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1、TPMTPM全面生产保养全面生产保养TPMTPM的定义的定义追求生产系统的最高效率化(总合的效率化)的企业经营体质为目标。以往TPM的目标，系强调“藉由改善人与设备的体质，进而改善企业的体质”，但是现在则当做“建立企业体质”来表现，而所要建立的企业体质就是“追求生产系统效率化的极限”，产生最大的产出，彻底追求零损失。TPMTPM概念概念在已构筑成形的生产系统中，以设备全体生命周期为对象，追求零故障，防止损失发生。这是达成前一项TPM定义的手段和方法，事实上，这不仅指已构筑成形的生产系统而已，还包含构筑生产系统前的设计，及构筑阶段的设备生命周期全体，这些都是TPM活动的对象；其次，要使设备损失为
2、零，并且须建立防范损失于未然的结构，并表现于生产统中的“现场、现物”中，这是TPM的一大特色。TPM制造制造能力的提升能力的提升设备设计使用阶段报废寿命周期零故障零故障全公司自上到下直接部門到间接部门全部投入TPMTPM概念概念包含所有生产有关的部门，如开发、营业、管理、采购等。TPM原以生产部门为对象，现已推展到全公司各个部门，藉由工厂技术部门、管理部门、开发部门与营业部门等，以支持生产部门的效率化；换言之，就是非生产部门也应该实施TPM活动。自经营者至第一线从业人员全体参加。事实上，TPM是藉由相关活动来改变人的想法和行动，以使设备达到理想状态，进而改变企业体质，若只靠企业部份人员的努力，
3、势必无法达成。TPM全公司共同撐起TPM从上到下从直接部门到见解部门TPMTPM的演变过程的演变过程B.M事后保养，Break-downMaintenancePvM预防保养，PreventivemaintenanceP.M生产保养，ProductiveMaintenanceC.M改良保养，CorrectiveMaintenanceM.P保养预防，MaintenancePreventiveTPM全员生产保养，TotalProductiveMaintenancePdM预知保养，PredictiveMaintenanceTPM全面生产经营系统，TotalProductiveManagementsys
4、temTPM事后保养事后保养(Break-down Maintenance)指当设备发生故障后停止或性能显著劣化才修理的保养方式，就好象人生了病才去看病一样。实施方式分为突发修理和事后修理。突发修理是指突发的故障，故障后马上修理；事后修理是指故障修理时，若有预备机，可以事后修理并处置。TPM突发修理事后修理TPM预防保养预防保养(Preventive maintenance)日本在1951年自美国引进设备的预防保养，就如同人类健康预防医学一样，预防医学可预防人类生病，而预防保养则可使设备不发生故障，进而延长设备的使用年限。设备故障前的预防保养，是指依计划实施点检、调查，让设备在故障轻微，甚至异
5、常发生前即予以预防，包括设备的调整、清扫、修理等。若以实际作业来区分，则可分为定期和预知保养二类。通常预防保养可为下列五项：TPM检查锁紧清洁上油目的：延长使用寿命、保养周期有小异常时即时修理预防保养预防保养( (Preventive maintenancePreventive maintenancePreventive maintenancePreventive maintenance) )TPM预防保养预防保养日常保养日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡回点检巡回点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理预防修理：异常发现之修理。更新修理更新
6、修理：劣化回复的修理。TPM保养成本保养频率和项目保养保养成本示意成本示意图图停机人零件油$=TPM生产保养生产保养(Productive Maintenance)是提高设备生产性最经济的保养方法，目的是使设备本体的成本、维持运转的保养费用、及设备劣化所造成的损失减到最低，以提高企业的生产力。生产保养所采用的方法有下列四种保养预防(maintenancepreventive,M.P)：将设备改善成易保养(easy maintenance)演 进 到 在 开 始 就 将 设 备 设 计 成 免 保 养(maintenancefree)TPM生产保养生产保养预防保养改良保养(correctivem
7、aintenance)。针对设备本体改良，以提高信赖度及易维护性。事后保养。对设备的寿命周期进行全面的保养预防后，再进行预防保养，最后计划性完成改良保养，这整个过程就是生产保养的最主要的观念；亦即在促使设备由事后保养进到预防保养、改良保养，然后达到免保养的境界，藉此来提高生产力。TPM保养预防预防保养改良保养事后保养生产保养生产保养示意示意图图新设备投入使用TPM全员生产保养全员生产保养(简称简称TPM，1980前前)以往的保养皆倾向于生产单位，但随着时代的变迁，全面性与普及化的TPM趋势已无可避免，这个观念着重在各部门间横、直向的沟通，合作连系成一异的系统。TPM预知保养预知保养设备保养的想
8、法已经从事后保养、预防保养，演进到预知保养，亦即从点演进到线，再由线演变为全面性、连续、监控。预知保养可说是预防保养的手法之一，是以计测机器把握设备的现状，然后依实际需要再加以处置；主要是防止过去预防保养中定期保养所造成的过度保养(OverMaintenance)，期以最适修理周理的技术研究为主体，来推展最经济的PM。这些技术主题有振动、发热、异常压力、应力、劣化、防锈、防蚀等。TPM预防保养日常保养巡迴点检定期整备预防修理更新修理过多$分析振动发动异常压力劣化防锈防蚀决定合适的频率节省成本预知保养示意图预知保养示意图QS9000的要求TPM保养成本保养频率和项目保养保养成本及故障成本最佳化示
9、意成本及故障成本最佳化示意图图停机时间人零件油$=故障成本最佳TPM全面全面全面全面生产经营系统（生产经营系统（生产经营系统（生产经营系统（ 19901990年年年年后）后）后）后）Total Productive Management SystemTotal Productive Management System近年由于企业所面临的经营环境益趋严苛，因此，TPM已由传统只注重生产单位的TotalProductiveMaintenance，慢慢地转变为面的活动方式，使得TPM不仅是追求设备的极限效率，而且要经由此培养出企业抵抗恶劣经营环境的体质。近二年也有人提倡，TPM是全面“预知管理体制”
10、，即所谓的TotalPredictiveManagement，进一步将面的改善拓展为整体性的预知管理，这个观念是一种超越现状、迈向全面、整体的经营改革。事先去考虑未来会发生的事项，事先提出方法解决，并使成本最低。TPM现在过去未来过去的故障过去的失误过去的保养统计分析未来的保养方式未来的保养频率未来的零件备份预知保养说明预知保养说明时间TPMTPM的的演进演进TPM字义的演进注重着眼点TotalProductiveMaintenance点的改善保养TotalProductiveManagement过程面的改善体质强化TotalPredictiveMaintenance整体性的改革经营改革TPM
11、故障的故障的分类分类及及损失结构损失结构根据日本工业协会对故障的定义“所谓故障，即对象(系统、机器、零件等)丧失其规定的机能”，而规定的机能，系指对象应达到最高效率的能力。TPM损失故障、停止损失小停、空转损失换工程调整损失速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失故障致命故障长时间故障一般故障结果PQCDSM突发型P:Production生产Q:Quality质量C:Cost成本D:Delivery交期S:Safety安全M:Morale士气MTBF分析510分以上小停止5分以下小停止分析精度劣化磨耗、动摇腐蚀、变形温度及音异作動不良污积、尘埃原料附著漏气、漏油
12、机能低下型品質低下型劣化型故障的分类及损失结构MTBF分析M-Q分析TPM可靠度可靠度与与故障故障对策对策减少故障、损失可以从人和设备二方面共同努力。机器设备可靠度和监督者的人数及重要性成反比，亦即透过设备可靠度的提升，可以减少监督人员的配置。所谓可靠度，指设备、机器、系统本来具有的条件，亦即在规定期间内适当达成要求机能的机率，通常机器的可靠度可分为五大类：TPM设计可靠度：指材质、结构、强度等。制作可靠度：指零件加工、裝配的精密度等。安裝可靠度：指设备安裝、配线配管的配置、试车调整等。运转操作可靠度：指操作条件、负载条件等。维护可靠度：指与维护品质、精密度等有关的可靠度。为了维持这些可靠度，
13、须针对设备基本条件加以整备及教育机器使用的方法。并对设备及保养的行动做解析。TPM故障故障故障故障对策结构图对策结构图对策结构图对策结构图基本条件的整备设备清扫发生源的防止对策锁定防止松动的对策加油保持加油处所的干净改善加油方式设定清扫、加油基准使用条件的遵守设定设计能力及负载的界限研究超负载运转弱点的对策设备操作方法的标准化设定与改善零组件、零件的使用条件设定与改善施工基准回转振动部位的防尘、防水环境条件尘埃、温度、湿度、振动、冲击劣化复员劣化的发现及预知共通組件的五感检点及劣化部位的摘出设备固有項目的五感检点及劣化部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF分析及壽命推定更换界限值的设定设
14、定检点、检查、更换基准检讨异常征兆的掌握方法检讨劣化预知的征兆及測定方法修理方法的设定分解、裝配、测定、更换方法的基准化使用零件的共通化工具器具的改善专用化从结构方面改善容易修理的设备设定预备的保养基准弱点对策为延长寿命，提升强度对策结构、构造材质、形状尺寸精密度组合精密度组合强度耐磨耗性耐腐蚀性表面精糙度容量动作应力的减轻对策缓冲超过应力的设计操作失误的防止操作失误的原因分析操作盘的设计改善采用“愚巧法”的对策目视管理的实施操作、调整方法的基准化修理失误的防止修理失误的原因容易导致失误的零件形狀及组合方法的改善预备品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化、容易化对策（目视管理）人为失误運轉
15、技能運轉操作檢點、加油更換調整發現異常徵兆維護技能檢點檢查(測定)診斷修理整備故障排除故障解析(V-3)(V-2)故障对策的五个重点项目()()()()(-1)TPM重点设备判定与故障损失衡量重点设备判定与故障损失衡量设备故障的时间长短会因生产特性、设备种类及大小而不同，机械组立工业的设备突发故障大多在一小时左右，若能详细分析故障内容，且有计划地实施保养，实际上花费在保养上的时可能只是突发故障处理时间的一半。根据保养人员的午餐时差，可实行午休保养。若有必要，因出勤时差而实施傍晚三小时计划保养，如此可防止因保养人员过分劳累，无法充分保养，并避免设备因连续运转，导致连续运转故障。为了使PM活动更有
16、效率及成果，必须在现今工厂所处的生产环境及有限人员、费用中，订出重点设备或生产线。，如何判定可参见后表。TPM重点设备重点设备判定原則判定原則瓶颈点设备，一停机就可能造成交货问题的。采用关键少数的原则。80/20原则运用柏拉图80/20原则找出关键的设备，付以较大的关注心力 TPMTPMTPM重点设备重点设备重点设备重点设备判定表判定表判定表判定表单位审核设备名称设备名称设备名称设备名称设备名称备注制表日期制表者财产编号财产编号财产编号财产编号财产编号区分项目重要度係數評價的因素評點評分評分評分評分評分生产上A故障發生停機損失之程度10.會影響到客戶3可以在庫量應付2未停工,但生產力減低1B生
17、為中故障發生之程度8.經常發生故障之設備3每月15件以上沒有經常性故障之設備1每月14件以下C備品更換之難易程度6.無法取得預備品3備品更換困難2備品更換容易1品质上D每月不良率10.0.10%以上30.09%以下1E故障發生對產品品質損害之程度8.品質的回復需要長時間325hr以上品質的回復需要短時間224hr以下故障與產品品質無關1保养费用上F故障修護費用6.15萬元以上3低於15萬元23萬元以下1使用頻度上G開機使用時間8.48小時/週以上32547小時/週224小時/週以下1设备成本上H購入價值8.150萬元以上3150萬元20萬元2低於20萬元1工程必要性I在公司内該設備佔有數量8.
