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1、1第三章 供应链绩效的驱动因素与测量指标Supply Chain Drivers and MetricsSupply Chain Drivers and Metrics2第一节 供应链绩效的驱动因素战略匹配需要公司的供应链达到响应性与效率之间的权衡，以便更好适应公司的竞争战略。影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设影响供应链绩效的物流驱动因素和跨职能驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购（外包）和定价。施、库存、运输、信息、采购（外包）和定价。这些因素相互作用，决定供应链的响应性和效率。这些因素的结构决定在供应链中能否达到战略匹配，以及如何实现战略匹配。3与物流相关的驱动因素与物流相
2、关的驱动因素：设施设施：是供应链网络的实际地理位置，即产品储存、装配或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。关于设施的作用、选址、能力和柔性的决策对供应链的绩效有重大影响。库存库存：包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改变供应链的效率和响应性。如服装的库存。运输运输：使供应链上的库存实现点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式的绩效特点不同。运输的选址对供应链的响应性和效率有较大的影响。4与跨功能、跨部门能相关的驱动因素：与跨功能、跨部门能相关的驱动因素：外包：外包：选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。信息：信息：包
3、括关于整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响其他各个因素。定价：定价：决定在供应链上的公司如何为商品和服务收费。定价影响买方的行为，从而影响供应链绩效。供应链管理供应链管理：包括运用物流和跨职能驱动因素来增加供应链剩余。近年来，虽然物流仍然是一个重要部分，但供应链管理日益集中在三个跨职能驱动因素上。这些因素不是这些因素不是独立的，而是通过相互作用来决定供应链的独立的，而是通过相互作用来决定供应链的整体绩效。整体绩效。6竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略效率效率设施设施信息信息供应链结构供应链结构物流驱动因素物流
4、驱动因素 库存库存 采购采购响应性响应性 运输运输 定价定价 跨功能部门驱动因素跨功能部门驱动因素 图图3-1. 供应链决策框架供应链决策框架7沃尔玛的例子：竞争战略成为一个可靠的、低成本的零售商，提供多种大规模的消费商品；决定理想的供应链战略不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨功能部门驱动因素来获得这种供应链绩效。对于库存这一驱动因素，沃尔玛通过保持低水平库存来维持一种有效的供应链。例如，沃尔玛率先采用交叉装卸，这种系统的库存不是存放仓库，而是从制造商运送到商店。这些运输在配送中心只作短暂的停留，然后转移到运送到商店的卡车上。这显著地降低库存，因为
5、产品只在商店堆放，而不是在商店和仓存里都存放。对于库存，沃尔玛优先考虑效率而不是响应性。8第三节 设 施一、设施在供应链中的作用如果把库存看成是沿供应链所传递的东西，运输是沿供应链如何传递，那么，设施就是供应链处在哪里。他们是库存从哪里运出或运到哪里的地方。在设施内，库存要么被转换成另一状态（制造），要么被储存（仓库）。二、设施在竞争战略中的作用依据响应性和效率，设施是供应链绩效的关键驱动因素。规模经济响应性，客户愿意为响应性支付，增加设施的数量，设施决策能满足公司的竞争战略目标。9三、设施决策的组成设施决策是供应链设计的一个关键部分：作用作用：对于生产设施，厂商必须决定是柔性的、还是专业的，
