组织结构设计与管理ppt

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1、同学们好同学们好! !第第4篇篇 组织行为管理组织行为管理第第1212章章 组织结构设计与管理组织结构设计与管理第第1313章章 制度化管理制度化管理第第1414章章 组织文化管理组织文化管理第十二章第十二章 组织结构设计与管组织结构设计与管理理问题问题: :l为什么要提高组织的结构化水平为什么要提高组织的结构化水平?l组织结构有哪些基本形式？组织结构有哪些基本形式？l如何设计公权的治理结构？如何设计公权的治理结构？l如何评价组织结构的有效性？如何评价组织结构的有效性？12.1 12.1 影响组织结构设计的因素分析影响组织结构设计的因素分析12.3 12.3 局部网络化的组织结构局部网络化的组

2、织结构12.4 12.4 泛边界网络化的组织结构泛边界网络化的组织结构11.7 11.7 本章小结本章小结12.12.6 6 组织结构设计的评价准则组织结构设计的评价准则12.12.2 2 科层制的组织结构科层制的组织结构12.12.5 5 公权控制的结构设计公权控制的结构设计讨论讨论: :战略战略表表12-1 迈尔斯和斯诺的战略迈尔斯和斯诺的战略结构关系结构关系战略类型战略类型战略目标战略目标面临环境面临环境组织结构特征组织结构特征防守型战略防守型战略稳定和效率稳定和效率稳定的稳定的高度的劳动分工，高度的规范化，高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的控制系统集权化，严密的控制系统分析型

3、战略分析型战略稳定和灵活性稳定和灵活性变化的变化的适度的集权控制；对一部分实行劳适度的集权控制；对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化实行分权制和低规范化进攻型战略进攻型战略灵活性灵活性动荡的动荡的低劳动分工，低规范化，部门松散低劳动分工，低规范化，部门松散型结构，分权化型结构，分权化12.1 12.1 影响组织结构设计的因素分析影响组织结构设计的因素分析规模规模影响结构的复杂化、正式化及集权化影响结构的复杂化、正式化及集权化技术技术（复杂、稳定）（复杂、稳定）环境环境低低不确定性不确定性低复杂性低复杂性集权化集权化正规化正规化中等偏低不

4、确定性中等偏低不确定性高复杂性高复杂性分权化分权化正规化正规化中等偏高不确定性中等偏高不确定性低复杂性低复杂性集权化集权化非正规化非正规化高不确定性高不确定性高复杂性高复杂性分权化分权化非正规化非正规化环境复杂性环境复杂性高高低低低低高高环环境境变变动动性性图图 12-1权力与控制权力与控制环境自利原则环境自利原则科层制的组织结构模式科层制的组织结构模式超超事事业业部部制制事事业业部部制制直直线线职职能能制制直直线线制制职职能能制制12.12.2 2 科层制的组织结构科层制的组织结构l所谓科层制，就是其结构和运行均为成文的规章制度所谓科层制，就是其结构和运行均为成文的规章制度高度控制高度控制的

5、组织和制的组织和制度，它根据一定的目标函数与分工原则，对整个组织活动过程进行合理地度，它根据一定的目标函数与分工原则，对整个组织活动过程进行合理地分解，确立不同部门与不同层级的责任与权力，再分解，确立不同部门与不同层级的责任与权力，再由统一的最高权力层进由统一的最高权力层进行协调行协调。 12.2.12.2.12.2.12.2.1 1 1 1 直线制组织结构模式直线制组织结构模式直线制组织结构模式直线制组织结构模式l结构图结构图经经 理理车车 间间车车 间间车车 间间 图图12-2 直线制组织结构直线制组织结构 优点优点 在于结构简单，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协在于结构简单

