提高整个团队的素质。让下属学会自我检查工作的进展和效果。五、全面评价（五、全面评价（EvaluateEvaluate）：）：主管要关注成效进展，以此为依据决定下一步的行动方案。 主管若把这五项基本技能运用于工作中，能够有效地帮助自己解决问题。主管的五项基本技能主管的五项基本技能一、优秀主管的职业素质二、成为受欢迎的主管三、主管的三个角色四、主管的五项基本技能五、成功转换角色优秀主管
55、角色认知角角色色转转换换随着职位的提升，角色也要作相应的转变：从专才到通才从专才到通才作为一名专业人员、技术人员，要求对自己的专业精通，而作为一名管理者，不仅要懂技术，还要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是从专才变成一个通才。从依靠个人到依靠团队从依靠个人到依靠团队员工做好自己的工作就可以了，而主管必须要带领团队、协调团队、依靠团队完成整体的工作任务。从技术到管理从技术到管理以前可能关注的主要是技术和业务，成为管理者之后，更多的要关注怎样管理员工、领导团队。能能力力金金字字塔塔能力金字塔金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见，个人能力是团队工作的基础，良好的人
56、际关系是团队工作的保证。主管要适应角色的转变，从一对一的管理变成领导团队，致力于团队的工作，带领团队不断进步，这样才能到达金字塔的顶端，成为最优秀的主管。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦1、掌握上级的心理2、与上级相处的八项原则3、应对不同类型的上级4、五个实用技巧如何与领导正确相处掌握上级的心理主管也有上级，只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，所以主管需要掌握与上级相处的技巧，了解上级的工作目标和发展目标，了解他所面临的压力来源，了解他的优缺点以及做事情的
57、方法等等，这些都有助于你与上级很好地相处。掌握上级的心理上级的心理表现为以下几个方面：一、一、自尊心强自尊心强：作为上级，由于职位高，权力大，所以自尊心一般都非常强，而且不允许下属挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，可以利用上级的自尊心作为工作中的保护伞。二、二、依赖下属依赖下属：职位越高，所管辖的事情就越多，不可能面面兼顾，每一方面都比下属强的上司是没有的，所以上级要依靠下属来完成具体工作，而作为下属，则应该主动替上级分忧。三、三、考虑整体考虑整体：对于主管来讲上级只有一个，而对于上级来讲下属却有很多，所以作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑，追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人
58、。四、四、责任重大责任重大：上级的任何决定和决策，往往影响重大，而且下属出现错误，上级也要承担相应责任，所以作为上级，常常会感到自己肩上责任重大。五、五、忍受孤独忍受孤独：在一个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高层机密越多，越要注意言行，从而与员工的距离越远，亲密度越低，所以作为领导者必须学会忍受孤独。1、掌握上级的心理2、与上级相处的八项原则3、应对不同类型的上级4、五个实用技巧如何与领导正确相处与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则应该花时间思考的问题应该花时间思考的问题哪些工作能够帮助上级减轻负担？我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？上级是如何要求和评价我的工作？怎样才能
59、进一步改善上级对我的看法？上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？我是否经常主动找上级沟通？争取机会与上级交流争取机会与上级交流不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的主管。同时，我们也要知道哪些是上级的“热键”，哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。与上级相处的八项原则与上级相处的八项
60、原则学会学会“拍马屁拍马屁”这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力，任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，这会让世纪觉得你就会拍马屁，别的毫无长处，你赞扬的一定确实是上级的优点，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得良好的效果；同时，你也不要以为有拍马屁的嫌疑而远离上司，你可以多说上级的真正长处，可以同上级共同分析他真正关心的问题，让他觉得同你沟通很舒心。不要排斥上不要排斥上级有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对
61、他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。并且，我们尤其注意的是不要让上级觉得你在越级，这是所有领导的忌讳，所以尽量不要越级请示，不要让上级觉得受到轻视。与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则避免锋芒毕露避免锋芒毕露为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权
62、外的擅自行动。多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。突出上级的职位突出上级的职位人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以主管不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。与上级相处的八项原则与上级相处的八项原则不要与上级抢功劳不要与上级抢功劳每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一番。作为主管，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的
63、时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。为上级留颜面为上级留颜面作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。1、掌握上级的心理2、与上级相处的八项原则3、应对不同类型的上级4、五个实用技巧如何与领导正确相处应对不同类型的上级作为主管会面
64、对不同类型的上级，对于不同类型的上级，要采用不同的应对方法。一、应对土应对土上级：所谓土上级主要指一些通过多年打拼做上这个位置的上级，这种类型的上级一般来说受的正规教育低，见识的场面也比较少，所以最忌讳别人不尊重他。对于这样的土上级，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土上级的欣赏。二、应对洋上级：应对洋上级：对于洋上级，最大的问题是让他多了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，所以只有坦诚相待，才能更好地沟通。三、应对知识型上级：三、应对知识型上级：如果上级学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨
65、大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老板认为是对他的一种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，这样更容易得到知识型上级的赏识。必要时，可以采取书面形式向这种类型的上级请教。四、应对应对“拙劣型拙劣型”上级：上级：“拙劣型”的上级指那些只记过，不记功，对员工要求很高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁员工的上级。虽然这样的上级并不多见，而且也并不一定能够干长久，但是我们也很可能遇到。遇到拙劣型的上级采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与上级接触，注意维护他的尊严，对任何事情在上级过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为将来上级不认账时的凭证。
66、在为拙劣型上级工作时，始终保持一种乐观的心态是非常重要的。五、应对好好先生型上级：应对好好先生型上级：有的上级脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。对于这种类型的上级，作为主管就要给他多提建议，主动承担一些责任。六、应对女上级：六、应对女上级：女上级的虚荣心一般比较重，所以我们一定要肯定女上级的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚毅、果敢、自信，这样容易得到女上级的赏识。 应对不同类型的上级1、掌握上级的心理2、与上级相处的八项原则3、应对不同类型的上级4、五个实用技巧如何与领导正确相处怎样向上级提建议怎
67、样向上级提建议上级领导对主管最大的期望是: 主管敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是一个主管不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。五个实用技巧（一）五个实用技巧（二）如何拒绝上级如何拒绝上级当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？作为主管，需要掌握拒绝别人而且让被拒绝的人没有不愉快的感觉这种技巧，只有这样才有资格成为一名优秀的主管。如果拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：如果当时不能决定，
68、要争取更多的时间思考，特别是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。五个实用技巧（三）如何面对上级的拒绝如何面对上级的拒绝我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒
69、绝的机会，就没有被承认的机会。失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每一件事情都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特别是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要马上放弃自己的计划，而应该首先找出上级拒绝的原因所在。上级拒绝的原因可能有以下几种：装腔作势型装腔作势型上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番，这种情况下，主管要迎合上级的心态，做出为难的样子，跟他解释，希望他能够同意。如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。如何面对上级的拒绝如何面对上级的拒绝上级没有弄清楚提案的内容上级没有弄清楚提案的
70、内容这种情况下要分析上级没有弄清楚提案内容的真正原因，是他的时间不够还是你说的方式不对。如何面对上级的拒绝如何面对上级的拒绝上级为了试探你的认真程度上级为了试探你的认真程度从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。上级未看出提案的重要性上级未看出提案的重要性这种情况下，我们要努力让上级看到这个提案的重要性，可以通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级，打动上级，让他认识到这个提案的重要性，从而接受提案。毕竟当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。上级拒绝的态度很强硬上级拒绝的态度很强硬这种时候就需要分析了，到
71、底是上级对你的反感不满意还是对你的表达方式有看法，还是对你的工作不满意，还是有别的方面你有需要改进的地方。五个实用技巧（四）怎样赢得上级的信赖怎样赢得上级的信赖上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个主管如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于主管来讲是至关重要的。五个实用技巧（五）当上级背离了道德的轨道时当上级背离了道德的轨道时主管还要面对的一个重要问题是，如果上级违背了道德，自己应该怎么做。装作不知道，或者不闻不问
72、、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每一个应对办法都有自己的理由。如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：确认事实，不要根据道听途说而行动；让所有人知道你是公正无私的；争取让员工站在你这边；努力寻求外部的支援；做好各种防护措施。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如
73、何带领部属了解下属的三个层次了解下属的三个层次主管要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。第一层次：第一层次：首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。第二层次：第二层次：根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。第三层次：第三层次：真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。主管应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。1、了解下属的三个层次2、管理
74、下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属管理下属的四个原则以身作则的原则以身作则的原则说得再多，还不如亲自做一遍，主管要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。要特别提醒的是，作为主管在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。担当责任的原则担当责任的原则有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为主管来讲，为员工
75、担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的并非称职的主管；而积极的主管应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。支持员工的原则支持员工的原则主管必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习到更多的内容。当然主管要注意控制这个错误的成本。管理下属的四个原则纠正错误的原则纠正错误的原则我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性
76、。纠正员工错误有三种类型：性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终时一起算总账。公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，主管给员工指出错误，批评他，让他改正。公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。公事私了型需要一个前提，就是主管自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他
77、事务如何带领部属管理各种类型的员工管理各种类型的员工企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，主管要采取不同的管理方法：功高盖主的员工功高盖主的员工功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；用更高的标准去激励他们。如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其
78、工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。管理各种类型的员工管理各种类型的员工有个性的员工有个性的员工标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。管理各种类型的员工管理各种类型的员工脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，主管应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将
79、工作中不太满意的部分做得更好；在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；鼓励他们自己来做决定。管理各种类型的员工管理各种类型的员工缺勤的员工缺勤的员工影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以主管要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。管理各种类型的员工管理各种类型的员工平庸的员工平庸的员工 一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，
80、占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？重视他们的意见：重视他们的意见：本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果主管给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。加强感情上的交流：加强感情上的交流：对于这个部门的主体，主管需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。为他们制定个人发展计划：为他们制定个人发展计划：为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都很重视他、需要他，从而产生更大的动力。定期帮助他们总结：定期帮助他们总结：定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步
81、，增强信心，提高业绩。管理各种类型的员工管理各种类型的员工追求完美的员工追求完美的员工 追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？ 实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；更细致，更精确，更理智；从正反两个方面分析工作计划的优劣；工作中充分表现出你的务实精神。管理各种类型的员工管理各种类型的员工有后台的员工有后台的员工有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济
82、活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。应该怎样管理他们呢？管理各种类型的员工管理各种类型的员工爱找碴儿的员工爱找碴儿的员工 爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盆冷水。主管对待这类员工，应做到：事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。合理利用爱找碴儿的员工。光说不干的员工光说不干的员工 有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。 对待这类有能力
83、却缺乏工作意愿的下属，主管不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，主管就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。 管理各种类型的员工管理各种类型的员工闷葫芦型的员工闷葫芦型的员工不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用
