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1、第六讲第六讲 人力资源开发人力资源开发员工培训员工培训1人力资源开发员工培训本讲主要内容本讲主要内容n员工培训员工培训n员工职业生涯规划与管理员工职业生涯规划与管理2人力资源开发员工培训员工培训员工培训n员工培训概述员工培训概述n员工培训方法员工培训方法n员工培训流程员工培训流程3人力资源开发员工培训卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的卡斯尔公司是美国加州一家生产厨具与壁炉设备的小型企业，大约有小型企业，大约有140140名员工，布朗是这家公司的人名员工，布朗是这家公司的人力资源主管。这个行业的竞争性很强，卡斯尔公司力资源主管。这个行业
2、的竞争性很强，卡斯尔公司努力使成本保持在最低的水平上。努力使成本保持在最低的水平上。n在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为为12%12%，而行业平均水平为，而行业平均水平为6%6%。副总裁史密斯与总经。副总裁史密斯与总经理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，理内尔在一起讨论后认为问题不是处在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。内尔使史密斯相信实施一个质量控制的培训项目将使次使史密斯相信实
3、施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯品率降低到一个可以接受的水平上，并接受史密斯的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担的授权负责设计与实施操作这一项目。史密斯很担心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说心培训课程可能会引起生产进度问题，内尔强调说培训项目花费的时间培训项目花费的时间4人力资源开发员工培训卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n不会超过不会超过8 8个工时，并且分解为个工时，并且分解为4 4个单元，每个单元个单元，每个单元2 2小时来进行，每周实施一个单元。小时来进行，每周实施一个单元。n然后，内尔向所有一线主管发出了一个
4、通知，要求然后，内尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的他们检查工作记录，确定哪些员工存在质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，内尔未培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在培训项目设定了下述的培训目标：将次品率在6 6个个月内降低到标准水平月内降低到标准水平6%6%。n培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨与一部电影。教员把他的讲义印发给每个学员，以便于学员准备教员把他的讲
5、义印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材每章后的案例。时间来讨论教材每章后的案例。5人力资源开发员工培训卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n由于缺少培训场所，培训被安排在公司的由于缺少培训场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。餐餐具的时间。n本来应该有大约本来应该有大约5050名员工参加每个培训单名员工参加每个培训单元，但是平均只有元，但是平
6、均只有3030名左右出席，在培训名左右出席，在培训检查过程中，很多主管人员向内尔强调生检查过程中，很多主管人员向内尔强调生产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那产的重要性。有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。车间去了。6人力资源开发员工培训卡斯尔公司的培训为何失败卡斯尔公司的培训为何失败n内尔认为评价这次培训最好的方法是看在内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束前后培训的目标是否能够达培训项目结束前后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。内尔对培训
7、没有能够实发生明显的变化。内尔对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束后现预定的目标感到非常失望。培训结束后6 6个月之后，次品率水平与培训项目实施以个月之后，次品率水平与培训项目实施以前一样。内尔感到自己压力很大，他很不前一样。内尔感到自己压力很大，他很不愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。愿意与史密斯一起检查培训评估的结果。n问题：问题：n你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什你认为，卡斯尔公司培训失败的原因是什么？么？7人力资源开发员工培训一、员工培训的理论研究一、员工培训的理论研究员工培训的理论依据员工培训的理论依据人力资本投资理论。人力资本投资理论。舒舒尔尔茨茨：人人力力资资
8、本本投投资资的的内内容容包包括括五五个个方方面面：学学校校教教育育（包包括括初初等等、中中等等、高高等等教教育育）、在在职职人人员员训训练练（包包括括企企业业的的旧旧式式学学徒徒制制）、卫卫生生保保健健投投资资（包包括括影影响响一一个个人人的的寿寿命命、力力量量、耐耐力力、精精力力等等方方面面的的所所有有费费用用）、企企业业以以外外的的组组织织为为成成年年人人举举办办的的项项目目、个个人人和和家家庭庭为为适适应应就就业业机机会会的的变变化化而进行的迁移活动而进行的迁移活动。8人力资源开发员工培训n加里加里贝克尔（美国芝加哥大学教授）贝克尔（美国芝加哥大学教授）19641964年把年把人力资本投
9、资人力资本投资定义为定义为“通过增加人力资通过增加人力资源、影响未来货币收入和精神收入的活动。源、影响未来货币收入和精神收入的活动。” 强调了强调了正规教育和职业培训支出正规教育和职业培训支出所形成的人力资所形成的人力资本本. .投资活动大体可以分为两种，一种是主要影响投资活动大体可以分为两种，一种是主要影响未来福利的投资，另一种是主要影响现在福利的未来福利的投资，另一种是主要影响现在福利的投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又投资。同时他还认为高等教育既可以影响消费又影响货币收入，而在职培训主要影响货币收入。影响货币收入，而在职培训主要影响货币收入。_人们为自己或为孩子所支出的各种费用，
10、不仅是人们为自己或为孩子所支出的各种费用，不仅是为了现在获得满足，同时也考虑到未来获得效用、为了现在获得满足，同时也考虑到未来获得效用、得到满足，得到满足，而未来的满足可以是货币的，也可以而未来的满足可以是货币的，也可以不是货币的。他认为，用于满足未来需求的支出，不是货币的。他认为，用于满足未来需求的支出，在一般情况下，在一般情况下，只有当预期收益的现值等于支出只有当预期收益的现值等于支出的现值时，人们才会决定作出这项支出的现值时，人们才会决定作出这项支出。9人力资源开发员工培训n将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。将在职培训分为两种：一般培训和特殊培训。n一般培训一般培训指的是企业提供的
11、培训。使接受培训的指的是企业提供的培训。使接受培训的员工获得知识、技能，不但对本企业有用，而且员工获得知识、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用。对其他企业也有用。n特殊培训特殊培训，又称专门培训，是指能更大地提高提，又称专门培训，是指能更大地提高提供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接供培训的企业本身的生产率的培训，换言之，接受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对受培训者的知识、技能等人力资本增加之后，对于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有于提供培训的企业之外的其他企业的生产率没有多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训多大影响或根本没有影响。这种培训为提供培训的企业
12、所专设并为该企业所专用。的企业所专设并为该企业所专用。 一般培训的费用雇员自己支付一般培训的费用雇员自己支付, ,特殊培训的费特殊培训的费用大部分由企业支付用大部分由企业支付, ,并且企业会为这些雇员支付并且企业会为这些雇员支付较高的工资较高的工资. .n 10人力资源开发员工培训n学生学习时期除了学生学习时期除了直接成本直接成本，即学费、书籍以及，即学费、书籍以及其他费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费其他费用支出（包括上学来往交通费用和住宿费用）外，同时还有用）外，同时还有间接成本间接成本（又称机会成本）。（又称机会成本）。教育的纯收入就是潜在的收入和总成本（直接成教育的纯收入就是潜在的
13、收入和总成本（直接成本和间接成本之和）之间的差额。这个差额越大，本和间接成本之和）之间的差额。这个差额越大，说明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。说明教育的收益率越高，接受正规教育越有利。 11人力资源开发员工培训二、员工培训的目的与意义二、员工培训的目的与意义n员工培训的含义员工培训的含义n员工培训的目的员工培训的目的n员工培训的意义员工培训的意义12人力资源开发员工培训（一）员工培训的含义（一）员工培训的含义n员工培训员工培训是指通过教学或实验等方法促使是指通过教学或实验等方法促使员工在知识、技术、品德、动机、态度和员工在知识、技术、品德、动机、态度和行为等方面有所改进和提高，保证员工
14、能行为等方面有所改进和提高，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的的工作与任务。从某种意义上说，要承担的的工作与任务。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径。它是企业人力资本增值的重要途径。13人力资源开发员工培训（二）员工培训的目的（二）员工培训的目的n延续学校教育，满足工作需要延续学校教育，满足工作需要。n适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。适应社会、经济、科技和教育的发展与变化。n提高员工整体素质。提高员工整体素质。14人力资源开发员工培训（三）员工培训的意义（三）员工培训的意义n员工培训是人力资源开发的重要途径。员工培训是
