精细化操作实务

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1、精细化管理操作实务精细化管理操作实务 一、问题的提出 二、精细化管理的主要方法 三、精细化管理操作实务主要内容主要内容 一、问题的提出一、问题的提出为什么同一件事情，张三和李四做结果会完全不同？缺少标准！为什么单位的实践经验不能有效传承？缺少制度！为什么并不复杂的事情，处理起来环节多、时间长？缺少流程！为什么规章制度和岗位责任不能落到实处？缺少执行和监督！ 精细化管理：首先是一种意识,一种理念,一种态度,一种文化是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。精去粗，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细入微，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。 “细”是精细化的必经

2、途径， “精”是精细化的自然结果。 精细化管理，是管理者用来优化管理过程的技术方法。是以科学管理为基础，以精细操作为特征， 致力于降低成本、提高效率的一种管理方式。 专业化前提 系统化保证 数据化标准 信息化手段 把服务的焦点专注到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。1-1精细化管理的内涵 明确明确正确正确准确准确标准化标准化人人事事人对岗位的态度人对岗位的态度流程的科学态度流程的科学态度精确精确1-1精细化管理的内涵 一组数字： 资源：资源：经济增长的成本,我国高于世界平均水平25%以上 ; 每创造1美元产值所消耗的能源，我国是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日

3、本的11.5倍; 水资源消耗，我国万元GDP用水量是美国的10倍， 日本的24倍； 深加工用粮,发达国家占粮食总产量的 比重在70%以上,我国只有8% ; 玉米深加工品种，我国只有20余种， 美国2000多种； 1-2为何精细化？为何精细化？ 营销竞争营销竞争: 饮料行业，被西方企业垄断上千亿的利润 轿车行业，高端品牌被西方垄断 日化行业，洗发水, 香皂, 牙膏被宝洁. 联合利华垄断 市场上每卖100支牙膏, 跨国企业占63支 上千个日化企业只能用低价竞争那20%的市场份额 乳品行业 , 上百亿的企业规模只有1%左右的利润1-2为何精细化？为何精细化？ 企业成活：企业成活： 我国每年新生15万

4、家企业，同时每年又有10万多家倒闭； 60%的企业在5年内破产； 85%的在10年内消亡； 大企业的平均寿命是78岁，中小民营企业只有2.9岁； 世界500强企业的平均寿命是4050岁； 企业，一年成功靠幸运，三年成功靠经理， 五年成功靠制度，百年成功靠文化。 （三鹿奶粉金融风暴约6万中小企业破产）1-2为何精细化？为何精细化？ 1、山东樱花纺织集团：资产总额10亿，拥有有11家控股、参股子公司2、浙江金乌集团：义乌排名第五，全资子公司包括袜业，化纤、棉纱等多个行业3、浙江金义集团：董事长曾排名中国福布斯富豪35位4、浙江江龙控股集团：全国最大的印染企业，新加坡上市，债务高达20多亿5、浙江华

5、联三鑫：拥有亚州最大，世界第二的PTA生产基地，债务缺口72.82亿6、浙江飞跃集团：世界最大的缝纫制设备生产基地，占世界总产量的50%7、福安纺织印染：年产值35亿，曾获“国内企业500强”8、山东银河纺织集团：16万枚棉纺锭，资产总额20亿9、陕西唐华集团：陕西省迄今为止最大的企业破产案，包括西北国棉三厂、西北国棉四厂、西北国棉六厂、陕棉十一厂、西北第一印染厂等5户省属企业10、浙江永通染织集团：国家大型纺织印染企业，下属二家纺织厂，七家印染厂金融风暴造成破产的中国企业金融风暴造成破产的中国企业 微利时代带来管理五大转变: 1. 随意性规范化 (随意性. 个人英雄企业. 规则意识) 2.