6、，权力集中，责任分明，指挥系统清晰、统一，内部协调容易；调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点缺点 缺缺乏乏专专业业化化的的管管理理分分工工，管管理理工工作作简简单单粗粗放放；企企业业的的经经营营管管理理事事务务依依赖赖于于少少数数几几个个人人，要要求求企企业业领领导导人人必必须须是是经经营营管管理理全全才才，否否则则，在在组组织织规规模模扩扩大大时时，由由于于个个人的知识及能力所限，可能会发生较多失误。人的知识及能力所限，可能会发生较多失误。 适用适用 没没有有必必要要按按职职能能实实行行专专业业化化管管理理的的小小型型组组织织

7、，或或业业务务活活动动简简单单、稳稳定定的的企企业业，或现场的作业管理。或现场的作业管理。 12.2.12.2.12.2.12.2.2 2 2 2 职能制组织结构模式职能制组织结构模式职能制组织结构模式职能制组织结构模式l结构图结构图指示卡片指示卡片管理员管理员纪律管理员纪律管理员工作流程工作流程顺序管理员顺序管理员时间和成时间和成本管理员本管理员班组领班班组领班速度领班速度领班检查员检查员修理领班修理领班单个的工人单个的工人执行计划执行计划图图12-3 泰勒的职能工长制泰勒的职能工长制经经 理理职能部门职能部门职能部门职能部门车车 间间车车 间间车车 间间图图12-4 职能制组织结构职能制组

8、织结构 采用了专业化分工，因此，有利于发挥专业人才的作用和各职能机构的专业管采用了专业化分工，因此，有利于发挥专业人才的作用和各职能机构的专业管理作用，在一定程度上弥补了各级主管人员管理能力上的不足，同时也减轻了上层主理作用，在一定程度上弥补了各级主管人员管理能力上的不足，同时也减轻了上层主管人员的负担。管人员的负担。优点优点缺点缺点 违反了统一指挥的原则，在管理上容易形成多头领导，一旦出现各职违反了统一指挥的原则，在管理上容易形成多头领导，一旦出现各职能部门的命令相互矛盾，就容易使下级人员无所适从或推诿责任。能部门的命令相互矛盾，就容易使下级人员无所适从或推诿责任。 12.2.12.2.12

9、.2.12.2.3 3 3 3 直线职能制组织结构模式直线职能制组织结构模式直线职能制组织结构模式直线职能制组织结构模式l结构图结构图经经 理理职能部门职能部门车车 间间职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门车车 间间车车 间间图图12-5 直线职能制组织结构直线职能制组织结构优点优点 将按命令统一原则组织的指挥系统与按专业化分工原则组织的管理职能系统相结合；有利于将按命令统一原则组织的指挥系统与按专业化分工原则组织的管理职能系统相结合；有利于职能内部规模经济和效率的取得以及实现技能专业化和培养职能专家；组织内部职责清楚、秩序职能内部规模经济和效率的取得以及实现技能专业化和培养职能专

10、家；组织内部职责清楚、秩序井然，组织系统稳定性较高；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。井然，组织系统稳定性较高；便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。 缺点缺点 部部门门之之间间缺缺乏乏协协调调；直直线线管管理理与与辅辅助助管管理理之之间间易易于于发发生生摩摩擦擦；决决策策堆堆积积在在高高层层，等等级级联联系系负负荷重；企业内部难以培养出全面型管理人才；对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。荷重；企业内部难以培养出全面型管理人才；对环境变化反应慢，缺乏适应性和创新性。 适用适用 环境稳定、产品或服务较单一集中的中、小型企业。环境稳定、产品或服务较单一集中的中、小型企业。12.2.12.