84、下列方法：直接接触法：直接接触法：直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。预防式：预防式：在谈话之前提醒他注意。处罚法：处罚法：如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。间接的方法：间接的方法：如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。“小人小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）从古至今“小人”一直都存在，他们借助别人做阶梯后再将别人踩在脚下，而且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个“小人”存在。对于“小人”，主管要做到：杀鸡给猴看；分而治之；以其人之道还治其人之身；化敌为友。管理各种类型的员工管理各种
85、类型的员工女性员工女性员工女性员工相对来说有一些显著的特点，针对女性员工的不同特点，主管相对应的可以采用不同的管理方法。管理各种类型的员工管理各种类型的员工“萝卜加大棒萝卜加大棒”政策政策要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们一个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，主管可以用利益来驱动下属。给下属创造完成工作的条件给下属创造完成工作的条件想让下属完成工作，首先要给他创造完成工作的条件：明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；指导其不明白之处，帮助解决问题。不要避开自己的责任不要避开自己的责任该是自己的责
86、任就要承担，这样才能赢得下属的尊敬和佩服。一个不敢承担责任的人是无法有效领导一个团队工作的。关心下属的生活关心下属的生活作为一个主管，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。管理各种类型的员工管理各种类型的员工用心听取下属的建议用心听取下属的建议前面已经讲过倾听的作用，主管用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。对下属的失职行为要严厉训示对下属的失职行为要严厉训示当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。主管
87、的重要职责之一就是带领下属，所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正管理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。实际上，就运用“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属作为主管，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。如何提高下属的工作成效如何提高下属的
88、工作成效如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效用语言鼓励用语言鼓励简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是主管说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为主管，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效创造愉快的
89、工作气氛创造愉快的工作气氛 大家都希望在一个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造一个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有一个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他(她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。使员工的个性得以发挥使员工的个性得以发挥 发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对
90、外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效当教练当教练 对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他一个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有一种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。混合编制混合编制 据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。“男女搭配，干活不累。”说的就是这
91、个道理。如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效表扬进步表扬进步任何人都希望自己的工作被人欣赏。主管要留意员工的每一个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。主管在赞赏下属时，一定要注意不要伤害到他人，所以制定一个奖励的标准就显得更为重要了，避免员工产生不平衡的心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。调整员工的工作情绪调整员工的工作情绪主管要关心
92、员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以主管要注意调整员工的工作情绪。如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效让刚工作的年轻人忙碌起来让刚工作的年轻人忙碌起来刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以主管要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。提供培训提供培训要注意的是，如果让一个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中
93、，这样才能保证培训的效果。让员工为自己的工作自豪让员工为自己的工作自豪主管应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的主管应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。他一定会有很高的成效。让员工尝试新的工作或者是重要的工作让员工尝试新的工作或者是重要的工作尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以主管在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的重任，所以主管在适当
94、的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当主管要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场信任。当主管要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，主管也应该将责任承担过来。主管也应该将责任承担过来。如何提高下属的工作成效如何提高下属的工作成效1
95、、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属加强与下属的沟通加强与下属的沟通与下属沟通是主管的一项非常重要的工作,目前还没有发现不善于沟通的、优秀的主管存在；什么是沟通呢？沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或者群体之间传递，从而达成共同协议的过程。 沟通的冰山模式沟通的冰山模式 大家都知道，冰山最具破坏力的是海面下的部分，并不是上面的部分，因为上面的部分是谁都看得见的。沟通也有一个冰山模式，就是语言沟通的信息只占
96、整个沟通层面的5%20%，其他沟通层面更重要，比如说如何表达，如何传递感觉等等，占整个沟通效果的80%95%。即使信息、事实一致，但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样，也会造成沟通的效果差别非常大。所以也就是为什么同样一句话，不同的人说出来效果就可能截然不同。用什么样的方法和感觉将信息传递过去是决定沟通成败的关键因素之一，另外一个关键因素就是如何将对方的信息接收下来。我们更要关注的是冰山下边的内容，也就是沟通的技巧。有效沟通的原则有效沟通的原则沟通的类型沟通可以分为两种类型：一种是正式的沟通，另一种是非正式的沟通。正式的沟通正式的沟通正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通：上行沟通上行沟
97、通上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是一种精神上的满足，作为主管要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，主管要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，主管希望能够和员工进行更多的沟通。下行沟通下行沟通下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。沟通的类型平行沟通平行沟通平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协
98、调的程度。非正式沟通非正式沟通另外一种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有一种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：形成小团体，变成一种抵抗力量；生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的“吹吹风”。沟沟通通的的误误区区如何确保沟通的有效性呢
99、？只有明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。沟沟通通的的技技巧巧沟通从尊重开始沟通从尊重开始如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，主管在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。把握好沟通的尺度把握好沟通的尺度 第一个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会有利于双方产生好感，也可能会导致