6、经验型科学型 (差不多凑合；高标准精度质量) 3. 外延式内涵式 (拼规模、资金、设施等硬件； 拼知识管理、创新、文化等软件方面) 4. 机会型战略型 (发现满足；创造需求引导消费) 5. 粗放型精细化 (靠投资和需求拉动、过于务虚、形式主义、 浮于表面、满足于差不多；尽善尽美，客户满意) 精细化的“管”“理”：管监督和控制， 理指导和服务微利时代管理利润 人的文化弱点农耕文化影响：特点：家为单位，个体行动 分散耕作表现：做事粗放，干活随意，不讲准确计量，时间观念差 不善合作，长期单干，喜欢各自为战 裙带关系，家庭共财，家族、亲友，靠关系走后门 隐性规则，无处不在，上有政策，下有对策 对集体生

7、活规则，不适应，不合作1-2为何精细化？为何精细化？ 管理者：希望员工最大程度地发挥潜力 员工： 总想最少的付出，最多的回报 人的人性弱点：敷、散、懒、捞、拉、隐(规则) 敷衍了事，不认真，不仔细，操作不到位； 自由散慢，以自我为中心，个人意见第一，缺乏忠诚； 放纵惰性，工作被动，尽可能减少付出； 公物私用，占小便宜，尽可能增加灰色收入； 拉关系，走后门，循私情； 钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗显性规则。1-2为何精细化？为何精细化？ 管理进步(精细化过程) 自主管理 企业文化管理 * 精细化管理 岗位责任制 * 初始管理（大锅饭管理） 1-3管理模式的发展人本管理法制管理人治管理 核

8、心思想：精、准、细、严 精做精、精益求精。 最佳、最优，追求最好 准准确、准时。 判断. 决策. 计划. 执行. 汇报 细工作做细、管理做细。 操作细化，执行细化 严严格控制误差，严格执行标准 （制度）1-4精细化管理的操作特征中国战舰在南海海域演练中国战舰在南海海域演练导弹精确击中目标导弹精确击中目标 精准细严包含了管理过程的各个环节 精是目标，追求最好； 准是信息与决策，准确无误； 细是执行细化，重视细节； 严是严格控制偏差，一丝不苟。 严比如随地吐痰 我国城市有罚5元、10元的。 上海街头一人随地吐痰，城管人员罚5元，（掏10元不用找） 美国规定：随地吐第一口痰，罚款1000美元；当着执

9、法人员 再吐一口，属于藐视法律，必须坐牢。 新加坡规定：每吐一口罚款1000新元（人民币5000元）； 公共交通和电梯里吸烟，罚1000新元；地铁、公交 车上吃零食或喝饮料，罚500新元； 公园里折花，罚500新元。 精细化管理实例 数据化原则 强调：用数据说话（分析、 要求、检验） 表现：用数据明确要求；明确标准；明确目标； 操作性原则 规则制定后须有实施细则和实施检查细则。 制度防止并惩罚做错的事 程序教人做正确的事并正确地做事底线原则 精细化，细到什么程度最好？ 底线原则：可不可以再细分，需不需要再细分交点原则 事事；事岗；岗岗 原则：唯一的事对应唯一的责任人。1-5精细化管理四原则 海

10、恩法则：事故背后有征兆海恩法则：事故背后有征兆 征兆背后有苗头征兆背后有苗头 德国飞行员海恩对多起航空事故分析发现，每一次事故总有一些征兆，人们要么没有注意去发现，要么发现了也没有引起足够的重视，从而导致事故发生。 “海恩法则”：每一起严重航空事故的背后，必然有近30次轻微事故和300多起未遂先兆，以及1000多起事故隐患。 要想消除这一起严重事故，就必须把这1000多起事故隐患控制住。 海恩法则 基本方法：细化 量化 流程化 标准化 链接化 法治化 实证化 精益化 二、精细化管理的主要方法严严细细精精准准法治化法治化量化量化链接化链接化细化细化精益化精益化流程化流程化标准化标准化实证化实证化