11、2.12.2.12.2.4 4 4 4 事业部制组织结构模式事业部制组织结构模式事业部制组织结构模式事业部制组织结构模式l结构图结构图经经 理理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C销售销售制造制造研究研究开发开发制造制造制造制造销售销售销售销售研究研究开发开发研究研究开发开发图图12-6 事业部制组织结构事业部制组织结构 组织机构重叠，管理人员膨胀，管理费用攀升，缺乏规模经济。各事业部容易忽视企业组织机构重叠，管理人员膨胀，管理费用攀升，缺乏规模经济。各事业部容易忽视企业整体利益，容易引发对总部共同资源的不良竞争，从而削弱组织整体实力。整体利益，容易引发对

12、总部共同资源的不良竞争，从而削弱组织整体实力。 缺点缺点 使使集集权权（U型型）和和分分权权（H型型）在在新新的的条条件件下下取取得得了了较较好好的的平平衡衡（M型型）；有有利利于于高高层层领领导导将将精精力力集集中中于于重重大大决决策策；提提高高事事业业部部管管理理者者的的责责任任感感、主主动动性性和和创创造造性性；增增强强组组织织的的反反应应能能力和适应性；还有利于全面管理人才的培养，以及专业化生产组织形成规模经济。力和适应性；还有利于全面管理人才的培养，以及专业化生产组织形成规模经济。优点优点 经营规模大，生产经营业务多样化，市场复杂化的企业。经营规模大，生产经营业务多样化，市场复杂化的

13、企业。 适用适用12.2.12.2.12.2.12.2.5 5 5 5 超事业部制组织结构模式超事业部制组织结构模式超事业部制组织结构模式超事业部制组织结构模式l结构图结构图经理经理职能部门职能部门1超事业部超事业部A制制造造职能部门职能部门4职能部门职能部门3职能部门职能部门2超事业部超事业部B事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部4事业部事业部3研研发发制制造造制制造造制制造造销销售售销销售售销销售售销销售售研研发发研研发发研研发发l图图12-7 超事业部制组织结构超事业部制组织结构董事长董事长副副董事长董事长副副董事长董事长财务财务法律秘书法律秘书技术技术对外关系对外关系人事人事监察监

14、察计划研究计划研究乌塔乌塔国际公司国际公司2个总部个总部9个事业部个事业部技术设备技术设备材料部门材料部门11个战略个战略事业单位事业单位19个事业部个事业部5个部门个部门国际部门国际部门11个战略个战略事业单位事业单位3个总部个总部3个子公司个子公司电力设备电力设备部门部门8个战略个战略事业单位事业单位6个事业部个事业部15个事业部个事业部消费类产品消费类产品元件部门元件部门12个战略个战略事业单位事业单位2个总部个总部11个子公司个子公司4个部门个部门工业用产品工业用产品服务部门服务部门7个战略个战略事业单位事业单位2个总部个总部20个事业部个事业部图图 美国通用电器公司超事业部制结构美国

15、通用电器公司超事业部制结构特点：特点：管理体制在分权的基础上又适当地再度集中。管理体制在分权的基础上又适当地再度集中。适用：适用：规模很大的公司。规模很大的公司。执行局执行局12.312.312.312.3 局部网络化的组织结构局部网络化的组织结构局部网络化的组织结构局部网络化的组织结构l科层制组织结构模式的弊端：等级森严，层次多，决策过程缓慢，科层制组织结构模式的弊端：等级森严，层次多，决策过程缓慢，容易丧失商业机会；容易形成本位主义，协调困难，造成组织协调容易丧失商业机会；容易形成本位主义，协调困难，造成组织协调费用的增加和组织的低效率；机构臃肿，人浮于事，官僚主义滋生，费用的增加和组织的

16、低效率；机构臃肿，人浮于事，官僚主义滋生，对外界变化的应变能力差；管理层次多，造成信息传递不畅，信息对外界变化的应变能力差；管理层次多，造成信息传递不畅，信息遗漏和失真现象严重；不利于员工发挥积极性和创造性。遗漏和失真现象严重；不利于员工发挥积极性和创造性。l所谓局部网络化，有两层含义：其一是指企业内部组织结构的网络化；所谓局部网络化，有两层含义：其一是指企业内部组织结构的网络化；其二是指以产权、契约为纽带的多企业集成的局部网络化组织结构其二是指以产权、契约为纽带的多企业集成的局部网络化组织结构模式。模式。 局部网络化的组织结构模式局部网络化的组织结构模式矩矩阵阵制制团团队队企企业业集集团团1