15、人力资源开发的重要途径。n员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。员工培训能满足企业发展对高素质人才的需要。n员工培训能满足员工自身发展的需要。员工培训能满足员工自身发展的需要。n员工培训是提高企业效益的重要手段。员工培训是提高企业效益的重要手段。n员工培训是一项最合算、最经济的投资。员工培训是一项最合算、最经济的投资。n员工培训是企业持续发展的保证。员工培训是企业持续发展的保证。15人力资源开发员工培训培训开发与竞争优势（培训开发与竞争优势（213）n提高员工的能力提高员工的能力n减少不希望的人员流动的可能性减少不希望的人员流动的可能性n提高培训与开发实践的成本效率提高培训与开发实践的成本
16、效率16人力资源开发员工培训三、员工培训的特点、原则与内容三、员工培训的特点、原则与内容n员工培训的特点员工培训的特点n员工培训的原则员工培训的原则n员工培训的内容员工培训的内容n员工培训的类型员工培训的类型17人力资源开发员工培训（一）员工培训的特点（一）员工培训的特点n培训对象的复杂性培训对象的复杂性。n培训内容的针对性、实用性和应用性。培训内容的针对性、实用性和应用性。n培训形式的灵活性和多样性。培训形式的灵活性和多样性。n培训时间上的长期性和速成性。培训时间上的长期性和速成性。18人力资源开发员工培训（二）员工培训的原则（二）员工培训的原则n战略原则。战略原则。n理论联系实际、学用一致
17、原则。理论联系实际、学用一致原则。n因人施教原则。因人施教原则。n效益原则。效益原则。n全员培训和重点提高相结合原则。全员培训和重点提高相结合原则。n主动参与原则。主动参与原则。n专业教育与思想教育兼顾的原则。转变态度专业教育与思想教育兼顾的原则。转变态度19人力资源开发员工培训（三）员工培训的内容（三）员工培训的内容n知识培训。知识培训。使员工具备完成使员工具备完成本职工作的基本知识。本职工作的基本知识。了解企业的基本经营情况。了解企业的基本经营情况。n技能培训。技能培训。使员工掌使员工掌握完成本职工作必备握完成本职工作必备的技能。的技能。n态度培训态度培训。建立起企。建立起企业与员工之间的
18、相互业与员工之间的相互信任，培养员工队企业的信任，培养员工队企业的 忠诚，培养员供应具备的忠诚，培养员供应具备的 精神准备与态度。精神准备与态度。企业企业工作工作企业企业环境环境技能技能知知识识态态度度20人力资源开发员工培训按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容新新员员工工培培训训新新员员工工完成从学生生活到完成从学生生活到职业生活的过渡；职业生活的过渡；实现意识与行动上实现意识与行动上的转变；的转变；学习员工必须的基学习员工必须的基础知识与业务知识。础知识与业务知识。企业概况：组织机构、劳资关系、企业企业概况：组织机
19、构、劳资关系、企业环境、产品说明、经营机制（市场、环境、产品说明、经营机制（市场、开发、制造）；开发、制造）；基础知识：礼仪举止、目标管理、小集基础知识：礼仪举止、目标管理、小集团活动、标准化、安全训练；团活动、标准化、安全训练；劳动条件与规章制度：就业规则、工资劳动条件与规章制度：就业规则、工资制度、人事制度、生活福利制度；制度、人事制度、生活福利制度；自我认识。自我认识。集集中中住住宿宿培培训训新新员员工工确立正确的社会观、确立正确的社会观、劳动观；劳动观；学习生产性理论；学习生产性理论；消除生产分配中的消除生产分配中的不安；不安；培养协调性、积极培养协调性、积极性；性；培养自我提高、自培
20、养自我提高、自我开发的热情。我开发的热情。讲授生产性理论及其与各种工作的联系；讲授生产性理论及其与各种工作的联系；找出职业生活中的问题与对策；找出职业生活中的问题与对策；通过活动，增强与测验体力；通过活动，增强与测验体力；文娱活动。文娱活动。21人力资源开发员工培训按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容骨骨干干员员工工提提高高骨骨干干员员工工对生产性与提高生产对生产性与提高生产率进行再认识；率进行再认识；理解骨干员工的地位理解骨干员工的地位与作用；与作用；理解企业经营的经营理解企业经营的经营过程及企业整体生产过程及企业整
21、体生产率与个人作用的关系。率与个人作用的关系。讲授生产性，本企业提高生产率的讲授生产性，本企业提高生产率的途径及成果；途径及成果；讲解骨干员工的工作能力，人事关讲解骨干员工的工作能力，人事关系及解决问题过程；系及解决问题过程；通过经营演习，理解企业经营内容通过经营演习，理解企业经营内容内容及动态关系，计划的重要内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程。经营决策过程。监监督督指指导导层层培培训训基基层层管管理理人人员员学习在生产现场直接学习在生产现场直接对作业工人进行指导对作业工人进行指导监督的方法；监督的方法；明确认识担负着生产明确认识担负
22、着生产劳动组织终端功能的劳动组织终端功能的基层管理者的地位、基层管理者的地位、作用、职责。作用、职责。工作指导方法；工作指导方法；工作改善方法；工作改善方法；工作中的人事关系。工作中的人事关系。22人力资源开发员工培训按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排按职业生涯发展阶段制定的企业培训内容安排类类别别对对象象目的目的内容内容管管理理层层培培训训中中层层管管理理人人员员培养管理级干部应有的全培养管理级干部应有的全局经营观点；局经营观点；认识企业发展的正确方向认识企业发展的正确方向与管理级干部的应有作用；与管理级干部的应有作用；给定课题，编制业务计划给定课题，编制业务计划与实施计划；与实施计划
23、；讲授管理级干部应有的管讲授管理级干部应有的管理知识。理知识。通过经营演习，体会企业经营通过经营演习，体会企业经营的过程，资金流转继续组织的过程，资金流转继续组织效率；效率；经营者关于经营思想、经营发经营者关于经营思想、经营发展的讲解；展的讲解；讲解业务计划的正确运用；讲解业务计划的正确运用；讲解劳资关系与管理级干部的讲解劳资关系与管理级干部的作用；作用；体力测定与健康管理。体力测定与健康管理。经经营营层层培培训训企企业业高高层层领领导导开阔眼界，吸取社会外界开阔眼界，吸取社会外界的营养；的营养；培养作用经营者应具有的培养作用经营者应具有的长远战略眼光与创造精神；长远战略眼光与创造精神；充实其
24、居高临下、统帅全充实其居高临下、统帅全局的领导能力。局的领导能力。讲授经济动向，技术动向；讲授经济动向，技术动向；参加著名经营学者或经营专家参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会。的讲座或座谈会。23人力资源开发员工培训（四）培训的误区（四）培训的误区n企业精挑细选的员工是否还需要培训企业精挑细选的员工是否还需要培训n骨干员工工作繁忙没有时间参加培训骨干员工工作繁忙没有时间参加培训n企业高层领导是否需要培训企业高层领导是否需要培训n培训支出是提高成本还是投资行为培训支出是提高成本还是投资行为n培训的目的是面向不足还是开发潜力培训的目的是面向不足还是开发潜力24人力资源开发员工培训（五）员工培
25、训的分类（五）员工培训的分类n按按照照培培训训方方式式分分类类：学学徒徒制制培培训训、技技工工学学校校的的培培训训、专专业业培培训训、中中心心的的培培训训、 职职工工大大学学的的培培训训、短训班。短训班。n按按照照组组织织培培训训的的形形式式分分类类：企企业业自自行行办办学学、联联合办学、委托代培。合办学、委托代培。n按按照照受受训训对对象象的的培培训训时时间间分分类类：全全脱脱产产培培训训、半脱产培训、业余培训。半脱产培训、业余培训。n按按照照员员工工岗岗位位专专业业知知识识培培训训的的形形式式分分类类：适适应性岗位培训、应性岗位培训、 规范化岗位培训。规范化岗位培训。25人力资源开发员工培
26、训员工培训新的发展趋势员工培训新的发展趋势n许许多多企企业业的的高高层层队队员员工工的的培培训训越越来来越越重重视视，越越来来越多的企业制定了科学的培训制度。越多的企业制定了科学的培训制度。n培培训训目目的的已已从从主主要要使使员员工工适适应应当当前前工工作作需需要要逐逐渐渐演演变变为为对对“企企业业人人”“现现代代人人”的的塑塑造造，满满足足企企业发展及员工成长两个方面的需要。业发展及员工成长两个方面的需要。n企企业业员员工工培培训训的的对对象象已已从从以以生生产产工工人人为为主主发发展展为为全员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训。全员培训，由企业员工培训发展到相关人员培训。n企企业业员
27、员工工培培训训的的方方式式越越来来越越灵灵活活多多样样，越越来来越越现现代代化化。企企业业员员工工培培训训从从主主要要是是职职（岗岗）前前培培训训发发展为继续教育、终身教育和在职（岗）培训。展为继续教育、终身教育和在职（岗）培训。n企业员工培训逐步发展为资格证书培训。企业员工培训逐步发展为资格证书培训。n网上培训越来越受欢迎网上培训越来越受欢迎26人力资源开发员工培训四、员工培训流程四、员工培训流程n培训需求分析；培训需求分析；n确立培训目标；确立培训目标；n制定培训计划；制定培训计划；n实施培训计划；实施培训计划；n评价培训效果；评价培训效果；n培训效果的转移培训效果的转移27人力资源开发员
28、工培训培训需求分析培训需求分析实施培训实施培训制定培训计划制定培训计划希望达到的结果希望达到的结果培训方式培训方式培训纪律培训纪律受训对象受训对象培训方法培训方法培训时间培训时间培训地点培训地点确立目标确立目标培训效果转移培训效果转移评价培训效果评价培训效果培训控制培训控制受训者先测受训者先测确定标准确定标准员工培训操作员工培训操作过程示意图过程示意图28人力资源开发员工培训（一）培训需求分析（一）培训需求分析（217）培训需求分析层次培训需求分析层次n组组织织分分析析。组组织织分分析析主主要要包包括括组组织织目目标标和和组组织织战战略略分析、组织外部环境分析与内部气氛分析等方面。分析、组织外
29、部环境分析与内部气氛分析等方面。n工工作作分分析析。就就是是试试图图确确定定培培训训的的内内容容，即即员员工工达达到到令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。令人满意的工作绩效所必须掌握的知识与技能。n个个人人分分析析。就就是是确确定定每每一一个个员员工工完完成成所所承承担担工工作作任任务的效果。可以由下面简单的公式来定义：务的效果。可以由下面简单的公式来定义： 培训需求培训需求= =理想工作绩效一实际工作绩效理想工作绩效一实际工作绩效理理想想工工作作绩绩效效可可由由工工作作分分析析阶阶段段确确定定的的绩绩效效标标准准来来表表示。示。通通过过培培训训可可以以缩缩小小个个人人行行为为与与企企业
30、业目目标标之之间间的的差差距距，使使个个人人与与企企业业两两者者都都相相应应得得到到最最大大程程度度的的满满足足。人人力力资资源源培培训训与与开开发发过过程程是是使使二二者者结结合合成成彼彼此此受受益益的的匹配关系。匹配关系。29人力资源开发员工培训社会、经济、文化背景社会、经济、文化背景企业组织企业组织企业情景分析企业情景分析人力资源计划人力资源计划以总的环境评估以总的环境评估为依据为依据企业的结果企业的结果企业目标；企业目标；生产率；生产率；创造力；创造力；长期效益。长期效益。匹配过程匹配过程招聘与挑选；招聘与挑选；培训与开发；培训与开发；工作机会与激励、工作机会与激励、考评、反馈。考评、