6、或者是二者的组合。柔性产能可以用于多品种，但时常效率不高；而专业化产能则只用于有限数量品种的产品，但效率很高。厂商还必须决定是把设施设计成关注产品还是关注功能。一个关注产品的设施执行生产单类产品的许多不同的功能（如铸造和装配）；而关注功能的设施则执行多类产品的几个功能（如只是加工或装配）。关注产品往往会导致特定类型产品上更多专业知识，以功能专业知识为代价。对仓库和配送中心，厂商必须决定是否要建立主要的交叉装卸设施，还是仓储设施。在交叉装卸设施，从供应商运进的卡车卸货；产品被分成小的批次，并被迅速地装到运到商店的卡车上。每个运往商店的卡车装载多种产品，有些来自每辆运入的卡车。对每个仓储施，厂商必
7、须决定每个设施要储藏的产品。10 选址选址：决定公司将把其设施放在哪里，成为一个供应链设计的主要部分。这里存在一个基本的权衡：是为了获得规模经济而中心化，还是通过更接近客户而变得更相应而分散化。公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列公司必须考虑有关设施所处区域的不同特性的系列问题。这些问题包括宏观因素问题。这些问题包括宏观因素、工人素质和成本、设施的成本、基础设施的可获得性、同客户的接近度、厂商的其它设施的位置、税收效应和其它战略因素。产能产能：公司必须决定执行其意图功能或功能的设施能力。大量的过剩产能允许设施更加柔性，并响应需求的巨幅波动。然而，过剩的产能要花费资金，因而会降低效率。设
8、施的过剩能力少，则效率更高，但难以响应需求的波动。因此，公司必须权衡决定每个设施的合适数量的产能。11四、有关设施的测量指标产能：测量设施能处理的最大数量。利用率：测量设施种当前使用的产能的百分比。利用率影响处理的单位成本和有关延迟。随着利用率增加，单位成本往往减少，延迟增加。生产的理论流动/ /周转时间：测量在特定时期（例如一周或一月）所有处理单位所花费的平均实际时间。实际流动/周转时间包括理论时间和任何延迟。流动时间效率：是理论流动时间对实际平均流动时间的比率。12产品品种：测量设施中处理的产品数目或产品族。处理成本和流动时间可能随产品品种增加。最前20%20%的SKUSKU和客户的产量贡
9、献：测量设施处理来自最前20%的SKU或客户的产量占总产量的百分比。最前20%贡献80% 产量的80/20 结果代表着从关注把用于处理最前20%的过程和剩下80%的过程分开的设施中受益 。（SKUStock Keeping Unit最小存货单位）处理/ /启动/ /关闭/ /闲置时间：测量设施在处理的单位的时间、处理单位的启动时间、因为关闭不可用的时间或没有要处理单位的闲置时间所占的百分比。平均生产批次：测量没个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。13 五、响应性和有效性的总体权衡在设施决策时，经理人员面对的基本权衡是设施数目、选址和类型的成本（效率）和这
10、些实施会给客户提供的响应性之间的决定。增加设施的数目会增增加设施的数目会增加设施和库存的成本，但会降低运输成本和减少响加设施和库存的成本，但会降低运输成本和减少响应时间。增加设施的柔性会增加设施的成本，但减应时间。增加设施的柔性会增加设施的成本，但减少库存成本和响应时间。少库存成本和响应时间。14第四节 库 存一、库存在供应链中的作用库存以原材料、在制品和成品的形式在供应链中持有。库存是供应链中成本的主要来源，对响应性有重大影响。库存对供应链中物料流动时间也有重要影响。物料流动时间是物料从进入供应链到离开所花的时间。销售发生的速率，用D表示 (Throughout)T表示流动时间，如果I代表库
11、存，则有Little定律： I=DT供应链中的库存和流动时间是成正比的，因为产出率时常由客户需求决定。经理人员应该采取行动来降低所需库存的数来那个人不用增加成本，或减少响应性，因为减少流动时间在供应链中具有显著优势。 15二、库存在竞争战略中的作用如果一个企业的竞争战略要求响应水平高，就可以使用大量的库存来靠近客户；反之，企业可以通过集中储存来减少库存，提高效率，以支持低成本的竞争战略。16三、库存决策的组成库存决策库存决策：供应链经理必须决定有效地创造更加响应的和更加有效的供应链键部分：周转库存周转库存：是用来满足在接收供应商两次发货之间所发生的是用来满足在接收供应商两次发货之间所发生的需求
