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1、企业管理的系统结构发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！ 规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、品牌内涵关键词：价值链分析！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！一、战略规划概述1、中国企业的问题v约有80%的企业老总信奉“事无巨细、亲力亲为”的
2、信条，结果企业没做好，老总却头发花白、神经衰弱了（一抓就死）；v另外20%的企业老总则信奉“抓大放小、充分放权”的信条，结果却是大事没抓住，小事变大事（一放就乱）;v企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”。中国企业二十多年来前赴后继，不断掉进几乎同样的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，又往往是昙花一现，难以长久持续的成功经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。v约有80%的企业至今没有清晰的发展规划（摸着石头过河）。这些企业失去了方向、目标，结果往往除了“忙乱”，似乎什么也得不到；v另外20%的企业制定了战略规划，但其中80%缺乏执行的力度（目标：过河，问题：怎么过？），结果战略规划成了镜中月
3、、水中花，这些企业同样无法持续发展。案例分析v某企业面对强大市场竞争对手的挑战，但无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等各方面均处于明显劣势。问题：v该企业应该怎么办？案例分析v某大型国有企业改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了6年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者及占有一定的国际市场。v该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已是国内同行业的老大，甚至在国际市场该产品数量也达到了第一位，但行业综合实力的国际地位则很低，该企业下一步应该怎么办？案例分析公司背景：v代理多种国际知名品牌印
4、刷器材；v市场份额30%，国内排名第一；战略发展方向：v密集型增长：加强营销网络（50万/办事处）；v一体化战略：组建印刷厂（3000万）；v多样化战略：代理油墨、丝网等相关产品。 2、几个关于战略的问题问题：战略有什么用？你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？我们就必须重视战略规划！战略的误区 企业战略（规划） 一一 个个 美美 丽丽的的 “梦梦” 达到目标（圆梦） 企业战略（规划） 达到目标（圆梦）什么是战略战略的定义：v相对较长时间段内的目标；v相对较长时间段内的策略。关键词：v当明天真正来临的时候， 你和你的企业已做好了准备。不同工作方法的
5、差异目标目标急于求成，阻力重重。规划完善，水到渠成。关键词：未雨绸缪，事半功倍！两种企业家及管理者v“报时型”的企业家及管理者；v“做钟型”的企业家及管理者。关键词：v从政者，经商者，企业家的素质要求是截然不同的！ 企业战略制定的意义变是这个世界唯一的“常数”：动荡的世界变化的消费者机会还是威胁？将威胁转化为机会企业战略目标的构成针对变化的反应（应变性）规划出来的目标（预谋性）实际实施的战略关键词：v预谋得越充分，应变的量越少；v预谋质量越高，应变能量越大！3、企业发展导向的结果以产业为导向的产品经营：v结果往往是价格战！以战略为导向的品牌经营：v结果就是持续发展！关键词：v持续发展必须战略转
6、型！战略导向的影响力（国家、地区）战略导向的影响力（城市）战略导向的影响力（企业）“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：v任何要掌控未来的企图均不现实；v试图预测未来结果将是怀疑目前。关键词：v战略规划须具“前瞻性” 而非“先知性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：v决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。v问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：v经济活动： 把资源投入于未来；v巴威克定律： 更大的风险更大可能的成果；v成功的战略规划： 就是提高承担更大
7、风险的能力。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：v计划必须量化，而战略则不能；v战略规划是思想、分析、和判断， 是一种责任而非技术！关键词：v应量化的未量化（策略及计划）；v不能量化的却总想量化（战略）。4、企业战略分析及结构 企业战略分析系统简图成功要素成功要素成功要素成功要素支持系统支持系统支持系统支持系统获取成就进 守退 转10年前5年前3年前1年前1年后3年后5年后10年后现状获取成就获取成就获取成就发展规划优势劣势发展规划发展规划发展规划关键词：企业的规划是从回顾开始的！v五个基本要素企业的“业绩理念指纹”使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理人力资源计划/流程财务管控