11、具体问题上的操作办法具体问题上的操作办法具体操作方法具体操作方法 方法论体系（四层次）方法论体系（四层次）： 理念 一层次：核心思想：精 准 细 严 基本 二层次：细化.量化.流程化.标准化. 方法 链接化.法治化.实证化.精益化 操作方法技巧 三层次：操作规程、基本方法具体化 方法的综合应用 四层次： 方法技巧在具体问题上的应用 （ 提升执行力、链接匹配、业务技巧）精细化管理方法体系 细化管理者 精细化管理，是管理者（上司）的精细化，是管理工作精细化，而不是下属执行的精细化。 下属执行不细，是因为上司管理不细； 下属执行不到位，是因为上司管理不到位； 下属执行打折扣，是因为上司控制无力。 细

12、化：横向细化、纵向细化、衔接细化、责任细化等 要求：布置任务. 操作要领. 质量标准. 检查考核. 纠偏工作都要求细化方法之一细化 细化海尔的管理：细、实 细规章制度，工作要求，任务安排，检查考核等1985年编10万字的质量保证手册，制定121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。 要求：管住生产经营的每一瞬间。从上到下，从生产到管理、服务，每一环节的控制都一丝不苟，环环相扣，疏而不漏。 如：生产线10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建有详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭“出厂记录”找到责任人和原因。细化

13、实例 特征：一切以数据说话 量化科学管理的手段；细化的深入； 严格管理的条件；实行标准化管理的工作 量化管理四前提：管理者具公正公平无私的责任感; 具求真务实的态度; 能熟练使用各种实用的量化工具; 平时基础资料、数据、原始凭证积累充分 量化方法：统计量化 模糊数量的处理（隶属度：评分法、程度等级） 敬业、积极、认真、努力、自私、方法之二量化 麦当劳的保质期规定： 汉堡包须在10分钟之内卖掉，超过时间的则扔掉； （保证在变冷变硬前提供消费者享用，使香脆可口） 薯条保质期是7分钟； 派保质期是90分钟； 希尔顿饭店的快捷服务规定： 客人等待开房，不得超过2分钟； 客人登记开房, 只限2分钟； 服

14、务员每天清扫客房1618间； 客人结账离店后25分钟，客房可出租 餐厅服务员每小时要接待20位客人量化实例 流程化管理，将工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合和优化。 流程化管理三步骤： 流程描述 （任务）线型描述； 责任矩阵流程描述； 时间矩阵流程描述； 空间流程描述。 分析改进：消除不必要环节；环节顺序调整；方法改进等 设计实施新流程：制作新手册、岗位说明书、有效培训等 方法之三流程化 看病流程（线性描述）流程化实例开开始始挂号处挂挂号号诊疗室看看病开病开药药药房划价划价缴费处缴缴费费药房取药取药结结束束如果在每一环节标出

15、责任部门和责任人，就是责任矩阵流程 时间矩阵流程（申办卫生许可证）（省略了作业时间）流程化实例申办人申办人监督科监督科陈某某陈某某监督员监督员王某某王某某检验科检验科刘某某刘某某监督科监督科张主任张主任发证科审发证科审核员李某核员李某发证科发证科赵主任赵主任规定规定时限时限1 12 23 35 54 46 67 79 98 8开始开始开始开始1 1小时小时小时小时1 1天天天天2 2天天天天1 1小时小时小时小时2 2小时小时小时小时1 1小时小时小时小时2 2小时小时小时小时1 1小时小时小时小时申请受理赴现场审查样品送检验审核签字科主任意见审核主任签字发证 统一规格标准、操作标准、质量标准

16、、数量标准、执行标准， 质和量、时限和效率、对与错都要有标准可依。 三大问题：无标准（缺乏明细而严格的标准） 布置任务笼统模糊：要努力提高 大力加强 坚持 深入开展 全面推进 不断提高 严厉 大兴 抓紧抓好 加大力度 规则化缺乏管理随意、决策盲目、指令草率、政策多变等 统一性缺乏视觉形象、内容介绍等五花八门 沃尔玛“微笑服务”标准：对三米之内的顾客展露微笑（露出8颗牙齿）方法之四标准化演员杰西卡演员杰西卡辛普森辛普森 麦当劳标准量化：面包厚度 17cm； 牛肉饼重 47.32克，直径 9.85cm，厚 6.65cm； 烤面包 55秒；煎肉饼 1分45秒； 可乐和芬达的温度 4C ； 柜台都是