18、公司内唯一設備3可由其他設備取代2其性能可輕易由工人取代且不影響品質1評分等數TPM设备综合效率的构成设备综合效率的构成设备综合效率=时间稼动率性能稼动率良品率停止時間的减少加工时间的缩短不良品的减少XX生产计划达成不良产品减少提高品质降低成本严守交期灾害防止环境保全士气提升要分析设备综合效率为何不高，可由现场记录设备不稼动时间来分析TPM设备损失结构设备损失结构设备损失结构设备损失结构分析分析分析分析图图图图设备损失结构参考定义正常出勤時间停止時間休息時間影响设备运转的时间=人的休息时间。生产计划规定的休息时间。管理对外時間朝会（每日10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查
19、、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间。计划停止之时间计划的保全、改良保养时间。TPM活动日，每日下班之清扫10分钟。无符合时间外注品或其他工程部品迟延納入所引起之待料。負荷時间停机時间故障突发故障引起之停止时间。換工程、调整模具、治工具之交換、调整、试加工之时间。运转時间速度损失空转临时停机运转時間(加工数C.T)速度低减设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数(实际C.T-基准C.T)实质运转時间不良损失不良修整正常生产時作出不良品之时间。选別、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间。暖机产率生产开始時，自故障小停止至回复运转時，条件之设定、试加工、试冲等制作不良品之
20、时间。有效运转時间价值运转时间实际产生附加价值的时间。生产良品所花的时间。TPM设备综合效率=时间稼动率X性能稼动率X良品率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间X（理论CTX投入数量）/稼动时间X（投入数量-不良数量）/投入数量TPM时间稼动率：负荷时间与设备扣除停机后实际稼动时间的比率。性能稼动率：速度稼动率及实际稼动率之乘积良品率：实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包含不良废品及修补品。负荷时间：每天或每月设备必须稼动的总时间，亦即由设备的可操作时间中，扣除生产计划的休息时间、保养时、日常管理必要的朝会时间或其它休息时间等。稼动时间：负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其它更换时间
21、。投入数量：良品数与不良品数的合计C.T.:CycleTime，为周期时间。TPM练习练习公司生产机车，员工约2000人，有六个主力厂，其中厂主要负责引擎盖之成型，以供M厂之加工需求厂内有员工30人，除正常班外，更有须采小夜班及假日加班方式来完成M厂之需求量，但长久下来，造成员工体力不堪负荷，因而人员的流动性相对增加为了减低成本，若不有效解决这个问题，势必影响该厂的经营体质TPM练习练习厂的陈厂长听说TPM对于设备效率化助益颇大，因此打算在厂引进TPM，以便改善这种困境厂的干部对于该厂的问题有下列的看法：陈厂长：本厂生产的瓶颈在于800吨一号机，以目前厂的需求，每周须加四天的小夜班外，尚须假日
22、加班，才能按时交货厂上班时间每天是505分钟，其中包括用餐及休息合计1小时，而在实际勤务的445分钟内，还包括朝会及检查、清扫等20分钟，因此生产线实际稼动的负荷时间为425分钟TPM练习练习且800吨一号机的理论周期时间为0.8分钟，因此在正常稼动时间内，每天应该有531个产出，但实际上却只有310个，经实际测得周期时间为1.1分钟，而每天变换工程及故障停机时间平均约70分钟，其它尚有各种极短时间的设备停止稼动，每天约10次以上品管课张课长：还好800吨一号机的制品品质水准都能维持在不良率2%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已TPM练习练习根据以上资料，请回答下列问题：厂之800吨一号机
23、其设备总合率为多少？为了提高设备总合效率，应朝哪些方面改善较具成效？如果厂每日需求量为490个，设备总合效率至少应提升至多少，才不必实施加班？TPM练习练习假设：A：一班之实动时间B：一班之计划休止时间C：一班之负荷时间ABD：一班之停止损失时间E：一班之稼动时间CDG：一班之生产量H：良品率I：理论周期时间J：实际周期时间TPM练习练习即：F：实际加工时间JGT：时间稼动率E/C100%M：速度稼动率I/J100%N：纯稼动率F/E100%L：性能稼动率MN100设备综合效率TLH100TPM练习练习假設：A：一班之实动时间505B：一班之计划休止时间80C：一班之负荷时间AB(505-80
24、)425D：一班之停止损失时间70E：一班之稼动时间CD355G：一班之生产量310H：良品率98%I：理论周期时间0.8J：实际周期时间1.1TPM練習練習即：F：实际加工时间JG1.1310341T：时间稼动率E/C100%355/425100%83.5%M：速度稼动率I/J100%0.8/1.1100%72.7%N：纯稼动率F/E100%341/355100%96.05%L：性能稼动率MN10072.7%96.05%10069.08%设备综合效率TLH10083.5%69.8%98%100=57.1%TPM零故障的零故障的实施实施三大方向三大方向TPMMTBF(Mean Time Bet
25、ween Failure平均失效平均失效时间时间定义：指设备两次故障间隔时间的平均值。用意：根据其平均值，判断下次设备可能的故障时间，在该日期前，预先做点检或更换，如此，可避免生产中故障引起的停工损，属于计划保养中的预防保养。MTBF=负荷时间总故障件数。MTBF尚可做为预估某一期间的故障机率，以作为判断保养或更换零件之参考依据，如下例：TPMMTBF练习练习某 设 备 之 A零 件 ， 故 障 率 为 0.02次 时 ， 则 其 MTBF为1/0.02=50小时，若欲了解未来4小时的故障机率，可用下列公式来计算(r是故障率，t是时间)，所以未来4小时的概率如下：TPMMTTR(Mean Ti
26、me To RepairMean Time To Repair平均平均平均平均修复时间修复时间修复时间修复时间)定义：设备每次故障后至修复正常运作所需时间的平均值。用意：评估修理技术能力及修理机动性是否良好，是衡量保养部门绩效的一项参考指针。MTTR=故障停止总时间总故障件数TPMMTTR练习练习假设某公司近两年的故障总时间及故障件数平均资料如下，试计算MTTR，并略作说明。月度19921619927121993161993712维修总时数189419631632973故障件数3080360230262450MTTR0.620.550.540.4TPMMTBF分析分析MTBF分析之目的对于高频
27、度故障零件的重点对策及零件寿命延长的技术改良依据零件寿命周期的推定及最适修理计划之研究有关点检对象、项目的选定与点检基准的设定、改良内外作业区分的检讨根据公司内设备整备能力的评价，以设备别、作业种类别来决定其分担修理品质与设备效率之风险，作为内外作业检讨之重要参考设定预备品基准机械、电气零件的各常备项目及基本库存数量，应由MTBF的记录分析来判断，使其库存达到最经济的状况TPMMTBF分析分析作为选定修理整备方法改善重点之参考为了提高设备稼动率，必须缩短设备停止的长时间修理作业及工程调整、变换的时间；因此，有必要对保养作业方法作检讨，而其检讨的项目、优先级的选定等基本情报，均须来自MTBF的分
28、析记录表对设备对象设定预估时间标准，及其保养作业的选定与保养时间标准的研究修理整备预估时间标准的设定及保作业的选定，必须考虑设备保养重复频度或标准时间值与实际保养时间的差异及生产作业特性等因素，因此MTBF分析表是必要的TPMMTBF分析分析图面整理及重新选定重点设备或零件之参考MTBF分析记录表所记录的设备零件改良项目、或磨耗劣化等情报，以及设备图面修正或预备制作等之整理，若能时常作分析检讨及重要度顺序管理，则使用图面管理变得容易运转操作标准的设定、改订及决定设备保养业务的责任分担提供设备之信赖性、保养性设计的技术资料保养技术最重要的是以MTBF分析表为基础，收集有关设备之信赖性、保养性设计
29、的技术情报，以便提供设计部门在设计设备时参考TPMMTBF分析分析MTBF分析之應用对于保养部门而言，很难了解保养活动与制品品质间的关联性例如，以故障修理而言，一般多以机能修复为重点，不会去确认保养作业所达成产品的品质改良情形如何将产品品质和保养活动相结合，是非常重要的，MTBF的分析表可作为参考性资料PM着重以设备诊断技术为中心的预知保养，但其具体课题与结果是很难知道的；由MTBF表中，找出设备诊断技术开发的课题，为一有力的做法TPMMTBF分析分析设备教育资料的制作：培育对设备熟悉、能力强的人员是PM的重要课题，然而一般教育多以市售书籍为模板，未充分考虑自己公司、单位的问题状况，且与书籍所
30、述之背景间更存有差异；因此，若能利用MTBF分析，教育有关公司生产设备结构、机能、弱点及注意事项，是较具体的做法设备生命周期成本（lifeCycleCost；L.C.C）的把握及其研究资料：MTBF分析表，是以设备主为主体，经长期而作成的一览表；因此，由设备所发生保养作业、费用、预备品及损失的发生状况，来掌握设备生命周期成本资料，是设备生涯管理的重要基础如上所言，MTBF分析不仅是保养记录的方法之一，其保养记录更可作为保养活动、管理和技术活动指针的原始情报，价值非常大TPMMTBF分析分析MTBF分析表制作注意事项应具一览性，尽可能将相关资料整理在一张表上，不要散乱将一特定期间的保养数据及相关