17、2.3.12.3.12.3.12.3.1 1 1 1 矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制组织结构l结构图结构图经理经理项目小组项目小组3项目小组项目小组1职能部门职能部门A职能部门职能部门B职能部门职能部门C项目小组项目小组2图图12-8 矩阵制组织结构矩阵制组织结构优点优点：加强了各职能部门之间的配合，便于沟通，提高了工作效率。增加强了各职能部门之间的配合，便于沟通，提高了工作效率。增强了组织对环境和市场的灵活性和适应性。有利于技术革新，新产品开发。强了组织对环境和市场的灵活性和适应性。有利于技术革新，新产品开发。缺点缺点：由于成员来自不同的职能部门，容易产生临时观点，对工作有

18、一由于成员来自不同的职能部门，容易产生临时观点，对工作有一定影响。由于双重领导，会产生一些矛盾，造成工作无所适从。定影响。由于双重领导，会产生一些矛盾，造成工作无所适从。12.3.212.3.212.3.212.3.2 企业集团企业集团企业集团企业集团l结构图结构图 核心层核心层紧密层紧密层半紧密层半紧密层松散层松散层具有母公司性质的集团公司具有母公司性质的集团公司全资子公司和控股子公司全资子公司和控股子公司参股公司参股公司协作企业协作企业图图12-9 企业集团组织结构企业集团组织结构l企业集团，指的是以一个或少数几个大型企业为核心，以产权、产企业集团，指的是以一个或少数几个大型企业为核心，以

19、产权、产品、技术、契约等多种纽带为联结，与一批关联企业共同组成的具品、技术、契约等多种纽带为联结，与一批关联企业共同组成的具有多层次结构的相对稳定的多法人集成体。有多层次结构的相对稳定的多法人集成体。12.412.412.412.4 泛边界网络化的组织结构泛边界网络化的组织结构泛边界网络化的组织结构泛边界网络化的组织结构l所谓泛边界网络化组织，是指组织间为获取、强化资所谓泛边界网络化组织，是指组织间为获取、强化资源，增进其竞争优势，以某种平台为依托，突破组织源，增进其竞争优势，以某种平台为依托，突破组织边界，而形成的跨组织战略或策略联盟。边界，而形成的跨组织战略或策略联盟。 泛边界网络化组织与

20、局部网络化组织的比较泛边界网络化组织与局部网络化组织的比较解决企业间冲突和协调能力解决企业间冲突和协调能力风险意识和创新机制风险意识和创新机制强强弱弱虚拟企业虚拟企业企业集团企业集团企业企业市场市场动态动态增加增加减少减少图图12-10 两种组织模式的简单比较两种组织模式的简单比较泛边界网络化的组织结构模式泛边界网络化的组织结构模式虚虚拟拟企企业业虚虚拟拟团团队队l虚拟企业的概念及特征虚拟企业的概念及特征概概念念：所所谓谓虚虚拟拟企企业业，是是企企业业间间为为实实现现共共同同的的目目标标，依依照照契契约，而形成的泛边界网络化的战略或策略联盟。约，而形成的泛边界网络化的战略或策略联盟。特征特征：

21、优势资源、优势能力是单一企业进入虚拟企业的约束条件。优势资源、优势能力是单一企业进入虚拟企业的约束条件。虚拟企业是一个虚拟企业是一个泛边界泛边界网络化网络化的集成系统，契约是联系企的集成系统，契约是联系企业间关系的纽带。业间关系的纽带。虚拟企业是一个动态的战略或策略联盟。虚拟企业是一个动态的战略或策略联盟。 虚虚拟拟企企业业是是多多个个企企业业的的集集成成体体，其其公公共共属属性性是是共共同同的的目目标。标。 数学表达式为：数学表达式为：虚拟企业虚拟企业 = 企业企业1, 企业企业2, 企业企业3,.企业企业n | 共同目共同目标标 12.4.12.4.1 1虚拟企业虚拟企业l虚拟企业的类型虚