12、的平均库存量需求的平均库存量。周转库存的规模是一大批次的生产、运周转库存的规模是一大批次的生产、运输和原材料采购的结果输和原材料采购的结果。公司以大批次生产或采购来寻求生产、运输或采购过程中的规模经济。然而你，随着批次的增加，库存持有成本也会增加。一家在线图书的零售店的周转库存决策：零售商一个月的销售平均在10车书左右，零售商必须决定订购多少补给和多长时间下这些补给订单。（3天或每月）。供应链经理面对的权衡是持有大批次的库存（这时周转库存很高）的成本对频繁订购产品的成本（这时周转库存低）。17安全库存安全库存：是需求超出预期的情况下持有的库存是需求超出预期的情况下持有的库存；被持有来应对不确定
13、性。如果世界完全可以预测，则只需周转库如果世界完全可以预测，则只需周转库存。然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司存。然而，因为需求不确定，并且可能会超出预期，公司持有安全库存来满足意外的高需求持有安全库存来满足意外的高需求。在决定持有多少安全库存时，经理人员面临一个关键决策。例如，玩具零售商必须为假期购买季节计算安全库存。太高会销售不出去，打折；太低会损失销售。因此，选择安全库存涉及到拥有太多库存的成本和因持有的库存不够而损失销售的成本之间的权衡。季节性库存季节性库存：是为应对需求中的可预测的波动性而建立的是为应对需求中的可预测的波动性而建立的库存库存。公司低需求期使用季节性库存来建
14、立库存，为高需求期存储这些库存，这时公司没有足够的产能生产所有需求的产品。在决定是否建立季节性库存时，经理人员面临关键决策：如果建立季节性库存，要决定建立多少这种库存。18如果一个公司能以低成本来快速改变生产系统的生产速度，那么它可能不需要季节性库存，因为生产系统能调整适应高需求时期，而不产生大量成本。然而，如果改变生产速度是昂贵的，那么公司建立平滑的生产速度并在需求低的期间建立库存的做法是明智的。因此，供应链经理在决定建立多少季节性库存时面临的基本权衡是：持有额外的季节性库存的成本Vs拥有更多柔性的生产速度的成本。产品的服务水平产品的服务水平：是从库存持有的产品来准时服务的需求占总需求的百分
15、比。高水平的产品可获得性提供高水平的响应性，但会因为持有一批库存而增加成本。相反，低水平的产品可获得性降低库存持有成本，但会导致不能准时服务的客户的百分比较高。因此，决定产品的服务水平时的基本权衡问题：增加产品服务水平的成本和来自不能准时服务客户的损失之间的权衡。19四、有关库存的测量指标平均库存：测量所持有的库存的平均数量。以单位、需求的天数和财务价值来测量。填充率：测量从库存来准时满足的订单/需求的百分比。填充率不应是时间上的平均，而应是特定单位数目的需求（如每千个、百万个，等等）。平均生产批次：测量每个生产批次中生产的平均数量。大的批次将会减少生产成本，但会增加供应链的库存。平均补给批次
16、规模：测量每个补给订单的平均数量。批次 规模根据需求的单位和天数由SKU来测量。可以通过现有的最大和最小库存的差的平均值来估计。21五、响应性和有效性的总体权衡在库存决策时，经理人员面对的基本权衡是响应性和效率之间的权衡。增加库存一般会使供应链对客户更增加库存一般会使供应链对客户更加响应。较高的库存也会促使生产和运输成本的减少，加响应。较高的库存也会促使生产和运输成本的减少，因为规模经济的改进。然而，这种选择会增加库存持因为规模经济的改进。然而，这种选择会增加库存持有成本。有成本。22第五节 运 输一、运输在供应链中的作用运输在供应链的不同阶段之间移动产品。运输对响应性和效率也有重要影响。更快
17、的运输可以使供应链具有更多的响应，但会减少效率。一个公司使用的运输类型也会影响供应链的库存和设施选址。如戴尔空运来自亚洲的零件。二、运输在竞争战略中的作用表现为对目标客户需求的考虑。如果公司的竞争战略锁定需要高水平的响应性的客户，这些客户愿意为这种响应性支付，那么，公司可以使用运输作为一种驱动因素来使供应链更加响应。反之亦然。公司必须在库存和运输之间找到合适的平衡。23三、运输决策的组成公司必须分析合适设计和运营供应链：运输网络的设计运输网络的设计：是产品的运输模式、地点和产品运输的路径的总集。公司必须决定是从供应源直接运到需求地点还是经过中间集散地。设计决策包括是否把多个供应或需求点包括到单
