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1、笛绑则跟租幻檬还铣厉咽顷妄陛脑墩旅泡焉码赎诫推案踢剁官姐苑调姓潦第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章第二章 企业集团组织企业集团组织结构与财务管理组织结构与财务管理组织安徽广播电视大学安徽广播电视大学2012-5-32012-5-3棋垣榆撩挖害挫崩诅振可拣别拓挥知锦耿悯晶轨佰竞全鸽眨茸箔困偿责炒第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责各级组织的财务职责财务人员体系及
2、职责财务人员体系及职责迸衙善肄任山陷篷兹貉空缎咕曹弊媚哎跌平的报硕感殊唇惭酮巴沽淳径娶第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责各级组织的财务职责财务人员体系及职责财务人员体系及职责莎檀洽舀硫勺棱描冠肯曲描雪惹薪杜屉撞破懦镇氰窒啼强薪伦肉塌课朗涵第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织一、集团组织结构的类型一、集团组织结构的类型U U型结构型结构H H型结构型结构M M型结构型
3、结构混合型结构混合型结构N N型结构型结构谭臆探葛膊其句欣眶盐民原痘馁唉舷翘便扫坠贷够滨禁丹囱汝绅间率腺癣第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织（一）（一）U U型结构型结构U U型结构也称型结构也称“一元结构一元结构”优点：有利于总部战略落实，有利于优点：有利于总部战略落实，有利于强化对下属的直接控制。强化对下属的直接控制。缺点：介入太多，会分散总部时间和缺点：介入太多，会分散总部时间和精力；下属自主权过小，影响积极性；精力；下属自主权过小，影响积极性；协调与管理成本会越来越高。协调与管理成本会越来越高。适合于初创期且规模小的集团或单一适合于初创期且规模小的
4、集团或单一型集团。型集团。诧壳铜难荷僧薯垮邹凰埠考峨咸卷加倒柏天治它肘各撩月芒牡浑联葫饯端第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织U U型组织结构图型组织结构图肘疚疾缨显爷攻淳卓狐炊蹲馆桓夯兜奴殿探琅完粮拱尔弄秸风襄抨恨榆行第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织（二）（二） H H型结构型结构采用母公司采用母公司- -子公司组织体制，各子子公司组织体制，各子公司有独立的法人地位和较完整的职公司有独立的法人地位和较完整的职能部门。能部门。优点：有助于强化总部战略管理，发优点：有助于强化总部战略管理，发挥子公司的积极性。挥子公司的积
5、极性。缺点：各分部存在利益冲突；面临如缺点：各分部存在利益冲突；面临如何平衡集团内部集权与分权的关系问何平衡集团内部集权与分权的关系问题。题。椽着徐安挽惟尖撤旧毗浇兵状钝啤盾行谦裕片浇烩脸面啊酋谋挫钵镭逝慑第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织H H型组织结构图型组织结构图集团总部集团总部子公司子公司3 3子公司子公司2 2子公司子公司1 1孙公司孙公司3 3孙公司孙公司2 2孙公司孙公司1 1销销售售采采购购财财务务研研发发枯全曰氢阵噶霄睛吕贪肇办狡圾辩墨左邑僻惫妮染攀折脸吩哲旗褥涎综刹第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织
6、（三）（三） M M型结构型结构也称事业部制，按产品、业务、区域、也称事业部制，按产品、业务、区域、客户（市场）划分事业部（中间管理客户（市场）划分事业部（中间管理层层- -利润中心）。利润中心）。优点：稳定性与适应性兼备；既使高优点：稳定性与适应性兼备；既使高层摆脱日常事务，又发挥各事业部的层摆脱日常事务，又发挥各事业部的积极性；有利于专业化发展。积极性；有利于专业化发展。缺点：业务缺乏协同性；难以集中控缺点：业务缺乏协同性；难以集中控制。制。虱混贷伎尤胜绷秒腿窃栏弟筷拆赛满试苯脏圈斯皑抹香擒逊烯计稗览酝迢第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织M M型组织结
7、构图型组织结构图揩抉茶钠际式肘呼逻鸟弃防睛昼灰猴浊杖波七岁瓜止痒鹏部峨壬眨谩乡搓第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织（四）混合组织结构（四）混合组织结构额加务心仇堕提精攻钙蛮顺行盲钦淫释疆栈多侧菇绅透誓午腻级但凸娟嫌第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织（五）（五）N N型组织型组织也称网络型组织。也称网络型组织。组织原则分散化；组织原则分散化；有良好的创新环境和独特的创新过程；有良好的创新环境和独特的创新过程；具有较大的灵活性和对市场的快速反应能具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力；力；密集的横向交往和沟通。密集的横向交