31、资料，应以时间为序列来整理、记录，如此会便于了解可同时进行保养的记录与分析多下点心思，在一张表内整理多种情报；不仅将设备故障或保养情报记录下，还可将品质、安全、成本等情报整理成与制造、设计、技术相关的参考资料经由MTBF分析表中即可了解管理的重点由MTBF分析表可判断故障和保养的关系TPMMTBF分析分析了解对策及对策实施后的效果资料记入应使任何人都可容易执行例如在一年设备稼移动期间会发生次故障，则平均故障间隔时间为个月以下图为例，可以推估每个月将会发生一次故障，另外，亦可依照这些故障点的分布状况，推断下次可能发生故障的设备部位及零件故障故障故障故障故障一年TPMMTBF分析分析MTBF分析表
32、制作五个步骤步骤一：决定要分析的设备对象通常先选择重点设备来记录，亦有以类似设备群或针对设备某重点部位来记录的步骤二：故障资料的收集以过去35年或至少30件以上的设备故障资料来分析步骤三：故障MAP的绘制将设备整体图形绘出，利用步骤二之资料，标示出故障部位，如下表TPM数据资料设备保全数据设备名设备编号故障日期故障原因对策內容绘出机器图，而后标示出重点部位故障故障MAPMAP的的绘制绘制TPMMTBF分析分析步骤四：编制MTBF分析（如次页所附）分析表之内容以能记入一年之资料为准将步骤三之内容，以部位别、发生日期顺序记入尽可能以图形方式或颜色别、记号记入，以增加易读性持续记录至设备突发故障至零
33、为止步骤五：故障解析及对策的检讨由MTBF分析分表来作故障原因解析及对策检讨对策方法应采用易懂、易做的方式，以切实执行TPM保养日期保养区分修理区分故障現象故障原因处理內容实施人員修理时间NO頻度部位12345678总件数总时数1235MTBFMTBF分析表分析表设备名称保养区分故障区分设备编号突发故障电气类期间预防保养机械类改良保养TPM问题解决问题解决方法方法柏拉图特性要因图FTA不良XXX不良TPMMTBF分析分析说明说明所有设备判定重点设备资料收集建立MAP图故障分析及检讨一般保养非重点设备TPM最低保养成本模式分析最低保养成本模式分析欲追求设备零故障或提高设备性能效率，前述MTBF分
34、析分析手法的运用，是极重要的；另外尚可运用最低保养成本模式分析，来确立定期保养制度，根据这种模式分析，判断定期保养的最经济周期以下介绍最低保养成本模式设同类机器的部数；1每部机器所需预防保养的成本；2每部机器损坏修理一次之平均成本；当21，表示需要预防保养，反之则否；TPM最低保养成本模式分析最低保养成本模式分析P1每部机器在一个月内损坏之机率；Pj机器在j月内损坏之机率；这些机器损坏间隔之预计期间;Fj第j月底机器损坏之次数；F1第1月底机器损坏之次数；TCn未实施预防保养时每月共计修理成本；TCj每隔j月预防保养一次共计成本；TC1每月预防保养一次之合计成本TPM最低保养成本模式分析最低保
35、养成本模式分析.(1)F1=MP1(第一个月失效台数).(2)TC1=K1M(保养费用)+K2F1(维修费用)=K1M+K2MP1.(3)F2=M(P1+P2)+F1P1(第二個月的失效台数+第一个月维修后再失效的台数).(4)TC2=K1M+K2F2=K1M+K2M(P1+P2)+F1P1(5)Fj=M(P1+P2+Pj)+F1Pj-1+F2Pj-2+Fj-1P1.(6)TCj=K1M+K2Fj.(7)TPM最低保养成本模式分析最低保养成本模式分析例如：M=50部机器，K1=10，K2=60，其机率分配如下：(a)保养后第j月12345(b)在j月內损坏之机率，Pj0.130.080.120
36、.300.37(ab)0.130.160.541.21.85TPM最低保养成本模式分析最低保养成本模式分析由于每月预防保养之成本大于未施行预防保养之合计修正保养成本，故不宜每月预防保养一次，改成两个月一次，则：TC2=K1M+K2M(P1+P2)+MP1P1=1050+6050(0.13+0.08)+500.130.13=1180.7元（即每月1180.7/2=590.35元）由上式得知，每2个月预防保养养一次最经济TPM最低保养成本模式分析最低保养成本模式分析利用统计学上的等候理论(QueuingTheory)，故障时间的分布情形，可以算出最适当的预防保养间隔时间如果呈指数分布或有所谓的厄朗
37、(Erlang)分布状况存在时，则可以使用摩斯(PMMose)发展出来的公式厄良分布状况，其变异性低于指数分布但是，不管如何，考量保养成本及生产损失，选择最低的总合成本来进行保养工作，应是最经济的下表为其概念图TPM时间保养成本生产损失总成本成本最小总合成本概念图TPMMachine-Quality 分析分析 (M-Q分析分析)M-Q分析可说是一种高品质、低成本的活动，它不只对设备精度与制品品质作关连分析，而且对于计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性，及在品质上的影响度加以分析所以，欲对设备精度与产品品质间的关连作分析，或对计测机器、作业方法、原材料等要因与设备的关系性在品质方面的影
38、响度作分析时，M-Q分析法可予适用下表乃是M-Q分析的概念图TPMM-QM-Q分析分析分析分析不良現象的把握品质特性值的決定各种与品质有关的要因M-O-Q之关联作成管理指标、目标重复分析问题点的把握重点的決定不良现象的把握品质特性值的决定各种与品质有关的要因精度点检各条件的品质与条件的关联各条件间的关联及M:Machine机器Ma:Material材料Q:Quality品质O:Operation操作I:Instrument工具TPMMachine-Quality 分析分析 (M-Q分析分析)要求品质特性及其工程要因(设备-Machine，人Man，方法Method，材料Material)间的关
39、系，可从事前品质水准的制定及日常检查或事后原因探讨两方面着手，而M-Q分析法属前者，因此可说是一种品质的预防保养（Q-PvM)，作法与预防保养的观念完全相同，着重在事前品质的决定及避免品质不良的发生，而一般QC手法则侧重在不良发生后，根据其数据资料来分析解决问题，这点可从TPM与TQC之差异点来说明TQC是从产生（Output）着手，避免不良再发生，TPM则强调从投入面（Input）着眼，期使不良不出现事前的管制如愈周密，则事后的不良产生将减少，效率上得以大大提升，这点正是TPM受重视的主因，套名老话，就是预防重于治疗。TPMMachine-Quality 分析分析 (M-Q分析分析)在品质管
40、制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理ManControl)，而是基于事实的管理(FaceControl)的观念，考虑相关原因，藉助各种统计手法，由事实数据中找出原因统计品管的手法很多，基本上有：特性要因图(CauseandEffectAnalysisChart)直方图(Histogram)柏拉图(ParetoDiagram)检核表(CheckSheet)分层(Stratification)TPMMachine-Quality 分析分析 (M-Q分析分析)管制图(ControlChart)推定、检定(Estimation,TestingHypothesis)相关、回归分析(Correlati
41、onAnalysis,RegressionAnalysis)实验计划法(DesignofExperiments)可靠度(Reliability)在解析原因时，应善用这些基本分析手法，将相关原因找出，并予以击破，这才是TPM活动的精神TPMMachine-Quality 分析分析 (M-Q分析分析)M-Q分析对于提高制造人员对保养技术以及保养人员对品质方面的理解非常有效，而且透过品质和设备的关连性与活动结为一体，是非常重要的TPMM-O-Q分析分析产品质量机器设备问题操作問題利用PFMEA手法來进行分析TPM控制图示例:上上控控制界限制界限( (UCL)UCL)中心线(CL)下控制界限(LCL)
42、管制图管制图定义定义 控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线图内有中心线( (记记为为CL)CL)、上控制界限上控制界限( (记为记为UCLUCL) )和下控制界限和下控制界限( (记为记为LCLLCL) )三条线三条线( (见下图见下图) )。TPM规规格界限和格界限和控制控制界限界限规规格格界界限限：是用以说明质量特性的最大许可值，来保证各个单位产品的正确性能。控控制制界界限限：应用于一群单位产品集体的量度，这种量度
43、是从一群中各个单位产品所得观测值中计算出来者。TPM控制图原理控制图原理工工序序处处于于稳稳定定状状态态下下，其其计计量量值值的的分分布布大大致致符符合合正正态态分分布布。由由正正态态分分布布的的性性质质可可知知：质质量量数数据据出出现现在在平平均均值值的的正正负负三三个个标标准准偏偏差差( (X X 3 3 ) )之之外外的的概概率率仅仅为为0.27%0.27%。这这是是一一个个很很小小的的概概率率，根根据据概概率率论论 “视视小小概概率率事事件件为为实实际际上上不不可可能能” 的的原原理理，可可以以认认为为：出出现现在在X X 3 3 区区间间外外的的事事件件是是异异常常波波动动，它的发生
44、是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置。它的发生是由于异常原因使其总体的分布偏离了正常位置。控制限的宽度就是根据这一原理定为控制限的宽度就是根据这一原理定为 3 3 。TPM搜集數数据绘分析用控制图是否稳定绘直方图是否满足规格控制用控制图寻找异常原因检讨机械、设备提升过程能力控制图的应用流程：控制图的应用流程：TPM建立建立X-RX-R控制控制图图的四步的四步骤：骤：A A 收集收集数据数据B B 计计算控制限算控制限C C 过过程控制解程控制解释释 D D 过过程能力解程能力解释释TPM步骤A： 阶段收集数据A1选择子组大小、频率和数据子组大小子组频率子组数大小A2建立控制图及记录原始数