18、个轮回中。最后，公司必须决定将使用的运输模式的集合。运输模式的选择运输模式的选择：是产品在供应链中从一个地点移动到另一个地点的方式。航空、卡车、海运、管道，互联网。每种运输模式具有期特点：装运规模（单个包裹、托盘、整车、整船）、运输成本、柔性。26五、响应性和有效性的总体权衡在运输决策时，经理人员面对的基本权衡是响应性和效率之间的权衡：给定产品的运输成本（效率）和产品运输的速度（响应性）之间的权衡。使用快速的运输模式提高使用快速的运输模式提高响应性，增加运输成本但降低库存持有成本。响应性，增加运输成本但降低库存持有成本。27第六节 信 息一、信息在供应链中的作用信息深深地影响供应链的每个部分。
19、信息的影响很容易估计，因为信息以许多不同的方式影响供应链：1、信息充当供应链的不同阶段直接的连接，使个阶段协调和最大化供应链盈利。2、信息对供应链中各阶段的日常运营也很关键。如生产作业计划系统使用有关需求信息来生成计划，指导工厂以一种有效的方式来生产正确的产品。仓库管理系统使用信息来创造仓库的库存的可视化。公司使用这些信息来决定新订单是否被满足。信息如果做得好的信息如果做得好的话，响应性会提高话，响应性会提高同时成本也不会增同时成本也不会增加很多。加很多。28二、信息在竞争战略中的作用信息是公司用来成为更有效和更响应的重要驱动因素。信息是公司用来成为更有效和更响应的重要驱动因素。公司用信息来获
20、得在效率和响应性之间的权衡的点。信息是供应链内减少成本和改进响应性的最有价值的决策因素。这种决策随供应链的结构和所服务的细分市场而变化。例如，有些公司的目标客户需要定制的产品，发现在信息方面投资会使他们更加快速响应起客户需要。如戴尔投资信息技术。29三、信息决策的组成公司必须分析供应链内增加效率和改进响应性的信息的关键成分：推动推动VSVS拉动拉动：在设计供应链过程时，经理人员必须决定这些过程是链中的推动部分还是拉动阶段。推动系统一般需要专推动系统一般需要专门的物料需求规划系统的形式中的信息来承担主要的生产计门的物料需求规划系统的形式中的信息来承担主要的生产计划，并向后滚动，为供应商产生零件类
21、型、数量和小幅日期划，并向后滚动，为供应商产生零件类型、数量和小幅日期的作业计划。拉动系统需要有关实际需求的信息，这些信息的作业计划。拉动系统需要有关实际需求的信息，这些信息在整个供应链中以极快速度传递，以便产品的生产和配送能在整个供应链中以极快速度传递，以便产品的生产和配送能准确反应实际需求。准确反应实际需求。协调和信息共享协调和信息共享：供应链协调发生在供应链的所有阶段基于共享信息来共同向最大化整个供应链盈利的目标努力的时候。缺乏协调会导致供应链利润的显著损失。供应链中不同阶段之间的协调需要每个阶段同其它阶段共享合适的信息。30预测和综合规划：预测是对将来需求和条件是什么样的进行反映的艺术
22、和科学。获得预测信息一般是要使用复杂的技术来估计未来的销售和市场状况。经理人员必须决定要如何进行预测，以及在多大程度上依靠预测来决策。公司时常对作业计划生产使用战术层的预测，用战略侧的预测来决定是否建立新工厂或甚至是是否进入新市场。一旦公司形成了预测，就需要计划来实施这种预测。综合规划把预测转化成满足映射需求的活动的计划。经理人员面临的关键决策是如何在整个供应链中协作来进行综合规划。综合计划成为跨过供应链共享信息的关键部分。因为它影响厂商的供应商的需求和对客户的供应。33四、有关信息的测量指标预测误差预测误差：测量预测和实际需求之间的差别。预测误差是不确定性的测度，驱动所有对安全库存或过剩产能