8、与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”使命、愿景、战略的定义公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提； 描述一个持久的事实； 可以是一个无限时期的解答； 为内部和外部人员提供指导。希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展； 描述一个鼓舞人心的事实； 可以在一个特定时期内实现； 为内部人员提供指导（有些口号可提供给外部）。击败现有及潜在竞争者的计划 一系列举措，提供产品或服务，创造高于其成本的价值； 描述公司战略选择的“价值方案”； 随市场变化、消费者经验不断改善； 主要供内部使用。使命:愿景:
9、战略:企业战略规划的立体结构v企业的三层战略：机会（宏观分析）发展生存（新增长点）核心业务？核心业务？（利润）核心业务？企业的三级战略公司战略：v舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：v锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：v针对法则，误区：各自为政。关键词：v方向明确、目标清晰、计划落实。传统决策思维模式v决策谁官大，谁决策！v拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！v找政策、找贷款、找关系！v降价、吃饭、桑拿、红包！关键词：任务导向，人治驱动！优秀决策思维模式v销定具体工作目标；v设计核心业务流程；v构建相应组织结构；v确定部门岗位职责；v明确岗位职能价值;v目标绩效激励管理；v招聘培训系统建立。关键词：目标
10、导向，系统驱动！决策分析模型及工具可使用的模型：v各种分析工具（国际通用）；需建立的模型：v关键结果领域（要因分析）；靠个人的模型：v疑难直觉判断（经验悟性）。企业发展规划（1） 分析系统：机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。企业发展规划（2） 企业理念： 企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。企业发展规划（3） 公司战略:企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。企业发展规划（4） 公司+竞争战略:企业中远期发展战略；企业的年度发展战
11、略；企业的组织优化战略；企业的资源整合战略；企业的市场竞争战略。企业发展规划（5） 公司+竞争战略+职能战略:企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的品质控制及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划。战略规划的目的v制定出企业前进的地图和指南针；v明确企业发展方向和阶段性目标；v排除对企业不必要的诱惑和干扰。回答4个问题：v你想干吗？你凭什么？v如何规划？怎样实现？关键词：v降低企业高层的沟通成本！研讨专题v贵公司的经营管理体系是否是以战略意图为导向？v请检讨贵公司的高层沟通成本是否以过高的现象？二、企
12、业发展战略的规划1、公司战略的制定企业的战略定位4. 市场3. 层级 ?2. 行业 ?1. 地域 ? 确定你的位置： 1.地域：全球、全中国、广东 2.产业：IT？家电？娱乐服务？ 3.层级：娱乐：影 、视、旅游 4.市场：目标客户 关键词：你想干吗？你凭什么？你的规划？你如何执行？企业决策的信息分析企业到底需要那些信息？你的信息太多还是太少？为何平时信息总是太多？为何决策时信息又太少？事实：决策必处于信息缺乏状态。信息足够是确定而非决策。企业决策的信息分类与公司战略相关的市场信息；与竞争战略相关的对手信息；与职能战略相关的资源信息。关键词：收集对你有价值的信息！企业核心业务的确立问题：您的企
13、业是怎样成长的？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？企业核心竞争力的构成核 心 竞 争 力企 业 发 展管 理 规 范 分 析(基础竞争）资 源 竞 争 分 析（条件竞争）竞 争 对 手 分 析（限制性竞争）市 场 竞 争 分 析（无限制性竞争）人 力 资 源 竞 争（核心竞争）标 杆 竞 争（学习竞争）有 差 异 竞 争（101竞争）无 差 异 竞 争（价格竞争）来自动物的启迪动物的核心竞争力：老 鹰眼睛；狮 虎凶猛；豹 子速度；鳄 鱼牙齿；毒 蛇毒牙；蜜 蜂毒刺；乌 龟外壳； 变色龙伪装；刺 猬尖刺。关键词：只有一招！建立核心竞争力你在什
14、么地方建立你的核心竞争力？RD生产销售售后管理 经营 资本运营人力资源企业文化公共关系问题案例：沃尔玛的核心竞争力是：质量？价格？英特公司： RD；索尼公司：RD + 产品；松下公司：仿制；微软公司：产品； 戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解； 麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力企业核心能力的构成核 心 能 力企 业 发 展 远 景 规 划流程、组织优化部门、岗 位职责工作标准制定职业生涯规划 培 训 规 划激 励 与 薪 酬绩 效 管 理“市场”与“资源”v什么是市场？v什么是资源？v有限的市场、无限的竞争！?市场资源资源的价值分析问