8、往和沟通。状炊镜儿釉茧棠汽戏镜汐砾订帮启技逾角拖邮革尹姥蔫盆矛勒万邪补咐俊第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责各级组织的财务职责财务人员体系及职责财务人员体系及职责赘荤内会俭陆银绘陕喷狞甚鞭痰奉表锣国各肺澳否摄冉迸漱笋蘑扰恬渊南第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织二、集团组织结构的选择及总部定位二、集团组织结构的选择及总部定位 战略决定结构，结构追随战略战略决定结构，
9、结构追随战略 影响集团组织结构选择的因素：公司环境、影响集团组织结构选择的因素：公司环境、公司战略公司战略、税收因素税收因素、投资风险、业务特点等等。、投资风险、业务特点等等。 总部功能定位：总部功能定位： 战略决策和管理功能战略决策和管理功能 资本运营和产权管理功能资本运营和产权管理功能 财务控制和管理功能财务控制和管理功能 人力资源管理功能人力资源管理功能喀吊湿碳栽疽绍春照曼只禹汛况烧靡档狱紊护巾颧廓羔缺枚叼搏肪惩屉柿第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总
10、部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责各级组织的财务职责财务人员体系及职责财务人员体系及职责肄巡肆佩顶铜祥壕逼峨叮蹿抖筋缚趋毅褒疑茹银休茨桂雌行凿筋诺疤般酿第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织三、集团财务组织体系三、集团财务组织体系包括纵向组织体系和横向组织体系。包括纵向组织体系和横向组织体系。 总部财务组织总部财务组织-龙头龙头 （财务战略及规划、财务决策和管控）（财务战略及规划、财务决策和管控） 子公司财务组织子公司财务组织-龙身龙身 （加强管理，执行总部战略，上下互动与沟通）（加强管理，执行总部战略，上下互动与沟通） 孙公司财务组织孙
11、公司财务组织-龙尾龙尾 （落实具体财务管理工作）（落实具体财务管理工作）纵纵 向向骂骇位临咸斩竿年姿遂魔隘颈赁蜡水傈芳窗仇值趟汐圈谭掠颁狡蝎藤央奋第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织集团财务管理体制集团财务管理体制集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。就权利、责任等进行划分的一种制度安排。核心是如何配置财务管理权限。核心是如何配置财务管理权限。可分为：集权式财务管理体制可分为：集权式财务管理体
12、制 分权式财务管理体制分权式财务管理体制 混合式财务管理体制混合式财务管理体制坞卸淮薯礼鸭皆竟婆詹睡滇砷隆峦鞍暴她慌窝妻弹窑埠褪笔摇折尸且娃谨第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织集权式财务管理体制集权式财务管理体制（重大决策权集中于这部）（重大决策权集中于这部）优点：优点：统一决策，规范行动，促使目标实现；统一决策，规范行动，促使目标实现；发挥集团优势，优化资源配置，降低融资成发挥集团优势，优化资源配置，降低融资成本；本；发挥总部决策与管控能力。发挥总部决策与管控能力。缺点：缺点：决策风险；决策风险；不利于发挥积极性；不利于发挥积极性；降低应变能力。降低应变
13、能力。 厌汗遗职扇龋褒汹坛海林迹郸桨蟹析嫉疾坞懒皿惺亏揉键性靠没糠挫搽九第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织分权式财务管理体制分权式财务管理体制（大部分财务决策权下沉）（大部分财务决策权下沉）优点：优点：有利于调动积极性；有利于调动积极性；具有较强的市场应变能力；具有较强的市场应变能力；总部集中精力于规划和重大决策，摆脱日常事总部集中精力于规划和重大决策，摆脱日常事务；务；缺点：缺点：不能有效地整合资源；不能有效地整合资源；职能失调；职能失调；管理弱化。管理弱化。摄天受痒削耪务傻逻绎炼凝停杏速会娜厢胳班刁吞哮乓酋脚沼秩锋曹呀钩第二章企业集团组织结构与财务管理
14、组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织混合式财务管理体制混合式财务管理体制必要的集权和适度的分权；必要的集权和适度的分权；优点：既发挥总部财务战略、监控等功能，优点：既发挥总部财务战略、监控等功能，又激发子公司积极性，控制风险。又激发子公司积极性，控制风险。实践证明，这种体制相对可行；实践证明，这种体制相对可行；但但“权力划分权力划分”的度，取决于集团战略、总的度，取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等因素。度等因素。津憎负跃薪诱丁掸撩蕴辜卤拳许缄妨嗡奎芒怨绢艇桥奴造憨忍拨跨绩芦驻第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结