23、之类的对不确定性的响应。季节性因子季节性因子：测量一个季节的平均需求在一年的平均值的上面或下面的幅度。 计划的变动计划的变动：确定计划的生产/库存和实际值之间的差额。 这种方差可用来标定短缺和过剩的识别。 需求波动对订单波动的比率需求波动对订单波动的比率：测量即将到来的需求和所下 供应订单的标准偏差。比率小于1暗示存在牛鞭效应。34 五、响应性和有效性的总体权衡高的信息能帮助厂商改进响应性和效率高的信息能帮助厂商改进响应性和效率。信息驱动因素用来改进其它因素的绩效，信息的使用建立在其它驱动因素支持的战略定位的基础上。准确的信息能帮助厂商通过减少库存和运输成本来改进效率。准确的信息也能通过帮组供
24、应来更好匹配需求和供应来改进响应性。35第七节 外 包一、外包在供应链中的作用外包：是采购物品所需的业务过程的集合。外包：是采购物品所需的业务过程的集合。经理人员必须首先决定何种任务将要外包那些任务在厂商内部执行。对每个外包任务，经理人员必须决定是从单个供应商采购，还是从一组供应商采购。如果采用由多个供应商的组合，那么，每个供应商在组合中的角色必须分清楚。接下来，要识别用来选择供应商和测量供应商绩效的指标的集合。经理人员选择供应商并同他们谈判合同。合同定义每个供应源的作用，应该设计来改进供应链绩效和最小化从一个阶段带下一阶段的信息扭曲。一旦供应商和合同都就位，促成下订单和订单交付的采购过程就起
25、主要作用。36二、采购在竞争战略中的作用采购决策很关键，影响供应链能达到的效率和响应性水平。有些情况下，如果自行开发响应性成本太高，厂商就外包给响应的第三方。如第二天交付给外包包裹。另一些情况下，厂商保持内部的响应过程，以便维持控制。例如，贝纳通把针织服装的染色保留在厂内。厂商也为效率而外包，前提是第三方能获得显著的经济规模，或降低潜在的成本结构。外包决策应该由总的供应链盈利的增加的愿望来驱动。Cisco几乎把所有的制造外包。而采购战略根据产品的类型来变化。路由器之类的低端产品，为寻求效率，在中国制造和集装，在美国散装销售。对高端产品，外包给美国的合同制造商，不便益，但响应，服务快速演进的高端
26、市场的需要37三、采购决策的组成内制还是外包内制还是外包：厂商最重要的外包决策是在内部执行任务还是外包给第三方。这种决策部分由其对总的供应链利润的影响来驱动。如果总的供应链利润增长显著，附加的风险小，最好外包。供应商选择供应商选择：经理人员必须决定特定活动的供应商的数目。然后，必须确定评估供应商和选择供应商的指标。对选择过程，经理人员必须决定是否使用直接谈判，还是求助于拍卖。如果使用拍卖，必须设计以确保期望的结果。供货供货：是供应商响应客户订单发送产品的过程。经理人员必须 决定直接的和间接的原材料、战略的和一般的原材料的供货结构。在每种情况下，重要的是决定增加供应链利润的关键机制。39 五、增
27、加供应链利润的总体权衡进行采购决策的目的在于增加跨过供应链所享有的总的进行采购决策的目的在于增加跨过供应链所享有的总的利润的规模。利润的规模。总的利润受采购对销售、服务、生产成本、库存成本运输成本和信息成本的影响。如果第三方比厂商自己更能提升供应链利润，外包给第如果第三方比厂商自己更能提升供应链利润，外包给第三方是有意义的。三方是有意义的。如果第三方不能增加供应链利润或有关外包的任务很重如果第三方不能增加供应链利润或有关外包的任务很重大，厂商应该把供应链功能保持在内部完成。大，厂商应该把供应链功能保持在内部完成。40第八节 定 价一、定价在供应链中的作用定价定价是厂商决定向购买其产品或服务的顾
28、客收取多少费用的过程。定价影响选择购买产品的顾客细分，还有顾客期望。这直接从所需的响应水平上影响供应链，也影响供应链所服务的需求走势。定价也是用来匹配需求和供应的一个杠杆。短期折扣可用来消除供应过剩或通过把某些需求提前来减少季节性需求高峰。结论结论：定价是影响供应链要面对的需求的水平和类型的最重要因素之一。41二、定价在竞争战略中的作用定价是厂商用来执行其竞争战略最显著的属性。亚马逊用不同的价格对3天交付、两天交付和一天交付收不同的价格费用。三、定价决策的组成定价和规模经济：多数供应链活动呈现出规模经济。供应链活动的提供商必须决定如何合适定价来反映这些规模经济。一个普通的做法是提供数量折扣。要
