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1、绩效为王咨询式卓越绩效模式洪洪 生生 教授教授 清华大学特聘教授清华大学特聘教授北京大学客座教授北京大学客座教授中山大学兼职教授中山大学兼职教授07、09年度中国十大培训师年度中国十大培训师先后任近先后任近100家企业咨询顾问家企业咨询顾问被誉为被誉为“中国中国PKI第一人第一人”我们不能改变风的方向，我们不能改变风的方向，但是我们可以掌握帆！但是我们可以掌握帆！ 15年职业顾问经验，曾任职世年职业顾问经验，曾任职世界顶级咨询机构；界顶级咨询机构； 曾帮助曾帮助6家企业通过全面改造后，家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第一举成为国内行业第1名；名； 部分咨询客户：曼秀雷敦、联部分咨询客户：
2、曼秀雷敦、联想电脑、富士康、日立电梯、广东想电脑、富士康、日立电梯、广东移动、大亚湾核电纽科利公司、成移动、大亚湾核电纽科利公司、成都全友家私、日咨爱电、真功夫快都全友家私、日咨爱电、真功夫快餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集餐连锁、乡村基快餐、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、广东粤晶团、上海爱家地产集团、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、金轮股份等化工、金轮股份等 训练营规训练营规1、象咨询客户一样提问2、象咨询师一样解决问题3、象咨询项目会议一样研讨4、为难题贡献您的智慧5、照顾全体同学整体利益6、尊重每一位同学7、保密我们的约定我们的约定 谢谢您的合作
3、谢谢您的合作 ! 1、保持教室宁静并按照座位牌就坐、保持教室宁静并按照座位牌就坐; 2、开课音乐停止前请回到自己的位置上；、开课音乐停止前请回到自己的位置上；3、请关闭移动电话或进入静音状态；、请关闭移动电话或进入静音状态；4、热情兴奋、热情兴奋,100%参与参与 5、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话； 6、请勿在教室内吸烟；、请勿在教室内吸烟；7、注意休息以最佳状态投入到学习中；、注意休息以最佳状态投入到学习中；8 、案例研讨评分规则：最高分、案例研讨评分规则：最高分20分，最低分分，最低分10分；分；9、处罚规则：迟到或手机响扣小组、处罚规则：迟
4、到或手机响扣小组1分；分；10、奖励规则：积极回答问题视情况加小组、奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分。分。行动学习法行动学习法“行动学习法”是由英国管理思想家雷格瑞艾斯（Rag Revans)1940创造的，它的核心就是“寓教于行”。德鲁克：德鲁克：“今天在教室里学到的东西，今天在教室里学到的东西，明天就应该被应用到你们的企业中去。明天就应该被应用到你们的企业中去。”GE前董事长兼CEO杰克韦尔奇就将”行动学习法“引入公司，获得了巨大成功。绩效管理游戏绩效管理游戏1234游戏的启示目标可以传递压力目标不能由下属定方法比激励重要有意识 VS 无有目标 VS 无有压力 VS 无有信心
5、 VS 无有激励 VS 无有竞争 VS 无有方法 VS 无有辅导 VS 无课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼与分解第八单元：绩效面谈第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计 金轮公司简介 江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务 于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特 种钢丝及制品 2008年受金融危机影响，销售收入比07年下滑9.6% 公司于08年10月底导入绩效咨询项目。 到2009年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增 长了36%，净利润增
6、长了55%，并在纺织行业1万多家企业 中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。 金轮公司运用绩效管理系统后，老板从原来每天要工作10 小时，到现在每月只需工作4天。 绩效推行半年时的体会 一第二制造中心总经理姜音 通过半年的实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上 都远远超出了原先我们所采用的单纯的绩效考核。 一、好处与收获 目标明确。从战略目标出发，通过层层分解，每一级员工都能领到对应岗位职责的目标。真可谓千斤重担大家挑，人人头上有指标。 工作聚焦。KPI+GS+工作计划=工作目标，20、80原则更加突出。所做的工作围绕目标而展开，能形成聚焦，对重点工作关注度明显提高。每天的工作从原先的无意
7、识变现在的有意识进行。 业绩得到提升。目标明确，方法正确，结果达是必然的，营销拉动，全员努力，同样上半年的任务完成均在有意识的进行。 观念改变。每一个部门均从原来孤立的、平面的观念中改变过来，形成了相互联系的，全面的结构性观念。绩效推行半年时的体会 一研究中心副总工程师朱卫忠 绩效管理推行4个月，我的认识是： 1、目标聚焦：上级的目标层层分解，使大家为共 同的目标 而工作，这改变了经往的多、乱的状态,工作效率明显高，研 究中心整体锡林项目实施是一个较好的证明。 2、工作有计划：月度绩效考核与计划排定以后，每个人都为 自己的计划而努力工作着。每个人工作充实而紧张。 3、工作效率的提高：由于工作目
8、标和计划排定 后，每个人 有了自己目标后少了等待与迷茫的时间，每个人在自己独立 的时间内效率有了明显得提高 绩效推行半年时的体会绩效推行半年时的体会 -人力资源经理范美华 去年11月开始，人力资源部开始进入了“魔鬼训练营”。 从诊断SWOT分析战略和重点工作的提练主流 程的确定组织架构的调整岗位职责的优化岗位 说明书的制定绩效指标值的提练目标系统图的建 立绩效的运行薪资调查薪资结构的整理职位 评估套薪，整个3P一路走来，感觉良多。 作为绩效推行的主导部门，一开始并没有意识到我们 在做一个多伟大的工程，只是想先把眼前的任务成， 这样可以稍微松一口气。随着绩效推行的过程越来越 深入、越来越看得见、
9、摸得着，开始渐渐觉得原来这 么有价值。范美华（续范美华（续1） 一、绩效推行的好处与收获 1、公司的战略和重点工作越来越明确、公司的战略和重点工作越来越明确，主要工作开始围绕职责展开。形成指标层层分解、压力层层传递的态势。 2、在确定指标的时候，上级一定要够专业才有可能直接抓住下级的“软肋”。因此，绩效推行的一个重要的前提就是上级一定要专业，这样才有可能有效地辅导下级，提升下级的绩效。同样的，在制定下属的工作计划和目标时，上级一定要紧密的抓住关键点，这样才能引导下属也同样关注这些关键的部分，才能达到“四两拨千斤”的效果。 3、记得我一开始问过一个问题：如果所有部门的目标值都达到了100%，是否
10、说明了这个公司各方面的运行都非常完美？一开始想不通这个问题，后来在实际操作的过程中，发现有些指标之间是“相克”的，一个指标高了可能会引起另一个指标偏低，这样就让我们认真来思考，我的导向空间是什么？在这样选择的过程中，我们逐渐就得成熟。 4、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了、大家对绩效的态度在变化。一开始，因为历史上推行的绩效管理变化了N次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应次形式，大家都对此并不抱太大的希望，我感觉刚开始的时候，所有的部门都在应付。付。但是随着后来，特别是这次跟工资结算一挂钩，有些人拿E的，工资一下少拿了1千元，真
11、的很痛，大家开始真正地对绩效关注起来。但是要真正做到绩效的公平公正，真正在年底的时候运到用晋升、调薪上，我们要做的工作还很多很多。特别是一定要平衡好各部门的尺度，正是因为绩效是所有人都关注的东西，因此在指标的设定、评分标准、包括指标数据库的收集、GS的完成等过程都一定要客观公正地进行审核，才能保证最终没有太多的人失望。 范美华（续范美华（续2） 5、绩效运行开始趋于常态化，先有形式、后有内容，形式方面已 开始初具雏形，内容方面需要细化、完善。管理的确定性开始由 此而现。 6、对于整个3P的内在联系开始由模糊到清晰：首先职位说明书 的作用一开始并不明白，但是现在随便着使用的越来越频繁，开始 了解
12、到，职位说明书是绩效推行的基础，绩效推行的完美状态是 为合适的人在合适的位置做合适的事情。而职位说明书是一个标 杆，告诉你应该做什么，才能达到职位的要求，而从职位说明书 中关键绩效领域提炼出来的KPI，也能明明白白地告诉你，你的 KPI达到多少，说明了你是胜任的。因此，在这个过程中，职位说 明书是一定需要”管理“的，首先是衡量与目标值的差距，第二找出 策略缩小差距，第三对不切实际的描述要不断予以修正，确保跳 一跳可达到。第四要回顾各部门关键成果领域的联系性，确保从 上到下的合理分解。其次薪资要具有激励性、内部相对公平性， 如果职位说明书要求很高，但实际职位薪资不具有竞争性，这样 就会导致员工灰
13、心、甚至失望。正确的做法是明明白白地告诉员 工，该职位最高标准是什么样的，他目前的差距有哪些，帮助员 工逐步胜任该岗位。课程进程课程进程 第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提练与分解第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈 案例分析案例分析这个车队我怎这个车队我怎么管？么管？ 杰克韦而奇考核 是最好的管理手段！驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）案例案例1200元元/月月1、上班准时2、下班不早退3、没有交通事故4、没有交通罚单驾驶员的产出（驾驶员的产出（KPI）公里数
14、准点率每公里油耗货物损耗率交通事故汽车保养状况 导向行为结果多、快、好、省4个原则绩效考核的绩效考核的“三笑三笑”您的企业您的企业”三三笑笑“了吗？了吗？某企业的考核表点评指标项目工作效率产品质量工作态度工作技能团结协助服务状态耗材使用遵章守纪环境卫生考勤状况权重19%17%14%13%10%8%7%5%4%3%分值19分 17分 14分 13分 10分8分7分5分4分3分某制造中心总经理考核表（示例） 考核周期：2009/1/1-1/31被考核人：刘一 考核人：李二 总分序号指标名称权重必保 目标值挑战 目标值评分标准实际 绩效考核分 折算分1品种生产计划达成率30%97%99%达到必保目标
15、为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分，低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分100%2产品合格率20%95%96%95.5%3产品质量改善计划达成率10%90%98%90%4定额制造成本降低率10%1%3%2.5%5人均劳动效率提高率10%1%3%0.5%6设备综合交率20%80%85%85%某公司的绩效考核流程某公司的绩效考核流程1、员工每月写总结2、上交主管打分，并自评（80%+20%）3、计算绩效分数4、计算绩效工资总裁智慧总裁智慧绩效分数不是绩效分数不是 出来的出来的 而是而是 出来的！出来的！打打算算什么是
16、目标管理 彼得德鲁克的问题 先有工作还是先有目标？先确定目标然后再思考最后确定如何管理目标管理的起源目标管理的起源1.“目标管理”的概念是管理大师德鲁克1954年在著名管理的实践中最先提出的。2.其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作个人的工作3.所 以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视4.管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必