100、双方的不自在。 第二个尺度是时机的掌握，要掌握适当时机进行沟通，不要选对方忙碌或心烦的时候沟通，如果时机不对，沟通的效果也会不好。 第三个尺度是手势以及身体语言，发自内心的微笑是成功沟通的法宝。表情和身体语言所产生的沟通效果比仅仅用语言沟通的效果要好得多。 在与员工沟通时，要注意两个方面的问题： 沟通不要太急于入题，最好事先做好铺垫工作。 经常沟通是我们所赞成的，但是不能因为沟通的频繁给下属造成与上司是哥儿们的印象，为了更好地开展工作，主管一定要有威严。所谓“距离产生美。”沟沟通通的的技技巧巧1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与
101、下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属有有效效地地分分配配工工作作为什么有些主管觉得分配工作是如此之难呢？将自己干得好的工作分配出去，担心别人是否能够做到自己的水平，或者担心自己会被别人所取代。将不好干的事情分配出去，别人肯定要说闲话。分配工作应该做好以下几件事情：分配工作的前期准备分配工作的前期准备前期准备很重要，要做好三件事：明确什么事情要分配；分配给谁；怎样来做。工作的分类工作的分类通常主管的工作可以分为四类：只能由自己做，不能分配出去的工作；可以马上分配的工作；下属经过训练之后，能够接应的工作；应该分派，但是没有合适人选
102、的工作。如果所有的事情都只能由自己来做，这时主管就要反省自己是不是在分配工作方面过于禁锢；如果是因为没有合适人选，那么就要对部门的人员组合进行调整了。有有效效地地分分配配工工作作分配工作的指导原则分配工作的指导原则有有效效地地分分配配工工作作有有效效地地分分配配工工作作分配工作时的注意事项分配工作时的注意事项1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属严严明明纪纪律律什么是纪律什么是纪律纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工
103、作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是主管显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。严严明明纪纪律律烫炉原则烫炉原则 所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：预先警告原则预先警告原则 一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先
104、警告的作用。即时原则即时原则 只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。一致性原则一致性原则 炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。公正性原则公正性原则 不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。 严严明明纪纪律律违纪员工的处理违纪员工的处理对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为；要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；确定
105、解决方案或补救计划；对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；检查补救计划的执行。1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属评评价价下下属属评价的原则评价的原则评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，主管也会失去威信。评评价价的的技技巧巧对事不对人对事不对人主管应该针对工作中需要改变的一些具体
106、行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。使下属接受评价使下属接受评价有的主管非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。不以成败论英雄不以成败论英雄一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。评评价价的的技技巧巧批评要适度批评要适度在批
107、评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的主管若希望能带领整个团队向前发展，能够取得良好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了主管自身就是一个非常好的榜样。评价中应注意的问题评价中应注意的问题 在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误: 图省事，给下属过高的评价图省事，给下属过高的评价 为了避免过高地评价下属
108、，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。 归咎原因归咎原因 在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前主管就应该明确地告诉被评价人此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然主管也要改一改主观臆断的毛病。1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作
109、成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属激激励励理理论论什么是什么是激励？激励？所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名主管，应该培养自己成为一个激励型的领导。马马斯斯洛洛激激励励理理论论马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。根据马斯洛的激励理论，主管在激励员工的时候，必须要
110、根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。激激励励下下属属的的技技巧巧深入实际深入实际主管一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。重视员工，容忍异才重视员工，容忍异才重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，主管也要认真听取。激激励励下下属属的的技技巧巧巧用高帽子巧用高帽子主管要懂得欣赏下属，发现
111、下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。运用批评激励运用批评激励如果员工犯了错误，主管及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。激发员工的主人翁精神激发员工的主人翁精神在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真
112、心地维护部门利益。激激励励下下属属的的技技巧巧物质奖励物质奖励物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的多少挂钩。进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。危机意识危机意识企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。主管平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情和动力。危机激励并不是要等到危机来临时再发挥作用。避避免免消消极极的的激激励励1、了解
113、下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属作为主管，必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。如何表扬下属如何表扬下属表扬下属也是一门学问，有一个流程可以遵循。奖罚分明表扬下属六步骤开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一点点，都要及时地对他进行表扬。具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不服。表达自己的高兴，让下属知道
114、自己为他的出色工作感到骄傲，他的工作给部门带来了收益。沉默片刻，给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情。鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示对他的支持和赞赏。如如何何惩惩戒戒员员工工1、了解下属的三个层次2、管理下属的四个原则3、管理各种类型的员工4、如何提高下属的工作成效5、加强与下属的沟通6、有效地分配工作7、严明纪律8、评价下属9、激励理论10、奖罚分明11、其他事务如何带领部属其其他他事事务务怎样对付怎样对付“小道消息小道消息”任何部门都难免有谣言出现，谣言是产生矛盾的根源，它摧残当事人的精神，打击员工的热情，对部门的工作造成不利影响。对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随
115、着时间的过去自动消失。还有一些谣言需要重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。攻破谣言可以采用私下传播证据的方法，或者召开公开的大会。攻破谣言的目的是要创建一个良好的工作环境，引入良性的竞争。如何处置牢骚如何处置牢骚作为管理者不能压制员工的牢骚，古语有云：“防民之口，甚于防川”，强迫员工隐藏自己的看法，尤其是否定看法，是很危险的。对于员工的牢骚不妨给他机会，让他说出来，然后主管给予公开解答。此外，通过员工的牢骚往往能发现部门管理中存在的问题，所以主管要重视处置员工的牢骚。其其他他事事务务怎样解雇员工怎样解雇员工主管有时会遇到一个头疼的问题，