31、反馈。员工个人员工个人职业计划与职业职业计划与职业选择；选择；以自我和机会评以自我和机会评估为依据。估为依据。员工的结果员工的结果工作满意；工作满意；最佳的个人发展；最佳的个人发展；工作与家庭的最工作与家庭的最佳整合。佳整合。企业与个人的匹配企业与个人的匹配关系示意图关系示意图30人力资源开发员工培训培训需求分析方法培训需求分析方法nTWITWI工工作作职职位位分分解解法法。TWITWI工工作作职职位位分分解解法法是是一一种种将将涉涉及及一一系系列列操操作作过过程程或或任任务务的的工工作作职职位位分分解解为为若若干干部部分分的的方方法法。其其基基本本步步骤骤为为：专专业业培培训训人人员员研研究
32、究、分分析析工工作作职职位位的的全全部部内内容容；区区分分工工作作职职位位的的步步骤骤或或单单元元，这这些些步步骤骤或或单单元元一一般般不不超超过过普普通通学学习习者者所所能能掌掌握握的的范范围围；专专业业培培训训人人员员检检查查工工作作职职位位，寻寻找找关关键键因因素素或或称称为为关关键键点点（关关键键点点可可能能使使得得人人们们更更加加容容易易地地对对执执行行工工作作职职位位的的过过程程给给予予特特定定的的指指导导，或或者者使使得得完完成成工工作作职职位位的的任任务务更更加加安安全全，或或者者能能够够保保证证完完成成工工作作的的质质量量）；针针对对关关键键点点设设定定培培训训的的项项目目以
33、以及内容、目标等。及内容、目标等。31人力资源开发员工培训n任务分解法任务分解法。任务分解法是指对执行任务的行为。任务分解法是指对执行任务的行为进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当进行系统的分析，以找到执行它们的难点、适当的培训和成功的指导技巧。的培训和成功的指导技巧。n错误分析法错误分析法。错误分析法是指分析工作职位上可。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。方法。n成效评价法成效评价法。成效评价法是指对员工的工作成效。成效评价法是指对员工的工作成效进行评价的方法。性向测试法。性向测试的使用进行评价的方法
34、。性向测试法。性向测试的使用涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做涉及挑选员工，目标是为了获得决定员工适合做什么工作或者是否适合做特定工作的证据。什么工作或者是否适合做特定工作的证据。n员工调查法员工调查法。座谈法。座谈法是指通过分析人员。座谈法。座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要。32人力资源开发员工培训（二）确立培训目标（二）确立培训目标（218）根根据据培培训训需需求求分分析析来来确确立立培培训训目目标标，确确立立目目标时应注意：标时应注意：n培训目标要和组织长远目标相吻合；培训目标要和组织长远目标相吻合；n每
35、一次培训的目标不要太多；每一次培训的目标不要太多；n培训目标应具体，操作性强；培训目标应具体，操作性强；n培训目标应切合实际，具有可行性；培训目标应切合实际，具有可行性；n培训目标应有一定的难度，具有激励作用。培训目标应有一定的难度，具有激励作用。33人力资源开发员工培训（三）制定培训计划（三）制定培训计划一次具体的培训计划主要包括以下内容：一次具体的培训计划主要包括以下内容：n希望达到的培训效果希望达到的培训效果n培训方式培训方式：如脱产、不脱产等；：如脱产、不脱产等；n培训纪律培训纪律：即培训要求与规章制度等；：即培训要求与规章制度等；n受受训训对对象象：如如新新员员工工、大大学学毕毕业业
36、生生晋晋升升的的管管理理人人员员、技术人员等；技术人员等；n培培训训方方法法：如如授授课课法法、案案例例讨讨论论法法、角角色色扮扮演演法法、研讨法、视听教学法等；研讨法、视听教学法等；n培培训训时时间间；具具体体的的培培训训计计划划应应确确定定培培训训的的大大致致时时间间范围，如范围，如1010月上旬等；月上旬等；n培训地点培训地点：如企业内部组织培训或参加外部培训等；：如企业内部组织培训或参加外部培训等；n预预算算：根根据据培培训训的的类类型型、内内容容等等各各方方面面因因素素编编制制培培训费用预算。训费用预算。34人力资源开发员工培训（四）实施培训计划（四）实施培训计划n选择确定培训师。选
37、择确定培训师。n确定教材。确定教材。n确定培训地点。确定培训地点。n 准备培训设备。准备培训设备。n确定具体的培训时间。确定具体的培训时间。n拟订并下发培训通知。拟订并下发培训通知。n组织实施培训。组织实施培训。35人力资源开发员工培训（五）评价培训效果（五）评价培训效果评价培训效果的步骤评价培训效果的步骤n确确定定评评价价标标准准。培培训训标标准准是是目目标标的的具具体体化化，确确定定标标准准时时应应做做到到：要要以以目目标标为为基基础础；要要与与培培训训计计划划相相匹匹配；要具体，具有可操作性。配；要具体，具有可操作性。n受训者先测受训者先测n培培训训控控制制。培培训训控控制制是是保保证证
38、培培训训计计划划得得以以实实施施的的重重要保证。要保证。n针针对对标标准准评评价价培培训训结结果果。 利利用用“培培训训评评价价表表”根根据既定的标准进行评价。据既定的标准进行评价。36人力资源开发员工培训培训效果评价的层次培训效果评价的层次n反应层次。反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。评价培训效果。n学习层次。学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。学习效果。n行为层次。行为层次。通过业绩评估等方法来评价受训者在受通过业绩评估等方法来评价受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知
39、识、训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确了等。技能，是否在交往中态度更正确了等。n结果层次。结果层次。通过事故率、产品合格率、产量、质量、通过事故率、产品合格率、产量、质量、成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方成本、利润、离职率、迟到率等指标来评价培训方案对企业目标的贡献率。案对企业目标的贡献率。37人力资源开发员工培训评价培训效果的方法评价培训效果的方法n测试比较评价法测试比较评价法。培训开始和结束时分别用难度相。培训开始和结束时分别用难度相同的测试题对受训者进行测试。同的测试题对受训者进行测试。n工作绩效评价法工作绩效评价法。结束培训后，定期（如
40、每隔。结束培训后，定期（如每隔6 6个月）个月）以书面调查或面谈的形式以书面调查或面谈的形式, ,了解受训者在工作上取得了解受训者在工作上取得的成绩。的成绩。n工工作作态态度度考考察察评评价价法法。考考察察受受训训者者在在培培训训前前后后工工作作态度的变化。态度的变化。n工工作作标标准准对对照照评评价价法法。通通过过了了解解受受训训者者在在工工作作数数量量、工工作作质质量量、工工作作态态度度等等方方面面能能否否达达到到工工作作标标准准来来判判定培训有无成效。定培训有无成效。n同同类类员员工工比比较较评评价价法法。比比较较受受训训者者和和未未受受训训者者的的工工作，以此比较结果对培训的成效作出评
41、价。作，以此比较结果对培训的成效作出评价。n参参考考主主管管或或下下属属意意见见评评价价法法。培培训训结结束束一一段段时时间间后后，培培训训部部门门以以书书面面调调查查或或面面谈谈的的形形式式，向向受受训训者者的的主主管或下属了解其工作上的表现。管或下属了解其工作上的表现。38人力资源开发员工培训（六）培训效果转移的评价（六）培训效果转移的评价n培训转移途径（培训转移途径（227）n过度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继过度学习：在成功之行了任务后仍让受训者继续进行练习续进行练习n行动计划行动计划n多阶段培训方案多阶段培训方案n绩效辅助物（核查单、决策表等）绩效辅助物（核查单、决策表等）n培
42、训的后续资源：指导者的电话及指导者的随培训的后续资源：指导者的电话及指导者的随访访n营造支持性的工作环境营造支持性的工作环境39人力资源开发员工培训培训效果转移的评价要注意以下几点：培训效果转移的评价要注意以下几点：n要取得其他生产和职能部门的支持；要取得其他生产和职能部门的支持；n评价工具和方法有效性高；评价工具和方法有效性高；n评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合评价内容要具有可测量性，如销售量、产品合格率、事故次数、出勤率、产量等；格率、事故次数、出勤率、产量等；n评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评评价要有时间性。选择恰当的时间整修进行评价。价。n评价要真实。即使有的培训效果未
43、转移，也要评价要真实。即使有的培训效果未转移，也要真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的真实反映，这样才能吸取教训，以利于以后的改进。改进。40人力资源开发员工培训五、员工培训的方法五、员工培训的方法(220）n员工培训中的学习方式员工培训中的学习方式n培训模式培训模式n员工培训方法员工培训方法41人力资源开发员工培训（一）（一）员工培训中的学习方式员工培训中的学习方式n代理性学习代理性学习。学习者学习到的是别人获得后。学习者学习到的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历与结论。该方法效率较高。如授课验、阅历与结论。该方法效率较高。如
44、授课法等。法等。n亲验性学习亲验性学习。学习者通过自己亲身的、直接。学习者通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种学习有利于能力的一手的经历与技能。这种学习有利于能力的培养，有时是不能被代理性学习所代替的。培养，有时是不能被代理性学习所代替的。如案例讨论法等。如案例讨论法等。42人力资源开发员工培训三维学习立方体三维学习立方体ABCEHGDF交往交往实践实践自主自主A:结构式课堂结构式课堂讲授。教师系讲授。教师系统而有条理地统而有条理地讲解理论，学讲解理论，学生听、记。生听、记。H:H:学习内容是实学习内容是实践性很
45、强的技巧，践性很强的技巧，教师不参与，或教师不参与，或退居幕后，由学退居幕后，由学生相互切磋讨论。生相互切磋讨论。43人力资源开发员工培训三维学习立方体三维学习立方体n横轴为实践性横轴为实践性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习），则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。性。n纵轴为交往性纵轴为交往性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习），则学习越是个人独立进行、与同学隔离的；反之，离原点越是个人独立进行、与同学隔离的