17、92cm； 顾客从点膳到取走食品的标准时间 32秒； 工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉擦时间 20秒 规则化： 手册营运手册、岗位工作检查表、品质参考手册 管理发展手册、促销手册等 统一化： 店名、装修风格和店貌、进货、配送、价格、服务标准、 统一操作规程、质量要求、营运管理 标准化实例 方法之五链接化 要求：执行者不仅要做好分内的工作， 还要主动与其他工作单元衔接配合。方法之六法治化 细密的制度让人不能； 高薪养廉让人不想； 严厉的惩罚让人不敢； 精神的教化让人不该。方法之七实证化 两层意思：一是求真，二是务实。 总账不漏项，事事有人管，人人都管事管事凭效果，管人凭考核。方法之八精益化 要求

18、：危机意识，永不满足，持续改进 精细化管理 目标管控精细化 流程管控精细化 成本管控精细化 链接配合精细化 操作方法精细化三、精细化管理操作实务 精细化管理循环过程计划目标计划目标. .细化量化细化量化立足专业立足专业具体实施具体实施回顾总结回顾总结研究改进研究改进循环循环提高提高规则规则职业化职业化训练训练据一项调查，据一项调查，95的的公司认为，缺乏职业公司认为，缺乏职业化是阻碍企业和个人化是阻碍企业和个人发展的最大因素。发展的最大因素。 5-1 目标管控精细化 目标 无条件目标无附加任何约束条件 有条件目标人、财、物、时间等；政策法规等；次要目标 目标可比性纵向比较（时期） 横向比较（部

19、门、个体） 实用性目标简化，方法简便 数据易于获取、准确规范 导向性引导员工向正确方向结果发展，并非名次优劣 目标实施 目标分解：单位、部门、个人 共性、个性 必考、参考 目标具体：细化、量化 程度、难度、努力度 监督检查：扬长 纠偏 诊断解决问题 目标的均衡调节 考核链： 人人被考核，人人被监督5-1 目标管控精细化单位目标部门目标部门目标部门目标 执行力企业流行的一种“执行文化” 倡导：执行理念，执行制度，落实精神，务实作风， 目标管理，奖惩分明，绩效兑现。 外力侧重下属、职责感实践力成就自我的一种“超越文化” “思想根本不能实现什么东西，为了实现思想，就需要有实践力量的人。”（马克思神圣

20、家族） 强调：激发践行欲望，语言化为行动追求， 学会欣赏汗水浇出的成果。变“要我”为“我要” 内力为主主人、责任感+成就感 激发实践力 例：泰国的东方饭店 王先生一年前第一次入住，印象不错。第二次选择东方饭店 次日早晨出房间去餐厅时，楼层服务生：“王先生是要用早餐吗？ 王先生 ：“你怎么知道我姓王？” 服务生说：“我们酒店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。” 走进餐厅，服务小姐：“王先生还要老位子吗？” 王先生非常惊讶？！ 服务小姐：“我刚查过电脑记录，您去年6月8日在靠近第二个窗口的位子用过早餐。” 王先生兴奋地说“老位子！老位子！” 小姐接着问：“老菜单，一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”实

21、践力实例 执行力管控（精细化管理两大主攻任务之一）（精细化管理两大主攻任务之一） 上级 （事前控制） （事中控制） （事后控制）（控制变量） 下属（执行变量）指令细化指令细化过程跟进过程跟进结果纠偏结果纠偏下属接受下属接受指令指令按指令采取按指令采取行动过程行动过程执行结果执行结果执行执行管控的三个核心环节管控的三个核心环节5-1 目标管控精细化 实例实例1：海尔的目标执行控制 1.多层级员工自查，填日清栏；主管巡检员2小时巡检一次；班组长对每人考核确认；车间主任审班组三E卡；分厂厂长审日清工作记录，记日清台帐；副总经理复审，报总经理 2.全覆盖三本帐（公司管理总帐、部门管理分帐、个人工作明细