17、须对其进行有效分解必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5.管理者根据分解目标的完成情况对下级进行考核考核、评价和奖评价和奖惩惩企业核心的经营管理体系2011年企业的目标年企业的目标￥事业观战略目标体系人生观企业核心的经营管理体系2011年企业的目标年企业的目标￥愿景长期中期各部门的目标员工的目标事业观生活观战略目标体系目标体系与绩效体系目标体系与绩效体系部门 绩效（结果绩效（结果 ）员工目标目标绩效绩效公司部门员工部门员工目标目标目标目标绩效绩效目标目标绩效绩效目标目标绩效绩效目标目标 绩效绩效目标目标绩效绩效成长型企业的卓越绩效模式成长型企业的卓越绩效模式使命使命战略主题长
18、期目标中期目标各部门的目标过程管理体系年度策略研讨会季度分析会月度烧烤会周例会日清管理年终总结会企业年度主计划被考核人的月计划被考核人的日清表让绩效实让绩效实现成为必然现成为必然策略分析激激励励机机制制战略研讨企业级的年度目标员工的目标各部门的月计划策略分析策略分析如何理解目标管理目标导向管理目标导向管理 =绩效考核绩效管理？目标管理的起源目标管理的起源中前后目标结果绩效管理方法论绩效管理方法论确保绩效最大化确保绩效最大化目标目标结果结果 中前后提升提升管理五大体系：一、计划 四、控制二、组织 五、协调三、领导激励培育影响上司：过程管理下属：执行PDCA管理循环与绩效管理管理循环与绩效管理p
19、PLAN（计划）-目标计划与方法计划p DO（执行）-教育训练与工作执行p CHECK(检查）-过程控制与结果考核p ACTION(改善）-改善与标准化APDCPDCA让下属持续产生更高的绩效目前水准APDCAPDCAPDCAPDC卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式目标目标结果结果执行执行面谈改善绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理策略计划辅导过程节点过程管理绩效管理流程总图绩效管理流程总图1243绩效反馈绩效反馈 8面谈改善面谈改善绩效考核绩效考核 7绩效考核绩效考核绩效计划绩效计划 1目标目标 2策略策略 3计划计划绩效过程绩效过程 4 辅导辅导 5执行执行 6过程控制过程控制肆肆叁叁壹壹贰贰公
20、司战公司战略目标略目标绩效管理定义绩效管理定义 通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展绩效=能力X意愿x环境绩效矩阵高能力低意愿高2人“才”1人“财”3人“材”4人“裁”绩效管理案例分析哈佛案例案例研讨案例研讨A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作，有一天，A与B这样交谈：A：“我想我跟C之间有问题了。”B：“我不懂你的意思。”A：“我想C可能不满意我的工作。”B：“你怎么会这样想呢？A：”我只是有这种感觉罢了。“B：”他有没有和你提起过他不满意你？”A：“没有，
21、从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。”B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？”A：“在我开始上班时，他给了我一分长达三页的工作说明书，其中几项我都没有做到。”B：“你现在都做些什么事呢？”A：“我做的是我认为最重要的事。”B：“结果呢？”A：“我一直搞不清他的看法是不是跟我一样。”B：“我倒有个建议。”A：”什么建议？“B：“立刻去见C，告诉他你的困扰，顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。”A：“可是我办不到。”B：”为什么办不到呢？“A：”因为他没空，他不是在总经理办公室就是在别人那儿，他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬
22、。“B：那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。”大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，B与C有一次见面，他们这样交谈：B：”C,我能跟你谈几分钟吗？“C：”当然好，请坐。“B：”我知道，几个礼拜前您把A开除了。“C：”没错，确有这么回事。“B：”您能不能告诉我原因呢？“C：”没问题，他就是不想做他份内的事罢了。“B：”可不可以说得具体些？“C：”他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。“B：”您是否告诉过他，哪些事是最重要的呢？“C：”我给过他一个工作说明书，他该不至于笨得不知道哪些是最重要的事吧。“B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。
23、他听了摇摇头：”嗯，这就是人生。如果他没法分清什么事最重要，什么事不重要，那是他个人的问题。“小组研讨：1）A的问题在哪里？C的问题在哪里？2）A是属于人”财“、人”才“、人”材“、人”裁“的哪一类？3）A与C分别要承担多少责任（共100%）？演练：“四才”情景管理法下属ABCD人才定位人财人才人材人裁PLAN目标计划方法计划DO教育培训作业实施CHECK过程检核结果检核ACTION标准化改善推行卓越绩效模式的成功保障推行卓越绩效模式的成功保障信信+坚持坚持我学会了什么？明白什么是绩效管理学会了目标管理知道了通过绩效管理可以提高了企业目标目标 实现和经营管理确保有了实现和经营管理确保有了确定性
24、确定性理解了绩效管理是一个闭环，绩效考核是绩效管理闭环里理解了绩效管理是一个闭环，绩效考核是绩效管理闭环里面的一个节点。面的一个节点。知道自己如何在团队里定位自己的角色。知道自己如何在团队里定位自己的角色。 绩效考核模式投入过程产出 素质（KCI) 过程（GS） 结果（KPI) 绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核绩效考核的主要内容绩效考核的主要内容绩效绩效考核考核的主要的主要内容内容KPICGSBKCIA关键业绩指标（关键业绩指标（KPI) (按评分标准算分）按评分标准算分） 过程性过程性/阶段性工作目标阶段性工作目标（GS) (按评分标准算分）按评分
25、标准算分） 关键关键 能力素质能力素质 指标指标上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重点同级打分权重点20%直接下级打分权重点直接下级打分权重点30%KPI是什么 通俗地说，KPI(KPI-Key Performance Indication)就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的KPI就是工作的KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率多、快、好、省多、快、好、省GS的定义的定义 GS是Goals或Go
26、al setting 的简称 GS的中文是指工作目标GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理 工作，常规日常工作，难于量化的过程性工 作，是对工作职责范围内的一些相对。 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考 核方法基于过程导向的绩效考核示例示例序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日前提交质量改善科研项目方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分22日提交通过小计20%GS得分KCI的定义p素质（competency)是驱动
27、员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。p“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜任能力”、“才干”、“才能”等。pKCI（Key Competency Indication)就是关键素质指标。提高了目标实现和经营管理的确定性基于素质导向的考核考核项目分数评分标准优秀良好一秀差服务 意识2.5主动挖掘客户需求，将为客户服务的意识贯彻到工作中，主动为服务客户排忧解难，客户满意度高根据客户需要，能够为客户主动提供相关服务
28、，客户满意度较高被动接受客户需求，按客户要求为客户解决疑难问题，客户满意度一般被动接受客户需求，无法解决客户疑难问题，引起客户投诉，客户满意度低2.521.50职业 操守3尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，并主动帮助他人贯彻执行，当月无迟到，早退，无请事假记录尊重并维护公司形象，严格遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假1-2天尊重并维护公司形象，遵守公司各项规章制度，当月无迟到，早退，请事假2-3天基本遵守公司各项规章制度，当月有迟到或早退记录，请事假超过4天以上32.521团队 精神2.5积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作，服从上级的工作安排，提前或按时
29、出色地完成工作积极参加各类团队活动，主动协助开展各项团队建设工作，服从上级的工作安排积极参加各类团队活动，服从上级的工作安排，偶尔出现不能按时的情况经常不能参加团队活动，经常不服从上级的工作安排，经常需要催促才能完成，完成效果不理想2.521.51我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼与分解第八单元：绩效面谈第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计怎样区分“目标、目的、标准”提高客户满意度 客户满意度从80分提高到90分速度为100件/天 月生产低于100件/天不得
30、超过2天一、目标是明确的，可衡量的努力方向二、没有可明确衡量的努力方向，只能说是目的或策略。目标的两种表现形式目标形式指标式目标计划式目标指标+目标值工作（阶段性）目标KPI的来源战略目标和经战略目标和经营管理计划和营管理计划和目标目标部门与团队职部门与团队职责责岗位职责岗位职责流程流程企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标KPI分解分解KPI分解分解组织组织KPI指标库指标库形成 提取企业级KPI提炼的二种方法 德鲁克七大业务重点领域 平衡计分卡企业七个业务重点领域u技术创新u市场领先u产品品质u人员配备u客户服务u利润增长uIT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？ KPI
31、：企业级关键业绩指标体系业务 重点技术 创新市场领先产品品质人员 配备客户 服务利润 增长IT企业级KPI思考1、与市场战略的一致性2、核心技术1、市场份额2、销售网络有效性3、企业品牌1、质量2、成本3、交货1、员工素质2、员工满意3、人力资源系统1、响应2、及时性3、服务 质量1、短期资产2、长期资产3、利润1、集成性2、信息提供及时性3、内部客户满意度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术创新技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位市场领先销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度企业七个业务重点领域