45、据A3计算每个子组的均值X和极差RA4选择控制图的刻度A5将均值和极差画到控制图上TPM取取样样的方式的方式取样必须达到组內变异小，组间变异大组数的要求(最少25组)TPM计算每个子组的计算每个子组的平均值和平均值和极极差差平均值的计算：nR值的计算：TPM计计计计算算算算每组的每组的每组的每组的平均值和平均值和平均值和平均值和极极极极差差差差：22333极差98.210099.498.699.6平均99100999910159999101100100498100100979939710198999829810099981001TPM计算控制限B1计算平均极差及过程平均值B2计算控制限B3在控
46、制图上作出平均值和 极差控制限的控制线步骤B：TPM计算平均极差、过程均值和控制限计算平均极差、过程均值和控制限TPM过程控制解释C1分析极差图上的数据点C2识別并标注特殊原因(极差图)C3重新计算控制界限(极差图)C4分析均值图上的数据点超出控制限的点链明显的非随机图形超出控制限的点链明显的非随机图形C5识別并标注特殊原因(均值图)C6重新计算控制界限(均值图)C7为了继续进行控制延长控制限步骤C：TPM控制控制图图的判的判读读超出控制界限的点：出现一个或多个点超出任何一个控制界限是该点处于失控状态的主要证据UCLCLLCL异常异常TPM控制图的判读n链：有下列现象之一即表明过程已改变：n连
47、续7点位于平均值的一侧n连续7点上升(后点等于或大于前点)或下降。UCLCLLCLTPM控制图的判读n明显的非随机图形：应依正态分布来判定图形，正常应是有2/3的点落于中间1/3的区域。UCLCLLCLTPM控制控制图图的的观观察分析察分析作控制图的目的是为了使生产过程或工作过程处于“控控制制状状态态”.”. 控控制制状状态态即即稳稳定定状状态态, 指指生生产产过过程程的的波波动动仅仅受受正正常常原原因因的的影影响响,产品质量特性的分布基本上不随时间而变化的状态. 反之,则为非控制状态或异常状态.控制状态的标准可归纳为二条:第一条：控制控制图图上上点点不超不超过过控制界限控制界限; ; 第二条
48、：控制控制图图上上点点的排列分布的排列分布没没有缺陷有缺陷. .TPM控制图的判定准则控制图的判定准则基本判定准则：基本判定准则：当控制图中的点出现下列情况之一，说明生生产产过过程程存存在在特特殊殊原原因因，需立即采取措施予以消除以确保制程处于稳定状态：超出控制线的点超出控制线的点连续七点上升或下降连续七点上升或下降连续七点全在中心点之上或之下连续七点全在中心点之上或之下点出现在中心线单侧较多时，如：点出现在中心线单侧较多时，如：连续连续1111点中有点中有1010点以上点以上连续连续1414点中有点中有1212点以上点以上连续连续1717点中有点中有1414点以上点以上连续连续2020点中有
49、点中有1616点以上点以上TPM图示图示判判定准则：定准则：当控制图中的点出现下列情况之一，说明生产过程存在特殊原因，需立即采取措施予以消除以确保生产过程处于稳定状态。ABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则1:(2/31:(2/3A)A)3点中有2点在A区或A区以外判判定定准则准则2: (4/52: (4/5B)B)5点中有4点在B区或B区以外TPMABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则3:(63:(6连连串串) )连续6点持续地上升或下降判判定定准则准则4: (84: (8缺缺C)C)有8点在中心线的两侧,但C区并无点子TPMABCCBAU
50、CLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则5: (75: (7单侧单侧) )连续7点在C区或C区以外判判定定准则准则6: (146: (14升降升降) )连续14点交互着一升一降TPMABCCBAUCLLCLABCCBAUCLLCL判判定定准则准则7: (157: (15C)C)连续15点在中心线上下两侧的C区判判定定准则准则8: (18: (1界外界外) )有1点在A区以外TPMCase studyCase study767474725665747973756164727947470767158687481727662657778372747372566879817775646578
51、742737273705572808078746270747512827262524232221201918171615787272777572767172807275796948075777675777573717875767768379757674767874727478747375682727073747370727074767274766711413121110987654321TPMCase studyCase study请计算出上表的X-R控制图的控制限？请判定过程是否稳定？如果是不稳定该如何处理？TPM过程能力解释D1计算过程的标准偏差D2计算过程能力D3评价过程能力D4提高过程
52、能力D5对修改的过程绘制控制图并分析步骤D：TPM过程准确度过程准确度CaCa=xuT/2（T为公差）为公差）TPMTPMTPM101418T12161.52.51.5213CPKCPUCPLCpT1014181216101418T12162.02.02.0214CPKCPUCPLCp1.52.51.5215CPKCPUCPLCp指指数数差差异说明异说明TPM Case study某公司为控制某型号产品的尺寸（规格为605），每天取样五个作测量，数据如下所示，根据所画出的 控制图判断是否存在特殊原因，并计算Cpk。61.359.359.758.859.755.559.757.360.361.0
53、62.658.858.560.359.559.663.360.159.763.758.762.560.059.963.260.760.959.561.459.958.557.860.458.063.957.756.859.361.959.258.757.360.659.761.158.759.360.659.360.455.159.960.564.256.956.955.462.364.759.258.061.161.358.361.661.359.656.962.061.559.358.661.760.761.164.260.557.861.057.561.159.760.660.760.3
54、59.557.364.263.262.157.057.861.160.160.060.356.259.558.158.0TPMCasestudy请依照上个case study的数据，计算其下列的各项指标结果，假设其规格为：7010。CaCpCpkTPMTPMTPM何何时应时应用用CmkCmk指指数数新机器验收时；机器大修后；新产品试制时；产品不合格追查原因时；在机械厂应和模具结合在一起考虑。TPMCase studyCase studys平均48535152545052495051546514948515449484552451494650525049495349351505049494848
55、455350249504847504650464750110987654321假设其规格为505，试计算其Cmk？TPM单值控制图在检查过程变化时不如X-R图敏感。如果过程的分布不是对称的，则在解释单值控制图时要非常小心。单值控制图不能区分过程零件间重复性，最好能使用X-R。由于每一子组仅有一个单值，所以平均值和标准差会有较大的变性，直到子组数达到100个以上。建立建立X-X-RmRm控制控制图图的步的步骤：骤：TPMA 收集数据收集各组数据计算单值间的移动极差。通常最好是记录每结连续读数间的差值(例如第一和第二个读数点的差，第二和第三读数间的差等)。移动极差的个数会比单值读数少一个(25个读
56、值可得24个移动极差)，在很少的情況下，可在较大的移动组(例如3或4个)或固定的子组(例如所有的读数均在一个班上读取)的基础上计算极差。建立建立X-Rm图的步骤与图的步骤与X-R图的不同之处如下图的不同之处如下：TPMnB计算控制限TPMC过程控制解释审查移动极差图中超出控制限的点，这是存在特殊原因的信号。记住连续的移动极差间是有联系的，因为它们至少有一点是共同的。由于这个原因，在解释趋势时要特別注意。可用单值图分析超出控制限的点，在控制限內点的分布，以趋势或图形。但是这需要注意，如果边程分布不是对称，用前面所述的用于X图的规则来解释时，可能会给出实际上不存在的特殊原因的信号TPMn估计过程标
57、准偏差：n式中，R这移动极差的均值，d2是用于对移动极差分组的随样本容量n而变化的常数。TPMCase studyCase study968884909894数值262524232221组97979492999489889092数值20191817161514131211组90969697959492989896数值10987654321组n请计算出上表的X-Rm控制图的控制限？请判定过程是n否稳定？如果是不稳定该如何处理？TPM控制控制图图的的即时即时性性processTIMETPM常数表常数表nd2A2D3D4E221.1281.88003.2672.66031.6931.02302.57
58、41.77242.0590.72902.2821.45752.3260.57702.1141.290TPMTPM活动活动的八大支柱的八大支柱TPM所要做的，是为了能快速达成甚至适当的超越顾客的需求所进行的改善活动，而不是一种闭门造车，关在公司内部进行一连串与顾客需求无关的改善，因此这八大支柱所要进行的内容，基本上就是要回归基本面去思考：n有没有更加快速响应顾客的需求n有没有从改善的过程中创造出更多的价值n有没有消除很多无价值的流程，让公司有限的资源做更有效的运用TPMTPM效率化的个别改善活动自主保养活动建立计划保养体制品质保养活动MP设计及初期管理活动建构教育训练体系管理间接部门的效率安全卫