46、；反之，离原点越远，则学习中学生相互交往讨论越多，采用的不越远，则学习中学生相互交往讨论越多，采用的不外乎是以小组还是全班的形式。外乎是以小组还是全班的形式。n立轴为自主性立轴为自主性。沿此轴越接近原点（。沿此轴越接近原点（A），则学习），则学习越是在老师（或至少在教材或说明下）严密监控与越是在老师（或至少在教材或说明下）严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。书本指导而由学生自己去独立摸索。44人力资源开发员工培训（二）培训模式（二）培训模式n系统培训模式系统培训模式n咨询型模式咨询型模式n学习型组织模
47、式学习型组织模式 45人力资源开发员工培训n系统培训模式。系统培训模式。通过一系列符合逻辑的步骤，有通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。计划地实施的培训。n该模式来自于美国陆军针对教学体系设计所从事该模式来自于美国陆军针对教学体系设计所从事的工作。分为五个阶段：分析培训需求、设计培的工作。分为五个阶段：分析培训需求、设计培训课程、制定培训课程、实施培训与评价培训。训课程、制定培训课程、实施培训与评价培训。确定培训需求确定培训需求实施培训实施培训计划与设计培训计划与设计培训评价培训效果评价培训效果46人力资源开发员工培训确定学习需求确定学习需求确定学习目标确定学习目标设计培训战略设计培
48、训战略设计与计划培训设计与计划培训执行培训执行培训评价学习评价学习计划性培训模式计划性培训模式英国人事管理英国人事管理协会推荐的教材中介绍的系统培训模式协会推荐的教材中介绍的系统培训模式47人力资源开发员工培训n咨询型培训模式。咨询型培训模式。着重于从培训者的角度着重于从培训者的角度出发考虑培训实施问题。培训者所做的工出发考虑培训实施问题。培训者所做的工作比较类似于外部咨询人员所做的事情。作比较类似于外部咨询人员所做的事情。n一般的咨询过程：获准进入某个企业或某一般的咨询过程：获准进入某个企业或某个组织个组织进行调查分析进行调查分析提出建议与提出建议与忠告忠告指导问题的解决指导问题的解决退出退
49、出n咨询型培训模式的过程：经过调查了解培咨询型培训模式的过程：经过调查了解培训需求，写出培训策划书，企业领导认可训需求，写出培训策划书，企业领导认可后组织与实施培训。后组织与实施培训。48人力资源开发员工培训n学习型组织模式。学习型组织模式。运用学习型组织这一概念，提升运用学习型组织这一概念，提升学习、培训在组织中的地位，从而改变培训被动应学习、培训在组织中的地位，从而改变培训被动应对企业的发展方向为主动提供企业的核心竞争力，对企业的发展方向为主动提供企业的核心竞争力，使整个培训模式融入新的理念与内涵，带来整个培使整个培训模式融入新的理念与内涵，带来整个培训模式的焕然一新。学习型组织的五项原则
50、：训模式的焕然一新。学习型组织的五项原则：n自我超越自我超越：辨认什么对个人是重要的能力。：辨认什么对个人是重要的能力。n团队学习团队学习：基于：基于“深度会谈深度会谈”，是一个团体的所有，是一个团体的所有成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。成员提出心中的假设，而真正进行一起思考的能力。n改善心智模式改善心智模式。是根深蒂固于心中，影响我们如何。是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等。见、印象等。n建立共同愿景建立共同愿景。根据人们真正想要创造的东西，在。根据人们真正想要创造的东西，在一个集体中
51、建立以此为目标的责任感一个集体中建立以此为目标的责任感的能力。的能力。n系统思考系统思考。整理单项事物并寻求整体性结论的能力。整理单项事物并寻求整体性结论的能力。49人力资源开发员工培训（三）员工培训的方法（三）员工培训的方法一般方法一般方法员工培训应选择员工培训应选择“最合适最合适”的而非的而非“最好最好”的方法。的方法。n在在 岗岗 培培 训训 （ OJT On the Job Training）（P220）让让一一个个人人通通过过实实际际做做某某项项工工作作来来学学会会做做这项工作。主要方法有：这项工作。主要方法有：1 1）教练或实习法。基层操作人员培训常用。设立助）教练或实习法。基层操
52、作人员培训常用。设立助理职务可用于培养未来的高层管理人员。理职务可用于培养未来的高层管理人员。2 2）工作轮换。）工作轮换。3 3）特别任务法。）特别任务法。n优点优点：节省费用。促进学习。：节省费用。促进学习。n注意注意：实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必：实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料；对被选做培训教师的有经验的人进需的培训资料；对被选做培训教师的有经验的人进行有关指导方法的全面培训。行有关指导方法的全面培训。n新员工在岗培训的渐进式新员工在岗培训的渐进式工作指导方法工作指导方法：学习者准备学习者准备操作说明操作说明试做试做定期检查定期检查50人力资源开发员工培训n
53、工工作作指指导导培培训训（JIT Job Instruction Training P221)。依依照照适适当当的的逻逻辑辑顺顺序序列列出出某某项项工工作作中中必必须须的的所所有有步步骤骤。在在每每一一步步骤骤中中旁旁列列出出相相应应的的“要要点点”（How 与与Why)n行为模仿（行为模仿（223）n案例法（案例法（222）n电电脑脑化化指指导导。辅辅导导、游游戏戏、模模拟拟（用用脱脱产产方方式式让让受受训训者者用用其其在在工工作作中中将将要要使使用用的的设设备备或或模模拟拟设设备备学学习习的的一一种种培培训训。适适用用于于在在实实际际工工作作岗岗位位上上接接受受培培训训太太危险或成本太高的
54、培训）、在线培训危险或成本太高的培训）、在线培训n视视频频培培训训（视视听听教教学学法法，225）。生生动动、直直观观，展展示示授授课课不不便便讲讲清清楚楚的的内内容容，节节约约成成本本，可可利利用用Internet 进行远距离培训。进行远距离培训。n互动式视频培训互动式视频培训n研讨会研讨会。n授课法授课法。n角色扮演法。角色扮演法。n读书法。读书法。n拓展训练拓展训练51人力资源开发员工培训 上上述述方方法法可可以以归归纳纳为为听听、说说、读读、看看、做做五五种种类类型型，其其中中“做做”与与“说说”是是属属于于主主动动动动态态式式的的教教学学。就就学学习习效效果果的的记记忆忆率率来来看看
55、，“做做”的的效效果果最最好好，记记忆忆率率达达90%90%，其其次次是是“说说”，记记忆忆率率达达70%70%。由由此此可可见见，在在选选择择培培训训方方法法时时，应应选选用用让学员多说、多做的教学方法。让学员多说、多做的教学方法。n“做做”可可以以通通过过示示范范、演演示示、模模仿、操作或设计等方式来实现。仿、操作或设计等方式来实现。n“说说”所所需需要要的的则则是是一一个个开开放放、互相启发的情景。互相启发的情景。52人力资源开发员工培训 英国剑桥大学教学设计专家凯勒英国剑桥大学教学设计专家凯勒（KellerKeller）所提出的）所提出的阿克思模式阿克思模式值得值得借鉴。该模式对教学提
56、出了四点要求：借鉴。该模式对教学提出了四点要求：n注意力注意力。以事件的新奇性、矛盾性、意外性。以事件的新奇性、矛盾性、意外性和不确定性来吸引学员的注意力。和不确定性来吸引学员的注意力。n相关性相关性。引发学员探究传授的内容和过去的。引发学员探究传授的内容和过去的经验或目前工作的相关性。经验或目前工作的相关性。n信心信心。首先引发学员对成功产生期望，再以。首先引发学员对成功产生期望，再以适度的挑战来建立学习的信心。适度的挑战来建立学习的信心。n满意度满意度。使用回馈、奖赏等策略增进学员的。使用回馈、奖赏等策略增进学员的满意度。满意度。53人力资源开发员工培训新员工培训新员工培训培训培训目的目的
57、主要有：减少新员工的焦虑与困惑；确立恰主要有：减少新员工的焦虑与困惑；确立恰当的工作期望；培养积极的工作态度、价值观；养当的工作期望；培养积极的工作态度、价值观；养成良好工作习惯；树立正确的工作满意感，正确面成良好工作习惯；树立正确的工作满意感，正确面对对“现实冲击现实冲击”，从而缩短新员工的适应期。，从而缩短新员工的适应期。主要包括以下主要包括以下内容内容：企业概况、企业文化与经营理念、：企业概况、企业文化与经营理念、企业主要政策和组织结构、员工规范与行为准则、企业主要政策和组织结构、员工规范与行为准则、企业报酬系统、安全与事故预防、员工权力、职能企业报酬系统、安全与事故预防、员工权力、职能
58、部门介绍、具体工作责任与权力、企业规章制度、部门介绍、具体工作责任与权力、企业规章制度、工作场所与工作时间、新员工的工作群体、具体工工作场所与工作时间、新员工的工作群体、具体工作岗位的作岗位的“应知应会应知应会”等。等。方法方法:授课法、研讨会、视听教学法、户外训练法、授课法、研讨会、视听教学法、户外训练法、游戏法等。游戏法等。54人力资源开发员工培训管理人员培训与开发（管理人员培训与开发（230）n培训的目的培训的目的 让让管管理理人人员员了了解解一一定定时时期期内内企企业业的的发发展展目目标标与与战战略略、生生产产特特点点、经经营营方方针针、营营销销政政策等信息；策等信息； 学习或补充新的
59、管理知识和先进的管理方法；学习或补充新的管理知识和先进的管理方法；树树立立正正确确的的态态度度与与观观念念，以以利利于于更更好好地地领领导、管理下级；导、管理下级；提提高高管管理理人人员员在在决决策策、用用人人、沟沟通通、创创新新等方面的能力；等方面的能力；总总而而言言之之，通通过过传传递递信信息息、改改变变态态度度、更更新新知识，达到提高管理能力的目的。知识，达到提高管理能力的目的。55人力资源开发员工培训n培训的内容培训的内容专业培训项目、基本管理知识培训；专业培训项目、基本管理知识培训；成就欲望培训、领导技能、人际关系技能培训；成就欲望培训、领导技能、人际关系技能培训；聆听技能、团队建设
60、、时间管理培训；聆听技能、团队建设、时间管理培训；解决问题技能、决策与计划技能、开会技能培训；解决问题技能、决策与计划技能、开会技能培训；信息沟通、授权技能、员工指导与监控培训；信息沟通、授权技能、员工指导与监控培训；员工激励、公共演讲技能、目标管理、多元化管理、员工激励、公共演讲技能、目标管理、多元化管理、谈判技巧、战略管理、憧憬策划培训；谈判技巧、战略管理、憧憬策划培训；员工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造培训员工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造培训。56人力资源开发员工培训n培训的方法培训的方法工作轮换法（工作轮换法（Job rotation);辅导辅导/实习实习;初级董事会（初级董
61、事会（junior board );行动学习（行动学习（action learning)案例研究法（案例研究法（case study method ）；）；管理竞赛（管理竞赛（management games);研修班研修班; 授课法授课法;角色扮演法（角色扮演法（role playing);行为模仿（行为模仿（behavior modeling);游戏法游戏法;设立助理职务法设立助理职务法;临时职务代理法临时职务代理法;参观考察法参观考察法;读书法；读书法；拓展训练法等。拓展训练法等。57人力资源开发员工培训n特殊的管理人员开发技术特殊的管理人员开发技术*领导者匹配培训领导者匹配培训* Vr