32、业务重点领域企业级KPI产品品质产品合格率/产品不良率返修率制成率质量投诉次数人员配备 核心人才满足率人力资本效率员工满意度核心员工主动流失率客户服务交货及时率客户投诉处理满意率客户满意度/客户忠诚度企业七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI利润增长利润率/净资产利润率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）回款率/坏帐率资金周转率库存周转率IT信息系统集成度（信息项目完成率）信息数据提供及时率计算机故障次数数据差错次数IT服务满意度什么是平衡计分卡平衡计分卡（BSC:Balanced Scorecard) 是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴级诺顿在积累了大量实践经验的基础上
33、，建立了一套革命性管理系统。平衡计分卡观念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间、财务与非财务之量度间，落后与领先之衡量指标间，以及企业内部与外部绩效构面间之平衡状态首先它是一种工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的企业在使用哈佛商业评论评为75年来最有影响力的管理工具BSC的基本形式客户实现才能保证财务成功内部提高才能保证财务成功财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保证改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现？客户 为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上达到什么的标准以最佳实
34、现作为核心目标 的财务指标？内部为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标？战略目标体系财务为了实现战略目标的成功，我们要在财务上达到什么的标准？战略目标体系战略构想 第一部分第一部分 战略目标描述战略目标描述一、远景一、远景 展望展望二、战略目标二、战略目标 2010年年三、阶段目标三、阶段目标2008年年四、阶段目标四、阶段目标2010年年五、补充说明五、补充说明六、第一战略目标的选六、第一战略目标的选择择第二部分第二部分 执行策略执行策略第三部分第三部分 各中心主要任各中心主要任务务 财务角度顾客角度内部角度学习角度 营收持续增长长期利润最
35、大化短期利润合理化新市场开拓合理低成本中式快餐第一品牌顾客感知度单次消费增长顾客忠诚度品牌管理制高点新店数 明星产品T+T绩效管理推行员工能力开发员工满意管理系统推广设计平衡计分卡财务指标长期利润最大化净资产收益率合理低成本经营费用预算达成率营收持续增长可比收入增长率短期利润合理化产品毛利率新市场开拓新市场营收达成率客户指标单次消费增长单笔消费增长率中式快餐第一品牌品牌知名度顾客忠诚度消费者态度指数顾客感知度营养提及率内部运营指标制高点制高点开发达成率品牌管理主流媒体报道次数新店数新店开发计划达成率明星产品明星产品计划达成率T+TT+T标准达成率学习与成长指标 员工满意员工满意度员工能力开发关
36、键职位胜任率绩效管理推行绩效管理推行评分管理系统推广管理系统推广达标率示例沙盘演练：提炼企业级KPI 各小组可选1个单位为例 以企业七个业务重点领域及后面模板进行提炼 提炼、讨论完成后撰写到大白纸 时间20分钟演练：根据德鲁克企业7大业务重要领域提炼KPI7大业务重要领域大业务重要领域KPI技术创新技术创新市场领先市场领先产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长IT技术进步目标的达成率技术进步目标的达成率净利润、销售收入净利润、销售收入外部质量投诉次数外部质量投诉次数人力效率人力效率外部客户投诉、客户满外部客户投诉、客户满意度、员工满意度意度、员工满意度KPI分解矩阵A
37、BCD下级单位。1、指标12、指标23、指标34。上级的指标A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。C部门的KPI部门相关指标KPI指标企业KPI分解之一：从公司到部门企业企业KPI分解之二：从部门到岗位分解之二：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位.a)指标b)指标c)指标d)指标e)指标f)指标.岗位相关指标KPI指标C部门的KPID岗位的KPI目标 指标如何分解指标分解直接落实直接分解价值树分解公式展开流程展开原因展开交货流程分析交货流程分析交货流程过程检验过程检验成品检验材料检验材料释放计划排产组织生产采购跟进
38、物料到货入仓请验计划下单采购下单计划评审成品入仓发货设备管理及时/准确及时/合格及时/准确及时/准确及时及时/准确及时及时/准确及时及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确及时/准确故障少/处理及时交货流程分析交货流程分析交货流程发货不及时次数、发货错误 次数生产计划达成率、产品合格率主要设备故障、时间、设备、维修不及时次数物料入仓及时率、物料报检及时率材料检验及时率、材料误判率排产计划下达及时率、排产计划调整率发料错误次数采购到货及时率、到货不符批次供应商送货一次合格率进口申报及时率计划 下单及时率、市场计划销售部来购下单及时率、采购调整率评审及时 率出口 报关及时率资金周转率、不
39、及时付款的次数及时/合格生产、计划部生产、计划部、市场部生产、计划部采购部、质量管理部采购部进出口仓管部质量管理部生产、计划部仓管部生产部、质量管理部质量管理部工程部仓管部进出口断料原因分析断料原因分析断料原因仓库报检不及时物料差错不合格车间损耗过大物料配送不及时检验/释放不及时进口报关不及时ERP数据不准供应商供应延误采购下单错漏/延误计划错漏/延误系统运算错误入账错误断料次数断料次数断料次数检验/释放不及时次数计划错漏/延误次数供应商供应延误次数采购下单错漏/延误次数仓库报检不及时次数ERP数据不准进口报关不及时次数物料超耗率错误操作次数物料差错不合格次数物料配送不及时次数物料差错次数物料
40、不合格次数入账不及时次数入账差错次数系统运算错误次数帐物卡不相符数据生产计划部生产计划部生产计划部/采购部仓管部生产部生产部质量管理部仓管部进出口部仓管部仓管部仓管部资讯科技部生产计划部质量管理部 演练：价值树分解目标演练：价值树分解目标小组为单位，以价值树分解法对公司“净利润”指标进行策略分析，画出价值树，在各策略旁列出衡量策略成功的指标及责任部门（如示例，时间20分钟）净利润控制生产成本控制财务费用控制销售费用控制管理费用提高净利润提高销售收入降低税收提高销售量稳定销售价格销售计划达成率/销售部销售毛利率/销售部职能岗位职能岗位KPI指标提炼指标提炼职责分析法1.量化即数量化、可衡量：2.
41、量化可从 即“数量、时间、质量、成本”四方面思考；3.先思考正面指标，不好衡量找 指标：4.先思考相对值指标，不好衡量找 指标。多、快、好、省多、快、好、省反面反面绝对绝对职责分析法提炼职责分析法提炼KPI三部曲三部曲1、熟悉并理解岗位职责定位及具体职责2、分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标3、对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI职位名称招聘专员职位目的在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划、拓展渠道、加强甄选，确保人力资源需求的最大化满足，为公司提供合适的、符合价值观的员工，从而支持人力资源战略目标的达成序号职 责 权重1招聘体系：在完善公
42、司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作20%2人才甄选：通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%3拓展规划与预算：根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标的达成5%4招聘渠道：加大招聘渠道的广度和深度，与院校，劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%5招聘培训：根据完善的招聘流程、制度，加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确
43、保招聘工作的顺利进行。10%6招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%7招聘评估：建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确保招聘效果最大化。10%8储备机制：加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部门有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要5%9团队协作：与相关同事互相协作，及时提交报表、分析、配合公司及部门完成各项所交派的任务。5%第1步、理解岗位职责定位及具体职责第2步、分析职责产出/顾客/要求 及可衡量指标职责权重产出顾客顾客要求可衡量指
44、标招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%出纳岗位职责分析表职责产出顾客顾客需求可衡量指标根据资金管理和结算制度，依据付款凭证支付现金，确保及时、无差错第第2步、分析职责产出步、分析职责产出/顾客顾客/需求及可衡量指标需求及可衡量指标职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘体系：在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作20%1、招聘流程2、招聘制度 1、用人部门2、 上 司 及时性、有效 1、招聘流程制度的及时人才甄选：通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型
45、，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%1、人才甄选系统 1、用人部门2、 上 司 及时性、有效1、甄选系统建立的及时性拓展规划与预算：根据人力战略规划，获取有效的人力需求信息，编制合理的招聘计划及预算，以支持招聘目标的达成5%1、招聘计划2、招聘预算 1、用人部门2、 上 司 及时性、有效成本合理1、招聘计划编制的及时性2、招聘预算执行的差异率招聘渠道：加大招聘渠道的广度和深度，与院校，劳动机构、扶贫机构、猎头公司等建立稳固的合作关系，确保有效的人才供应机制。5%1、招聘渠道开发个数 1、渠道单位2、 上 司 有效、满意1、招聘渠道个数2、招聘渠道的满意度招聘培训：根据完善的招聘流程、制度，
46、加强对用人部门及区域招聘专业知识的培训，分析并协助解决招聘方面的问题，提升公司各级主管及招聘专员的招聘技巧，确保招聘工作的顺利进行。10%1、招聘培训计划2、招聘培训调查问卷3、招聘培训评估报表 1、受训人员2、 上 司 效果好、实用性强、满意1、招聘培训计划达成率2、招聘培训满意度招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%1、新员工2、招聘报表 1、用人部门2、 上 司 及时、成本低、人岗匹配1、招聘及时率2、试用转正率3、人均招聘成本招聘评估：建立招聘评估体系，通过科学的分析方法评估招聘成本，以及评估招聘效果，并在此基础上不断改善招聘流程，确
47、保招聘效果最大化。10%1、招聘评估体系2、招聘评估报告1、上 司 及时、完整、准确、满意1、招聘评估体系建立的及时性2、招聘评估的满意度储备机制：加强人才储备意识，建立分层、分类的预警机制，对公司部门有长期需求或有预见的职位所需的人才进行合理规划、储备，满足公司发展需要。5%1、人才预警系统2、储备计划 1、公司总裁2、 上 司 有效、准确1、人才预警系统建立的及时性2、人才未能及时预警的次数团队协作：与相关同事互相协作，及时提交报表、分析、配合公司及部门完成各项所交派的任务。 5%1、部门工作计划2、部门工作报表3、员工绩效计划表4、员工绩效评估表 1、下属2、 上 司 及时、公平、满意1