116、就是解雇员工。要做到顺利地解雇员工，有两点需要注意：解雇之前先给予几次警告解雇之前先给予几次警告当员工出现错误的时候，警告他如果继续这样下去，将会失去这份工作，先打下铺垫，让员工有一个心理准备。选择合适的时机选择合适的时机在没有第三者的情况下告诉员工这个坏消息，这样既保全了员工的颜面，又避免员工因为被解雇而当众闹事。其其他他事事务务如何面对背后议论如何面对背后议论要想减少背后议论，主管首先要自己为人洁身自好，处事公正严明，此外要加强与员工的沟通和交流，减少误会的产生。要提醒的是，千万不要跟诽谤自己的人争执，这样不但不能消除诽谤，只会让员工看笑话。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主
117、管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦权权力力与与威威信信1.行使权力的必备能力2.行使权力应注意的问题3.权力和威信的关系4.影响威信的因素5.树立威信的方法作为一位管理者，一位主管，必须具有相应的权力，比如工作作为一位管理者，一位主管，必须具有相应的权力，比如工作安排的权力、考评的权力、以及人事任免的权力等等，才能有效地安排的权力、考评的权力、以及人事任免的权力等等，才能有效地管理整个部门，但是拥有权力并不意味着就能成为一个很好的主管，管理整个部门，但是拥有权力并不意味着就能成为一个很好的主管，因为权力是一种领导艺术
118、，是要使别人服从你跟随你，并且愿意按因为权力是一种领导艺术，是要使别人服从你跟随你，并且愿意按照部门的要求做事，合理有效地行使权力是一种技巧。照部门的要求做事，合理有效地行使权力是一种技巧。行使权力的必备能力行使权力的必备能力主管要想掌握这门艺术，有效地行使自己的权力，必须先具备三个相应的能力。自律能力自律能力 上梁不正下梁歪，主管如果不能够以身作则，行使权力也就很难达到相应的效果，有时甚至会起到相反的作用。沟通能力沟通能力 沟通的重要性在前面的章节中已经讲过。主管是公司上层和员工之间的桥梁，经常要向下传达上级指示，向上反映基层情况，所以主管必须具备上传下达的能力。 一位优秀的主管绝不能让自己
119、变成一个传声筒，让指示和反馈仅仅从自己这里路过；而是要首先理解上边的指示，根据自己部门的具体情况传递给员工，对基层的意见也要先汇总并处理后，再反馈给上层。行使权力的必备能力行使权力的必备能力影响能力影响能力 影响能力是综合实力的体现，是对别人行使权力的能力，能够积极正面地影响下属达到管理的目的，是一位经理核心价值的体现。有的下属比较好管理，主管只要直接行使权力就可以了，而有的下属个性比较强，或者恃才而傲，这时主管单单凭权力难以服人，还必须施展本领与他们周旋，凭借智慧跟他们沟通，最后征服他们。主管具备的影响力不仅要影响下属，而且也要能够影响上司。协调能力协调能力协调能力不仅仅指部门内部的协调，还
120、包括自己部门与其他部门之间的协调以及自己与上级的关系协调等等。只有协调好各种关系，才能保证部门工作正常、顺利地运行。行使权力的必备能力行使权力的必备能力权权力力与与威威信信1.行使权力的必备能力2.行使权力应注意的问题3.权力和威信的关系4.影响威信的因素5.树立威信的方法行使权力应注意的问题行使权力应注意的问题主管在行使权力的时候，有时会误入这样那样的误区，大致来说，一共有以下五个误区。滥用权力滥用权力滥用权力是最常见的误区，不少主管没有把握好权力的度，认为只要有权力，什么事情都好办，从而任意地使用自己的权力，甚至超出自己的权力范围。这样做的后果是往往激起下属的不满情绪，影响部门的团结，降低
121、工作效率。真正优秀的主管绝不会依赖权力来完成工作，也很少使用强制性的命令。行使权力应注意的问题行使权力应注意的问题命令失真命令失真所谓命令失真就是发布命令者的意图和接收命令者的认识两者不一致。主管要把自己的意图、目的明确地表达出来，同时要确认下属已经清楚地理解了命令的内容。更不能因为一点小变化而影响命令的发布，甚至做出相反的命令。作为一个管理者，在下命令的时候一定要得当，不要把上级的指示随意地、不经消化和吸收地、直接颁布下去，避免造成下属不知所措。在发布命令的时候，不仅要求命令的内容得当，同时还要求发布命令所采用的方法和方式也得当。自身障碍自身障碍有的主管固执己见，不愿意听取下属的合理建议；有
122、的循规蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的骄傲自大，什么事情都是自己说了算；还有的优柔寡断，该做决定的时候不知取舍，白白失去大好机会这些行为实际上都妨碍了工作的进展，优秀的主管应该引以为戒，站在促进者的立场上开展工作。行使权力应注意的问题行使权力应注意的问题不会授权不会授权不少主管是从基层员工升上来的，对员工的工作非常熟悉，所以当他看到员工做得不好或者能力有限，往往会亲自动手解决问题，久而久之就会养成下属的惰性和依赖性，下属会想“这件事情让他去做好了”，而且主管把时间和精力浪费在比较繁琐的事情上，从而耽误了应该做的事。我们都学过骑自行车，应该知道如果教练只是纸上谈兵，哪怕讲得天花乱坠，而自己不
123、去试，不去亲自骑的话，永远也学不会骑自行车。作为管理者也是这样，不能全权作业，应该放手让下属去锻炼。行使权力应注意的问题行使权力应注意的问题立场不坚定立场不坚定有的主管已经做出一个决定，但是上级稍加干涉，就马上收回决定，左思右想，举步维艰，上级不发话自己就不敢决定了，这就是立场不坚定的表现。立场不坚定往往会给主管造成很多不良影响：上级认为你缺乏主见，没有责任心；下属对你失去信心，对你的命令不以为然；妨碍自己的职业发展和部门的发展。主管一定要对自己的决定有信心，因为上级肯定不如你了解实际情况，只要是在你的职权范围内就可以放手决定。权权力力与与威威信信1.行使权力的必备能力2.行使权力应注意的问题
124、3.权力和威信的关系4.影响威信的因素5.树立威信的方法权力和威信的关系权力不等于威信权力不等于威信权力和威信之间既有非常紧密的联系，又彼此截然不同，有权力的人不一定就有威信，没有权力的人却可以有威信。没有威信的主管可以说是寸步难行的，任何一个经理都希望能够成功地管理自己的部门，所谓成功的管理就是要了解你的下属，并使他们自愿地按照部门的要求工作。威信对于成功地管理部门是非常有帮助的。主管必须清楚地了解权力和威信的关系，拥有权力只是获得了一个小小的优势，更重要的是要树立威信。主管与下属的关系主管与下属的关系在工作中，主管与下属可能存在的三种关系：只有威，没有信，下属工作时有战战兢兢的感觉；跟下属
125、过于亲密，失去原则，工作难以展开；既没有威，也没有信。这三种情况都是不正确的，一名优秀的主管应该尽量使自己成为有威信的人，威和信都要有。把握把握“软软”和和“硬硬”的尺度的尺度主管要让下属明白，只要好好干，你就会表扬他，奖励他，如果马马虎虎混日子，你就会不近人情，甚至请他走人。主管在下属的心目中要树立两个形象：和蔼和威严。权力和威信的关系对于刚上任的主管，应该让下属喜欢你的心态多一点，而不是刚上任就来一个下马威，用下马威来树立威信，实际上这样做的效果往往不理想。随着时间的推移，如果员工还没有清楚地认识你，就要在“威”字上下功夫，及时改革一些管理制度，根治一些不好的现象，给下属树立有魄力、有胆识
126、的印象，从而让下属对你产生敬佩的心情。 对于一贯行为不良的员工，要先礼后兵，首先客气地告诉他存在的问题，如果不改进的话，就毫不留情地请他走人。不要担心请其走人会产生负面影响，实际上这样做所产生的正面影响是巨大的。权权力力与与威威信信1.行使权力的必备能力2.行使权力应注意的问题3.权力和威信的关系4.影响威信的因素5.树立威信的方法影影响响威威信信的的因因素素内内 因因 道德品质道德品质 道德品质主要指个人修养层面的内容，比如说是否公正廉洁；是否坚强，做事是否自觉主动；工作作风是宽以待人还是严于律己等等。道德败坏、品质低下的主管是永远树立不了个人威信的。 领导者的水平领导者的水平 领导者的水平
127、是指主管的知识、经验以及能力等。 知识不仅指行业内的知识，还应该有更多的、更丰富的常识；经验是指当遇到各种问题的时候，是否能够熟练冷静地处理并迅速地解决问题；能力包括决策能力、处理各种冲突的能力以及激励员工、调度员工积极性的能力等等。 情感因素情感因素 情感因素指的是主管是否有真挚的情感，是否能够发自内心地去关心和爱护自己的下属等。并不是为了工作而演戏。影影响响威威信信的的因因素素外外 因因 职位高低职位高低 作为一名主管，必须明确自己的地位，权力大的领导者的确比权力小的领导者容易树立威信，但是也更容易失去威信。 助手的水平助手的水平 一个好的助手对于主管来说是非常必要的，助手不仅可以协助主管
128、解决工作上的问题，还能通过树立相应的威信来强化主管的威信。 被领导者的期望值 被领导者对领导者的期望值越高，领导者树立威信的压力就越大，相反，被领导者的期望值越低，也更容易迅速树立威信。如何把握好下属的期望是主管必须认真琢磨的事情。权权力力与与威威信信1.行使权力的必备能力2.行使权力应注意的问题3.权力和威信的关系4.影响威信的因素5.树立威信的方法树立威信的方法树立威信的方法树立威信的方法树立威信的方法健康的身体健康的身体只有拥有健康的身体，才能有精力好好工作，才能应对各种挑战，所以健康的身体是最基本的要素。主动的态度主动的态度不要等问题找到自己头上才去解决它，优秀的主管应该积极主动地发现
129、问题、解决问题，这样才能掌握主动权。简化复杂问题简化复杂问题运用化整为零的战略把复杂的问题简单化，抓住问题的重点，能够有效地解决问题。具有前瞻性具有前瞻性主管应该训练自己对事情发展的敏锐把握，做到能够比较准确地预见自己所做的决定将会产生怎样的结果，从而在做决定时更加理智。树立威信的方法树立威信的方法守信重效守信重效信用对于领导者来说非常重要，自己说的话，做的承诺一定要算数，即使是一个暗示，也要守信，这样才能真正树立威信。暗示对下属来说往往比明示的威力更大。公平公正公平公正对人对事做到公正、公平，才能赢得下属的信赖和尊重，让下属保持平稳心态，相信只要付出努力，就会得到回报。特别要注意的是：公平和
130、公正不能仅停留在口头上，要真正做到是并不容易的。控制嫉妒控制嫉妒嫉妒心人人都有，主管在面对特别优秀、突出的员工时，应该注意控制自己的嫉妒心，允许下属有发展，允许他们有更强的能力。一个心胸狭窄的领导很难树立威信，而且一个人的成就与心胸的宽窄是成正比的。了解竞争了解竞争对手了解竞争对手，做到知己知彼，才能百战不殆。主管要了解有哪些竞争对手，他们的实力如何，竞争压力在什么地方，从而采取相应的对策，在竞争中取胜。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦如何做优秀的教练如何做优秀的教练
131、1. 主管要扮演的角色2.辅导策略3.正确认识授权4.合理运用授权主管要扮演的角色要扮演的角色作为主管，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，主管的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的效果等。主管的角色主管的角色培训者的角色：培训者的角色：主管在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。解决问题的角色：解决问题的角色：作为主管，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题