62、oom-yetton领导能力培训领导能力培训* 开发良好的管理人员：人际关系心理分析开发良好的管理人员：人际关系心理分析*组织发展组织发展n高级管理人员开发：成功的关键因素高级管理人员开发：成功的关键因素CEO的广泛而直接参与至关重要的广泛而直接参与至关重要有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；战相联系；包括三个主要因素：每年的接班计划；有计划的在岗开发活包括三个主要因素：每年的接班计划；有计划的在岗开发活动；企业内部特定的经营
63、管理教育计划加上选用某些大学动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划；教学计划；是业务部门的职责，而不是人力资源部门的职能。是业务部门的职责，而不是人力资源部门的职能。58人力资源开发员工培训科技人员培训科技人员培训n培训的目的培训的目的 符符合合知知识识经经济济的的要要求求更更新新专专业业知知识识，以以不不断断开开发发出出适适合合市市场场需需求求的的新新产产品品，为为企企业业战战略略目目标标的的实实现现作作出出贡贡献献；提提高高实实际际操操作作能能力力，并并通通过过指指导导员员工工操操作完成各项科研任务。作完成各项科研任务。n培训的内容培训的内容： 除除了了专专业业知知识识
64、以以外外，还还应应增增加加提提高高科科技技人人员员综综合合素素质质的的项项目目如如：成成就就欲欲望望培培训训、创创造造性性思思维维训训练练、财财务务培培训训、营营销销培培训训、时时间间管管理理、沟沟通通、职职业业道道德德、团队建设、员工指导、消费心理学、外语等团队建设、员工指导、消费心理学、外语等n培培训训的的方方法法：研研讨讨会会、授授课课法法、案案例例法法、视视听听教教学学法、读书法、现场操作训练法等。法、读书法、现场操作训练法等。59人力资源开发员工培训操作人员培训操作人员培训n培训的目的培训的目的培培养养员员工工积积极极的的工工作作心心态态、全全面面完完成成各各项项任任务务；掌掌握握正
65、正确确做做事事的的原原则则与与方方法法；提提高高工工作作效率。效率。n培训的内容培训的内容 特特定定的的知知识识和和技技能能培培训训、成成就就欲欲望望培培训训、安安全全与与事事故故防防范范、成成本本控控制制、全全员员质质量量控控制制、企企业业文文化化、团团队队建建设设、新新设设备备操操作作、工工作作压压力管理、人际关系技能、时间管理等。力管理、人际关系技能、时间管理等。n培训的方法培训的方法授授课课法法、研研讨讨会会、游游戏戏法法、视视听听教教学学法法、户户外训练、现场操作训练法等。外训练、现场操作训练法等。60人力资源开发员工培训松下公司的松下公司的“育才育才”n总公司设有教育训练中心，下属
66、八个研修所和一总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。个高等职业学校。各培训部门的名称各培训部门的名称主要培训对象主要培训对象中央社员研修所中央社员研修所制造技术研修所制造技术研修所营业研修所营业研修所海外研修所海外研修所东京研修所东京研修所奈良研修所奈良研修所宇都宫研修所宇都宫研修所北大阪研修所北大阪研修所高等职业训练学校高等职业训练学校主任、课长、部长等领导干部主任、课长、部长等领导干部技术人员与技术工人技术人员与技术工人销售人员与营业管理人员销售人员与营业管理人员国外的工作人员于国内的外贸人员国外的工作人员于国内的外贸人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员
67、该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员该地区的工作人员刚招收的高中毕业生与青年员工刚招收的高中毕业生与青年员工61人力资源开发员工培训松下公司的松下公司的“育才育才”n实习培训实习培训。新招收的员工，培训。新招收的员工，培训8 8个月。个月。n个人申请制度个人申请制度。干部工作一段时间后，可。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。升迁，经考核合格，也可以提拔使用。n社内招聘制度社内招聘制度。n社内留学制度社内留学制度。技术人员可以自己申请去。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识
68、。公司根据发展需要安中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。排。n海外留学制度海外留学制度。定期选拔技术人员、管理。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。（北大、复旦大学）等。62人力资源开发员工培训海尔的培训海尔的培训n全方位全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。n培训形式多样化培训形式多样化。n一是一是岗前培训岗前培训n二是二是岗位培训岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到管理人员都必须要接受
69、海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。n三是三是个人生涯培训个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。实行培训与上岗资格相结合。n四是四是转岗培训转岗培训。培养复合型人才。培养复合型人才。n五是五是半脱产培训半脱产培训。中高层管理人员参加。中高层管理人员参加MBAMBA培训，工程培训，工程骨干人员到高等院校进修。骨干人员到高等院校进修。n六是六是出国考察培训。出国考察培训。派员参加各种专题研讨会、专题派员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还
70、采取让科技人员出学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。国进修的方式对人才进行培训。63人力资源开发员工培训西门子的人才培训西门子的人才培训德德国国西西门门子子股股份份公公司司为为员员工工设设计计了了各各种种各各样样高高效效的的培培训训，从从内内容容上上看看主主要要分分为为以以下下三三种种：新新员员工工培培训训；大大学学精精英培训；员工在职培训。英培训；员工在职培训。n新新员员工工培培训训。新新员员工工培培训训又又称称第第一一职职业业培培训训。在在德德国国，一一般般15岁岁到到20岁岁的的年年轻轻人人，如如果果中中学学毕毕业业后后没没能能进进入入大大学学，要要
71、想想工工作作必必须须先先在在企企业业接接受受3年年左左右右的的第第一一职职业业培培训训。在在第第一一职职业业培培训训期期间间，学学生生要要接接受受双双轨轨制制教教育育：一一周周工工作作5天天，其其中中3天天在在企企业业接接受受工工作作培培训训，另另外外2天天在在职职业业学学校校学学习习知知识识。这这样样，学学生生不不仅仅可可以以在在工工厂厂学学到到基基本本的的熟熟练练技技巧巧和和技技术术，和和伙伙伴伴们们一一起起在在日日常常的的工工作作实实践践中中学学到到很很多多东东西西，而而且且可可以以在在职职业业学学校校受受到到相相关关基基础础知知识识教教育育。西西门门子子早早在在1922年年就就拨拨专款
72、设立了专门用于培训工人的专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金学徒基金”。64人力资源开发员工培训n大学精英培训大学精英培训。西门子每年在全球接收。西门子每年在全球接收3000名左右名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的的计划。西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。吸引力。1995年年4月，西门子在北京成立了月，西门子在北京成立了“高校联络处高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师
73、、学生及各院系、研究所的联系和沟通。学生及各院系、研究所的联系和沟通。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出生中选出30名尖子进行专门培训名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力，培培养他们的领导能力，培训时间为训时间为10个月，分个月，分3阶段进行。阶段进行。第一阶段第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从，让他们全面熟
74、悉企业的情况，学会从INTERNET上获取信息；上获取信息；第二阶段第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。65人力资源开发员工培训n 员员工工在在职职培培训训。西西门门子子人人才才培培训训的的第第三三个个部部分分是是员员工工在在职职培培训训。西西门门子子公公司司认认为为，在在世世界界性性的
75、的竞竞争争日日益益激激烈烈的的市市场场上上，在在革革新新、颇颇具具灵灵活活性性和和长长期期性性的的商商务务活活动动中中，人人是是最最主主要要的的力力量量，知知识识和和技技术术必必须须不不断断更更新新、换换代代，才才能能跟跟上上商商业业环环境境以以及及新新兴兴技技术术的的发发展展步步伐伐。西西门门子子管管理理教教程程和和西西门门子子员员工工再再培培训训计计划划，其其中中管管理理教教程程培培训训尤尤以以独独特特和和有有效效闻闻名名。西西门门子子员员工工管管理理教教程程分分五五个个级级别别，各各级级培培训训分分别别以以前前一一级级别别培培训训为为基基础础，从从第第五五级级别别到到第第一一级级别别所所
76、获获技技能能依依次次提提高高，其其具具体体培培训训内内容容大大致致如下：如下：第五级别：管理理论教程第五级别：管理理论教程培训对象：具有管理潜能的员工培训对象：具有管理潜能的员工培培训训目目的的：提提高高参参与与者者的的自自我我管管理理能能力力和和团团队队建建设设能力能力培培训训内内容容：西西门门子子企企业业文文化化、自自我我管管理理能能力力、个个人人发发展展计计划划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培培训训日日程程：与与工工作作同同步步的的一一年年培培训训；分分别别为为期期3天天的的两两次次研研讨讨会和一次开课讨论会会和一次开课讨论会66人
77、力资源开发员工培训第四级别：基础管理教程第四级别：基础管理教程培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训对象：具有较高潜力的初级管理人员培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。为、有效的交流和网络化。培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研培训日程：与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别：高级管理
78、教程第三级别：高级管理教程培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的：开发参与者的企业家潜能培训目的：开发参与者的企业家潜能培训内容：公司管理方法培训内容：公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程：一年半与工作同步的培训；为期培训日程：一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨天的研讨会两次会两次67人力资源开发员工培训第二级别：总体管理教程第二级别：总体管理教程培训对