59、生环境管理全员参与、5S活动TPM1效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动阻碍企业成长的损失要素很多，在此举一些例子来说明降低设备效率的八大损失故障损失工程变换、调整损失刀具损失暖机损失小停止损失速度低下损失不良、修整损失停工损失TPM1效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动降低事务效率的五大损失采购损失外包损失流程损失物流损失库存损失降低作业者效率的五大损失管理损失动作损失编成损失自动化置换损失测定损失TPM$1效率化的效率化的个别改善活动个别改善活动积各项小改善而成为大改善TPM2 2自主自主保养活动保养活动保养活动要有效果，不能光靠某一个部门，尤其不能完全依赖外部厂商，因此，设备操作
60、人员必须接受基本加油、五感点检、小修理的相关训练，以提升设备操作人员的工作广度及操作技能。使用设备了解设备维护设备爱护设备TPM3建立建立计划保养体制计划保养体制以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。TPM4 品质保养活动品质保养活动以ISO9000架构基本的品质系统，并深究4M与品质的关联，再透过设备与品质的分析以有效生产出高品质的产品。4MMATERIALMETHODMANMACHINE使用手法：QM(QUALITYANDMACHI
61、NE)分析TPM5 MP设计设计及初期管理及初期管理活动活动为有效降低设备生命周期成本，透过设备保养部门与生产部门的经验回馈，开发出高信赖性、易保养(甚至免保养)的设备，并使设备运转及早安定化。MP=AINTANCEPREVENTIVETPM6 建立教育训练体系建立教育训练体系着眼于全公司经营效率化为考量，以阶层别、机能别、能力别等方式并结合人力资源规划，进行教育训练体系的建立，并建构公司独特之专业技能认证制度，有效培育人才。征人育人用人惜人留人TPM7 7管理管理间接部门间接部门的效率化的效率化以事务5S活动为基础，结合“个别改善活动”，进行效率化改善。后勤支援油品零件培訓有效率TPM8 安
62、全、安全、卫生与环境卫生与环境管理管理以ISO14000建构基本的环境管理系统，并可参考BS8800(职业安全卫生管理体系)的内容，将职安卫结为一体进行，使TPM追求的4S得以达成。CS:CUSTOMERSATISFACTIONES:EMPLOYEESATISFACTIONSS:SOCITYSATISFACTIONGS:GLOBOLSATISFACTIONTPMTPM推行的十三個推行的十三個步骤步骤经营层的决定导入幕僚人员的设置TPM的导入教育基本方针与目标的设定建立TPM推展专责机构展开TPM的基本计划拟订TPM推行大会效率化的个别改善建立自主养护体制建立保养部门的计划保养体制提升操作、保养
63、技术的训练设备初期管理体制的建立落实TPM活动与水准的提升TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入执行时间：30天主要成员：经营者、经理以上人员重点工作(一)：分析目前企业中面临的各种问题目的：对企业所处的环境有更清楚的认识，并由此判断TPM活动在企业中进行的方向参考形式：可用次页之TPM的活动导入背景分析，来进行分析TPM整体经营环境分析市场对Q.C.D的要求日益提升市场报怨数0的品质要求价格的竞争激烈缩短交期并严格遵守交期企业状况分析 多年来处于接受订单生产的 情况对于自己开发的能力缺 乏自信 问题点 开发及设备之技术能力差 人工成本提高工场环境欠佳(湿油、漏水情况多)问题解决
64、仍处于事后对策的水准 TPM基本方針1.以品质不良的极度低减，确保顾客的信赖度日益提升2.以全员参与的PM活动，确保人及设备达到零缺失的水准3.间接部门的管理效率化重点项目降低库存提升设备总合效率多能工之培育建立安全舒适工作场所重点目标库存金额 降低30%设备总合效率85%以上生产性提升50% 休业灾害0件 TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入工作内容：一般可概分为内部环境及外部环境两方面内部环境分析：在于了解公司的能力，藉以具体评估现行企业经营策略及预期导入TPM活动后所能达到的目标，有关分项可综列成以下各项财务构面本益比利润对销售收入的比率销售收入对凈资产的比率直接成本和间
65、接费用财务商誉(投资人、政府、往来银行)TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入行销构面市场相对占有率价格竞争力产品行销范围产品品质(顾客抱怨件数)对顾客及市场的了解程度对客户的服务品质同业竞争构面年度企业排名形象地位价格地位科技地位行销地位在业界及顾客中的商誉TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入研究发展构面产品开发的能力创新的能力制造构面生产力设备总合效率设备及厂房现代化的程度品质交期规划及排程的效能配销构面配销管道的好坏及数量的多寡配销的成本与经销厂商的关系经销厂商的关系服务客户的水准行政构面使用科技设备处理事务的程度信息传达的能力行政成本TPMSTEP 1 经
66、营层的决定导入经营层的决定导入管理阶层构面管理阶层的素质管理阶层的士气管理阶层的流动率可培育为管理人员的人才数目员工构面流动率士气专业知识及技术水准目前能力可适应未来趋势的人才数目未来培育的难易度劳资关系TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入外部环境的分析：在于评估企业所面临的风险及机会，可分成四项进行：竞争构面未来整个市场的成长空间同业的竞争策略对本公司影响程度新竞争对手对公司的影响社会趋势构面支出习惯生活型态消费意识人口投入本产业之人口变化TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入经济趋势构面融资利率国民生产毛额失业率一般薪资水准贸易收支通货膨胀率政治趋势构面税捐产
67、业保护政策贸易对象及贸易额限制环境保护政策员工雇用政策品质标准的限定进口材料的比例限制外汇管制及关税公共的支出TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入重点工作(二)：建立TPM活动组织目的：成立TPM活动组织，将全体人员纳入，以有组织、有系统地推行TPM活动参考形式：有关推行TPM的活动组织形式，可如次页所附之图。TPMTPMTPM的的组织组织TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入工作内容：建立TPM活动组织的基本原则，可分述如此应包含企业各部门应包含组织各阶层成员各阶层间应有水平联系的架构高阶人员不应只是挂名，须实际参与推动工作TPM的组织应与现行各种活动及制度结合
68、，不宜另立别支，以免造成混淆及权责不清建议采用委员会组织的架构及矩阵式组织TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入组织本身的架构并非是目的，而是达成TPM活动目的的方法；因此，它可能不是一个永久性的安排，而是某一期间的组织结构，或许也可能因为排行成效不错，而成为常设部门这个组织兼具委员会组织的功能及矩阵式组织的优点，并有TPM独特的循环式组织阶层结构TPMSTEP 1 经营层的决定导入经营层的决定导入重点工作(三)：管理职以上干部人员的宣誓大会，仪式宜隆重简单百人以下的企业以全员宣誓为佳目的：使全员有一股清新的气息与冲劲，更确实了解此活动不仅意义重大，且势在必行全員宣誓推行TPMT
69、PMSTEP 2初期幕僚人员的设置初期幕僚人员的设置执行时间：6个月主要成员：由熟悉企业及部门内部事务之相关员中筛选设置用意：目的：筹划导入初期准备工作藉由初期准备工作，学习TPM推行的相关经验，作为将来各部门推动的主导TPMSTEP 2初期幕僚人员的设置初期幕僚人员的设置原则：本阶段企业内部基于人事及业务量的考量，无须成立专责推动部门；建议采用跨部门方式，由各部门推派一名人员参与初期准备工作，初期这些兼任人员的工作量与本身原有职务之分配，比例以3:7为宜在第五步骤建立TPM推展机构时，可由这些兼任的幕僚人员中选择合乎条件者，职司日后专责推TPM之责TPMSTEP 2初期幕僚人员的设置初期幕僚
70、人员的设置工作重点：熟读TPM相关资料、书籍制作文宣、海报配合第四步骤，研讨适合企业本身推行TPM活动的评价项目(例如5S检查表)配合第三步骤的实施，编订全员教育用手册及资料TPMNO对象第三基准诊断项目评价第四基准診斷項目评价问题点及意见OXOX1职 场 5S推进体制职场进行计划表中，有全员参加的计划及每位成员的任务分担已找到现场问题，且有问题对策计划，并已有30%完成2设备清扫外围附属机器已清扫机器上无异物、油污，又其管线、接头都无异状有定期的清扫、点检计划，并已根据计划内容实施无论机器或LINE都需要有计划TPMSTEP 2初期幕僚人员的设置初期幕僚人员的设置评价内容制订原则：配合目前企
71、业体质及目标走向依部门、单位性质不同，须有内容上之差异评价内容须能反映单位业务机能评价内容尽可能量化或具体化评价内容须随着TPM活动实施过程的实际需求而变更，遇有不适宜者应加以修正(配合第五步骤)评价内容应具阶段性，且循序渐进成败关键：评价内容之可行性TPMSTEP 3 TPM的导入教育的导入教育执行时间：4个月执行机构：负责企业项目活动推广部门(人事、企划部门或TPM推行委会员之本部事务局)重点工作：管理职以上干部之基础概念介绍课程纲要如下：参考次页所附。TPM管理基础概念教育课程管理基础概念教育课程管理基础概念教育课程管理基础概念教育课程教育項目時数目标1.TPM思想教育8小時正确TPM概