22、拟企业的类型基于价值链上核心技术集成的虚拟企业基于价值链上核心技术集成的虚拟企业图图12-11 基于核心技术链的虚拟企业基于核心技术链的虚拟企业 伙伴核心伙伴核心技术技术 伙伴核心伙伴核心技术技术 伙伴核心伙伴核心技术技术市场机遇市场机遇产品产品/服务服务虚拟核心技术链虚拟核心技术链价价 值值 链链l基于功能剥离的虚拟企业基于功能剥离的虚拟企业 原材料原材料 核心技术核心技术1 核心技术核心技术2 非核心技术非核心技术3 企业的效率边界企业的效率边界零部件零部件1-b 零部件零部件2-b 零部件零部件3-b零部件零部件1-0 零部件零部件2-0 零部件零部件3-0销售销售-0销售销售-b 图图

23、12-1212-12 企业的效率边界企业的效率边界图图12-13 功能剥离后企业的效率边界功能剥离后企业的效率边界 原材料原材料 核心技术核心技术1 核心技术核心技术2 非核心技术非核心技术3 企业的效率边界企业的效率边界零部件零部件1-0 零部件零部件2-0 零部件零部件3-0零部件零部件1-b 零部件零部件2-b 零部件零部件3-b销售销售-0销售销售-b l基于竞争对手间联盟的虚拟企业基于竞争对手间联盟的虚拟企业竞争对手竞争对手3联合研发联合研发联合采购、运输联合采购、运输联合生产联合生产联合销售联合销售联合服务联合服务竞争对手竞争对手4竞争对手竞争对手5竞争对手竞争对手2竞争对手竞争对

24、手1竞争对手竞争对手8竞争对手竞争对手7竞争对手竞争对手6图图12-14 基于竞争对手间联盟的虚拟企业基于竞争对手间联盟的虚拟企业l基于利用资源而不占有资源的虚拟企业基于利用资源而不占有资源的虚拟企业图图12-15基于利用资源而不占有资源的虚拟企业基于利用资源而不占有资源的虚拟企业枢纽企业枢纽企业制造厂家制造厂家制造厂家制造厂家制造厂家制造厂家订货商订货商订货商订货商订货商订货商l虚拟企业的管理虚拟企业的管理确定目标水平。确定目标水平。培育、保持、增强企业核心竞争优势。培育、保持、增强企业核心竞争优势。要建立强有力的信息支持系统。要建立强有力的信息支持系统。虚拟企业的合作伙伴关系管理。虚拟企业

25、的合作伙伴关系管理。虚拟企业的协调管理。虚拟企业的协调管理。12.4.12.4.2 2 虚拟团队虚拟团队概概念念：以以不不求求所所有有，但但求求所所用用为为指指导导思思想想，由由拥拥有有不不同同知知识识、技技能能、信信息息的的一一流流人人才才为为完完成成共共同同的的组组织织目目标标和和任任务务所组成的泛边界、契约式的网络化组织结构模式。所组成的泛边界、契约式的网络化组织结构模式。 契契 契契 契契 契契 契契 约约 约约 约约 约约 约约 图图12-16 虚拟团队组织模式虚拟团队组织模式虚拟团队虚拟团队共同的组织共同的组织目标和任务目标和任务社会其他领域社会其他领域人才人才企业企业1企业企业i