79、象：必须具备下列条件之一：管理业务或项目并培训对象：必须具备下列条件之一：管理业务或项目并对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；对其业绩全权负责者；负责全球性、地区性的服务者；至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是至少负责两个职能部门者；在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员全球性、地区性业务的管理人员培训目的：塑造领导能力培训内容培训目的：塑造领导能力培训内容:企业价值、前景与企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作理、识别全球趋势、调整公司业务、管
80、理全球性合作培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期培训日程：与工作同步的培训两年；每次为期6天的研天的研讨会两次讨会两次第一级别：西门子执行教程第一级别：西门子执行教程培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的：提高领导能力培训目的：提高领导能力培训内容：根据参与者的情况特别安排培训内容：根据参与者的情况特别安排培训日程：根据需要灵活掌握培训日程：根据需要灵活掌握68人力资源开发员工培训直线经理的工作（直线经理的工作（236）n提供员工导向培训提供员工导向培训n评估培训需要和规划开发战略评估培训需要和规划开发战略n提供在职培训提供在职
81、培训n确保培训转移确保培训转移69人力资源开发员工培训人力资源部的工作（人力资源部的工作（237）n提供员工导向培训提供员工导向培训n为管理开发方案作贡献为管理开发方案作贡献n提供培训与开发，包括利用外部资源提供培训与开发，包括利用外部资源n评价培训评价培训70人力资源开发员工培训员工职业生涯规划与管理员工职业生涯规划与管理n含义含义n员工与组织在职业发展方面的关系员工与组织在职业发展方面的关系n职业发展道路的特点职业发展道路的特点n职业计划职业计划n职业管理职业管理71人力资源开发员工培训一、含义一、含义n职业发展的含义职业发展的含义客观客观：又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路：又称职业生
82、涯，指一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目标。是一（或途径），去实现所选定的职业目标。是一个人的一生中所占据的一连串不同职位而构成个人的一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。的一个连续的终身的过程。主观主观：一个人从幼年至老年，其态度、价值观、：一个人从幼年至老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。需要与激励的变化过程。72人力资源开发员工培训n职业生涯设计职业生涯设计n个人职业生涯设计：个人制定职业生涯计划、职个人职业生涯设计：个人制定职业生涯计划、职业生涯发展和对实现这些目标的时间、步骤的合业生涯发展和对实现这些目标的时间、步骤的合理安排。包括理安排
83、。包括“择业择业”设计与设计与“调整职业调整职业”设计设计n组织的职业生涯设计：建立职业梯、并针对组织组织的职业生涯设计：建立职业梯、并针对组织成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适成员各自的才能与个性制定定向培养计划，以适应各工作岗位的需要。应各工作岗位的需要。良好的职业生涯设计应具备可行性、时效性、适应良好的职业生涯设计应具备可行性、时效性、适应性、持续性等特点。性、持续性等特点。73人力资源开发员工培训n职业生涯发展职业生涯发展 为达到职业生涯计划和各种职业目标进行的为达到职业生涯计划和各种职业目标进行的知识、能力与技术的发展性培训、教育等活动，知识、能力与技术的发展性培训、教育等活
84、动，也是个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制也是个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新目标的过程。定和实施新目标的过程。n个人评价职业发展成败的标准个人评价职业发展成败的标准取决于个人的价值观、职业性向：金钱、地位、取决于个人的价值观、职业性向：金钱、地位、专业成就与进步、知识与能力的提高专业成就与进步、知识与能力的提高74人力资源开发员工培训二、员工与组织在职业发展方面的关系二、员工与组织在职业发展方面的关系n员工职业发展是个人与组织相互选择的过程员工职业发展是个人与组织相互选择的过程员工职业发展除个人努力外，还与机会、有经验者的指导、竞争强员工职业发展除个人努力外，还与机会、有经验
85、者的指导、竞争强度等有关。所以，这是一个使个人需要与组织需要相匹配的适应度等有关。所以，这是一个使个人需要与组织需要相匹配的适应的过程。应打破传统观念的过程。应打破传统观念“甘当螺丝钉甘当螺丝钉”，在用人时应兼顾，在用人时应兼顾员工个人的愿望与爱好，发挥其作用。因为，员工个人的愿望与爱好，发挥其作用。因为， 一方面科技发展对员工的积极性、创造性越来越依赖；一方面科技发展对员工的积极性、创造性越来越依赖； 另一方面科技发展带来员工自身素质的提高，对自身发展要求提高另一方面科技发展带来员工自身素质的提高，对自身发展要求提高。n职业发展规划责任由组织为主转为以员工自我管理为主职业发展规划责任由组织为
86、主转为以员工自我管理为主90年代以后强调对职业发展的自我管理。其原则为：年代以后强调对职业发展的自我管理。其原则为： 员工一开始应定有长远目标，明确要达到什么境地；员工一开始应定有长远目标，明确要达到什么境地； 随时审视自己当前的境遇，评估自己真实的能力与绩效，寻觅晋升随时审视自己当前的境遇，评估自己真实的能力与绩效，寻觅晋升与培训的机会；与培训的机会； 争取主动，时机成熟时另谋高就。争取主动，时机成熟时另谋高就。75人力资源开发员工培训职业管理过程中企业与员工双方的责任职业管理过程中企业与员工双方的责任 自我评价自我评价 现实审查现实审查 目标设定目标设定 行动行动规划规划员工员工的责的责任
87、任确定改善的确定改善的机会和改善机会和改善的需求的需求确定哪些需确定哪些需求具有开发求具有开发的现实性的现实性确定目标及判确定目标及判断目标进展情断目标进展情况的方法况的方法制定达成目标制定达成目标的步骤及时间的步骤及时间表表企业企业的责的责任任提供评价信提供评价信息来判断员息来判断员工的优势、工的优势、劣势、兴趣劣势、兴趣和价值观和价值观就绩效评价就绩效评价结果以及员结果以及员工与公司的工与公司的长期发展规长期发展规划相匹配之划相匹配之处与员工进处与员工进行沟通行沟通确保目标是具确保目标是具体的、富有挑体的、富有挑战性的、且可战性的、且可以实现的；承以实现的；承诺帮助员工达诺帮助员工达成目标
88、成目标确定员工在达确定员工在达成目标时所需成目标时所需要的资源，其要的资源，其中包括课程、中包括课程、工作经验以及工作经验以及关系等。关系等。76人力资源开发员工培训三、职业计划三、职业计划n职业选择职业选择n职业计划职业计划77人力资源开发员工培训（一）职业选择（一）职业选择n含义含义：劳动者依照自己的职业期望和兴趣，：劳动者依照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业需求特征相符合的匹配过程。业需求特征相符合的匹配过程。78人力资源开发员工培训79人力资源开发员工培训影响职业选择的因素影响职业选择的因素n职业期望：职业期望：职业期望，
89、也称职业意向，是人们希望职业期望，也称职业意向，是人们希望从事某项职业的态度倾向，是个人对某项职业的希望、从事某项职业的态度倾向，是个人对某项职业的希望、愿望和向往。影响职业期望的因素主要有：愿望和向往。影响职业期望的因素主要有：生理素质、年龄、性别；生理素质、年龄、性别；个性：个人的职业价值观、气质等个性：个人的职业价值观、气质等教育背景；教育背景；家庭背景：家庭成员的职业观念与职业类型；家庭背景：家庭成员的职业观念与职业类型；机会；机会；社会环境：社会职业观念；社会环境：社会职业观念；个人的职业能力：知识与技能等；个人的职业能力：知识与技能等；社会的职业岗位等。社会的职业岗位等。n从业人数
90、需求的影响从业人数需求的影响n社会经济发展政策社会经济发展政策80人力资源开发员工培训职业价值观的影响因素职业价值观的影响因素n职业声望：职业声望：人们对职业社会地位的主观评价。人人们对职业社会地位的主观评价。人们通过职业声望调查来确定职业。影响因素主要们通过职业声望调查来确定职业。影响因素主要有：职业环境（自然与社会）、职业功能（责任）有：职业环境（自然与社会）、职业功能（责任）、任职者的素质要求等。、任职者的素质要求等。n职业分层：职业分层：以职业角色为依据，按照职业的社会以职业角色为依据，按照职业的社会地位及社会对职业的价值取向所作的职业等级层地位及社会对职业的价值取向所作的职业等级层次
91、的排序。次的排序。81人力资源开发员工培训气质类型与职业的匹配气质类型与职业的匹配n多血质多血质：适合做社交性、文艺性、多样化、要求：适合做社交性、文艺性、多样化、要求反应敏捷且均衡的工作，不太适应做需要细心钻反应敏捷且均衡的工作，不太适应做需要细心钻研的工作。如外交人员、管理人员、驾驶员、医研的工作。如外交人员、管理人员、驾驶员、医生、律师、新闻记者生、律师、新闻记者n胆汁质胆汁质：适合做反应迅速、动作有力、应急性强、：适合做反应迅速、动作有力、应急性强、危险性较大、难度较高而费力的工作。如导游、危险性较大、难度较高而费力的工作。如导游、推销员、演讲者。推销员、演讲者。n粘液质粘液质：适合做
92、有条不紊、刻板平静、耐受性较：适合做有条不紊、刻板平静、耐受性较高的工作，不太适宜从事多变的工作。如外科医高的工作，不太适宜从事多变的工作。如外科医生、法官、管理人员、出纳员、播音员。生、法官、管理人员、出纳员、播音员。n抑郁质抑郁质：能够兢兢业业工作，适合从事持久细致：能够兢兢业业工作，适合从事持久细致的工作，如技术员、打字员、检察院、化验员、的工作，如技术员、打字员、检察院、化验员、机要秘书、保管员。机要秘书、保管员。82人力资源开发员工培训人业互择理论人业互择理论 职业咨询专家约翰职业咨询专家约翰霍兰德霍兰德(John Holland)(John Holland)认为认为, ,人格人格(
93、 (包括价值观、动机和需要等包括价值观、动机和需要等) )是决是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。定一个人选择何种职业的一个重要因素。 六种人格类型：六种人格类型：n主要与人打交道的主要与人打交道的社会型（社会型（S S）n主要与物打交道的主要与物打交道的实际型（实际型（R R）n既要与人又要与资料打交道的既要与人又要与资料打交道的企业型（企业型（E E）n既要与物又要与资料打交道的既要与物又要与资料打交道的常规型（常规型（C C）n既要与人又要与观念打交道的既要与人又要与观念打交道的艺术型（艺术型（A A）n既要与物又要与观念打交道的既要与物又要与观念打交道的调研型（调研型（I I）83