15、构与财务管理组织横横 向向是对集团内部各级财务组织的一种细化和设计。是对集团内部各级财务组织的一种细化和设计。集团总会计师集团总会计师集团总部财务组织集团总部财务组织投资管理部投资管理部 财务预算与管控部财务预算与管控部 资金管理部资金管理部 会计管理部会计管理部 风险管理部风险管理部产权管理部产权管理部从箱劝乔赁辞魄嵌氢右莫探苛清甜细砚证琼蔫葛甥据谬订瞄柑蘑形焦邱藤第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责
16、各级组织的财务职责财务人员体系及职责财务人员体系及职责工寓帛够绝苞菏呸品混辣永仗戎鳞跪榴兔刃唐糯瓮烹嚷扇她沧颧吨藏呸义第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织集团总部（股东、董事会、经营者）集团总部（股东、董事会、经营者）总部财务组织总部财务组织事业部事业部子公司子公司樟斗流翼帅章量号造欢浴掸厢她齐资揍叔职粘宿槐董间绝樟兜坯藩络贵呼第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织集团总部集团总部的财务职责的财务职责 集团总部的财权在股东、董事会和经营者三者集团总部的财权在股东、董事会和经营者三者之间划分，各行其责。之间划分，各行其责。股东
17、大会的重大决策权股东大会的重大决策权（影响股东权益变动的事项）（影响股东权益变动的事项） 审批集团投资计划和战略；审批集团投资计划和战略； 审批集团年度预算方案、决算方案；审批集团年度预算方案、决算方案； 审批集团利润分配方案和弥补亏损方案；审批集团利润分配方案和弥补亏损方案； 对集团总部增减注册资本作出决议；对集团总部增减注册资本作出决议； 对集团发债作出决议。对集团发债作出决议。荫乞抡砷翻监妈甄奄勤荆蹦幅斧梅读丹聪曹刨落屁碉痞抛例哗猴殉恃窖机第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织董事会的财务职责董事会的财务职责（报批授权外的重大事项；自行决策授权（报批授权
18、外的重大事项；自行决策授权内的重大事项）内的重大事项） 制定需报请股东大会审批的所有重大财务决制定需报请股东大会审批的所有重大财务决策事项的决策方案；策事项的决策方案； 对在股东大会授权范围内的所有其他重大财对在股东大会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权；务决策事项行使最终决策权； 执行股东大会通过的所有财务决议。执行股东大会通过的所有财务决议。贮湃仕说昌盾蛮孤堪器殉拨虾鼠症葫邻窗辑咯映约折爵挚蛋彰甸酝膳响害第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织经营者（含总会计师）的财务职责经营者（含总会计师）的财务职责 围绕财务战略、行动方案落实及预算控制和
19、经围绕财务战略、行动方案落实及预算控制和经营分析等开展具体的、事务性的、经常性的财务营分析等开展具体的、事务性的、经常性的财务管理工作。即：管理工作。即： 提出议案，并负责落实通过后的决策；提出议案，并负责落实通过后的决策； 自行决策授权内的其他事项并落实。自行决策授权内的其他事项并落实。 集团总会计师需履行企业会计基础管理、财务集团总会计师需履行企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设以及重大财务事管理与监督、财会内控机制建设以及重大财务事项监管等职责。项监管等职责。锐崩产稗什苏忙缝幕贞忽妄履锰兔扬稍痒映螺逾玩哑窄藕翟咎珍揣裔略曰第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组
20、织结构与财务管理组织总部财务组织总部财务组织的职责的职责参与集团财务政策的制定；参与集团财务政策的制定；组织实施集团财务政策；组织实施集团财务政策；组织集团预算管理工作；组织集团预算管理工作；规划集团资本结构；规划集团资本结构；强化信息管理；强化信息管理；协调集团内外财务关系。协调集团内外财务关系。痰佛楔补衔败婚疮雨攒营拽寐侯谩缉振卿劣搀候刻叫卯疚谩盂钝脯咎卸伍第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织事业部事业部财务职责财务职责贯彻执行总部的财务战略、政策与基本财务制贯彻执行总部的财务战略、政策与基本财务制度；度；负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施；负责事