26、企业企业3企业企业2人才人才1人才人才i人才人才3人才人才2l虚拟虚拟团队团队的概念及特征的概念及特征l虚拟团队的特征虚拟团队的特征虚拟性虚拟性泛边界性泛边界性契约性契约性异质性异质性动态性和灵活性动态性和灵活性l建立虚拟团队的客观必然性建立虚拟团队的客观必然性产品和服务市场的激烈竞争，引发了人才市场的激烈竞争。产品和服务市场的激烈竞争，引发了人才市场的激烈竞争。 人才总量不足，尤其是高级人才的总量不足。人才总量不足，尤其是高级人才的总量不足。 就就一一个个组组织织或或企企业业而而言言，不不可可能能包包罗罗所所有有的的人人才才。从从整整个个社社会会系系统的角度看，这样做，既不可能，也没必要。统

27、的角度看，这样做，既不可能，也没必要。人才分布的巴累托效应。人才分布的巴累托效应。 人才竞争策略的相似性。人才竞争策略的相似性。 人才浪费与人才短缺并存。人才浪费与人才短缺并存。 l构建虚拟团队的意义构建虚拟团队的意义从社会层面看，虚拟团队能够实现人才资源的最优集成。从社会层面看，虚拟团队能够实现人才资源的最优集成。 从从企企业业层层面面看看，首首先先，虚虚拟拟团团队队是是一一种种组组织织创创新新、制制度度创创新新和和管管理理创创新新。其其次次，虚虚拟拟团团队队能能为为企企业业带带来来众众多多优优势势。第第三三，在在一一定定程程度度上上减减轻轻了了组组织织内内部部人人工工成成本本的的压压力力。

28、第第四，虚拟团队还可规避企业人才引进的风险。四，虚拟团队还可规避企业人才引进的风险。 从从个个人人层层面面看看，虚虚拟拟团团队队可可以以满满足足人人才才本本身身自自我我实实现现的的需需求。求。 明确组织目标及任务。明确组织目标及任务。工作系统分析。工作系统分析。人力资源计划。人力资源计划。 搜索人才信息。搜索人才信息。 建立契约式的人才集成策略联盟。建立契约式的人才集成策略联盟。 政政 府府用人单位用人单位各类人才各类人才网上网上人才市场人才市场人才市场人才市场各种媒介各种媒介 图图12-1712-17 人才信息资源共享系统人才信息资源共享系统 供给供给 反馈反馈 需求需求/ /反馈反馈反馈反

29、馈 l虚拟团队的设计虚拟团队的设计强化对团队总体目标的认同。强化对团队总体目标的认同。强化角色意识。强化角色意识。提高成员之间相互信任程度。提高成员之间相互信任程度。强化协作意识。强化协作意识。契约的管理契约的管理沟通沟通l管理虚拟团队的关键管理虚拟团队的关键 建建立立起起企企业业与与成成员员之之间间以以及及成成员员与与成成员员之之间间有有效效的的沟沟通通渠道。渠道。公权控制系统的一般结构模式公权控制系统的一般结构模式公权控制系统结构公权控制系统结构的力学分析的力学分析公权控制结构公权控制结构设计的基本原则设计的基本原则 12.12.5 5 公权控制的结构设计公权控制的结构设计公共权力，公共权

30、力，指外在于行为主体，由公众通过某种的权力授予制度，指外在于行为主体，由公众通过某种的权力授予制度，授予行为主体支配各种生产要素及资源的力量。授予行为主体支配各种生产要素及资源的力量。12.5.1 12.5.1 公权控制系统结构的力学分析公权控制系统结构的力学分析 倾斜趋势倾斜趋势施加压力施加压力杆杆杆杆施加压力施加压力施加压力施加压力杆杆杆杆压力压力缆索缆索缆索缆索缆索缆索杆杆杆杆杆杆支架支架支架支架杆杆杆杆杆杆图图 12-18图图12-19图图12-20图图 12-23图图 12-22图图 12-21l假设假设杆杆公共权力公共权力杆的倾倒杆的倾倒腐败现象的发生腐败现象的发生沙土沙土舆论监督