22、帐）、三个表（三E卡、日清栏、管理日清表）覆盖各层面、各环节、各事项。使管理不漏项。 3.全过程； 4.短间隔（每天一检查，每天一控制）； 5.预警性 日事日毕，日清日高海尔的目标执行控制 海尔的员工怎样员工怎样“挣挣”市场工资？市场工资？指标分解：外部转化为内部，内部转化为个人，个人转化为个人收入。 SST机制：索酬、索赔、跳闸 负债经营：企业总负债转化成每个员工小负债，落实到每个人。 自动计酬系统（电子三电子三E E卡）卡）实现了信息的自动录人、数据的自动计算、收入的自动兑现，通过触摸屏自动查询。 每生产一台冰箱，扫描条码的信息会同时传到“电子三E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其

23、它如“质量”、“现场管理”等激励由相关人员在现场与员工确认后，再扫描到个人条码兑现。员工通过考勤卡一查，即知自己的收入和相关的激励是多少,也知存在的不足。海尔的目标执行控制 青岛钢铁“五个日”全控目标执行 1995、1996年，青钢集团两年连亏达1.2亿，加之前欠债18.6亿元,1997年2月总经理王玉科上台,推行“五个日”管理模式：日目标、日分析、日考核、日反馈、日工资 体现“三全”：全员参与，全过程控制，全方位管理 结果：当年扭亏为盈，实现赢利1175万元。 赢利能力：从1996年全国钢铁企业的108位 升至第8位。全控目标执行实例 5-2 流程管控精细化 工作设计设计工作岗位及岗位工作内

24、容 岗（事）有其人，人尽其才，人岗（事）相宜 工作规范设计责任设计、权力设计和利益设计 责任设计每个（部门）岗位应做哪些事项 两原则：无重复无遗漏； 不相容责任分离 权力设计确定岗位的决定、审核、报告、参与事项 岗位名称岗位名称直接上司直接上司直接下级直接下级工工作作责责任任工工作作权权力力决定事项决定事项审核事项审核事项报告事项报告事项参与事项参与事项工作薪酬工作薪酬工作规范的确定 粗放式管理 精细化管理 岗位职责 岗位工作手册 1.职责条款笼统； 1.职责细化； 2. 缺少操作流程； 2. 主要工作流程化； 3. 执行者责任模糊； 3. 责任明确细化； 4. 缺少工作方法提示； 4. 有详

25、尽的工作方法说明； 5. 执行标准缺少量化； 5. 执行标准量化； 6. 考核事项缺乏细化量化； 6.考核事项细化、量化； 7. 执行者靠自己的理解领悟执行；7.执行者按手册规定的流程标准方法执行 8. 无明确的检查人； 8.明确规定检查人； 9. 无明确奖惩事项。 9.明确规定奖惩标准。 岗位工作布置之比较 布置不等于完成 许多管理者的管理习惯：布置即完成 即使布置，是否：讲明工作内容目的； 责任到个人； 工作质量标准； 工作数量进度时限； 工作重点难点注意点； 工作流程； 说明检查考核奖惩情况。 有效布置：承诺制、进度表 工作任务进度表序号序号任务名称任务名称任务内容任务内容完成时间完成时

26、间责任人责任人监督人监督人验收标准验收标准 工作研究（优化劳动流程） 目的：提高工作效率 重点：系统的关键环节，薄弱环节，普遍性问题 内容：减少作业时间 减少物料消耗 提高产品质量 改善环境条件，增强安全性 改进方法，减少疲劳 提高员工兴趣、积极性 提高效益待遇5-2 流程管控精细化 研究工序的“5W1H”分析表 第一轮提问第一轮提问第二轮提问第二轮提问第三轮提问第三轮提问结论结论现状现状为什么为什么能否改善能否改善新方案新方案原因原因whywhy干的必要性干的必要性理由是否充分理由是否充分有无新理由有无新理由新的理由新的理由对象对象whatwhat干什么干什么为何要干它为何要干它有无更合适工