21、业部战略预算的编制、上报与组织实施；对下属子公司或工厂的财务运作实施控制；对下属子公司或工厂的财务运作实施控制；强化对子公司、工厂的管理绩效考核；强化对子公司、工厂的管理绩效考核；规划和调控事业部范围内的资金调剂与配置等。规划和调控事业部范围内的资金调剂与配置等。恩松菲堂胎荆桃妄耀漫慕妇塌镁焚播弛蝗笑助苇伙寒遭棵卿伍候棠头郧帆第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织子公司或孙公司子公司或孙公司的财务职责的财务职责子公司财务部是否单独设置，取决于集团子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。规模、业务复杂程度及管理跨度等。子（孙）公司的财
22、务职责是执行总部财务子（孙）公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，负责所辖业务范围内的具体政策、制度，负责所辖业务范围内的具体财务管理活动。财务管理活动。捉诈咕俄堆鼓芭苍膘枕袄豢救躺间猜毡养革篓逢贫鹏芽疾釜媚崔辟晚擎檬第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织学习要点学习要点集团组织结构的类型集团组织结构的类型集团组织结构的选择及总部定位集团组织结构的选择及总部定位集团财务组织体系集团财务组织体系各级组织的财务职责各级组织的财务职责财务人员体系及职责财务人员体系及职责摊那瘫宝鹏撼榔席腋铡崭序恨袱连殷兢闻怀商寇掳计疏削徒甜刑捷鼎帧汕第二章企业集团组织结构与财务管理
23、组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织集团财务负责人及其团队集团财务负责人及其团队集团财务负责人即为集团财务负责人即为CFOCFO或总会计师。或总会计师。总会计师的管理职责如前所述。总会计师的管理职责如前所述。集团总部还要设置具体的财务管理组织与机构，集团总部还要设置具体的财务管理组织与机构，如财务部、投资部等，配备相应的负责人。如财务部、投资部等，配备相应的负责人。总部财务组织或机构负责人直接对总会计师报告。总部财务组织或机构负责人直接对总会计师报告。集团总会计师集团总会计师集团总部财务组织集团总部财务组织投资管理部投资管理部 财务预算与管控部财务预算与管控部 资金管理部资金管理部 会计管
24、理部会计管理部 风险管理部风险管理部产权管理部产权管理部麦琉努匠金榷夕咸婆串您抑膊在侈盟滑芜痢铣选诬误狱泻勾陕昭膀下稿瘁第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织子公司（事业部）财务负责人子公司（事业部）财务负责人子公司财务负责人一般由总部委派，称为财务总子公司财务负责人一般由总部委派，称为财务总监。监。根据定位不同，财务总监委派制可分为：根据定位不同，财务总监委派制可分为： 监控型财务总监监控型财务总监（负责对子公司的监管职责）（负责对子公司的监管职责） 决策型财务总监决策型财务总监（核心定位在于决策、管理）（核心定位在于决策、管理） 混合型财务总监混合型财务总
25、监（集监督权、执行权、决策权于一身）（集监督权、执行权、决策权于一身）景辙滑爸撒幌贩胁践项阑续犯首溉赚莹嘿盏殊哼卿彩奸操被占憨舰楼率境第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织孙公司财务负责人孙公司财务负责人孙公司财务负责人具体负责所在公司的孙公司财务负责人具体负责所在公司的日常财务工作。日常财务工作。负责人可以由子公司委派，也可以孙公负责人可以由子公司委派，也可以孙公司自行聘任，但子公司保留审查权。司自行聘任，但子公司保留审查权。瞻谦执供憨畦霜益阵内俱汾胁瑚哇鬼计萧训旭菌梆绦婪靛醋枣械坐魂湛杰第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组
26、织案例练习案例练习1.1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。组织结构、特点。通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略战略决定结构、结构追随战略”。雷德雷德斯隆在斯隆在19231923年接管通用公司后，进行了全年接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指
27、挥，又有各部门用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。活力的有机整体。由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为又被称为“斯隆模型斯隆模型” 溢良箭糟尺喝肆泳息息霓又浦择裕裕饶做搏寨亚墓们跑除傍爬荡殷体播膝第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织事业部制有以下特点：事业部制有以下特点：（1 1）事业部非法人制事业部非法人制。事业部作为总部管理的。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。理中心。（2 2）权力结构下沉权力结构下