72、念之建立、进行方法之理解及动机之养成2.5S概念教育2小時5S推进方法及其内涵之理解3.自主保全教育4小時自主保全推进方法及其内涵之理解.4.TPM推进教育8小時部门别实施TPM活动之课题及计划拟定.TPMSTEP 3 TPM的导入教育的导入教育幕僚人员进阶教育课程纲要如下：參考参考TPM各类相关书籍企划能力、问题分析解决能力之培养原则初期内部若无适合师资，可聘请外部讲师授课在外部师资授课期间，务须趁机建立内部师资群，否则等到授课完毕后，一切又将归于起点这个原则在整个推动过程中极为重要，很多企业实施TPM无法持续的关键即在此TPMSTEP 3 TPM的导入教育的导入教育内部师资群可概分两大类：
73、一种是概念、观念的传授，由单位主管或TPM幕僚机构人员担任；另一种是技术类，需挑选专门技术人员担任，一般这种技术类的师资，可聘请公司服务已达退休年限，但未达退休年龄者担任每次教育训练结束后，一定要有成果考核成败关键：师资群之建立TPMSTEP 4 基本方针与目标的设定基本方针与目标的设定执行时间：3个月执行成员：经营者与经理级以上人员执行机构：TPM推行委员会之本部委员会目标方针设定原则：宜与导入背景结合应配合方针管理目标值的设定，可由P、Q、C、D、S、M中找出企业最迫切需要改善的项目而订定TPMSTEP 4 基本方针与目标的设定基本方针与目标的设定须能准确掌握企业目前的状态目标设定值须是可
74、行的目标设定的理由必须具有说服力目前管理的状态值及目标的设定值须使全员了解，督导级以上人员须透彻了解设定的基础背景拟订年度展开策略及目标设定如次页所附成败关键：企业经营现状值的把握TPM企业经营理念与方针长期经营目标长期经营策略本年度目标1.附加价值生产性提升15%2.库存金额减少15%3.设备总合效率78%4.提案件数每人2件现状问题点TPM基本方針基本方针与年度策略展开说明TPMSTEP 5 设置设置TPM推展专责机构推展专责机构执行时间：至取得TPM最高荣誉PM奖设置原则：完整的专责推展机构配置人员不宜少于四名主管一名：此处主管，是指职位高且有能力担任各部门沟通、协调工作者，可考量由经理
75、级以上主管担任有现场实务经验或对企业内部运作熟悉者一名：以使计划拟定时，不脱离实际作业状况具企划力、思考力、改善力者一至三名：用以拟定推动问题点之解决方案及活动活性化之企划案，宜选择具责任感、对工作有热诚者担任TPMSTEP 5 设置设置TPM推展专责机构推展专责机构事务助理一名：负责企划案之完稿、文宣制作，及处理一般行政事务千人以下之企业，其业务量或许不似大企业那么繁杂，配置人员可酌量减少初期推动事务较繁杂，可以委托第二步骤负责人员协助完成，一来理念可以延续，二来可缩短部门沟通距离，有助企划人员提供较佳之解决问题方案TPMSTEP 5 设置设置TPM推展专责机构推展专责机构如果是全公司同时展
76、开，则本部事务局之人员可酌量减少，并将各部门之重点工作交由各部门事务局人员负责此点另须视推行时期不同，而有所调整；一般而言，申请PM奖的前两年，工作量会增加二至三倍，若事务局人员尚须主持各类活动之实施成果审查会，则上述人员应酌量增加TPMSTEP 5 设置设置TPM推展专责机构推展专责机构工作重点：每月至少召开一次TPM推行委员会之本部委员会会议在TPM推行初期三至五个月，宜每周召开会议一次，检讨各部门实施方针及讨论评价项目、内容，本项工作亦可交由部门事务局拟订待各部门正式展开活动后，可改为每召开一次会议，讨论实施状况，并确认实施问题点之对策企划案掌握各部门实施状况之资料TPMSTEP 5 设
77、置设置TPM推展专责机构推展专责机构协助推动单位解决推动时的问题点但必须体认协助不是代劳，如果事务局总是亲自去解决问题，不但工作量无法负荷，且易养成执行单位的依赖性，对TPM活动推行而言，是极不良的影响根据推行TPM活动各阶段的需求，规划教育训练，并准备相关的教育资料运用各种手法，增进企业人员对实施TPM之意识在此要特别强调，事务局的主要工作在于协调沟通，提供企划案，而不在于执行，这种认知一定要确立，否则将造成事务局机能不彰成败关键：人员之配置及选择TPMSTEP 6 拟定拟定TPM展开的基本计划展开的基本计划执行机构：TPM推展专责机构计划拟订原则：依企业规模大小决定各部门导入TPM活动的顺
78、序虽然各部门同时展开活动是最理解的，但若企业背景不允许，阶段性导入亦无不可分阶段导入时，应考量与生产关系最密切之部门优先实施虽然，TPM活动以阶段性方式导入，但有关第三步骤之TPM导入教育仍应普遍在各部门展开教育训练，以培养全员实施意识TPMSTEP 6 拟定拟定TPM展开的基本计划展开的基本计划根据经营方针并配合企业各制度及活动，拟订三六年之实施计划计划内容宜简单具体计划内容最好能从导入起至挑战PM奖之全程考量计划表作成之顺序，通常是先制订全公司之主计划，表然后各部门依主计划表拟订部门别计划表，各课、组再依所属部门之计划架构作成细部实施计划部门别及课、组的计划，应由部门主管依部门特性，负起拟
79、定计划及追踪进度的责任TPM企业经营目标TPM展开主计划表TPM活动推行计划表例部门中期目标1.提案改善件数提升至平均每人5件2.人员由84人精简为713.部门目标主计划表项目目标提案改善件数每人3件人员精简84降为78人单位別目标1.提案件数每人每月3件2.人员由18人精简为14TPMSTEP 6 拟定拟定TPM展开的基本计划展开的基本计划计划书内容务必依实际推行情况作适度修正对于未能照进度实施之原因，一定要找出对策在每月召开的会议中，一定要依照进度表的实施状况，作完整的分析报告成败关键：计划的展开应具体可行并具有自上而下的连贯性PDCATPMSTEP 7 STEP 7 举办举办举办举办TP
80、MTPM的推行的推行的推行的推行( (Kick off)Kick off)大会大会大会大会执行时间：2天执行机构：TPM推展专责机构主要工作：工作重点上述各步骤完成准备后，即可正式开始筹备本项作业本大会最好亦能邀请协力厂商(卫星厂商)列席，以便使企业追求体质改善的决心传达至与企业经营有关的每个关系者上，这样对双方营运皆有莫大帮助在大会中最好列举其它公司实施TPM活动的成果及活动实例，以强化员工实施之意识TPMSTEP 7 STEP 7 举办举办举办举办TPMTPM的推行的推行的推行的推行( (Kick off)Kick off)大会大会大会大会各部门主管及经营者应在会中强调其贯彻之决心大会主要
81、报告内容为TPM活动实施方针及各部门推行TPM的计划，各部门计划应由各部门主管(即为TPM推行委员的最高主管)注意事项干部应对第六步骤所拟订之计划充分理解，并对即日起应做的事项作有系统的规划最高主管、经营者务必亲自出席，以表明施行之决心各部门之计划应由该部门最高主管亲自报告，绝不能由他人代劳TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善执行时间：自正式导入TPM活动即开始实施，并形成制度，长期推动执行机构：各部门重点工作(一)：选定示范单位及示范设备.即使是全公司各部门同时导入TPM，根据推行经验，选定特定部门
82、、设备作示范单位或示范设备，如此可增强各部门实施的意愿TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善选定原则为：主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者能在实施六个月后，就明显看出其改善效果者属于新的、重要的或自动化程度高的设备(技术力提升之考量)故障率、不良率较高之重点设备以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题瓶颈工程、在间接单位方面尤其需花大量工时的流程TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作
83、(二)：各项状况调查在进行调查时，其可参考的调查原则为：每日设备及制品之生产状况应详加记录每日将生产统计之相关数字绘制成推移图以每月为一个阶段，将生产不良之项目作成柏拉图，以分析改善着手处最基本的统计项目应包括六大损失之各项内容TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作(三)：改善主题的选定可用柏拉图分析来选定改善主题(如次页所附)，柏拉图分析，其损失最大的项目并不一定要马上着手改善，因为它可能是目前能力所无法解决的因此有关改善主题的选定原则为：目前能力所及的能以自己力量来解決的可以马上进行解决的能
84、横向水平展开的TPM工程变换清扫时间故障时间调整时间不良品制作时间最容易着手改善时间运用柏拉图分析选定改善主题运用柏拉图分析选定改善主题TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作(四)：根据各改善主题编定改善小组根据小组编定的原则如下：改善小组的成员一定要包含各相关部门之专门人员，例如，品质问题必须有品保人员参与，设备机构问题必须有生技人员或保养人员参与，模具、治具、工具及制品规格等问题必须有开发设计人员参与改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集之中心人物TPMSTEP 8 STEP
85、 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善TPM推动组织的成员也要编入小组中TPM推动小组的成员大多是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多了解现场之活动困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动规划，能提供较宽广的思考范畴以上人员均须是接受TPM基础教育课程及PM分析手法课程者所谓PM分析法，是钜细靡遗地找寻分析设备所产生之慢性损失及其关连原因的一种手法。TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作(五)：各主题改善计划