48、、工作计划上报及时性2、部门报表上报及时性3、员工投诉率第第3步、筛选步、筛选KPI 衡量 指标岗位职责招聘流程制度的及时性甄选系统建立的及时性招聘计划编制的及时性招聘预算纸箱的差异率招聘渠道个数招聘渠道的满意度招聘培训计划达成率招聘培训满意度招聘及时率试用转正率人均招聘成本招聘评估体系建立的及时性招聘评估的满意度人才预警系统建立的及时性人才未能及时预警的次数工作计划上报及时性部门报表上报及时性员工投诉率权重招聘体系20%人才甄选20%招聘规划 与预算5%招聘渠道5%招聘培训10%招聘实施20%招聘评估10%储备机制5%团队管理5%重要度1.60.21.31.50.90.30.90.92.81
49、.91.30.50.50.20.30.30.20.215.4重要度百分比10.4%1.3%8.1%9.7% 5.5% 1.6% 5.8% 5.8% 18.2%12.3% 8.4% 3.2% 3.2%1%1.6%1.6%1.0%1.0%100.0%KPI 指标与岗位职责高度相关以“”表示，评分5分；比较相关以“”表示，评分3分；一般相关以“”表示，评分1分。 相关包括职责影响指标及指标影响职责两种情况 将某个绩效指标的所有绩效指标评分与对应职责权重得出该绩效指标的最终评分，选出不多于10个作为岗位的关键绩效指标单位：部门：岗位：职责：评估人：被评估人：考核周期：考核项目序号指标名称权重 目标值挑
50、战目标值评分标准实际绩效 得分KPI（权重=70%）1招聘预算执行的差异率15%3%1%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分2招聘渠道个数5%5个8个3招聘培训计划达成率5%98%100%4招聘培训满意度5%80%90%5招聘及时率20%95%100%6试用转正率15%95%100%7人均招聘成本5%100元80元 CS（权重=30%）序号工作目标权重自评得分 得分1在1月10号前完成招聘制度及招聘流程的撰写工作，1月12日正式颁布，确保招聘工作顺畅开展25%招聘流
51、程制度撰写工作每推迟一天，扣1分，扣完为止，招聘流程制度超过2次未获得批准扣5分；招聘流程制度颁发每推迟一天，扣1分，扣完为止2每月20日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划5%招聘计划制定工作每推迟一天，扣1分，扣完为止，知会相关用人单位每缺少一个部门，扣1分，扣完为止加减分项序号加减分项评分标准自评得分 得分调整说明：绩效总分评估人意见：同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日被评估人意见：同意： 不同意： 被 评估人签字： 年 月 日招聘主管的绩效考核表我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效考
52、核第二单元：全面认识绩效考核第三单元：目标提炼与分解第三单元：目标提炼与分解第四单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核表的设计第五单元：第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈第八单元：绩效面谈某制造中心总经理考核表（示例）某制造中心总经理考核表（示例）某制造中心总经理考核表（示例）某制造中心总经理考核表（示例） 考核周期：考核周期：考核周期：考核周期：2009/1/1-1/312009/1/1-1/31序序号号指标名称指标名称权重权重必保目标必保目标值值挑战
53、目标挑战目标值值评分标准评分标准实际绩效实际绩效考核分考核分折算分折算分1品种生产计划品种生产计划达成率达成率30%30%97%97%99%99%达到必保目标为达到必保目标为9090分，达到挑战目标分，达到挑战目标100100分，必保目标分，必保目标与挑战目标间线性与挑战目标间线性加分；超出挑战目加分；超出挑战目标加倍加分，最高标加倍加分，最高封顶封顶110110分；低于分；低于必保目标加倍扣分，必保目标加倍扣分，低于必保目标的低于必保目标的60%60%本项不得分本项不得分100.0%100.0%2产品合格率产品合格率20%20%95%95%96%96%95.5%95.5%3产品质量改善产品质
54、量改善计划达成率计划达成率10%10%90%90%98%98%90%90%4定额制造成本定额制造成本降低率降低率10%10%1%1%3%3%2.5%2.5%5人均劳动效率人均劳动效率提高率提高率10%10%1%1%3%3%0.5%0.5%6设备综合效率设备综合效率20%20%80%80%86%86%85%85%总分总分被考核人：刘一被考核人：刘一 考核人：李二考核人：李二 指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式定义考核指标只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容考核指
55、标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式人均招聘成人均招聘成本本每位录用员工的平均直接招聘每位录用员工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现场招招聘差旅费、网络费、现场招聘费等招聘费用聘费等招聘费用人均招聘成本人均招聘成本=直接招聘成直接招聘成本本/录用人数，直接招聘成录用人数，直接招聘成本本=招聘差旅费招聘差旅费+网络费网络费+现现场招聘费等场招聘费等演练：考核指标定义请选择“上一章所提炼的公司级2个KPI”作定义10分钟考核指标考核指标指标定义指标
56、定义指标公式指标公式指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式权重（分值）怎么设计54321上级重视度上级重视度主管平日非常主管平日非常重视此项目，重视此项目，常提起常提起常提及此工作常提及此工作偶尔会要求偶尔会要求相当少要求相当少要求从未提起此项从未提起此项作业作业是否表现业绩是否表现业绩认为此工作做认为此工作做好，可完全表好，可完全表现本单位之绩现本单位之绩效效可适度表现本可适度表现本单位继续单位继续普通普通有一点点的表有一点点的表现现完全不担心完全不担心本身担心度本身担心度此作业
57、及评价此作业及评价项目自己相当项目自己相当担心做不好担心做不好会担心做不好会担心做不好普通普通偶尔才想起此偶尔才想起此事，不大担心事，不大担心完全不担心完全不担心发生频率发生频率频度很高，每频度很高，每日发生日发生每月发生每月发生1-3次次每月发生一两每月发生一两次次一年有数次一年有数次一年才一两次一年才一两次KPI项目权数之计算项目权数之计算某某KPI项目之权数项目之权数=（某（某KPI项目重要度点数项目重要度点数/所有所有KPI项目重要度点数之和）项目重要度点数之和）*100%演练：计算岗位KPI的权重上级重视度是否表现业绩本身担心度发生频率权重（理论值）权重（实际）1收入完成率55552
58、新产品销售占比54323回款率44224客户满意度33225销售费用率2122目标指标目标值分解/确定指标指标目标值目标值资源变化资源变化调整法调整法行业标杆法行业标杆法历史比较法历史比较法申报平衡法申报平衡法竞标法竞标法实际完成100万，超出基数，即奖励（100-90）*70%=7万元解决目标值沟通中的博弈问题 各报基数，算术平均，少报罚五，多各报基数，算术平均，少报罚五，多 报不奖，超额奖七报不奖，超额奖七 “各报基数，算术平均各报基数，算术平均”指年初确定利 润基数时，首先由上、下级各自提出 一个自认为合适的利润基数，然后对 这两个基数进行算术平均，作为承包 合同基数。如下级自报80万元
59、，上级提出 100万元，即取平均数90万元为 承包合同基数 “少报罚五，多报不奖少报罚五，多报不奖”指年终实际完 成数超过其年初自报数时，对少报部 分要收取五成罚金。多报的不奖。假设实际完成100万元，即扣 罚(100-80)*50%=10万元 ”超额奖七超额奖七“指当年实际完成利润数超 过合同承包基数时，利润超额部分的 70%归代理人所有。年终不能完成基 数的，可以根据实际情况对代理人进 处罚。 与原任务基数约定奖金一并计算，得 出最终奖金假设原任务90万元对应奖金为20万元，即最终奖金=20-10+7=17万元sample示例方案方案申报申报利润利润上级上级利润利润利润利润基数基数奖金奖金
60、基数基数实际实际利润利润申报申报罚率罚率超额超额奖率奖率超额超额奖金奖金申报申报罚金罚金实际实际奖金奖金110012011010130571.4（1.5）9.9213012012510130570.350.010.3531501201351013057（0.35）0.09.65 实际奖金=奖金基数+a X（实际业绩-申报业绩）+b X（实际 业绩-任务业绩） 任务业绩=（申报业绩+上级要求）/2 奖金基数为上级初定利润目标时对应的预定奖金基数 系数大小要满足：sample制定KPI目标值的基本思路建议目标=指标+目标值必保目标是必须完成的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数挑战目标指经过努力后
61、可完成的目标值，应给予奖励超出挑战目标值的为业绩表现”卓越”，应加大奖励低于必保目标的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚 绩效工资基数0扣罚奖励100分90分绩效表现挑战目标必保目标卓越段大多数指标设封顶分110分，尤其是管理类指标KPI 评分办法及标准思路建议可根据指标不同采用下列不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：1、必保目标对应90分，挑战目标对应100分，必保目标与挑战目标间线性加分。2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分3、低于必保目标，双倍线性加分，低于某值（不可接受值）该项不加分指标必保指标挑战目标评分标准招聘及时率80%90
62、%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分;超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分 演练：评分标准演练：评分标准 选择2个公司级KPI 设定季度必保目标与挑战目标，并制定评分标准 10分钟 指标必保目标挑战目标评分标准考核指标与绩效数据 指标类型 指标示例需明确及收集的数据KPI招聘及时率录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本招聘成本、录用员工数GS人力资源规划提交的及时性人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间绩效数据类别数据类别数据示例财务类数据利润、销售收入管理类数据产品不合格次数、客户投诉
63、次数管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关 责任人，并增设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会数据收集需明确的方面 收集什么数据（名称/定义/公式） 谁（部门/岗位）收集 什么时候收集 以什么方法收集 什么时候上报 以什么表单上报谁复核/审核上报给谁(部门/岗位）明确数据收集要求8明确考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核/审核者人均招聘成本直接招聘成本直接招聘成本指招聘差旅费、网络费等直接招聘费用直接招聘成本+差旅费、网络费+现
64、场招聘费等季度招聘成本支出一览表财务部会计季度后3天OA发到人力资源部人力资源部招聘专员录用人数本招聘期应招聘且录用的人员数量季度录用人员一览表人力资源部招聘专员季度后3天直接登录人力资源信息系统人力资源部人力资源经理演练：明确数据收集要求 -8明确请就刚才所定义的2个KPI进行数据8明确15分钟考核指标绩效数据数据定义数据公式数据表单数据提供者数据提供时间数据提供方式数据复核/审核者一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核GS考核的设计基于过程导向的绩效考核示例示例序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分13月15日前提交质量改善科研项目方