31、舆论监督压力压力自上而下的控制自上而下的控制支架支架权力间的制衡权力间的制衡l推论推论图图12-1812-18说明了一个道理，即不受制约的权力，必然导致腐败。说明了一个道理，即不受制约的权力，必然导致腐败。这个道理，已成为不争的事实。这个道理，已成为不争的事实。图图12-1912-19则说明，虽然自上而下的则说明，虽然自上而下的“高压控制高压控制”可以防止公权可以防止公权不产生腐败，但是，一旦高压减弱，公权就会在自身因素和环不产生腐败，但是，一旦高压减弱，公权就会在自身因素和环境因素的作用下，偏离设计轨道，走样了。我国目前的管理体境因素的作用下，偏离设计轨道，走样了。我国目前的管理体制，基本上

32、是属于集权制。集权制对整个系统的控制，只能采制，基本上是属于集权制。集权制对整个系统的控制，只能采取自上而下的高压控制模式。高压控制对单级效率尚可，但当取自上而下的高压控制模式。高压控制对单级效率尚可，但当系统呈分层多级时，其控制的成本将呈指数增长，且会常常出系统呈分层多级时，其控制的成本将呈指数增长，且会常常出现控制失灵现象。现控制失灵现象。 图图12-2012-20是借用外力的控制模式。上级不加控制，而把公权控制的任是借用外力的控制模式。上级不加控制，而把公权控制的任务通过系统外的其它机构（如媒体、评价机构）的作用来实现。这务通过系统外的其它机构（如媒体、评价机构）的作用来实现。这是降低控

33、制成本、提高控制效率的有效办法。但必须具备二个条件：是降低控制成本、提高控制效率的有效办法。但必须具备二个条件：一是这些机构有能力履行充分的监督职能（杆的深埋）；二是这些一是这些机构有能力履行充分的监督职能（杆的深埋）；二是这些机构有较高的素质（沙土的质量要高）。如果形不成这两个条件，机构有较高的素质（沙土的质量要高）。如果形不成这两个条件，借用外力保证公共权力不产生腐败也是办不到的。借用外力保证公共权力不产生腐败也是办不到的。图图12-2112-21是有限利用外力，对公共权力进行控制。它实际上是图是有限利用外力，对公共权力进行控制。它实际上是图12-12-1919、12-2012-20的综合

34、，即保持适度高压，减少控制成本，又适度利用外的综合，即保持适度高压，减少控制成本，又适度利用外力。这种形式的控制，仍是以自上而下的垂直控制为主。目前，我力。这种形式的控制，仍是以自上而下的垂直控制为主。目前，我们国家行政系统所采用的控制模式，基本属于这种情况。们国家行政系统所采用的控制模式，基本属于这种情况。 l图图12-22是应用三角形的稳定性原理，对公共权力实施的控制模式。是应用三角形的稳定性原理，对公共权力实施的控制模式。这种模式有一个重要的特点，即任何一种公共权力的腐败，都将这种模式有一个重要的特点，即任何一种公共权力的腐败，都将受到其它公共权力的抑制，它们相互依赖，相互作用，形成一个

35、受到其它公共权力的抑制，它们相互依赖，相互作用，形成一个有机整体。但由于制约的机制仅限于内部，因此是一种不完全的有机整体。但由于制约的机制仅限于内部，因此是一种不完全的控制模式。控制模式。 l图图12-23既有系统内部制约，又有系统外部制约的公权控制模式。既有系统内部制约，又有系统外部制约的公权控制模式。它是它是图图12-20、12-22控制模式的综合。这种模式的形成是最为牢控制模式的综合。这种模式的形成是最为牢固、最为有效的一种制约模式，即通过各种公权之间的相互制约固、最为有效的一种制约模式，即通过各种公权之间的相互制约关系，形成内部控制系统，同时又充分借助于外部监督机构，形关系，形成内部控