86、之订定召集上述改善小组的成员，共同拟订各主题之改善日程及费用预估改善计划订定之原则有：各改善项目圴应指定责任者来统筹该项改善案规划，尤其是改善进度之追踪与改善效果之确认改善计划除整体改善日程外，每月应有详细的日程计划计划内之各阶段应改善至何种程度，会产生何种正负面效益，均应明确写出例如改善这个项目后，可节省二个人员，但会使设备加工的时间增加三秒；类似这样的改善效果评估应预估出来，才能明确了解改善的目的是否合乎需求TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作(六)：改善的实施应用PM分析或IE各手法、E
87、ye-chart等进行改善重点工作(七)：效果的确认改善的每一个阶段皆要作效果确认，并检讨其是否合乎当初改善构想，尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先之修正改善案例如，为了防止切屑乱飞，因此制作切削挡板，这可能解决了切屑乱飞的问题，但也可能由于增加这块挡板，带给操作人员加工时的不便，类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善之优先考虑TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善重点工作(八)：至少每三个月召开一次成果发表会，提供各类实施经验发表原则：成果发表会内容包括：重点资料作成之
88、教育及现场经验观摩重点资料作成应含实施之关键及失败经验案例TPM活动之主要精神在于全面性，因此除了示范单位外，应尽可能横向展开，以达到全面提升体质之目标TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善发表者应由现场人员或基层主管担任全公司性之发表会应至少每年举行一次，各级主管及经营者均应参与，并对于改善成效卓著者给予当场表扬重点工作(九)：改善后之标准化及横向展开改善成果最重要的是能标准化，才不致于使改善过的问题重复出现，困此一定要制作标准书或重点教育说明书，作为自主保养活动及横向展开之依据TPMSTEP 8 S
89、TEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善个别改善无形效益：依据经验，设备个别改善在活动初期（约一年间），在设备故障件数方面很难有大的效果出现，但过了一年后，则其效果将会非常明显在无形的效果方面，基本上可归纳下述三点：从个别改善的过程中，由于有各部门的通力合作，强化了从对方的立场来考虑的行动，强化了协力合作体质，并由此建立起全体成员同舟共济的意识，而这些也是TPM活动中改善企业体质的中心工作TPM企业企业企业企业推行推行推行推行TPMTPMTPMTPM的的的的设备个别设备个别设备个别设备个别改善推移改善推移改善推移改善推移图图图
90、图050100150200919293降低为原来的1/6TPMSTEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善操作人员的工作不再局限于一成不变的作业，经由自主的改善活动中，工作多样化及不断面对问题的挑战，不但增加了对设备的关心度，而且也增进了保养技能及解决问题的能力，潜移默化地对工作产生认同感及满足感，也启蒙爱工作、爱公司的心，这是难以用数千元调薪所能买到的对维修工作的人员，不再只是被坏了再修牵着鼻子走；从个别改善过程中，工作品质由事后修理提升为计划维修，每天不再只是忙得团团转，掌握计划工作所带来的成就感难以言喻TPM
91、STEP 8 STEP 8 提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善提高设备效率化的个别改善成败关键：对于已发生的问题，如果仅止于表面的对策，并无法防止其再发；因此，为了防杜问题再发生，应该以5W2H及连续5个WHY的方式，对问题作层别分析，务必找出原因，再对症下药而藉由这种追根究底的个别改善方式，对于技术力的提升才有帮助，才能强化企业体质TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制执行机构：各部门主要目的：让全员经由TPM的活动建立自己的设备自己管理的观念，加强其学习自主保养的意愿一个公司的核心竞争能力在于Know-How的累积，此需靠全员努力来达成；
92、而若藉由自主保养体制的建立，使技术扎根，是一种极简便有效的手法TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制活动类别：为了达成保养目标，可以将保养活动概分为二：维持活动：故障的防止及故障后的机能恢复改善活动：延长设备寿命，缩短保养时间，甚至最好能达到免保养的程度为使设备总合效率达到最高，这两个活动有必要齐头并进在维持活动方面，可分为正常稼动及预防保养(日常保养、定期保养、预知保养)二大类；改善活动方面，则有改良保养(信赖性及预防保养性的改善)、保养预防(免保养的设计)TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制这些手法主要以设备劣化的防止、测定、回复为TPM活动的三要素，而这三要
93、素中，又以劣化的防止活动较多，它是保养过程中最基本的活动，如果基本活动没做好，就专注于定期点检、精度检查等工作，可说是本末倒置的做法操作与保养部门的保养活动划分：在实施自主保养初期，若未明确区分操作部门及保养部门的工作范围，常会发生作业困扰；甚至有些人误认为实施TPM活动后，所有保养部门的工作将转移到作业者身上其实，操作及保养部门就如同车的轮子，缺一不可若依保养手法分类，可概分出操作部门及保养部门在保养活动中究竟应担任何种工作，两个部门的工作划分，可参考次页所附之图(图表四12)TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制有关操作部门及保养部门的保养活动与作业实施可分述如下:操作部门的
94、保养活动：操作部门的保养活动略重点工作，在于设备劣化的防止，其次才是设备劣化的测定及回复活动两种，兹将操作部门的保养活动归纳如下：劣化的防止活动正确的操作方法基本条件的整备调整（主要是变换工程之调整）故障及其它异常状况资料之记录与保养部门共同商讨改善的对策TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制劣化的测定活动异常点检部分定期点检（主要是靠人的感官来判定）劣化的回复活动小整备(应急的处置、简单零件的交换）遇故障及其它异常状况，能正确且迅速地与保养部门联络突发故障修理上的援助小停止的改善及修理这些活动都是操作者自己能实施，且作业内容也是操作者最了解的，因此由操作部门来实施最恰当，效率也
95、较高TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制保养部门的保养活动在整个保养活动中，以劣化的测定及回复活动为主要重点，其中定期保养、预知保养及改良保养多涉及高度的技术要求，本来就属于保养部门的业务另外对于操作部门自主保养活动的指导援助，也是保养部门的重点工作之一，这些工作内容约略如下：点检的指导及日常点检的要求制订点检基准制订给油基准，并告知油品颜色的变化状况如要求作部门作点检及给油，应朝简易化改善TPMSTEP 9 建立自主保养体制建立自主保养体制同时，对于自主保养工作的推进，保养部门应时时反省作业方式，使其自主保养便于实施除此，保养部门其它重要保养活动如下：保养技术的研究开发及保养
96、标准的设定保养实绩的记录及保养效果的评价协助设备设计部门TPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制主要目的：降低设备故障次数降低设备保养费用保养作业的效率化设备信赖度的提高职务分担的明确化TPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制基本概念：设备管理基本的想法如次页所附(图表四13)所示近年来投资设备时，追求经济性的概念已渐受到重视，因此在设备的生命周期成本方面作更深入的分析，成为企业必然考虑的因素
97、为了达到这种经济性的追求，必须从设备计划、设计到安装，即建立起保养预防(MaintenancePrevention,MP)的体制，使设备成为免保养、经济性高、信赖度高的设备TPMTPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制使用中的设备应实施预防保养，使突发故障次数减为零另外，为了使自主保养顺利推展，缩短保养时间，更应对设备进行改良，使其易于保养在进行过程，必须将设备所发生之各种异常现象作完整记录，以便提供预知保养或计划保养的依据，避免造成过度保养的浪费而对于一些重要度低的设备，基于经济性考量，宜采
98、事后保养，以节省成本；因此，设备之重要度分析，为必须进行的工作。TPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制保养工作的重要性人人皆知，但并非单由保养部门独立完成，因此，制造（操作）部门与保养部门间应明确区分工作权责，以使保养作业进行得有效率且经济简单型的保养体系如图表所示TPM保养自主保养日常点检预防保养专门保养 定期点检计划保养设备诊断預知保养改良保养事后保养保养预防教育训练小集团活动各部门协力支援保全保全体系体系概念概念图图TPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保