27、作有无更合适工作应该干什么应该干什么地点地点wherewhere何地干何地干为何在此干为何在此干有无更合适地点有无更合适地点应在哪里干应在哪里干时间时间whenwhen何时干何时干为何此时干为何此时干有无更合适时间有无更合适时间应在何时干应在何时干人员人员whowho何人干何人干为何此人干为何此人干有无更合适人选有无更合适人选应由何人干应由何人干方法方法howhow怎样干怎样干为何这样干为何这样干有无更合适方法有无更合适方法应该怎样干应该怎样干5-2 流程管控精细化 设计新方案（工序） 办法：取消消除一切怠工和闲置时间 部分或全部取消不必要工序, 合并工具、控制、动作的合并 人浮于事,忙闲不匀

28、,多方向动作 重组组合顺序，使之合理 工序对换,调整位置, 简化动作简化，操作简单 再研究,更简洁,更精细,5-2 流程管控精细化 吐哈销售事业部某工区 标准化图册：管理标准化：员工行为标准 着装、站行坐姿、安全帽、节约、团队、 安全生产标准 安全提示、标识、培训、遵章、应急、 基础资料标准 必备工作记录、资料台帐尺寸规格、 评先选优标准 事迹公示，公开、公正、公平、 量化考核标准 评分细则、月度量化考核、结果公告、现场标准化：工业卫生标准 整洁、无跑冒滴漏、无安全隐患、 施工检修标准 “三不开工”、“四统一、一到位”、 现场环境标准 操作标准化：工作语言标准 动作执行标准 服务标准化：文明服

29、务标准 流程中的标准化实例技术人员技术人员到现场讲到现场讲解电动碟解电动碟阀原理阀原理 海尔售后服务过程（5个动作）及规定： 一副鞋套（自带鞋套进门用）； 一块垫布（自带垫布干活时先铺在地上以免弄脏地板） 一块抹布（安装维修完毕后，用自带布把电器擦干净）； 一张服务卡（填写服务卡，作为用户档案管理的数据库资料）； 一件小礼物（送给用户一个广告小礼品） 操作规定（三个24小时，五个不许）： 24小时登门服务；24小时热线服务；24小时电话回访 上门服务中，不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、 不许喝用户的水、不许收用户的礼物 实例：海尔的售后服务 扫街行动 （可口可乐的售点资料调查） ： 细化为五项任

30、务：早会、行走、标图、记录、晚会 “行走”具体实施细则：比如 “行走路线” 以大路为主线靠右行走，何处离开何处回，防漏掉； 只在指定区域调查，不得跨区； 完成一片后再进行下一片，不准穿插路线； 沿途每遇到一条街巷，均需入内调查； 街巷查完，入口出，靠右行，回到主线再前行； 如遇再分岔街巷，同理入出； 无论地图上是否标出，遇街巷必查，并在图上标明； 进入任何一街巷，须注明在何处终止，与图有出入，则在图上更正； 每到一路口或交叉口，进出或拐弯，都必须确认是否按计划行走。实例：细化流程 5-3 成本管控精细化 成本管理环节：成本预测80%的成本由设计时锁定 成本决策多方案择优 成本计划制定成本指标及

31、管理措施 成本控制定费用限额，严格审查 成本核算资料客观真实，核算准确及时 成本分析了解成本变动规律，寻求降低途径 成本考核内部经济责任评价以目标成本为控制原则 人力成本中国员工的工资是美国的1/16。 但是中国企业的人均效率是美国的1/25， 日本的1/26。中国的人力成本比美国、日本都高。中国人才发展报告显示，仅2005年我国就有2500万人因没能“尽其才”而被无端消耗，造成的损失仅经济指标一项已超过9000亿元。（科学考核：责权利） 图：企业中的员工都在做什么？5-3 成本管控精细化 实例实例 韩国的西杰集团 在韩国的面粉厂每天加工小麦1500吨，只用66人；在我国内蒙一个厂，同样的设备