132、的方法。宣传者的角色：宣传者的角色：不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。职业辅导的角色：职业辅导的角色：主管同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。四种管理方式的对比四种管理方式的对比如果管理程度非常高，而与员工的沟通程度相对较低，就是命令型的领导。这种管理方式多在经理刚上任，部门刚刚建立或者部门已经在崩溃的危险边缘时采用。如果管理程度比较高并且沟通程度也比较高，就是指导型的领导。在部门逐渐步入正轨的开始阶段，可以采用指导的管理方法。管理程度比较低，但是经常和员工
133、沟通，则是辅导型的领导，尝试放手让下属做事情，但是还要通过频繁的沟通保证工作朝着正确的方向顺利进行 。沟通程度和管理程度都比较低的，构成授权型的领导，整个部门无论是人际关系还是工作流程、规章制度都已经磨合完毕，工作成效开始大幅度提升时可以采用授权的管理方式。授权管理是管理者最高境界的体现。如何实现授权管理呢？我们可以遵循从命令到指导再到辅导，最后到授权的一个发展路径来进行。如何做优秀的教练如何做优秀的教练1. 主管要扮演的角色2.辅导策略3.正确认识授权4.合理运用授权辅辅导导策策略略建立伙伴关系建立伙伴关系主管和员工之间不仅仅是上下级的关系，还是伙伴的关系。主管要有意识地培养相互之间的信任和
134、理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。在部门内部塑造一个学习的环境，部门员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风，把学习坚持下去，提升自身的管理和工作技能。制订辅导计制订辅导计划划 确认员工学习的需求后，根据需求制定辅导计划，并且以书面成文的方式记下来。辅辅导导策策略略辅辅导导策策略略执行辅导计划执行辅导计划在学习的过程中，可以采用自学的方式或者内部自训，也可以外聘老师讲课，还可以举行讲座或讨论会，总之，执行学习计划的方式有多种，在执行的过程中，又是不可避免地会遇到问题，需要我们及时地解决问题，并且总结经验，在实践中学习知识，保证辅导按计划实现。运用辅导技巧运用辅导技巧辅
135、导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。辅辅导导策策略略评估辅导效果评估辅导效果在辅导进行一段时间之后，要及时地评估本阶段的学习成效，找出激励的因素和阻碍的因素。此外，还要了解员工的想法，了解员工的学习目标是否完成，还有什么要求，以便安排下一步的培训计划。在职辅导是一个循环往复的过程，并不是说辅导一次或者培训一次就可以了，就能够产生非常大的效果。如何做优秀的教练如何做优秀的教练1. 主管要扮演的角色2.辅导策略3.正确认识授权4.合理运用授权正正确确认认识识授授权
136、权授权的含义授权的含义授权简单地说就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。其中，第二句“让他做做看”最为重要，不是“我来做做看”。因为授权是让被授权者自主地去开展工作的，并不是让他按照经理的要求再做一遍。授权的四个要素授权的四个要素目的目的：通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。主管在员工眼中应该是公正的，是值得信赖的，而且始终如一，这就是授权要达到的目的。权力权力：权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量，与决策的可接受性也是密切相关的。热情热情：所
137、谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情，有接受挑战的勇气。主管要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。奖励奖励：授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候，授权取得成功的时候，要论功行赏，这样既能表扬做出成绩的员工，也能激励其他的员工。授授权权的的好好处处授权有很多好处，通常表现在三个方面：让工作合理分配让工作合理分配通过授权，把一部分工作交给下属做，既能让管理者从繁杂的工作中解脱出来，以更多的时间和精力从事更重要的事情，又能让下属获得锻炼的机会，提高下属的工作能力，从而提高整个团队的工作效率。产生好的想法产生好的想法
138、员工获得授权之后会产生强烈的被信任感，所以愿意对工作仔细地琢磨，从而不断产生好的想法，提出改进的方法。“众人拾柴火焰高”，集体的智慧是不容忽视的，很多时候比一个人冥思苦想要有效得多。加强团队的合作加强团队的合作通过授权，能够让同事之间的合作更频繁、更协调。当员工心中有了主人翁的意识，可以提高个人的主观能动性和生产力，也使得员工之间愿意相互协作。作为主管，通过授权不但没有降低自己的地位，反而能赢得下属的尊重和感谢，提高了自己的地位。授权中可能产生的问题授权中可能产生的问题在授权的过程中，有时也会产生问题：授权会导致失控吗？授权会导致失控吗？主管在授权的时候要做到合理授权，不能盲目地把所有权力授出
139、去，最后造成对权力的失控。在接下来的内容中，我们会详细探讨哪些权力是可以授出的，哪些是不可以授出的。授权后授权后主管的作用还有吗的作用还有吗？有的主管可能会困惑，授权后自己可以做什么，还有什么用处？实际上，授权之后主管可以把更多的精力放在协调整个部门的工作上，着眼于培训员工。实践证明授权后主管的工作更为重要了。授权中可能产生的问题授权中可能产生的问题如果被授权人不接受怎么办？如果被授权人不接受怎么办？主管决定授权的时候，已经选择了自己认为合适的人选，但是被授权的人不一定乐于接受，甚至找各种理由拒绝。面对这种情况，主管应该怎么办？如何做优秀的教练如何做优秀的教练1. 主管要扮演的角色2.辅导策略
140、3.正确认识授权4.合理运用授权合合理理运运用用授授权权授授权权的的范范围围可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作日常工作日常工作需要专业技术的工作需要专业技术的工作收集事实与数据的工作收集事实与数据的工作准备报告准备报告可以代表其身份出席的工作可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定某些特定领域中的决定监管项目监管项目下达目标下达目标认识问题（如激励、保持士认识问题（如激励、保持士气）气）解决部门之间的冲突解决部门之间的冲突发展及培养下属发展及培养下属任务的最终责任任务的最终责任维护纪律和制度维护纪律和制度授权的时机授权的时机作为一个主管，当你觉得自己的时间不够用，
141、有很多事务型的工作要做，没有时间用在管理或决策上，经常加班或者把工作带回家，就要考虑授权了。此外，如果你总觉得别人做事自己不放心，或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。授权的流程授权的流程合合理理运运用用授授权权合合理理运运用用授授权权授权的原则授权的原则责权相符。授权要完整，不能零碎地授权，或只授一部分权。授权要有层次，针对不同的级别要授不同层次的权力。授权过程中给予适当的协助。要求被授权者直接参与授权内容。避免被逆授权。所谓逆授权就是被授权者把事情又推回给授权者，也就是把球踢回来了，比如说主管授权一个下属去办一件事，下属在执行的过程中遇到问题，要求经
142、理去解决，这时就是逆授权。遇到这种情况，作为管理者可以反问下属，问他觉得应该怎么办？为什么？而不是把事情揽过来替下属解决问题或者一步一步告诉他应该怎么办。在授权上要有控制。中国有句老话，“一人得道，鸡犬升天”，在授权的时候要注意控制，因为有的人把“我”的含义放得非常大，不仅仅指自己，还包括父母、朋友等，当他接受了权力的时候，他又把权力授给了他的父母、朋友等等，从而可能导致权力行使上的混乱，所以在授权的时候要有控制，保证授出去的权力不被滥用。合合理理运运用用授授权权授授权权的的误误区区合合理理运运用用授授权权授权的程度授权的程度授权有不同的级别和程度，主管在授权时要把握好度。授权程度的分类：下属
143、汇报情况，管理者做决策。下属汇报情况，管理者做决策。这种情况实际上就是直接的控制，权力基本上没有授出去，下属只是信息的收集员，最后的决定还是由管理者来做。这种授权方式往往造成工作效率不高，中高层的管理人员和员工没有积极性，因为他们只是信息的收集者，而高层管理者则特别忙。此外，一个人做决策的风险系数相对来说非常大，难以准确地把握整个市场。下属提供多个建议，管理者来选择。下属提供多个建议，管理者来选择。这种方式中，下属由信息收集员上升为提出方案者，获得的权力有所增大。下属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。下属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。这种方式中，下属不仅提出方案，而且选择方案，只是
144、在实施前要征求管理者的同意。合合理理运运用用授授权权下属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。下属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。这种模式中，下属有自主实施方案的权力，直到管理者提出反对意见。下属可以去做，事后让管理者知道如何做的。下属可以去做，事后让管理者知道如何做的。在这种方式中，下属获得的权力已经很大，有完全决定权和自主权。下属放手去做，不需要与管理者联系。下属放手去做，不需要与管理者联系。这个级别就是简单放权，容易导致权力的失控，各自为政，可能容易导致对整个公司战略的执行没有积极性。从直接控制到简单放权，授权的程度逐渐增强，主管要针对不同的人、不同的事采用
145、不同的授权来保证授出去的权力能够有效地行使好，同时接受权力的员工能顺利地开展具体工作。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦1.对冲突的认知2.处理冲突的五种策略3.合理运用各种策略4.怎样处理部门之间的冲突5.作为调停者要注意的问题如如何何处处理理冲冲突突对对冲冲突突的的认认知知什么是冲突什么是冲突企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售