99、养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制重点工作：保养部门与制造部门间之保养工作分配明确化重点设备之选定建立设备重点事项发生记录表（设备履历书）改善保养作业方法，使保养作业时间标准化编订定期保养计划书自主保养各基准之订定(项目、周期、方法等)TPMSTEP 10 STEP 10 建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制建立保养部门的计划保养体制制造单位自主保养教育之实施保养人员教育训练之实施设备预算及保养费用之管理设备管理计算机化之施行建立保养相关资料之管理制度TPM保养基准书保养基准书示例示例设备名注油基准书符号意义设备编
100、号:每天：每周 ：每月油面点检刹车油眼睛胎压点检眼睛車燈眼睛水箱眼睛洁净水TPMSTEP 11 STEP 11 提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练主要目的：提升操作技术、降低因操作失误而引起之设备故障及品质问题提升保养之效率因应设备之自动化，提升作业效率基本概念：为了使企业体质强健，势必要提升从业人员的素质及技能在设备自动化的过程中，Know-How的传承及保养制度的建立刻不容缓，而技术传承的第一步即是建立技能训练与资格检定制度TPMSTEP 11 STEP 11 提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之
101、训练提升操作、保养技术之训练进行步骤:以现有保养部门人员，利用公司外各项教育训练资源，培养企业内部之师资种子以企业内部师资，作为其它操作、保养人员之技能训练师鼓励受过训练的人员参加国家举办的技能检定，并配合人事相关制度，留住人才TPMSTEP 11 STEP 11 提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练重点工作：教育训练之师资应由企业内部养成，绝不能依赖外部师资，否则将难持之以恒应鼓励有技能人员参加国家举办之技能检定人事制度应以员工对企业贡献度多寡来衡定，以留住对企业有贡献的人才为使技能训练持续进行，应设置固定之技能训练场所与师资训练教
102、材应由指导老师依企业内部之实际需要自行编写基础课程可配合自主保养之改善内容进行课程内容请参考次页.TPM技能教育课程技能教育课程技能教育课程技能教育课程教育项目時数目标1.自主保养教育20小時以上学习后对自已的设备可作维持管理2.改善技能实践教育20小時以上对于工厂的设备具有改善之能力3.专门技能教育40小時以上有能力对现场自主保养作充分支持以上1、2项之对象为全员，第3项以保养人员为中心展开TPMSTEP 11 STEP 11 提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练注意事项：技能训练场所之空间依企业规模大小而定，原则上以每班次20人以
103、下为佳训练场所之教学设备，尽可能利用生产单位拟报废之机器或闲置不用之设备，无论如何，自行动手整修、改良后的设备，价值绝对比新购设备高可由简单的基础课程着手，随着训练时间、需求再慢慢扩大训练内容及扩充训练相关设备TPMSTEP 11 STEP 11 提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练提升操作、保养技术之训练训练宜严格踏实，理论与实际并重，避免流于形式，形成资源浪费训练时间可利用上班或下班时间，视企业文化而定，但利用下班时间所作之教育训练，是否要发给加班津贴，应考量人员心理的感受而定TPMSTEP 12 STEP 12 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的
104、建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立主要目的：追求设备生命周期成本之经济性增加设备使用寿命MP(保养预防)设计之标准化故障之排除管理体制之建立TPMSTEP 12 STEP 12 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立基本概念：TPM追求的目标是使设备效率达到最高，最好达到免保养的地步通常在设备设计阶段即几乎决定设备生命周期成本的90%，因此，如何建立一个免保养的设备系统是非常重要设备的初期管理，一般是指设备设计、安装、试运转到初期流动管理等各阶段，主要在于防范以上各阶段可能发生之故障问题尤期在初期流动管理方面，对于运转开始阶段之故
105、障、不顺畅，如何加以记录、研拟对策，使其早日进入正式生产，就得靠平时累积的保养记录当然，将必要信息回馈至原设计单位，作为下次设备设计的参考，这种保养预防(MP)，设计的作法，是非值得重视的次页的图表是相关保养活动之概念图TPM生产单位设备状况记录品质特性分析MTBF问题点记录表 技术单位MP設計技术资料分析设备厂商KNOW HOW集技术标准开发部门开发情报收集及解析安全性信赖性保养性作业性经济性设备开发LCC评价 生产单及其相关保养的体制概念图TPMSTEP 12 STEP 12 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立重点工作：在设投资计划阶段
106、应采用设备生命周期成本(L.C.C.)之经济性评价设备生命周期概念图如次页图表.TPM故障率額定故障比率利用保养手法使故障率降低有用的寿命期初期故障期偶发故障期磨耗故障期区分初期故障偶发故障磨耗故障原因设计、制作上的错误操作上的错误寿命将尽对策试运转之验收与例行初期流动管理正確的操作预防保养改良保养保養預防设备寿命周期概念图设备寿命周期概念图TPMSTEP 12 STEP 12 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立保养预防(MP)设计之相关用表的建立及活用(如次页的图表)MP为MaintenancePrevention(保养预防)的简称，MP
107、设计是为了提高保养性设计的信赖性，而从设备计划阶段到报废为止的寿命周期中，从事有关技术情报汇集及体系化的管理活动TPMMPMP设计检讨书范例设计检讨书范例设备台特性MP设计检讨书主管作成者NONo现状改善目的以往不适点主因改善內容标 准 化 检讨标准化简图代号 內容1流动性不好AFeeder直进Feeder在整体中，流动性不佳的场合多直進Feeder過長振 動 子 不適正缩短长度振动子改善 A：信赖性B：安全C：作业、操作性 D：经济性E：省能源F：保养性TPMSTEP 12 STEP 12 设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立设备初期管理体制的建立初期管理计划表
108、之编制试作生試先行生產量产解除自己部门的工作他部门的工作预定日責任者实施日CHECK預定日責任者实施日CHECK预定日責任者实施日CHECK预定日責任者实施日CHECK预定日責任者实施日CHECK预定日責任者实施日CHECKTPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升主要目的：达成获得PM奖之水准，这是全员投入TPM活动的最大肯定藉由PM奖审查委员之指点，可作为企业未来再推行TPM活动的参考方针TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活
109、动与水准之提升重点工作PM奖受审准备：由于申请PM奖需先送交TPM活动过程之书面资料，因此，在TPM活动过程中，应每年定期记录成果及期间活动资料，这份书面资料称为TPM实施概况书资料内容需记录活动经过情形及相关指针之推移，尤其是对设备总合效率的概况应详加叙述实施概况书之制作除了平常就须汇集资料外，真正着手制作至少应在申请PM奖前一年即进行TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升依据TPM优秀奖现场审查查核项目及TPM成熟度评价基准，进行自我评价以TPM实施概况书向日本PM奖审查委员会秘书处JIPM，提出受
110、审申请接受审查之现场准备：现场审查是绝对严格的，因此事前的演练，包括发表及书面可能查核资料应充分准备，以免届时手忙脚乱PM奖通过后，仍应依审查员所提之待改善处，持续进行TPM活动，向更高水平挑战TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升TPM的组织与运作公司方针TPM之关连性TPM的方针、目标及其展开状况TPM推行组织、主要人员配置及其推行状况个别改善损失(Loss)结构的明确化改善效果与成果指针的关连性改善活动方面质的提升状况自主保养设备基本条件的整备、点检等之实施状况自主保养各步骤展开的状况（是否按部就
111、班来实施、对于实施至第几个步骤是否明确掌握住）自主保养活动的效果TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升计划保养自主保养与计划保养的任务分担是否明确保养计划的实施状况与成本的考量是否效果良好设备诊断技术的活用状况品质保养品质保养的展开状况不作出不良品的条件设定是否适切不作出不良品的条件管制是否适切制品、设备的初期管理MP设计的想法及实施方法制品、设备初期管理的实施状况及其效果TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升教育训练是否针对管理者、幕僚人员、作业人员建立效果良好的教育体系及技能之评价传达教育的状况管理、间接部门制品、半成品之库存是否愈来愈少业务的效率化、精确度提升状况情报传递的状况成本减低的程度TPMSTEP 13 STEP 13 落实落实落实落实TPMTPM活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升活动与水准之提升安全、卫生及环境的管理安全卫生及环境管理的方针、组织、实绩灾害的科学解析及防止再发的状况TPM的效果及评价TPM目标及实绩的对照由整体经营状况来看TPM效果的评价今后的展开计划