65、案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%按时完成得90分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分22日提交通过小计20%GS得分GS的来源GS来源一：为了完成PKI所要采取的重要策略之行动计划GS来源二：项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务。完成以下GS考核表，15分钟练习假设由财务部组织仓库盘点，要求假设由财务部组织仓库盘点，要求6月月10日是前制定盘点方案，日是前制定盘点方案，6月月15日前做好培训，日前做好培训，6月月30前完成盘点，填写工作目标，并以前完成盘点，填写工作目标，并以“多快好
66、省多快好省”设定评分标准。设定评分标准。序序号号工作目标工作目标权权重重评分标准评分标准完成情完成情况（自况（自述）述）考核分考核分折算分折算分小计小计GS得分得分案例练习案例练习KPI与与GS的联系与区别的联系与区别KPI策略计划人员招聘到位及时率目标策略计划两种绩效考核方式的比较两种绩效考核方式的比较招聘主管考核表（KPI导向）招聘主管考核表（GS导向）KPI必保目标挑战目标评分标准招聘及时率85%95%试用转正率80%90%人均招聘费用300元/人200元/人 考核项目评分标准1、在6月30目前内完成3个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才库管理模式3、6月20日
67、前选购人才测评软件，30日前完成使用方法培训 绩效（绩效（KPI+GS)考核表示例考核表示例考核项目序号 指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际 绩效考核分 折算分KPI1人员招聘到位及时率30%90%95%达到必保目标为90分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分，超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分，低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分2权重小计70%KPI得分GS序号 工作目标权重评分标准评分标准完成情况（自述）考核分折算分1在6月30日前内完成3个招聘渠道的开发10%多：少完成一个扣10分快：按时完成得90分，推迟扣10分/天 好：每否决1个扣20
68、分省：每超预算10%扣20分2权重小计30%GS得分KCI考核设计考核设计责任心素质指标素质指标举例举例定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成
69、职责内任务的理由。4级光明磊落：光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。5级克己奉公：克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例研讨：研讨：KCI绩效考核个案练习绩效考核个案练习以下是您的属下小
70、李在考核期间的工作与行为表现，请您就一下的描述，给予适当的考核平等（考核表附后）：1、依据记录显示，这段时间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率120%，应评定为特优。2、小李的工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁配合。这段时间以来，虽然仍偶尔会发生些小争执，但是却能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其
71、他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练的课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班1-2小时，且从不申报加班费。不过他经常会迟到10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部工作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的
72、社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能否达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方。是一位很有同情心的人。综合素质评分表考核项目评等X（特优100-90分）T（优90-80分）E（可80-70分）N（差70分以下）沟通协调与人际关系在任何情况下都能充分与他人沟通协调，有效的找出最佳对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系，人际关系极佳。能够充分与他人交换意见，并愿意互相配合调整立场，达成共识，人际关系良好。大多数的时候能与他人做良好的沟通协调，但偶尔会因为彼此坚持己见，而引发不必要冲突，人际关系尚可。经常与他人发生意见上的冲突，甚至偶
73、而会因此造成对公司或团体的伤害。人际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全心投入，主动与他人协调配合，并乐于协助他人，有效地整合跨单位资源与力量，对提高团队效率很有贡献。能够主动配合公司与他人协调配合，提供必要的协助，并积极参与团体活动，为达成团队目标不遗余力。能够与上司及同仁配合，有效达成个人本分的工作，并适度的参与团体活动。坚持于个人专业领域，无法与他人配合，偶尔会因个人因素影响团队进度与目标达成学习创新能主动自我充实，积极参加训练课程，对新知识与新资讯的吸收力强，并能学以致用，引进适合公司或团体的新方法及新构想，对组织的学习与成长有重大贡献。能主动积极的自我充实，配合公司政策，学习新观念、
74、新方法的导入，并能学以致用，经常性进行工作改善。能配合公司教育训练规划，适时学习吸收新观念、新方法，有时能运用于本身工作之工作改善。固守既有的知识经验，很少参与训练，自我充实意愿不足，且很少提成改善建议与新构想360度素质评价的具体流程编制编制360360度素质评价表；度素质评价表；由人力资源部相关人员为评价人由人力资源部相关人员为评价人 进行素质模型的讲解（或附说明进行素质模型的讲解（或附说明 ），使评价人了解素质模型的定），使评价人了解素质模型的定 义与关键行为要求、问卷填写方义与关键行为要求、问卷填写方 法与评价要点等；法与评价要点等；分发问卷，由评价人分别填写；分发问卷，由评价人分别填
75、写；由人力资源管理部统一回收问卷由人力资源管理部统一回收问卷 ，进行结果汇总与分析；，进行结果汇总与分析；将评价结果编录留存，待未来使将评价结果编录留存，待未来使 用（例如，反馈沟通、开发效果用（例如，反馈沟通、开发效果 评估等）。评估等）。n 具体的评价流程如下：具体的评价流程如下：上级被评价人同级同事自己下级一份完整的考核表（见工具书）一份完整的考核表（见工具书）我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效考核第二单元：全面认识绩效考核第三单元：目标提炼与分解第三单元：目标提炼与分解第四单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核表的
76、设计第五单元：第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈第八单元：绩效面谈成长型企业的卓越绩效模式成长型企业的卓越绩效模式使命愿景战略主题长期目标中期目标各部门的目标过程管理体系年度策略研讨会季度分析会月度烧烤会周例会日清管理年终总结会企业年度主计划被考核人的月计划被考核人的日清表让绩效实让绩效实现成为必然现成为必然策略分析激激励励机机制制战略研讨企业级的年度目标员工的目标各部门的月计划策略分析策略分析目标年度规划及策略、计划制定时间目标年度规划及策略、计划制定时
77、间部门KPI目标值/年度规划岗位KPI目标值/年度规划分解分解企业KPI目标值/年度规划分解分解策略/月度计划策略/月度计划策略/月度计划承接 支撑承接 支撑考核表填写考核表填写计划回顾计划回顾考核算分考核算分结果应用结果应用将年度将年度KPI规划到季度规划到季度/月度月度职位总经理总经理部门：第一制造中心序号KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标1季2季3季4季1季2季3季4季品种生产计划达成率99%99%97%97%97%99%99%99%99%产品合格率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品质量改善计划达成率90%90%90%90%90%90%98%98%9
78、8%98%定额制造成本降低率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%人均劳动效率提高率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%设备综合率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%演练：将年度KPI规划到极度/月份l将所定义的2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由l10分钟职位：部门序号KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标权重1季2季3季4季1季2季3季4季1234567合计100%绩效计划制定绩效计划制定绩效计划绩效计划1、与下属设定目标（KPI)2、分析完成KPI的策略3、制定实施策略的具体行动计划序号KPI
79、策略完成目标目标的工作计划所需资源支持1品种生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。2产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQC2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门；2-2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。质量管
80、理部提供考核方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：QC小组活动；工序能力指数测算；轧辊装配；狼牙针布合格率达标；截切型盖板挂花工艺试验；固定盖板去毛刺设备完成选型；3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训完成KPI的策略计划制定演练：选择1个KPI，探讨1月策略 及制定1月工作计划部门：岗位：考核周期：1/1-1/31序号KPI策略完成目标的工作计划所需资源支持1时间：
81、15分钟重要工作列为GS序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分拆算分13月15日前提交质量改善科研项目方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；好：一次性提交通过奖10分15日提交通过23月20日前提交积压在产品处置方案10%快：按时完成得90分，推迟扣10分/天；22日提交通过20%GS得分演练：讲1月重要工作列为GS， 并撰写评分标准部门岗位：考核周期：1/1-1/31签订日期绩效计划确认被考核人：直接主管：间接主管：GS工作计划序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分12权重小计20%GS得分时间：10分钟我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第