94、人力资源开发员工培训n主要与人打交道的主要与人打交道的社会型（社会型（S S）：这种类型的：这种类型的人喜欢与人交往，从事为他人服务和教育他人的人喜欢与人交往，从事为他人服务和教育他人的工作，并喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，工作，并喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用，看重社会义务与道德。渴望发挥自己的社会作用，看重社会义务与道德。适应的职业有医疗服务、教育服务等，如教师、适应的职业有医疗服务、教育服务等，如教师、医生、管理人员、服务人员等。医生、管理人员、服务人员等。84人力资源开发员工培训n主要与物打交道的主要与物打交道的实际型（实际型（R R）：这种类型的人愿
95、：这种类型的人愿意使用工具从事操作性工作，动手能力较强，做事手意使用工具从事操作性工作，动手能力较强，做事手脚灵活、动作协调，而且不善言辞、不善交际。适应脚灵活、动作协调，而且不善言辞、不善交际。适应的职业类型通常是各类工程技术工作、农业工作。如的职业类型通常是各类工程技术工作、农业工作。如农民、牧民、渔民、安装和维修工人、电工、工程师农民、牧民、渔民、安装和维修工人、电工、工程师与技术员等。与技术员等。n既要与人又要与资料打交道的既要与人又要与资料打交道的企业型（企业型（E E）：这种：这种类型的人大多精力充沛、自信心较强、善于交流并具类型的人大多精力充沛、自信心较强、善于交流并具有领导才能
96、，而且喜欢竞争并敢冒风险，喜欢权力、有领导才能，而且喜欢竞争并敢冒风险，喜欢权力、地位与物质财富等。他们常常喜欢从事那些能影响他地位与物质财富等。他们常常喜欢从事那些能影响他人的工作，如企业家、政府官员等领导者。人的工作，如企业家、政府官员等领导者。85人力资源开发员工培训n既要与物又要与资料打交道的既要与物又要与资料打交道的常规型（常规型（C C）：这：这种类型的人办事情喜欢按部就班，习惯接受他人的领种类型的人办事情喜欢按部就班，习惯接受他人的领导，自己不喜欢充当领导角色，不喜欢冒风险与竞争，导，自己不喜欢充当领导角色，不喜欢冒风险与竞争，做事踏实可靠，遵守纪律。喜欢做与文件档案、统计做事踏
97、实可靠，遵守纪律。喜欢做与文件档案、统计报表有关的工作，如会计、出纳、图书管理人员、文报表有关的工作，如会计、出纳、图书管理人员、文秘等职业。秘等职业。n既要与人又要与观念打交道的既要与人又要与观念打交道的艺术型（艺术型（A A）：这：这种类型的人喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的种类型的人喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值，具有特殊艺术才能和个性并乐才能，实现自身价值，具有特殊艺术才能和个性并乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，具有较强的表于创造新颖的、与众不同的艺术成果，具有较强的表现欲。他们往往喜欢去从事艺术创造工作，如音乐、现欲。他们往往喜欢去从事艺术创造工作，如
98、音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、主持人、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、主持人、各类设计师等。各类设计师等。86人力资源开发员工培训n既要与物又要与观念打交道的既要与物又要与观念打交道的调研型调研型（I I）：这种类型的人抽象能力强，求知欲：这种类型的人抽象能力强，求知欲强，善于思考但不擅长动手；喜欢独立的和强，善于思考但不擅长动手；喜欢独立的和富有创造力的工作；知识广博，有学识但不富有创造力的工作；知识广博，有学识但不具备领导才能。他们往往愿意选择包含着较具备领导才能。他们往往愿意选择包含着较多认知活动（思考、理解等）的职业，而不多认知活动（思考、理解等）的职业，而不是那些
99、以感知活动（感觉、反应或人际沟通）是那些以感知活动（感觉、反应或人际沟通）为主要内容的职业。这些职业有研究人员、为主要内容的职业。这些职业有研究人员、专家、大学教授等。专家、大学教授等。87人力资源开发员工培训 企业型企业型 资料资料 常规型常规型 人人 物物（社会型）（社会型） （实际型）（实际型） 艺术型艺术型 调研型调研型 观念观念职业类型示意图职业类型示意图说明：说明：每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，每种类型的职业与其它五种职业之间都有连线，连线距离越短，两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型的相关系数就两种类型的相关系数就越大；连线距离越长，两种类型
100、的相关系数就越小。越小。88人力资源开发员工培训n职业选择的原则职业选择的原则n可行性原则可行性原则n胜任原则胜任原则n兴趣原则兴趣原则n独立原则独立原则n特长原则特长原则n发展原则发展原则89人力资源开发员工培训n职业选择的策略职业选择的策略n试探性策略试探性策略n以专业为重点的策略以专业为重点的策略n以职业为重点的策略以职业为重点的策略n稳定性策略稳定性策略n职业选择的途径职业选择的途径n自然继承型自然继承型n劳动市场就业型劳动市场就业型n亲友介绍型亲友介绍型n社会分配型社会分配型n个人谋生型个人谋生型n社会选择型社会选择型90人力资源开发员工培训（二）职业计划（二）职业计划含义：含义：职
101、业计划是指确立职业目标并采取行动实职业计划是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。应从以下四个方面理解：现职业目标的过程。应从以下四个方面理解：n职业计划是就个人而非组织而言的；职业计划是就个人而非组织而言的；n职业计划包含确定和实施的整个过程，是个体在职业计划包含确定和实施的整个过程，是个体在职业生涯中有意识地确立目标并追求目标实现的职业生涯中有意识地确立目标并追求目标实现的过程；过程；n职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，职业计划中的职业目标同工作目标有很大差异，同时又密切联系；同时又密切联系；n组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人力组织应了解员工的职业计划，并通过相应的人
102、力资源开发与管理政策使之有助于组织目标的达成；资源开发与管理政策使之有助于组织目标的达成；n组织应帮助员工制定职业计划。组织应帮助员工制定职业计划。91人力资源开发员工培训职业计划的内容职业计划的内容n自我定位。自我定位。是指客观、全面、深入地了解自己。是指客观、全面、深入地了解自己。自己为人处世所遵循的价值观念；自己追求的价自己为人处世所遵循的价值观念；自己追求的价值目标；自己掌握的知识与技能；自己的优势和值目标；自己掌握的知识与技能；自己的优势和劣势等。劣势等。n目标设定。目标设定。是基于正确的自我定位的基础上，设是基于正确的自我定位的基础上，设立更加具体明确的职业目标。立更加具体明确的职
103、业目标。n目标实现。目标实现。是通过各种积极的具体行动去争取的。是通过各种积极的具体行动去争取的。如撰写求职简历、面试应聘、工资谈判进入工作如撰写求职简历、面试应聘、工资谈判进入工作组织；制订和完成工作目标、参加公司培训和发组织；制订和完成工作目标、参加公司培训和发展计划，构建人际关系网、谋求晋升；参加业余展计划，构建人际关系网、谋求晋升；参加业余时间的课程学习提高个人素质；跳槽变换工作等。时间的课程学习提高个人素质；跳槽变换工作等。n目标修正。目标修正。是指在达成职业目标的过程中自觉地是指在达成职业目标的过程中自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和职业目标。总结经验和教训，修正对自我的认知
104、和职业目标。92人力资源开发员工培训四、职业生涯发展四、职业生涯发展n职业发展阶段理论职业发展阶段理论n职业发展道路职业发展道路n职业锚理论职业锚理论93人力资源开发员工培训（一）职业发展阶段（一）职业发展阶段n第一阶段：成长阶段（第一阶段：成长阶段（Growth Stage) 014岁，岁，逐渐形成自我的概念。该阶段开始时，角色扮演很逐渐形成自我的概念。该阶段开始时，角色扮演很重要，重要，尝试各种不同的行为方式；这一阶段结束的尝试各种不同的行为方式；这一阶段结束的时候时候, ,就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实就开始对各种可选择的职业进行带有某种现实性的思考了。（因为他们已对自己的兴趣
105、和能力有性的思考了。（因为他们已对自己的兴趣和能力有形成了某些基本看法）形成了某些基本看法）n第二阶段：探索阶段第二阶段：探索阶段(Exploration Stage) 1524岁，岁，在这一阶段的开始时期在这一阶段的开始时期, ,他们往往做出他们往往做出一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。随着个一些带有试验性质的较为宽泛的职业选择。随着个人对所选择职业以及对自我的进一步了解人对所选择职业以及对自我的进一步了解, ,他们的这他们的这种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束种最初选择往往会被重新界定。到了这一阶段结束的时候的时候, ,一个看上去比较恰当的职业就已经被选定一个看上去比较恰当的
106、职业就已经被选定, , 已经做好了开始工作的准备。已经做好了开始工作的准备。94人力资源开发员工培训n第三阶段：确立阶段第三阶段：确立阶段(Establishment Stage) 2544岁，岁，是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些是大多数人工作生命周期中的核心部分。有些时候时候, ,个人期望在这期间个人期望在这期间( (通常是希望在这一阶段的早期通常是希望在这一阶段的早期) )能够能够找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业找到合适的职业并随之全力以赴地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动之中。确立阶段本身又由三个子阶中取得永久发展的各种活动之中。确立阶段本身
107、又由三个子阶段构成段构成: :n尝试子阶段尝试子阶段trial substage):trial substage):大约大约2525岁岁 30 30岁。在这一阶段岁。在这一阶段, ,个人确定当前所选择的职业是否适个人确定当前所选择的职业是否适合自己合自己, ,如果不适合如果不适合, ,他或她就会准备进行一些变化。他或她就会准备进行一些变化。n稳定子阶段稳定子阶段(stabilization substage(stabilization substage）, 30, 30岁岁 4040岁，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标岁，人们往往已经定下了较为坚定的职业目标, ,并并制定较为明确的职业计划