29、确保所提供的数量折扣和潜在过程中的规模经济相一致，否则，会出现有数量折扣驱动的客户订单的危险，即使这些潜在过程并不具有明显的规模经济。42每天评价每天评价VSVS高高- -低定价低定价：每天低价战略。低价定价战略相对稳定的需求。高低价格战略导致折扣期间的高峰，过后出现需求陡峭下落。两种定价战略会导致供应链所服务的不同需求走势。固定价格固定价格VSVS菜单定价菜单定价：厂商必须决定对其供应链活动是收取固定价格，还是提供价格菜单，价格随某些其它特性变化，如响应时间或交付地点。如果边际供应链成本或对客户的价值随某些属性显著变化，提供定价菜单时常是有效的，如亚马逊。45五、增加厂商利润的总体权衡制定所
30、有的定价决策都应以增加供应链利润为目标。这需要理解执行供应链活动的成本结构和这些活动带给供应链的价值。每天低价定价的战略能产生平稳需求，使供应链获得效每天低价定价的战略能产生平稳需求，使供应链获得效率。率。其它定价战略可以降低供应链成本，防止市场丢失，甚至抢占市场。差异化定价可用来吸引有变化需求的客户差异化定价可用来吸引有变化需求的客户，只要这种战略有助于增加收入，或降低成本，都是很好的。46第九节 获得战略匹配的障碍获得战略匹配的关键是公司再响应性和效率之间找到平衡的能力，最好匹配目标客户的需要。在决定这种平衡定位在响应普的何处时，公司面临许多障碍。一方面，这些障碍使公司更加难以创造一种理想
31、的平衡；另一方面，这些障碍也给公司提供了改进供应链管理的机会增加。经理人员必须牢固理解这些障碍的影响，因为这对公司获得来在供应链的最大利润的能力是关键。一、产品的品种日益增加今天，产品繁殖非常迅猛。随着客户对定制产品的需要增多，制造商使用大规模定制和更单一细分公司把每个客户看成一个独立的市场细分）市场观来响应。形式上相当一般的产品现在也为特定的客户定制。短周期产品。产品的品种增加使供应链变得复杂，通过预测更加困难。品种增加往往提高了不确定性，不确定性增加伤害了供应链内的效率和响应性。47二、产品生命周期日益缩短除了增加产品类型的品种外，产品的生命周期也在缩短。年月。产品生命周期减少使获得战略匹
32、配的工作更加困难，因为供应链必须不断地适应制造和交付新产品，还要处理这些产品的需求不确定性。缩短的产品生命周期增加不确定性，同时减少了供应链获得战略匹配的机会窗口。不确定性增加和机会窗口的变小的组合给供应链协调和创造供应与需求的良好匹配带来额外压力。48 三、客户需求日益挑剔客户在交付提前期、成本和产品性能方面不断要求改进。如果客户不能获得这些改进，他们就会移向新的供应商。许多公司都定期的增加标准价格，不是因为新需求或其它因素，而仅因为提价是做生意的方式。今天的客户需要快速履行、更好的质量、用几年前支付的相同价格来得到性能更好的产品。这种客户需求的迅速增加意味着供应链必须提供更加能维持其业务。
33、49四、供应链所属关系分割经过几十年，多数厂商变得很少纵向一体化了。由于公司摆脱非核心功能，他们能利用供应商和客户的竞争力，这种竞争力是他们自己不具有的。这种新的所属关系结构也使管理供应链更加困难。把供应链分成许多拥有者，各个拥有者都有自己的策略和利益，供应链更加难以协调。实质上，这种问题可能引起供应链的每个阶段只超自己的目标去努力工作，而不是整个供应链目标，结果导致整个供应链盈利减少。50五、全球化今天的供应链比以前更可能全球化。建立全球供应链可以产生许多好处，例如，从全球基础的供应商来采购的能力。全球供应商能比公司本国的供应商提供更好的或更便宜的物品。然而，全球化也增加了供应链的紧张，因为
34、供应链内的设施分隔更加远，协调起来更加困难。全球化也增加了竞争力，因为一度受保护的参与者必须同来自世界范围的公司竞争。在过去，很少有公司能满足客户的需要的，客户愿意忍受更长的响应时间。然而，多数行业中存在更多厂商侵略性地从事其竞争对手的业务。这种竞争状况使供应链绩效的关键在于维护和增加销售的同时也要竭尽全力于供应链，因而，迫使他们选择更加精确地权衡。51 六、实施新战略的困难创造一种成功的供应链战略并不容易。一个好的战略一旦形成，战略的执行就可能更加困难。例如，丰田的生产系统的供应链战略总所周知和理解，但这种战略为丰田赢得二十多年 的持续竞争优势。其战略是卓越的，但很多其它人并不理解。其它厂商难以执行这种战略。这些障碍的日益增加的影响使公司获得供应链战略匹配更加困难，也给公司带来供应链内未使用的改进上的机会，导致供应链管理成为厂商成功好哦失败的主要因素。