32、，日产80吨，用了133人。 韩国厂的效率是23吨/人， 内蒙厂只有0.6吨/人, 中国厂的效率是韩国厂的1/38. 中国厂的工资是500元, 韩国厂的工资是50009000元, 以9000元算,韩国工资是中国的18倍.5-3 成本管控精细化 保本点销量公式： TFC TFC 一定时期内经营某项产品或服务的固定成本摊销 BE = (固定资产折旧管理费用宣传推广费在产品上的摊销) P VC P 产品或服务的销售价格； VC 可变成本(每一产品的材料成本计件工资能源等) 如:一纯净水厂, 每年的固定成本为88万元，每瓶纯净水的可变成本为0.76元,每瓶纯净水的批发价为0.98元, 问厂家的保本点销

33、量? BE=TFC/(P-VC)=880000/(0.98-0.76)=400万瓶保本点销量公式 保本点销量分析： 固定成本直线总成本斜线总收入斜线销量销售收入和成本亏损区亏损区盈利区固定成本可变成本400万瓶保本点销量公式 沃尔玛的成本控制沃尔玛的成本控制 格言：“顾客永远第一”除非重要文件，从来没有打印纸， 用的都是废报告纸的背面；工作记录本，都是用报告纸裁成的；不论你是总裁还是经理，繁忙时都是店员。一次，总裁山姆 沃尔顿在一家店面巡视，看到一位店员正给顾客包装商品，随手把多余的半张包装纸和长出来的绳子扔掉。总裁笑着说：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，赚的只是节约下来的一点纸张和绳子钱。”

34、沃尔玛的成本控制 管控成本，管控成本，行政十大成本： 人头费成本（工资、奖金、福利） 办公室建筑成本 车辆成本 吃喝招待成本 通讯成本 会议成本 设备及其他易耗品成本 投资浪费与决策失误成本 跑冒滴漏与腐败成本 间接成本，给公众造成的成本增加5-3 成本管控精细化 会议成本会议成本= ( 2 3 ) ( G + S ) T N+后勤开支后勤开支 = =（2 2倍倍减少的劳动产值为收入的减少的劳动产值为收入的3 3倍）倍）（每人每小时（每人每小时工资数工资数G G平平+ +每人每小时工资外收入每人每小时工资外收入S S平）平）每人与会时间每人与会时间TT与会与会人数人数N+N+后勤开支后勤开支

35、例如例如: 60: 60名处级干部，开会名处级干部，开会3 3小时，月工资小时，月工资20002000， 工资外收入月工资外收入月4800, 4800, 会议成本会议成本=6(2000/30/8+4800/30/8) 3 60+100=6(2000/30/8+4800/30/8) 3 60+100 =30664 =30664元元会议成本公式会议成本公式 办公室成本既没有科学依据,也没有额定标准。 一般说，办公室越小，效率越高。15-20平方米合适。 沃尔玛国际总部老总的办公室不足10平方米； 格兰仕微波炉总裁和两位副总裁加上秘书四人合用30平方米的办公室， 常务副总裁办公室不足15平方米。 传

36、统办公方式弊端： 通透式（集中办公） “高”：成本高，资源浪费。 “低”：相互封闭效率低。像堡垒，关门睡觉、打扑克、上网玩游戏 “远”：出现推诿扯皮现象，小问题拖大 “近”：助长部门内小团体意识，无原则亲近 “暗”：易滋生暗箱操作、权钱交易等行为 5-3 成本管控精细化 5-4 5-4 衔接配合精细化衔接配合精细化法国心理学家林格尔曼曾做过一项有趣的拔河试验（拉力测试）级别级别级别级别实际测得拉力实际测得拉力实际测得拉力实际测得拉力（公斤）（公斤）（公斤）（公斤）平均平均平均平均1 1人单向拉力人单向拉力人单向拉力人单向拉力（公斤）（公斤）（公斤）（公斤）1 1对对1 1636363632 2