146、部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与主管之间的冲突就很可能出现了。作为主管必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。产生冲突的原因产生冲突的原因要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除
147、，一定要从了解产生冲突的原因入手。产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：对对冲冲突突的的认认知知对对冲冲突突的的认认知知有有效效冲冲突突有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建
148、设性。对对冲冲突突的的认认知知作为主管，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。那么，什么时候需要激发有效冲突呢？对对冲冲突突的的认认知知有有害害冲冲突突如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，主管必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。对对冲冲突突的的认认知知冲突的五个阶段冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。潜在的对立阶段潜在的对立阶段在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致
149、或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。冲突的认知和个性化阶段冲突的认知和个性化阶段当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。对对冲冲突突的的认认知知行为意向阶段行为意向阶段所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为
150、外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。冲突爆发阶段冲突爆发阶段冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起主管的注意。冲突的结束阶段冲突的结束阶段任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。1.对冲突的认知2.处理冲突的五种策略3.合理运用各种策略4.怎样处理部门之间的冲突5.作为调停者要注意的问题如如何何处处理理冲冲突突处理冲突的五种策略处理冲突的五种策略在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲
151、突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。解决冲突的二维模型图解决冲突的二维模型图解决冲突的二维模型图解决冲突的二维模型图 图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略： 只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略； 既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略； 只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略； 既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略； 如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协
152、的策略。 处理冲突的五种策略处理冲突的五种策略1.对冲突的认知2.处理冲突的五种策略3.合理运用各种策略4.怎样处理部门之间的冲突5.作为调停者要注意的问题如如何何处处理理冲冲突突合理运用各种策略暴暴力力策策略略暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。合理运用各种策略迁迁就就策策略略迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的
153、关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。合理运用各种策略回避策略回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。合理运用各种策略协作策略协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点
154、是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。合理运用各种策略妥协策略妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。1.对冲突的认知2.处理冲突的五种策略3.合理运用各种策略4.怎样处理部门之间的冲突5.作为调停者要注意的问题如如何何处处理理冲冲突突怎样处理部门之间的冲突部门之间产生冲突的原因部门之间产生冲突的原因
155、怎样处理部门之间的冲突解解决决步步骤骤研究历史，首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。怎样处理部门之间的冲突如何安抚脾气暴躁的员工如何安抚脾气暴躁的员工任何一个企业或部门都有脾气暴躁的员工，对这类员工，主管要尤其注意安
156、抚他们。当发生冲突时，要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。1.对冲突的认知2.处理冲突的五种策略3.合理运用各种策略4.怎样处理部门之间的冲突5.作为调停者要注意的问题如如何何处处理理冲冲突突作为调停者要注意的问题作为调停者要注意的问题当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。作为调停者，要注意避免出现下列错误：两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。对矛盾双方的一方表
157、示赞同，从而引起另一方的不满。自己的情绪比冲突双方还激动。阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。不问缘由双方各打五十大板。以工作繁忙为由，把问题推给别人。导致双方都攻击你。缩小问题的严重性。在处理冲突过程中，转换了话题。表现出不耐烦、不高兴的情绪。把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦职业发展规划1.1.使自己的工作得到提升使自己的工作得到提升2.2.部门的
158、职业发展规划部门的职业发展规划3.3.管理的管理的ABCABC理论理论4.4.培养和提高领导素质培养和提高领导素质使自己的工作得到提升追求梦想作为一名优秀的主管，应该清楚地知道：自己的理想工作是什么，如何才能得到或者保住这份理想的工作。自己对成功的定义是什么，比如说是职位的提升，家庭的幸福，朋友的关爱，他人的认可，丰富的经验，还是自由生活的感觉，或者是更多的金钱。了解自己梦想人人都有，但是能不能实现还要看个人的能力、性格、知识等方面的情况，我们要对自己做出客观、公正的评价，找到不足之处并努力改进。对自身的了解应该是一个滚动的过程，任何一个人的情况都是在不断改变的。成为永远的学习者有句话叫做“活
159、到老，学到老”，要想成为更优秀的主管，或者做到更高的职位，就一定要学习，而且持之以恒，坚持不断地学习。遇到难题时不要碍于面子，要敢于向他人求教。站在上级的角度考虑问题一个人的就业能力取决于自我激励的精神、创造力、领导潜力、沟通能力以及对变化的控制能力和分析能力等等，要学会把这些能力综合在一起，从老板的角度来考虑问题，比如老板对我们的期望是什么，企业的发展方向是什么，怎样跟他配合等等。既能够培养自己的全局观念，又能够获得上级的赏识。有效地推销自己在与他人的接触中，要积极地与人沟通，有效地推销自己，争取赢得别人的信任，找到能力强而又志同道合的同事建立相应的同盟，为自己的事业铺垫基础。如果在企业中有
160、一群人把你成功也作为他们的成功，这样对个人的能力提升是有很大帮助的。使自己的工作得到提升职业发展规划1.1.使自己的工作得到提升使自己的工作得到提升2.2.部门的职业发展规划部门的职业发展规划3.3.管理的管理的ABCABC理论理论4.4.培养和提高领导素质培养和提高领导素质部门的职业发展规划一名优秀的主管不仅要争取自己进步，而且要帮助员工确认个人的职业生涯规划，制定部门的人才梯队计划，这是部门职业发展规划中所不可或缺的两部分内容。员工的职业生涯规划员工的职业生涯规划两个认识主管在帮助员工规划职业生涯的时候，要让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。主管在培养员工的时候，要有意识地
161、储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人。竞争力竞争力是我们经常使用的一个词语。作为部门主管，要想办法提高团队所有员工的个人竞争力，这样整个团队的竞争力也就相应地得到提高。部门的职业发展规划主管在员工职业发展规划中的作用在帮助员工制定职业发展规划的过程中，主管还要发挥以下作用：给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论；在工作中给予必要的支持和帮助；定期进行绩效考核，检查工作进度。部门的职业发展规划职业发展阶段 主管还必须要了解影响员工职业选择的因素，根据这些因素预测员工的职业发展趋势，以便于更好地带领他们。 20岁到25岁左右 这个阶段一般刚刚参加工作，是职业发展的
162、探索期，在这个阶段人们尝试各种工作，找到最适合自己的职业。 25岁到40岁左右 这个阶段是职业阶段中的发展期，基本上确定了从事的行业，在工作岗位上有所作为。 在这个阶段容易出现倦怠，也就是对职业的厌倦，主管要注意这种可能性，及早地预防或解决，只有通过非物质形式的刺激才有可能解决“中年倦怠”的问题。 40岁到60岁之后 这个阶段是职业生涯从维持逐渐走向衰退的过程。 员工因为职业发展的阶段不同，在选择职业的时候考虑的因素也不一样。年轻人更关心的是个人将来的发展，而上了年纪的人可能更为关注稳定的收入来源、经验的奉献、健康的身体等内容。影响职业选择的五个因素职业倾向内向型性格的人比较偏向于研究的工作，