82、二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼与分解第八单元：绩效面谈第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计绩效过程控制过程控制自我控制上司检查KPI/GS关键节点绩效计划关键节点KPI/GS关键节点绩效计划关键节点月烧烤会季经营分析会年终回顾年终总结会年终表彰会日清周例会明年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算369过程控制的节点当日事，当日毕日清表姓名刘天气多云日期2010-1-4星期本日计划完成情况序号本日计划事项完成情况1梳理上月计划完成情况，编制1月份绩效计划完成计划物控部上月工作总结、年度KP
83、I规划、1月份工作计划、GS考核表、1季度考核表。发相关人员分解2跟进进口底布到货、进口钢丝采购情况第一批底布5卷6日到港，估计15日前可到厂；第二批3卷月底前到；进口钢丝到货期未确定3跟进自制弹性钢丝质量情况了解弹性钢丝主要存在以下质量问题：1.29/33 27/33 28/32 检验过程中发现波纹现象较多。2. 26/30 （钻石） 27/33 23/34生产过程中有时有清角。3.27/31 29/33 23/34 生产过程中硬度不均。4.29/33 有少量线径变异；发钢丝事业部，待组织专题讨论4讨论事业部1月份重点工作与徐总、汤总讨论事业部重点工作，4S店建设问题；讨论确认一季度KPI设
84、定5确定整体锡林配套表，提出定价意见薛庆整理中6跟进生产发货进度金属*日产25.33吨（第一天生产），坯条暂不待料，*1#、2#钢丝待料，夜班可供*2#1.7吨，*1#6吨明天提供；国强盖板日产52套；白银盖板日产16套（设备故障，上夹和包装停产）本日临时事项1与邢、汤、毛讨论白银二分厂底布入库问题，因涉及部门较多，流程需要清晰，拟安排毛本月出差白银于相关部门讨论确定2安排国强仓库人员配合立信事务所盘点3整理各分厂4-11月份标准成本达成情况，初设2010年度标准制造成本考核指标，发各分厂征求意见，刘反馈难度较大日清表感悟（工作/生活）明天工作计划序号工作计划GS月计划日常工作其他1跟进立信盘
85、点工作2跟进断货品种交货期确认3跟进销售区域划分及客服专员的工作安排4讨论计划物控部1月份工作重点5组织宽幅盖板包夹机项目验收6跟进生产发货进度需要上级协调（注明协调人的事项每天进步一点点 演练：填写某岗位日清表l 可就本人工作，试着填写1月5日 日清表、1月6日日清表l注意前后衔接、计划落地l时间15分钟月烧烤大会流程及汇报内容1、各部门负责人自我检讨月度计划，拟定部门次月绩效计划，于月初2日前发总裁室2、总裁室初步审核后，于4日召开月度绩效检讨与沟通会3、会议议程： （1）总裁宣布会议开始 （2）逐个上台检讨与回报 （3）与会人员、总裁提出质询 （4）总裁沟通、确认考核GS1月计划回顾序号
86、KPI策略完成目标的工作计划所需资源支持1品种生产计划达成率1-1规范周度生产作业排程；1-2、理顺一、二分厂生产衔接；1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求； 【完成】1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施； 【完成】1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少临时订单品种。 【未完成，结转下月】2产品合格率2-1、分解外部质量事故考核方案；2-2、正式实施OQC2-1、根据质量管理部确定的外部质量事故考核方案，5日前分解到相关部门； 【完成】2-2、10日前确定O
87、QC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。 【完成】质量管理部提供考核方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：QC小组活动；工序能力指数测算；轧辊装配；狼牙针布合格率达标；截切型盖板挂花工艺试验；固定盖板去毛刺设备完成选型； 【完成】3-2、13日前修订质量体系内部审核方案，后按计划实施【完成】3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案【完成】质量管理部提供QC、工序能力指数测算培训演练：组织公司或部门1月绩效检讨会一、小组分工：l各小组可就某个公司成立个虚拟
88、公司，设总裁、相关高层l就刚才制定的1月绩效计划进行检讨l二、会议议程： （1）总裁宣布会议开始 （2）逐个上台检讨与回报 （3）与会人员、总裁提出质询 （4）总裁沟通、确认考核GS季度经营分析会la)上季度KPI完成情况回顾与分析；lb)上季GS完成情况回顾与分析；lc)上季度其他重点工作回复与分析；ld)所负责领域经营管理分析及决策提议；le)上季度主要问题分析及策略、计划提议；lf)需要其他部门协助解决的主要问题；季度性经营分析会报告内容经营管理季度分析会议聚焦于业绩检讨、数据分析、决策提议及问题解决 我学会了什么？课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第三单元
89、：目标提炼与分解第四单元：绩效考核表的设计第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第八单元：绩效面谈 经综合分析，根据考评结果决定有欠缺者暂停加薪及晋升机会l要求努力工作提高绩效l轮换岗位给予第二次机会优秀者奖励：加薪及较多的奖金l鼓励：争取更大绩效l机会：具有晋级的条件非常优秀者各种机会和奖励l高额加薪及奖金l连续获得则可优先晋级l其他各种奖励有问题者l停止一切机会与奖励l在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习l进入观察期，考虑下一步如何处理l考虑减薪表现尚可者l对加薪和晋级均需慎重考虑l提出绩效要求l培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中
90、有才华的员工发展优秀者奖励：加薪及较多的奖金l鼓励：继续提高素质l机会：具有晋级的条件失败者（10%）立即淘汰有问题者l停止一切机会与奖励l在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效l进入观察期，考虑下一步如何处理l考虑减薪有欠缺者暂停晋升机会l给一年的机会要求其提高能力和素质l要求其参加培训和学习高中低综合素质（KCI）高中低工作绩效（KPI+GS）薪酬激励为主要的激励方式薪酬激励薪酬结构激励薪酬水平激励福利激励专项奖金固定工资浮动工资公司调薪个人调薪通用福利奖励福利月/季绩效工资年度绩效工资异动调薪年度调薪 绩效等级与激励方案绩效等级ABCDE季（月）度绩效系数1.31.110.90.7年度
91、绩效系数1.51.210.80.5年度调薪政策2级1级0-1级-2级奖励性福利东南亚5天游国内4天游无无无薪酬水平没有激励性薪酬规则和结构才有激励性合理的固定与浮动比例浮动固定浮动固定浮动固定浮动固定浮动固定浮动固定图例不代表具体比例。营销管理 人员非营销 人员基层中层高层 营销 人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。职位越高，浮动比例越大，与工作结果和经营业绩联系越大。 某企业固定工资 和浮动工资的比例总览示例示例员工类别固定工资浮动工资备注总经理/中心总监40%60%销售部门经理40%60%其他部门经理60%40%销售员约30%约70%底薪+提成生产工人100%完全计件工资其他人员70
92、%30%标准工资的拆分把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的）：指达到标准绩效时可取得的绩效工资举例：标准工资为5000元，基本工资（固定）占60%，绩效工资（浮动）40%基本工资为3000元，标准绩效工资为2000元5000元（标准工资）=3000元（固定工资）+2000元（标准绩效工资） 单位和个人绩效双挂钩方案一：绩效工资=标准绩效工资X个人绩效系数X单位绩效系数举例：2000X1.2（个人）（个人）X1.1（企业）（企业）=2640方案二：绩效工资=标准绩效工资X（个人绩效系数X50%+单位绩效系数X50%）举例：2000X1.2（个人）（个人）X50%+1.1（企业
93、）（企业）X50%=2300绩效系数的确定部门、办事处、单店等l组织绩效系数的确定l个人绩效系数的确定单位的绩效分数换算个人的绩效分数换算 绩效得分决定绩效等级与奖励系数最终绩效分J10595J 10585J 9570J 85J 70绩效等级ABCDE季（月）度绩效系数1.31.110.90.7 年度绩效系数1.51.210.80.5 年度调薪政策2级1级0-1级-2级奖励性 福利东南亚 5天游 国内 四天游无无无为什么部门员工的绩效分数 需要进行二次平衡1、期初目标值不准 1）部分指标没有历史及行业数据作参考 2）各主管管理风格不同2、评分时不准确 1）数据收集不准、不到位 2）各主管评分宽
94、松不一 二次校正示例公司部门绩效平均分96.67公司员工考核平均分89.81A部门评分B部门评分C部门评分10011080员工评分校正评分员工评分校正评分员工评分校正评分A18085.33l部门绩效校正系数=部门考核分/公司部门绩效平均分l员工评分校正系数=公司员工考核平均分/部门员工平均分l员工校正评分=员工评分*部门绩效校正系数*员工评分校正系数A29096.00A38590.66A48792.80A59096.00B580103.30C59667.46A68893.86B682105.88C69868.87A79096.00B783107.18C710070.28A89197.06C81
95、0573.79A98590.66c910875.90A108590.66员工平均 分87.10员工平均 分79.14员工平均分101.11部门绩效校正系数1.03部门绩效校正系数1.14部门绩效校正系数0.79员工评分校正系数1.03员工评分校正系数1.13员工评分校正系数0.8910%20%40%20%10%举例ACDEB人数排位结果员工最终得分用于同业排名 提成制的可能弊端l员工没有来自企业的目标压力l企业整体业绩目标得不到保障l员工会短视，唯营业收入是图l会忽视基础管理工作l更容易产生不公平因素广州兰州年营业收入6000万600万提成比例*0.4%*0.4%收入=基本工资+营业收入X提成
96、 奖金制度的比较l提成制VS奖金制从提成制到奖金制的转化 举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成绩效奖金=目标绩效奖金X绩效系数KPI指标值营业收入5千万回款率99%新产品销售占比20%销售费用率1%客户满意度90%。KPI指标值营业收入5百万回款率99%新产品销售占比20%销售费用率1%客户满意度90%。绩效分数一样，绩效系数一样广州兰州 超额提成比例设计 举例收入=基本工资+绩效奖金+超额提成100万100万100万提成1%提成1.5%提成2.0%超额值提成百分比超额累进制VS全额累进制销售人员奖金方案的举例l区域差异怎么办l区域调整怎么办l新产品、老产品的差异l新客户、老客户的差异l回款
97、的管理l大订单的提成l专项奖励 业务员薪酬体系薪酬总额=基本工资+绩效工资+必保目标绩效奖金+挑战目标绩效奖金利息奖罚其他奖罚。必保目标绩效奖金：必保目标绩效奖金=必保目标绩效奖金基数*（1-少完成%*2）。必保目标绩效奖金基数实行累进降低奖率法，计算如表1销售员区域必保目标以销售额27000万元为基准，根据08年销售目标、实际完成量和该区域的增长潜力，有营销中心下达必保目标，目标明细见09年销售员销售区域、目标明细表参保目标0-200（含）200-400（含）400-600（含）600以上奖率1.50%1.35%1.20%1.00%奖金0-33-5.75.7-8.18.1以上超出必保目标的销