108、来确定自己晋升的潜力、工制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教作调换的必要性以及为实现这些目标需要开展哪些教育活动等等。育活动等等。n职业中期危机阶段职业中期危机阶段(midcareer crisis substage)(midcareer crisis substage)。后后, 30, 30多岁和多岁和4040多岁之间的某个时段多岁之间的某个时段, , 人们往往会根人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一据自己最初的理想和目标对自己的职业进步情况做一次重要的重新评价。次重要的重新评价。95人力资源开发员工培训n第四阶段
109、：维持阶段第四阶段：维持阶段(Maintenance Stage) 45 45 65 65岁岁, ,职业的后期阶段职业的后期阶段, ,人们一般都已经在自人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地己的工作领域中为自己创立了一席之地, ,因而他因而他们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了们的大多数精力主要就放在保有这一位置上了。n第五阶段：下降阶段第五阶段：下降阶段(Decline Stage) 在这一阶段在这一阶段, ,许多人都不得不面临这样一种前景许多人都不得不面临这样一种前景: :接受权力和责任减少的现实接受权力和责任减少的现实, ,学会接受一种新角学会接受一种新角色色, ,学会
110、成为年轻人的良师益友。再接下去学会成为年轻人的良师益友。再接下去, ,就是就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休几乎每个人都不可避免地要面对的退休, ,这时这时, ,人人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。时间。96人力资源开发员工培训97人力资源开发员工培训不同年龄阶段的职业生涯发展目标与方向不同年龄阶段的职业生涯发展目标与方向阶段阶段早期职业生涯早期职业生涯中期职业生涯中期职业生涯晚期职业生涯晚期职业生涯所关所关心的心的问题问题第一位的是找到工第一位的是找到工作；学会处理日常作；学会处理日常工作中遇到的各种工作中遇到的各种麻烦；为成功地
111、完麻烦；为成功地完成所分派的任务而成所分派的任务而承担责任；做出改承担责任；做出改变职业或工作单位变职业或工作单位的决定。的决定。选择专业和决定应选择专业和决定应承担义务的程度；承担义务的程度；确定专业和企业需确定专业和企业需求的一致性；重新求的一致性；重新确定前进目标及进确定前进目标及进程；选择可能成功程；选择可能成功的职业生涯方案。的职业生涯方案。取得更大的责取得更大的责任或减轻在某任或减轻在某一点上所负担一点上所负担的责任；培养的责任；培养关键的接班人；关键的接班人；退休退休应开应开发的发的工作工作了解和评价职业及了解和评价职业及工作单位有关信息；工作单位有关信息；了解职务范围及合了解职
112、务范围及合同；了解如何处理同；了解如何处理上下左右的关系；上下左右的关系；学习某一方面或更学习某一方面或更多方面的专门知识。多方面的专门知识。开发更宽广的职业开发更宽广的职业生涯及工作单位；生涯及工作单位；了解如何自我评价了解如何自我评价的信息；了解如何的信息；了解如何正确处理与工作、正确处理与工作、家庭及其他方面的家庭及其他方面的利益关系。利益关系。扩大技术的广扩大技术的广度、深度；了度、深度；了解其他综合性解其他综合性成果；了解如成果；了解如何合理安排生何合理安排生活，避免被工活，避免被工作控制。作控制。98人力资源开发员工培训（二）职业发展道路（二）职业发展道路两维模式两维模式横向横向：
113、跨越职能边界的调动，有助于扩大个人的专业：跨越职能边界的调动，有助于扩大个人的专业技术知识与经历，锻炼全面管理人才；技术知识与经历，锻炼全面管理人才；纵向纵向：沿着组织的等级层次跨越等级边界，获得职务：沿着组织的等级层次跨越等级边界，获得职务的晋升。的晋升。三维模式三维模式第三维：非正式、影响很大的运动方向第三维：非正式、影响很大的运动方向沿沿“核心核心度度”方向的运动。指员工虽未获得正式晋升，仍处方向的运动。指员工虽未获得正式晋升，仍处于较低层次，但却通过某种非正式的联系得以接近于较低层次，但却通过某种非正式的联系得以接近决策的核心而增大影响力决策的核心而增大影响力99人力资源开发员工培训
114、层层 （轴向发展）（轴向发展） 次次核心度核心度 职能职能（径向发展）（径向发展） （周向发展）（周向发展） 财财 会会 生产生产 财会财会其他职能其他职能生产生产销售销售其他职能其他职能销售销售100人力资源开发员工培训（三）职业锚理论（三）职业锚理论n技术技术/功能型功能型“职业锚职业锚”。这一类型的人在作出职业这一类型的人在作出职业选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术选择和决策时的主要精力放在自己正在干的实际技术内容或职业内容上。包括工程技术、财务分析、营销、内容或职业内容上。包括工程技术、财务分析、营销、系统分析等各种领域。系统分析等各种领域。n管理型管理型“职业锚职业锚”。
115、这一类型的个体在职业实践中培这一类型的个体在职业实践中培养出，也相信自己具备胜任责任管理所必不可少的技养出，也相信自己具备胜任责任管理所必不可少的技能和价值观。他们具有三种能力的强强组合：分析能能和价值观。他们具有三种能力的强强组合：分析能力力在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决在信息不全或不确定情况下识别、分析和解决问题；人际能力问题；人际能力能影响、监督、领导和操纵组织能影响、监督、领导和操纵组织各级人员更有效地完成组织目标；感情能力各级人员更有效地完成组织目标；感情能力能够能够为感情危机和人际危机所激励，而不是被打倒，能承为感情危机和人际危机所激励，而不是被打倒，能承担高水平的责任，
116、而不是变得软弱无力，能使用权力担高水平的责任，而不是变得软弱无力，能使用权力而不感觉内疚或羞怯而不感觉内疚或羞怯101人力资源开发员工培训n安全安全/ /稳定型稳定型“职业锚职业锚”。这一类型的人追求稳定安这一类型的人追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退全的前途，比如工作的安全、体面的收入，有效的退休方案和津贴等等。有些人的安全感和稳定感来自给休方案和津贴等等。有些人的安全感和稳定感来自给定组织中稳定的成员资格；而另一些人的安全、稳定定组织中稳定的成员资格；而另一些人的安全、稳定源则是以地区为基础，包括一种定居、使家庭稳定和源则是以地区为基础，包括一种定居、使家庭稳定和使自
117、己同化某一社团的感情。使自己同化某一社团的感情。n创造型创造型“职业锚职业锚”。这一类型的个体时时追求建立这一类型的个体时时追求建立或创造完全属于自己的成就。他们要求有自主权、管或创造完全属于自己的成就。他们要求有自主权、管理能力，能施展自己的特殊才华，但是创造是他们自理能力，能施展自己的特殊才华，但是创造是他们自我扩充的核心。长于创业而不愿意按部就班地守业。我扩充的核心。长于创业而不愿意按部就班地守业。n自主自主/ /独立型独立型“职业锚职业锚”。这一类型的个体追求的主这一类型的个体追求的主要目标是随心所欲地制订自己的步调、时间表、生活要目标是随心所欲地制订自己的步调、时间表、生活方式和工作
118、习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。创造型创造型“职业锚职业锚”的个体同样会拥有很多自主权，但的个体同样会拥有很多自主权，但他们关心的不是自由本身，而是全力以赴地建立自主他们关心的不是自由本身，而是全力以赴地建立自主的职业目标。的职业目标。102人力资源开发员工培训五、职业管理五、职业管理含义含义 职业管理，是指组织提供的帮助正从事某职业管理，是指组织提供的帮助正从事某类职业员工的行为过程。需从三个方面理解：类职业员工的行为过程。需从三个方面理解：n职业管理是组织为其员工设计的职业发展援助计职业管理是组织为其员工设计的职业发展援助计划，有别于员工个
119、人制定的职业计划；划，有别于员工个人制定的职业计划；n职业管理必须满足组织与个人的双重需要；职业管理必须满足组织与个人的双重需要；n职业管理形式多样、涉及面广。职业管理形式多样、涉及面广。103人力资源开发员工培训职业管理的作用职业管理的作用n通过职业管理通过职业管理,有利于实现劳动力与生产资料的最有利于实现劳动力与生产资料的最佳结合；佳结合；n有利于员工的社会化的顺利进行与实现；有利于员工的社会化的顺利进行与实现；n可以达到多方面的社会效益；可以达到多方面的社会效益；n可以促进人的全面发展。可以促进人的全面发展。104人力资源开发员工培训职业管理的内容职业管理的内容n职业路径；职业路径；n职
120、业评议；职业评议；n员工培训和发展计划；员工培训和发展计划；n知识技能更新方案；知识技能更新方案；n工作工作家庭联系；家庭联系；n职业咨询；职业咨询；n退休计划。退休计划。105人力资源开发员工培训职业管理与第一次职业选择职业管理与第一次职业选择n避免现实的冲击；避免现实的冲击；n提供一个富有挑战性的最初工作；提供一个富有挑战性的最初工作；n在招募时提供较为现实的未来工作展望；在招募时提供较为现实的未来工作展望；n对新员工严格要求（对新员工严格要求（“皮格马利翁效应皮格马利翁效应”）n提供阶段性的工作轮换和职业通路；提供阶段性的工作轮换和职业通路；n以职业发展为导向的工作绩效评价；以职业发展为
121、导向的工作绩效评价；n鼓励进行职业规划活动。鼓励进行职业规划活动。106人力资源开发员工培训充分发挥毕业生的作用充分发挥毕业生的作用n推行导师制，提高毕业生的适应能力。推行导师制，提高毕业生的适应能力。n实习期推行轮岗制度。实习期推行轮岗制度。n实行带任务实习法。实行带任务实习法。n实行助理制，提高毕业生的实践能力。实行助理制，提高毕业生的实践能力。n实行项目招标制，促使优秀毕业生脱颖而出。实行项目招标制，促使优秀毕业生脱颖而出。n定期召开总结表彰会和座谈会。定期召开总结表彰会和座谈会。n委以重任，充分发挥其作用。委以重任，充分发挥其作用。总之，挑战性的工作、适时的指导与帮助有利于缩短总之，挑
122、战性的工作、适时的指导与帮助有利于缩短其适应期，尽快发挥作用其适应期，尽快发挥作用107人力资源开发员工培训培养员工的奉献精神培养员工的奉献精神*n帮助员工自我实现；帮助员工自我实现；n职业管理与内部晋升计划职业管理与内部晋升计划n内部晋升与以内部晋升与以“价值观为基础的雇佣价值观为基础的雇佣”；n人员开发活动；人员开发活动；n以职业发展为导向的工作绩效评价；以职业发展为导向的工作绩效评价；n职业记录及工作公告制度；职业记录及工作公告制度；n退休退休108人力资源开发员工培训本讲小结本讲小结本讲主要介绍了人力资源开发的两个途径：本讲主要介绍了人力资源开发的两个途径：n提高人力资源的整体素质提高人力资源的整体素质培训培训n关注人力资源的发展关注人力资源的发展职业生涯规划职业生涯规划109人力资源开发员工培训人力资源开发的主要途径人力资源开发的主要途径n合理使用合理使用n科学激励科学激励n教育培训教育培训n职业发展职业发展110人力资源开发员工培训思考题思考题n为什么企业应重视培训工作？为什么企业应重视培训工作？n如何进行有效的培训？如何进行有效的培训？111人力资源开发员工培训