163、或者比较实际、比较传统的工作。外向型性格的人比较偏向于进取的工作，或者交际型的，社交活动比较多的工作。其中传统型、现实型和研究型都属于内向型，而进取型、社交型和艺术型是属于外向型的。影响职业选择的五个因素影响职业选择的五个因素个人技能技能是指从事某一项工作所必须的能力。个人的技能不同，所能从事的职业自然也不相同。主管可以通过一系列的技能测试，确定员工的技能，再有针对性地分配工作。职业范围一个人一生所从事的职业有一个范围，如果选定了一般不会有太大的改变。就像船的锚，一旦定位，外面再大的风雨也不会改变。主管在评价员工的职业选择因素时，要知道他的职业定位的范围。对于那些自己想做老板的员工要特别留意，
164、因为对这样的员工任何激励的作用都不会太大。留住他们是很难的。所以对待这样的员工，部门就要想办法将他们的知识留下来，因为留知识比留人要容易得多。职业自身的潜力职业自身的潜力也是影响职业选择的重要因素，具有潜力、发展前景好的朝阳行业自然相对受欢迎。职业生涯规划路线职业生涯规划路线分析图职业生涯规划路线分析图的使用方法： 根据价值观、理想等确定目标取向； 考虑技能、情商、性格等综合因素，与他人的优劣势进行比较，确定能力取向； 分析在组织环境、社会环境、经济环境等条件下，有什么机会和挑战，确定机会取向； 综合上面的三个取向，确认职业发展的取向，制定职业生涯规划路线。人才梯队计划所谓人才梯队计划就是一个
165、员工后面应该有一到两个备选人，如果这个员工出现跳槽、出国、提升、辞职或者意外等状况，后面的人可以接上来，不会因为这个员工的变化而影响部门的工作。职业发展规划1.1.使自己的工作得到提升使自己的工作得到提升2.2.部门的职业发展规划部门的职业发展规划3.3.管理的管理的ABCABC理论理论4.4.培养和提高领导素质培养和提高领导素质管理的理论激励（Activators） 要让一个团队高效率地工作，首先要设定目标，目标包括责任范围、目标标准和行动指令等。设定目标实际上也是一种激励，是在产生工作效果之前主管所需要做的工作。行为（Behaviour） 在工作的过程中，主管要关注当事人的言行，而不是思想
166、或者感受。行为是可观察、可衡量的，比如说写报告的行为、销售产品的行为、出错率的行为、填订单的行为、出勤的行为等等，都是可以观察、可以量化的行为。评判（Consequences） 当下属完成任务，或者正在设法完成任务的时候，主管要给予符合事实的评判。评判总是跟在某种工作效果之后，可能是表扬，可能是批评，也可能是中性。 主管在管理上要利用好激励、行为和评判，这就是管理的理论。职业发展规划1.1.使自己的工作得到提升使自己的工作得到提升2.2.部门的职业发展规划部门的职业发展规划3.3.管理的管理的ABCABC理论理论4.4.培养和提高领导素质培养和提高领导素质培养和提高领导素质改进知识结构知识结构
167、和智能联系在一起，智能指人们运用知识的能力。主管要努力提高自己的学习能力，不断改善知识结构，将自身作为管理的知识结构更超向于合理，才能提高领导素质。聪明的人不一定能够成为好的主管，但是有能力不断改进自身的人具有成为优秀主管的潜质。提高心理素质心理素质本身是内在的心理过程，往往通过一种方式表现出来，先天形成的心理素质有情绪、性格和气质等，后天形成的有信心、信念、意志和毅力等。心理素质的发育和成熟是在社会实践中实现的，主管一定要有意识地提高自己的心理素质。先天形成的我们难以控制，但是后天的我们可以锻炼，特别是应急能力，面对突发事件，千万不能慌了手脚，而是要保持冷静、沉着、果断，这样才能有效地处理事
168、件。更新观念人类的每一次变革都是以先进的观念为前提的，一个伟大的领导者肯定有一个伟大的远见，这个远见不仅能够激励他自己，还能鼓舞他所领导的团队。当发生冲突的时候，实际上很多是在选择上的冲突，作为领导者要在众多的选择中决定一个最好的来执行，所以需要有渊博的知识和深邃的洞察力，主管能够发现下属在想什么，需要什么，并给予他们指导，带领员工实现目标。培养和提高领导素质增强技能这里的技能包括：与人沟通的能力善于与人沟通才能保持良好的人际关系。技术上过硬技术过硬未必是领导者，但是领导者一定要技术过硬。思维超前作为领导者，要想到别人所没有想到的，看到别人看不到的，要有创新的精神和不断创新的能力。培养高尚品格
169、品格是决定领导者自身价值的高低的一个重要因素，也是其魅力的重要源泉。培养和提高领导素质领导作为一种指挥和控制行为，实际上是领导者对被领导者产生影响的过程。有效影响力包括强制性影响力（如传统因素、权利因素、资历因素等）和自然影响力。目录、优秀主管的职业素质、新主管上任秘籍、优秀主管角色认知、如何与领导正确相处、如何带领部属、权力与威信、如何做优秀的教练、冲突处理、职业发展规划为成功添砖加瓦为成功添砖加瓦1.自我领导2.怎样减少压力3.如何获得升迁4.从失败中学习5.让事业更上一层楼自我领导自我领导是领导行为的本质，对主管提出更高的要求就是要能够做到自我领导。自我领导包含了以下六个方面的内容。求
170、异 所谓求异就是指异向思维，就是作为一名管理者，要敢于批判那些先入为主的东西，从超乎常人的角度看问题，从而看到别人看不到的东西。对于别人看到的问题，主管要比别人看得更长远。自我反省 知人难，知己更难，因为知人者智，自知者明。主管要经常自我反省，分析过去的对错与得失，明确努力的方向。树立远大的理想树立远大的理想，有利于保持积极向上的精神姿态，敢于面对错误和承担相应的责任。不仅自己要树立远大的理想，而且对于部门也要设立一个可行的、具体的理想，远大的理想要靠具体的理想组合形成。提高自控能力自控能力是指能够抑制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动，并且强迫自己在必要的时候拒绝诱惑
171、。领导的自控还包括了在危机的时候要保持冷静，尽快摆脱坏的情绪。此外，作为领导者要善于控制自己的怒气，在不适合发怒的时候，不仅要做到表面不怒，内心也要不怒。地位越高，越要听取正反两方面的意见，所以当别人有反对意见的时候，我们一定要控制住自己的怒气，不能轻易发怒。一旦发怒就要收到效果，让员工感到压力，限制员工不要再犯更多的错误。追求高质量的生活方式一名优秀的主管一定会让自己的生活过得舒适，具有高品质，这样既可以放松自己，同时也给下属做出表率，让他们知道，如果努力工作，也将能享受到这种高质量的生活。自我领导为成功添砖加瓦1.自我领导2.怎样减少压力3.如何获得升迁4.从失败中学习5.让事业更上一层楼
172、怎样减少压力作为一名主管，要负责整个团队的工作，担当着连接上层管理者和基层员工的重任，压力自然不可避免。适当的压力可以推动我们前进，如果压力太大，则会妨碍工作，所以主管有必要掌握减少压力的技巧。掌握产生压力的原因产生压力的原因主要有：没有达成期望，包括对自己的和对别人的；对一些几乎不可能发生的小问题的担心；给自己提出太高的要求和挑战。热爱家庭和生活工作是工作，生活是生活，特别是在休闲的时候，我们要安排好休闲的内容，和家人共享轻松愉快的时光。学会放松自己处理压力的方法处理压力的方法寻求鼓励和支持寻求他人的赞扬或者支持，能够有效地减少我们的压力。自己也可以给自己鼓励和支持，当面对一件困难的事情时，
173、可以不断给自己鼓劲，大声说“我能行！”这样能够极大地鼓舞自己的士气。控制速度如果感觉压力太大，可以适当地放慢速度，控制工作的进度。有句俗话叫做“欲速则不达”，所以在必要的时候不妨慢一点做，给自己一个减压的空间。工作减压六步法为成功添砖加瓦1.自我领导2.怎样减少压力3.如何获得升迁4.从失败中学习5.让事业更上一层楼如何获得升迁把握升迁的机会志向远大的主管一定不仅仅满足于现状，怎样才能把握住升迁的机会呢？有几个步骤可以遵循：看看公司的组织机构图表，了解有哪些部门，有什么职位。对自己可以升至多高的职位要心中有数。了解有哪些职位是空缺的，空缺的原因是什么。估算升到目标职位需要多长时间。弄清楚公司对
174、提升内部的人员是否有限制。在公司内找到能够帮助自己升迁的指导人，这是最重要的一点。如何获得升迁寻找指导人指导人对主管的升迁起着很重要的作用，平时能够帮助主管解决困难，在关键的时候能够推动主管的提升，所以一定要慎重地选择指导人。如何获得升迁创造升迁的机会 有一句话说得好：“愚蠢者丧失机会，弱者等待机会，智者把握机会，强者创造机会。”作为主管，要自己去创造一些升迁的机会。在创造升迁机会的过程中要做到: 做一个乐观的人：面对问题的时候，乐观的人不仅能看到问题的严重性，而且还能看到问题后面的机会，并且抓住这个机会。 不要过分谦虚：谦虚是中华民族的传统美德，但是如果过分谦虚，上级就会认为你是对自己的能力
175、没有信心，或者比较虚伪，所以谦虚一定要掌握好度。 不要让上级同情你：不要让上级每次看到你的时候，你都是精神萎靡，很辛苦的样子，这样上级会对你产生同情，认为你的能力已经发挥到极限了，从而不把更多、更重要的工作交给你。 不断创新、提高工作效率：通过不断创新，提高工作效率，让上级看到自己的才华和能力，让他觉得把工作交给你会很放心。 充分体现你的才能：寻找机会在上级面前表现你在管理一个部门之外的其他才能，并让他明确地知道你希望坐更高的位置并不是贪图私人利益，而是希望为企业更多地贡献自己的力量。如何获得升迁建立四个系统在争取升迁的过程中，主管要建立四个系统，并且完善这四个系统，以便于进一步发展。有了以下
176、四个系统，主管工作起来会备感轻松。为成功添砖加瓦1.自我领导2.怎样减少压力3.如何获得升迁4.从失败中学习5.让事业更上一层楼从失败中学习失败乃成功之母，如果从失败中吸取教训，积累经验，就能转败为胜，由失败走向成功。失败能够提供的价值：提供一些可贵的资料和信息；磨练我们的性格，挖掘潜力；使自己更容易获得帮助。失败的原因分析任何一次失败都有内部原因和外部原因，我们在寻找内部原因的同时，也不要忽略外部原因的存在和重要性。要客观分析外部的反对力量，特别是当反对力量并不是一种时，更要确认它的薄弱环节，然后采用相应的方法来应对外部因素。这些方法有正面进攻、迂回进攻、防守反击、拖延等待和妥协投降。导致失
177、败的十个原因为成功添砖加瓦1.自我领导2.怎样减少压力3.如何获得升迁4.从失败中学习5.让事业更上一层楼让事业更上一层楼每一次成功都值得我们高兴，每一个成功的机会都值得我们去追求。作为主管，应该不断地巩固自己的成功，不断为成功添砖加瓦，争取在事业上更上一层楼。提高团队的战斗力推广主管要把自己的知识、经验在部门推广，让员工也能够成为一名管理者，或者站在管理者的角度思考，这样整个团队会更有战斗力。乐趣了解团队的成员乐于做什么，尽量让他们把工作和兴趣结合在一起，寓乐趣于工作，发挥最大的潜能和热情。激情主管不仅自己要保持对工作的激情，更要在团队中创造一种积极向上、努力奋斗、永不言败的激情，通过激情来帮助团队保持活力。做最优秀的做最优秀的主管努力做得更好，成为最优秀的主管，相信这是不少主管的愿望，通过我们的学习，大家应该掌握了不少实现这个愿望的技能和途径，这里再给大家做一个简单的总结如何成为一名优秀的主管。让事业更上一层楼当然，本总结还很不完善，并且由于学术观点的不同，有很多观点可能大家不一定认同，那就让我们求同存异吧！希望本手册对大家会有所帮助，同时，也祝大家在三鹿大家庭里能够事业蒸蒸日上，一日千里，更上一层楼！谢谢！谢谢！