98、售额发放挑战目标绩效奖，实行比稳定存量更高的奖率，且采用超额累进提高奖率法，鼓励不断拓展。 挑战目标绩效奖金挑战目标绩效奖金表2挑战目标净增量、绩效奖系数和奖金表 单位：万元净增量0-3030-6060-9090-120120-180奖率8.0%9%10.0%11%12%奖金0-2.42.4-5.15.1-8.18.1-11.411.4-18.6 区域交接可采用下列几种方式：区域交接可采用下列几种方式：a)正常交接; b)议标交接; c)竞标交接; d)强制交接。l让出区域后的奖励为激励销售员回收货款设立的奖罚金额。正常货款回笼利息奖罚按表3 利息奖罚利息奖罚 货款回笼利息奖罚表货款到账时间（
99、月）12345678备注奖罚息标准（%）+0.4+0.4+0.400-0.2-0.4每月-0.6 根据贡献评估确定销售人员具体提成比例 （常用于大订单模式）评估内容权重评估规划销售信息取得20%根据向营销中心的正式信息申报为准进行判断他人介绍或客户主动联系公司的：0分从老客户获得信息：10分从新客户获得信息：20分销售谈判对客户需求及客户内部情况的掌握程度20%对客户内部情况及需求能准确掌握，提供详细书面信息：10分在此基础上，能较清晰的描述客户需求的技术要求：10分在沟通与谈判策略上的贡献20%能较详细的掌握竞争对手信息：5分在沟通与谈判策略上有关键意义的贡献：5分自己作为主要角色进行谈判的
100、：10分在报价 、标书及合同文本上的贡献10%报价、标书制作及合同文本的制作完全由内部支持完成，仅传递：0分积极参与报价、标书制作及合同文本的制作，根据具体情况计分：0-10分与决策人员沟通30%评估在本项目中对客户的决策人员的影响程度，参与下列标准酌情计分：与对方主要经办人员建立客情，及时了解信息：5分参与关键的沟通谈判：5分直接与最主要决策人员沟通/谈判并成交：20分合计100%假设总提成额为0.77万，销售人员贡献评估为60%，其个人提成则为0.462万研发人员考核激励因素季度考核工资研发人员考核激励职等晋升基本工资项目奖 业绩 突出、能力提升的可晋升职等职等学历专业技术工作年限解决问题
101、能力9本科以上或高级工程师职称10年以上1.能主持完成大型复杂的顺向设计项目；2.能主持复杂程度较高的基础性研究项目；3.能承担对8级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责。8本科以上或高级工程师职称10年以上1.能组织完成大型复杂的顺向设计项目；2.能组织复杂程度较高的基础性研究项目3.能承担对7级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责7大、中专121.能主持负责完成大型复杂的复制项目（逆向设计开发项目）；2.能主持完成复杂程度较高的至少有三项技术攻关的项目3.能承担对工程师6级一下人员的技术指导，并能对他们的结果负责。本科5-8硕士研究生3-5职等及以下职等晋升，其当年绩效（贡献点水平
102、）应达到通知等人员平均水平 职等及以上职等晋升，其当年绩效（贡献点水平）应达到同职等人员前20%职能人员考核激励遵照前面所阐述的设计思路部门部分权利可与公司整体业绩挂钩个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩加大工作计划的考核基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名其他奖励奖项说明奖励额季度排名奖根据当季销售回款额占任务比，在全公司范围内进行排名，获前三名的给予奖励年度销售冠亚季军奖销售提成奖分为销售提成奖（反映销售人员具体贡献）和销售达成奖（销售合同额占任务比），全年比较，分别取全公司前三名，给予奖励销售达成奖年度最快进步奖与去年比较，个人完成销售合同额的增长率，取得公司第一名，给
103、予奖励新客户开发奖战略性新客户奖分为一般性新客户和战略性新客户，战略性新客户指在行业内排前五位的或大型集团性的全新客户，或合同额达到300万的全新客户，其他全新客户为一般性客户一般性新客户奖我学会了什么？我学会了什么？ 第一单元：标杆企业卓越绩效模式第一单元：标杆企业卓越绩效模式第二单元：全面认识绩效管理第二单元：全面认识绩效管理第三单元：目标提炼分解第三单元：目标提炼分解第四单元：绩效考核表的设计第四单元：绩效考核表的设计第五单元：第五单元：KPI年度规划和绩效计划制定年度规划和绩效计划制定第六单元：绩效过程控制第六单元：绩效过程控制第七单元：绩效考核制度设计第七单元：绩效考核制度设计第八单
104、元：绩效面谈第八单元：绩效面谈课程进程课程进程 绩效面谈绩效面谈由上下级在绩效考核后，在约定的时间，反馈考核结果，并就绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的改善计划，并鼓励不断改善不断进步的面谈方式。 公司季度经营分析会绩效面谈的方式绩效面谈的方式单对多面谈绩效面谈单对单面谈多对多面谈公司月绩效沟通会部门绩效沟通会绩效面谈的目的绩效面谈的目的控制员工的行为激励员工改善绩效流通信息表达情感 绩效面谈案例绩效面谈案例 （刚刚上班，下属业务员B便忙着准备明天与客户交流的重要材料，部门经理A走了进来）部门经理A：小B，有时间吗？业务员B：什么事？经理部门经理A：一年结束了，我想
105、就考核结果与你沟通沟通！业务员B：现在吗？部门经理A：就现在！我10点15分还有个重要的会议要参加。哎，沟通沟通！不知道大家都很忙，人力资源部总给大家添麻烦！业务员B：（看了一下表，时间是：10:07）头，我手头还有些事部门经理A：别啰嗦了，时间很紧张，赶紧来我办公室业务员B：（无奈地）好吧！（部门经理A的办公室，在部门经理堆积如山的办公桌前，业务员B忐忑不安的面对部门经理A坐下）（电话铃响，A拿起了电话：“喂，是王总啊.”)部门经理A：（通话大约用了5分钟），刚才我们谈到哪里了？业务员B：准备开门见山。 绩效面谈案例（续）绩效面谈案例（续）部门经理A:哦，对！你2006年全年总的干得还不错，
106、工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺可以的，成绩大家都清楚，我就不细讲了。小B，你的问题也不少啊！尽管我们商定的任务完成得还可以，单在与他人沟通协调，客户交流等方面的确比较欠缺，以后多注意点儿。业务员B：我想知道，您刚才说我统统协调能力差，具体指什么？部门经理A：我知道了！小B，你从来没有给我分过忧，还惹了不少麻烦！这一点你应该很清楚！业务员B：我部门经理A：你不要强词夺理了！回去好好反思一下，下一步如何改进！业务员B：我全年的工作全部都按照要求完成了，考核结果应该部门经理A：应该怎样？小B，你放心，咱部门总共不足20让人，谁好谁差，谁哪方面强，谁哪方面弱，我心中有数。业务员B：您得出这个结
107、论，是不是因为上个月与某集团项目组协调会上那次争吵，还有部门经理A：你不用扯太远了，你只要与身边的李莉比比，就该知道我为什 么说你的协调能力差了业务员B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次比她差）经理，他是老员工，协调起来自然有优势，单我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时下班，而我经常加班加点，还有部门经理A：今天就谈到此吧。顺便说一句：你现在工资也不算低，知足吧！业务员B：（茫然）.（部门经理A匆匆赶去会议室，业务员站在那里，呆了很久！） 这个绩效面谈的问题点主要有哪些？这个绩效面谈的问题点主要有哪些？绩效面谈流程面谈准备面
108、谈开场结果反馈员工激励绩效计划绩效改善 面谈准备面谈准备分析绩效评估结果好的表现方面不足表现方面不足原因分析反映事实确定绩效面谈计划提前通知员工准备准备下阶段目标面谈时间面谈地点面谈方式面谈内容好的表现方面成功经验总结不足表现方面不足原因分析工作目标策略方法能力发展改善计划被考核者被考核者指标名称指标名称岗位岗位经理经理财务部财务部高高效效KPI/GS成功经验总结（员工自述）成功经验总结（员工自述）双方对经验的总结及标准化双方对经验的总结及标准化数据、报表、数据、报表、报告提交的及时报告提交的及时性、数据差错次性、数据差错次数数1、梳理所需提交的报表种类、时间。明确要做什么明确要做什么2、拟出
109、样表与数据勾稽检查公式并组织培训如何编制后，与各负责人一一确认。明确要怎么做明确要怎么做3、在绩效考核表中将数据及时、准确性的指标分解到人。明明确要做得则么样确要做得则么样4、开始的半年内，数据提交时间前2天，关注报表编制进展以及所遇到的相关问题，协助解决，以确保及时和准确。过程监控过程监控5、运行半年后，在基本所有人都能及时准确提交时，组织回顾，根据新的数据需要和自身在编制报表心得，再次完善回顾总结回顾总结提高提高6、将各类报表提交要求一一明确到职责履行检查中，作为常规工作的一部分检验固化检验固化1、方法比激励更有效，找不出好方法，说一万句加油都是徒劳。在寻找方法的过程中，作为领导首先要站有
110、高度，看有深度，要善于抛砖引玉，能够提出新思路，新点子，其次要发动众人智慧，集思广益，最后不仅要汇总还要充分提炼。2、有效的沟通并确认是成功实施计划的第一步，必须使大家心甘情愿的接受，才能保证大家心甘情愿的去做。3、考核是结果的有效保证。4、过程监控必不可少，尤其中某项新工作开展的初期。5、定期的回顾和总结会让工作更上一层楼。6、经验固化能够确保质量稳定，结果恒定。流动自产周转率流动自产周转率1、从数据支撑的角度，细分流动资产构成，如应收账款、存货，根据各类资产特性，分解成不同管理方法，如：完善内部账的核对（销售台帐与K3往来帐），在确保内部账的一致性基础上，完善对账单的开具，回收、对账差异汇
111、总，差异处理汇总等数据提交。完善材料、产成品库龄表及在产品及滞留品报表提交，引导各部门关注并及时处理。资产管理完善和细化，引导关注资产管理完善和细化，引导关注2、从考核的角度，将应收款回收率、存货周转率、资产周转率分解到各责任部门，迫使各部门不得不关注，并想法设法处理和压缩规模。责任明确，强制关注责任明确，强制关注1、了解流动资产周转率内部各驱动因素、财务根据这些驱动因素细化核算和管理。2、将流动资产相关指标分解到各责任部门，从主观上使他们自发自动的去关注和实施。3、及时提供相关数据支撑，并与相关责任部门充分沟通，从客观上能够用数据和分析支撑他们改进方法和空间，并督促执行。对经验的总结与标准化
112、对经验的总结与标准化指标名称指标名称差距分析及下步改善计划（员工自述）差距分析及下步改善计划（员工自述）双方对问题的分析及改善计划制定双方对问题的分析及改善计划制定目标成本目标成本 下降率下降率在部门成本中，工资成本占了可控制成本约70%，而工资成本中可控部门为加班工资，这部分在09年1-8月未能好好的重视和管理，导致这些月份加班工资多。思想决定行为。行为决思想决定行为。行为决定结果定结果1、客观评估测算各岗位的饱和度，严格控制在总额度内，合力调配资源，充分调动员工积极性。2、压力传递，必须让主管和部门立场保持一致。标准成本标准成本管理体系管理体系的建立与的建立与分析分析1、在梁老师、总监的指
113、导和支持下，初步建立标准成本核算体系。体系才初步建立体系才初步建立2、基础数据支撑不足，原来的成本核算粗放，各分厂一开始重视程度也不高，消耗定额等技术数据不够准确，导致标准成本一开始的准确度不太高。数据待进一步完善数据待进一步完善（通过47月数据验证，完成一次修订，通过2010年度成本预算，完成二次修订。）3、标准成本核算涉及品种多，工作量大，目前还仅仅能够应付核算层面，如何用好标准成本提炼的数据进行分析和监控，是下一步改善的重点。用好数据去分析是下一步突破点用好数据去分析是下一步突破点1、进一步完善、改进、细化标准成本核算体系，努力实现用成本ERP来替代大量的人工计算，减少对人的依赖度，提高
114、数据精确度。2、需与各分厂充分交流沟通，得到分厂的支持，引起分厂的重视，协助分厂用好数据。首先要取得相对准确的技术数据去建立标准，其次是准确计算现实与标准的差异，最后也是最重要的是协助分厂用好数据去分析，纯粹的数据计算只是纸上谈兵，由数据分析得出的经验总结或改进建议才会产生价值。预算管理预算管理体系的建体系的建立与分析立与分析1、在梁老师、总监的指导和支持下，09年45月完成09年度预算（方式是：各部门自下而上的数据填报，公司层高难度的审核加简单的汇总），09年1112月完成10年度预算（改变思路：公司整体测算，自上而下总额指标，自下而上的数据填空）。预算编制方法不断摸索改进。预算编制方法不断