37、对对2 211811859593 3对对3 316016053.353.38 8对对8 82562563232 衔接配合衔接配合（精细化管理两大主攻任务之二） 试验说明：群体合作存在内耗现象， 群体的总力量低于个体力量之和， 群体越大，内耗越大。 内耗内耗一个单位没有良好的组织环境，体制不合理、分工不明确、责任不清晰，都会造成“人不能尽其才，才不能尽其用”的局面，必然发生“内耗。5-4 链接配合精细化 例：一个小小警示牌，6个部门说不 东南快报：福州金华路是一条危险的断头路，路旁是一条河，无护栏，无警示牌。2006.3.26一出租车不幸落入河中,司机丧命。记者反映，6部门答复“不”。 市政工程

38、处不属于市政管； 建设局谁修路谁负责 镇政府谁开发谁建设； 小区物业只管小区内的事 内河管理处没钱修护栏； 市规划局拒绝采访 链接化实例 企业组织的结构性效率公式： (C-1) L x = b b x组织的结构效率 b个人工作标准完成程度 （%） L 衔接链条数 (通常10) C 组织的层级数 （5） 企业1000人，5个层级，每人与他人（部门）的联系衔接链条有10方面，4个管理执行环节。若每人只完成标准（质量.成本.物流等环节）的80% x = 4.4% = 1/23 1000人的企业，只相当于44人完成工作标准。 链接化管理产出物料供应质量财务成本信息决策指令管理执行服务其他联系 和尚分粥

39、： 7个和尚住一起，每餐共喝一桶粥，僧多粥少，问题突出。 主意： 每人轮流一天； 只有一天吃饱 推选一人； 挡不住拍、拉、贿 三人分粥委员会； 扯皮、推诿 轮流分粥，他人先挑，自己后拿。 尽量分公平 说明 制度不同，结果不同 国有企事业面临最大的问题人情 古代诗、词、歌、赋足以证明情感充沛 处理问题从情、理、法的顺序考虑 行政工作衔接配合6链条 1、业务、服务流程各环节间衔接； 首问传递 2、国有产权的委托代理链； 层级繁多 3、指挥执行链； 半截子话 4、信息传递衔接； 克服信息衰减 5、人员变换衔接； 后任接前任，代办等 6、多人多部门共管事项的衔接配合。齐抓共管5-4 链接配合精细化 工

40、作衔接函 发函部门： 发函时间： 年 月 日接受部门接受部门（时间）（时间）急缓程度急缓程度是否回复是否回复（时限）（时限）责任人责任人请予传阅请予传阅通知员工通知员工配合事项配合事项要求要求. .时限时限回复意见回复意见说明说明5-4 链接配合精细化 训练训练办法办法1 1：目录管理： 一级目录（全部工作）学术会议 二级目录（大类事项）会前准备、会场布置、 三级目录（具体事情）背景、横幅、主席台、 四级目录（细小环节）示意图、桌牌、茶水、资料 5-5 操作实务的训练 训练训练办法办法2 ：清单梳理 列出每日、每月、每年要做的主要工作； 避免疏漏、拖延和懈怠总经理一日：1.审批文件 2. 抽查

41、安排事项的落实 3. 考虑改进某项不足的办法 4. 每天必看的报表 5. 看一份有用的报刊或资料 6. 总结今天，考虑明天 7. 找一位员工谈话 、（每天6件事/总统备忘录）5-5 操作实务的训练 训练训练办法办法3：案例学习 标杆学习内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆 通过资料收集、分析比较、跟踪学习、实践总结，修正自我 注意：用身边案例； 针对性；符合需要；提炼能类推； 克美麦当劳快餐店创始人雷克拉克，针对官僚习气出“奇招”： 把所有经理的椅子靠背锯掉走动式管理 著名作家海明威，为了精练， 不仅站着写作，而且一只脚站着写。 电报式小说海明威海明威5-5 操作实务的训练 训练办法4：模拟演练 把自己当规则的执行者，进行演练 换位思考：换个角色；换个环境 自检7步骤：岗位有无规则 工作标准是否清晰 事前有无培训 事中问题找谁 系统协作 事后效果分析 岗位提升 5-5 操作实务的训练