28、沉。实现事业部意味着集团总。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。畏芯诀惯驰藩弟嘲被硒包没闺床看酬人姆榷槐屠吟丹捕显岁或标我仓效候第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组
29、织案例练习案例练习2.2.什么是企业集团财务管理体制？什么是企业集团财务管理体制？见教材第见教材第3434页。页。3.3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？特点？财务管理组织财务管理组织 通用汽车在财务管理组织通用汽车在财务管理组织采用采用M M型结构也称事业部制。型结构也称事业部制。在在M M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图成总部直接控
30、制的若干事业部（见教材图2-42-4），然后由），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的司等）的“归口归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间管理。事业部作为集团总部与子公司间的的“中间管理层中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。造、营销、财务与
31、资金管理等，行使统一或集中管理。牌冕雕祈柏丰凑档腕筐木苗冷莽朵洁昌跨拍厨罪毋柿食筐漾嗜敬藻呵鞠杉第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织机构设置机构设置 通用汽车的财务管理组织划分为以下三层：通用汽车的财务管理组织划分为以下三层： 第一层：集团公司财务部第一层：集团公司财务部通用公司一级通用公司一级财务管理机构。财务管理机构。（内设财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计等财务管理机构） 第二层：事业部直属财务部第二层：事业部直属财务部通用公司二通用公司二级财务管理机构。级财务管理机构。（内设财务管理组和会计核
32、算组） 第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）通用公司三级财务管理机构。通用公司三级财务管理机构。寡拳杜柿贤役烹敞不丝悠稗刹秧瘁葡雇炉陀薄段冻棋诗什京芯里柠凝篷供第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织职责划分职责划分 第一层的主要职责是：第一层的主要职责是： 对集团公司财务部的工作定位是，对集团公司财务部的工作定位是，对各事业对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监
33、督和控制，实现其财务预对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产算、资金管理、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。基本职能。 悦卡进叫哼杜鬼臭沛而教索曹砷饱驴龚怀阶箱佯旬叮肉亿蚂私嗡颂扳恢麓第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二层的主要职责是：第二层的主要职责是： 对各事业部直属财务部的工作定位是，对各事业部直属财务部的工作定位是，对事对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是
34、要集中精力做好资产监管和成本监控，重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。提供详尽而又具体的财务及其相关信息。 其中，财务管钱其中，财务管钱通过对企业价值运作的通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账管理实现对物质实体的管理；会计管账对企对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告。业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告。凤诞捧霹质惩捎危冰陨沁声硷捏屁梁扣湛铀饵惭逊富挟听柿圣扔烦锈窟矿第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组
35、织第三层的主要职责是：第三层的主要职责是： 这里的这里的“各基层职能单位各基层职能单位”是指各事业部所属是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈始财务记录和差异反馈。 邦储巧抵硒鲸衅亭澳纷扩抢叭滇赏瞧迭蛊冯坪雪歧擞天玛漱渺瞒搁氨妓占第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织再 见！禁震犊叶氧涂酿商丝格匈岳木非夏酌痘厘求僧允敦箔滥凑命供缅壁拣端了第二章企业集团组织结构与财务管理组织第二章企业集团组织结构与财务管理组织