115、摸索改进。2、09年度预算执行采用财务部统一审核、登记、控制、分析，不仅工作量大，控制和分析的难度更大，成效甚微。10年转变方式，拟采用责任部门预算额度内自主控制法，财务的预算职能转变为：提供数据支撑，监控预算执行，提示风险预警，协助分析查找原因，提炼相关意见与建议预算执行与分析思路预算执行与分析思路和方法的需改进和方法的需改进1、回顾总结预算编制流程和方法，为下一年度预算编制打好基础。2、历史数据准备充分，为预算数据细化提供充分参照与审核的依据。3、系统思考并建立一套预算执行数据体系，为数据提供打下基础。4、用好数据进行监控，预警和分析待改善KPI与GS1、多听少说多听少说2、让下属多在意下
116、一期的绩效提升，不、让下属多在意下一期的绩效提升，不 要在所谓的公平性上纠缠不清要在所谓的公平性上纠缠不清3、批评要有技巧、批评要有技巧 进行绩效面谈的提醒进行绩效面谈的提醒 如何理解如何理解BEST反馈反馈 描述行为（描述行为（behavior description） 第一步先表述干什么事第一步先表述干什么事 表达后果（表达后果（express consequence） 干这事的后果是什么干这事的后果是什么 征求意见（征求意见（solicit input） 你觉得应该怎样改善？征求意见完后，刹车，把你觉得应该怎样改善？征求意见完后，刹车，把 球扔给员工了，员工说球扔给员工了，员工说 怎样，
117、就能改进了怎样，就能改进了 着眼未来（着眼未来（talk about positive outcomes） 和汉堡原理最底层一样，以肯定和支持结束，员工说和汉堡原理最底层一样，以肯定和支持结束，员工说 怎样改进，我们以怎样改进，我们以 肯定和支持收场，鼓励他肯定和支持收场，鼓励他 待改善技能待改善技能或综合能力或综合能力素质素质能力要项能力要项差距分析及下步改善计划（员差距分析及下步改善计划（员工自述）工自述）双方对差距的分析及改善计划双方对差距的分析及改善计划制定制定如何对公司各如何对公司各类数据建立预类数据建立预警、监控、分警、监控、分析、提供改进析、提供改进建议建议1、如何建立一整套核算
118、、预、如何建立一整套核算、预警、分析模型？警、分析模型？2、模型建立后，如何能够确、模型建立后，如何能够确保这些数据及时和准确的提供保这些数据及时和准确的提供支撑？支撑？3、数据出来后，如何用好这、数据出来后，如何用好这些数据去分析些数据去分析/4、分析过程中如何提炼有价、分析过程中如何提炼有价值的管理意见和建议？值的管理意见和建议？1、3月前在梁老师指导下建立月前在梁老师指导下建立整套核算、预警、分析模型；整套核算、预警、分析模型；2、模型建立后，每季度分析、模型建立后，每季度分析各类数据来源，完善报表格式、各类数据来源，完善报表格式、编制方法和时间节点，分解并编制方法和时间节点，分解并培训
119、相关负责人，相关考核同培训相关负责人，相关考核同步推进。步推进。3、4月起学习分析技能，用好月起学习分析技能，用好数据数据4、每季度抓住分析中有用有、每季度抓住分析中有用有价值的意见，提交相关部门供价值的意见，提交相关部门供参考，同时跟踪实施过程，一参考，同时跟踪实施过程，一方面能够确保好建议的能充分方面能够确保好建议的能充分发挥作用，另一方面也能验证发挥作用，另一方面也能验证提炼出建议的有效性，以便未提炼出建议的有效性，以便未来能更好提供相关意见。来能更好提供相关意见。待提升能力改善计划确认 我学会了什么？我学会了什么？ 如何让学习如何让学习成果落地成果落地 成立项目小组成立项目小组转训转训
120、探讨、提炼公司探讨、提炼公司KPI探讨策略、分解到部门探讨策略、分解到部门8明确、收集历史数据明确、收集历史数据中高层试考核中高层试考核中高层正式考核中高层正式考核推行到岗位推行到岗位必要时进行职责优必要时进行职责优化化必要时进行薪必要时进行薪酬优化酬优化序号工作内容时间主导人参与人备注1转训转训卓越绩效管理模式特训卓越绩效管理模式特训2-3天天转训老师转训老师公司主管以上员工公司主管以上员工1、力争自身转训、力争自身转训2、必要时可邀请老、必要时可邀请老师讲授师讲授2公司级公司级KPI提炼提炼总裁组织高中层研讨、提炼公司级总裁组织高中层研讨、提炼公司级KPI1天天总裁总裁公司中高层公司中高层
121、3公司级公司级KPI分解到部门分解到部门总裁组织将公司级总裁组织将公司级KPI分解到高层、分解到高层、部门部门1天天总裁总裁高层、部门责任人高层、部门责任人必要时梳理部门职必要时梳理部门职能、岗位职责能、岗位职责4KPI定义定义人力资源部组织对部门以上人力资源部组织对部门以上KPI定定义义3天天人力资源部人力资源部高层、部门责任人高层、部门责任人5KPI数据数据8明确明确人力资源部组织对部门以上人力资源部组织对部门以上KPI进进行数据行数据8明确明确3天天人力资源部经理人力资源部经理高层、部门责任人高层、部门责任人6KPI历史数据收集历史数据收集人力资源部、财务部组织对人力资源部、财务部组织对
122、KPI历历史数据进行收集史数据进行收集5天天人力资源部经理、人力资源部经理、财务部经理财务部经理相关数据提供部门相关数据提供部门7拟定公司级拟定公司级KPI目标值目标值总裁组织拟定公司级总裁组织拟定公司级KPI目标值目标值1天天总裁总裁高层高层8公司级公司级KPI目标值分解到部门目标值分解到部门总裁组织将公司总裁组织将公司KPI目标值分解到目标值分解到各高层、部门各高层、部门1天天总裁总裁高层、部门负责人高层、部门负责人9策略、计划制定策略、计划制定1、总裁组织制定公司级不表的策、总裁组织制定公司级不表的策略、计划；略、计划； 2、高层、部门组织拟定自身策略、高层、部门组织拟定自身策略、计划计
123、划5天天各责任人各责任人相关人员相关人员10填写试考核拟定表填写试考核拟定表填写考核表、直接主管审核，间接填写考核表、直接主管审核，间接主管审批主管审批2天天各责任人各责任人人力资源部人力资源部11撰写绩效管理制度撰写绩效管理制度1、撰写公司绩效管理制度、撰写公司绩效管理制度2、撰写销售员等个性化考核办法、撰写销售员等个性化考核办法2周周人力资源部人力资源部总裁、相关部门总裁、相关部门12收集、分发数据收集、分发数据1、各数据提供者按要求提交数据、各数据提供者按要求提交数据2、人力资源部会同财务部审核后、人力资源部会同财务部审核后分发分发月后月后5天天人力资源部、财务人力资源部、财务部部相关部
124、门相关部门13试考核试考核1、试考核、算分、试考核、算分2、试与工资挂钩、计算、试与工资挂钩、计算月后月后10天天人力资源部人力资源部相关部门相关部门14正式考核正式考核1、运行较正常后开始正式考核、运行较正常后开始正式考核2、建议试考核、建议试考核2个月后个月后3、中高层运行较正常后推广到基、中高层运行较正常后推广到基层员工层员工必要时梳理、修订必要时梳理、修订薪酬制度薪酬制度 推行卓越绩效模式的成功保障推行卓越绩效模式的成功保障信信+坚持坚持 强调正确绩效管理理念强调正确绩效管理理念1、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效能力，从而确保、绩效管理的最终目的是提高全体员工及组织的绩效
125、能力，从而确保公司目标的达成公司目标的达成2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导术指导3、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作、企业管理就是绩效管理，绩效管理不是额外、增加的工作4、绩效管理可以同意公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，、绩效管理可以同意公司上下目标，可以明确各级工作重点及目标，提高工作效能提高工作效能5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何发现差距、分析原因，寻求改善距、分析原因，寻求改善6.绩
126、效管理是公司上下的共同责任绩效管理是公司上下的共同责任部门经理部门经理部门经理是绩效管理的第部门经理是绩效管理的第一直接负责人；一直接负责人；目标制定者目标制定者过程管控者过程管控者员工能力辅导者员工能力辅导者绩效考核者绩效考核者绩效改善方案制定者绩效改善方案制定者员工为绩效的主人、直接员工为绩效的主人、直接责任人责任人计划执行者计划执行者绩效完成者绩效完成者绩效被考核者绩效被考核者绩效改善方案执行者绩效改善方案执行者公司总经理公司总经理员工员工人力资源部人力资源部绩效管理的全面组织及推绩效管理的全面组织及推动者动者领导、支持和推动公司绩领导、支持和推动公司绩效管理体系向深入开展效管理体系向深
127、入开展绩效管理制度、流程制绩效管理制度、流程制定者定者绩效管理推行具体组织者绩效管理推行具体组织者绩效管理推行技能辅导者绩效管理推行技能辅导者绩效管理推行监控者绩效管理推行监控者绩效管理方案改善者绩效管理方案改善者 从根本上说，项目能否成功除了掌握绩效技术外，关从根本上说，项目能否成功除了掌握绩效技术外，关 键是中高层的意愿及配合，尤其是老板的理解与坚持键是中高层的意愿及配合，尤其是老板的理解与坚持团结一致团结一致去推行吗去推行吗有决心去有决心去推行吗推行吗有动力去有动力去推行吗推行吗有压力去有压力去推行吗推行吗有信心去有信心去改变习惯吗改变习惯吗有能力去有能力去辅导属下吗辅导属下吗有恒心去有
128、恒心去改变吗改变吗准备好准备好变革了吗变革了吗项目推行项目推行的绩效的绩效给自己的一封信 祝你成功！祝你成功！ 卓越绩效模式咨询项目只针对训练营学员企业 建立以战略建立以战略 对模式的具体对模式的具体 让卓越绩效模式让卓越绩效模式 为导向的为导向的 运作进行改善运作进行改善 成为常态成为常态 卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式（按项目计划进行）（按项目计划进行） （现场辅导（现场辅导12次）次） （现场辅导（现场辅导1次，参加交流会）次，参加交流会） 一年一年 项目周期项目周期 3个月个月 6个月个月3个月个月 成长型企业的卓越绩效模式成长型企业的卓越绩效模式 策略策略分析分析使命使命愿景愿景战
129、略战略研讨研讨战略战略主题主题长期目标长期目标中期目标中期目标企业级的年企业级的年度目标度目标策略策略分析分析策略策略分析分析员工的目标员工的目标各部门的各部门的目标目标企业年度主企业年度主计划计划各部门的月各部门的月计划计划被考核人被考核人的月计划的月计划被考核人的被考核人的日清表日清表过过程程管管理理体体系系年度策略年度策略研讨会研讨会季度季度分析会分析会月度月度烧烤会烧烤会周周例会例会日清日清管理管理年终年终总结会总结会让绩效实现让绩效实现成为必然成为必然激激励励机机制制 项目内容项目内容 第一模块：战略规划第一模块：战略规划 1、确定使命确定使命2 2、确定愿景、确定愿景3 3、战略研
130、讨会、战略研讨会SWOTSWOT 第二模块：第二模块：KPI体系的建立体系的建立1、确定企业级、确定企业级KPI2、将企业级、将企业级KPI分解到各部门分解到各部门3、将部门、将部门KPI分解到核心岗位分解到核心岗位4、设计绩效考核表、设计绩效考核表 第三模块：年度目标的分解和策略目标分析第三模块：年度目标的分解和策略目标分析1、目标值分解、目标值分解1：企业：企业部门部门员工员工2、目标值分解、目标值分解2：年度：年度季度季度月度月度3、年度策略研讨会、年度策略研讨会4、年度主计划确定、年度主计划确定 项目内容项目内容 第四模块：激励机制建立第四模块：激励机制建立 1、设计绩效考核激励方案、
131、设计绩效考核激励方案2、设计销售人员的激励方案、设计销售人员的激励方案3、编写绩效管理制度、编写绩效管理制度 第五模块：卓越绩效模式的建立第五模块：卓越绩效模式的建立1、设计月度绩效检讨（烧烤）会、设计月度绩效检讨（烧烤）会2 2、设计季度绩效分析会、设计季度绩效分析会3 3、设计日清表、设计日清表4 4、第一次考核和改善、第一次考核和改善5 5、第一次月度绩效检讨（烧烤）会和改善、第一次月度绩效检讨（烧烤）会和改善6 6、第一季度绩效分析会和改善、第一季度绩效分析会和改善 第六模块：第六模块：项目结束后项目结束后9个月内个月内3次到现场辅导，次到现场辅导， 和不限次电话、邮件辅导和不限次电话、邮件辅导