36、制系统，同时又充分借助于外部监督机构，形成外部制约机制。成外部制约机制。 12.5.12.5.2 2 公权控制结构设计的基本原则公权控制结构设计的基本原则 制约原则。制约原则。 要素独立原则。要素独立原则。以外控为主原则。以外控为主原则。 结构科学原则。结构科学原则。 关键点控制原则。关键点控制原则。 12.5.12.5.3 3 公权控制系统的一般结构模式公权控制系统的一般结构模式恒温箱自控系统的结构原理恒温箱自控系统的结构原理 电路电路1 1电路电路2 2弹环弹环D D开关开关C C220V220V电磁继电磁继电器电器A AP P电热元器件电热元器件B B恒温箱恒温箱图图 12-24 12-

37、24控制系统要有科学的结构设计控制系统要有科学的结构设计 控制系统要有一定的标准控制系统要有一定的标准借用外力控制借用外力控制 恒温箱自控系统工作原理的启示恒温箱自控系统工作原理的启示 l公权控制结构的一般模型公权控制结构的一般模型 最高权力机构最高权力机构决策机构决策机构执行机构执行机构监督机构监督机构图图 12-25 l公司法人治理结构公司法人治理结构 股东代表大会股东代表大会董事会董事会经理层经理层监事会监事会计划部门计划部门生产部门生产部门财务部门财务部门行政部门行政部门图图 12-26 l交易费用理论交易费用理论设：设：O Oc c 内部交易费用；内部交易费用；M Mc c 外部交易

38、费用。外部交易费用。则：则：当当O Oc c M Mc c 时，即由于建构所产生的组织成本大于市场交易成本时，属于时，即由于建构所产生的组织成本大于市场交易成本时，属于功能耗损结构。功能耗损结构。 12.12.6 6 组织结构设计的评价准则组织结构设计的评价准则l价值工程理论价值工程理论设：设：V V1 1建构前的价值；建构前的价值；V V2 2建构后的价值。建构后的价值。则：则：当当V V =V=V2 2-V-V1 1 0 0时时，即即由由于于建建构构所所产产生生的的价价值值大大于于建建构构前前的的价价值值时时，属属于绩优结构。于绩优结构。当当V V = = V V2 2-V-V1 1= =

39、 0 0时时，即即由由于于建建构构所所产产生生的的价价值值等等于于建建构构前前的的价价值值时时，属于平庸结构。属于平庸结构。当当V= VV= V2 2-V-V1 1 0 0时，即由于建构所产生的价值小于建构前的价值时，时，即由于建构所产生的价值小于建构前的价值时，属于功能耗损结构。属于功能耗损结构。 思考题思考题思考题思考题11.7 11.7 本章小结本章小结1、影响组织结构设计的因素有哪些？如何理解？、影响组织结构设计的因素有哪些？如何理解？2、组织结构可以分为哪几大类？哪几亚类？、组织结构可以分为哪几大类？哪几亚类？ 3、何谓虚拟企业？其特征是什么？有哪些类型？、何谓虚拟企业？其特征是什么

40、？有哪些类型？4、虚拟企业管理应注意哪些方面问题？、虚拟企业管理应注意哪些方面问题？5、何谓虚拟团队？其特征是什么？、何谓虚拟团队？其特征是什么？6、 简述构建虚拟团队的客观必然性及其意义。简述构建虚拟团队的客观必然性及其意义。7、简述虚拟团队设计的基本程序。、简述虚拟团队设计的基本程序。8、为什么说虚拟团队管理的关键在于沟通和契约管理。、为什么说虚拟团队管理的关键在于沟通和契约管理。9、公权控制结构设计的基本原则是什么？、公权控制结构设计的基本原则是什么？10、如何理解公权控制结构设计的一般模式？、如何理解公权控制结构设计的一般模式？11、如何评价组织结构设计的合理性、科学性？、如何评价组织结构设计的合理性、科学性？