15、题：您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：你的资源珍贵吗？有形资源价值分析您的企业是否拥有：v强大的经销网及供应商？v现代化设备、自然资源？v掌握先进的科研技术？v系统的产品及生产线？v忠诚的客户和供应商？v专业人才和学习能力？v资本实力、信用等级？v信息网络智能化程度？无形资源价值分析您的企业是否拥有：v品牌形象及市场认知度？v高市场份额与市场地位？v员工忠诚度及工作环境？v有上乘的客户服务能力？v有不断的企业创新能力？v能快速反应的速度优势？v低于同行业的成本控制？v有完善的客户服务系统？v与上游企业的伙伴关系？市场机会分析v潜在市场产品或服务分析
16、；v进入新的细分化市场分析；v扩充产品满足更大的市场；v相关产品系列多样化经营；v较快的市场增长可能性；v竞争对手出现发展障碍；v境外市场保护壁垒降低。市场威胁分析v低成本的境外竞争者的进入；v替代品的市场占有份额增加；v整体市场需求增长速度减慢；v汇率及国内外贸易政策改变；v国内外宏观经济环境的波动；v顾客及供应商实力的增强；v国内外市场需求发生变化；v政府的限制性的政策法规。企业优势分析您的企业是否拥有：v充足的资金来源？v良好的投资技巧？v良好的品牌形象？v优势的市场地位？v技术及专利优势？v产品及成本优势？v完善的营销网络及服务系统？v完善的管理能力及经营曲线？v较强的生产能力及产品适
17、应性？企业劣势分析您的企业是否出现以下情况：v缺乏明显的战略导向；v经营不善、管理混乱；v出现不良的盈利状况；v资金缺乏、成本过高；v专业人才的长期缺乏；v缺乏核心技术的研发；v企业的市场形象较差。产业类型对企业的影响萌芽期衰退期成长期成熟期再生市场进入业务单元的战略选择选择专业化BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业BAC行业甲 乙 丙市场甲 乙 丙市场甲 乙 丙市场甲 乙 丙市场甲 乙 丙市场行业市场集中化市场集中化行业集中化全面进入业务组合分析竞争地位评分（案例）强有力竞争地位缺乏竞争地位中等竞争地位指标市场份额投资收益率均品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数总分A B C DFE GH
18、(各业务组合）证券互联网服务化工保险分销与零售银行汽车能源农业建筑工矿以及衍生产业电信加工食品/日用消费品低中高目前受保护程度低中高WTO全球化程度评估企业进入WTO受到的影响麦肯锡7S战略要素模型首要目标结构战略系统才能员工风格核心竞争力员工满意度企业文化组织架构供应链、财务、市场、人力资源7S要素相互关联性议价影响力顾客集中度采购数量转换成本前向一体化能力替代产品威胁购货商利润行业内对手现有公司间的竞争潜在对手新对手的威胁消费顾客购货商的议价能力供货商的议价能力供货商替代品的威胁替代品进入障碍规模经济独特产品差异转换成本资本要求政府政策预期报复措施分销渠道绝对低成本竞争决定因素行业增长资金
19、流速产品差异品牌形象价值认同退出障碍替换的存在供应商集中度批量的重要性总体采购所占比重后向一体化能力波特五力量分析企业战略价值链构成图企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理 内部物流 生产经营 外部物流 市场营销 服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动企业形象、企业文化 领导能力 创新能力激励、员工培训、绩效考核专利产品技术、高质量产品、先进工艺动态的采购考核体系、优质的原材料辅助活动行业关键成功要素分析(举例)整合基于价值链的成功要素企业外部生态环境分析经济因素和重组资
20、金市场劳动力市场竞争人口统计企业政府社会文化供应技术生态学经济预测市场营销政策环境感知购买政策研发政策环境意识与研发政策劳动力政策和产业关系财务政策人口预测游说影响战略规划程序流程战略会议/质询会公司最高领导层发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决战略议题分析及解决制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划进行状况分析；发现公司战略新问题解决部分战略问题总部战略规划部门企划部为部门的战略规划提供必要的建议在部门工作小组的支持下，起草、指定部门的战略规划形成公司与部门战略规划文本对部门战略规划逐一质询，提供方向性指导部门负责人陈述部门战略规划；进行规划之必要修正部门工作小组提供技术分
21、析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持参与质询会、向公司领导提供分析及技术支持部门员工输入至部门的整体战略规划参与质询会议，陈述部门战略规划董事会不断进行，季度七月八月九月公司总部制定/确认公司战略发现、关注与部门业务相关的新问题；组织深入调查或解决进行现状分析；发现事业部战略新问题提供输入解决新问题重新评价集团发展宏图质询、修改、批准公司规划在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集部门负责人意见提供建议向部门下达公司战略规划；建议各职能部门应特别关注和解决的议题董事会最终批准战略规划质询会66战略流程图结合环境分析和流程描述的战略流程图：“一组这样的决定 ”战略位置优势资源业务概念价值传
22、递系统动态过程1.有效预测2.离散情景3.连续性不确定4.真正的不确定科技需求监管力量行业行业结构/行为不确定性环境：描述：竞争基础战略相关术语公司核心价值观愿景使命战略目标经营计划对象目的内容应用层面类型所有关联群体发现公司整体价值和原则对所处环境和本身意图的基本态度公司可表述，委婉的内部成员，也沟通给外部人员行动的指导方针，培养合作精神未来发展描述公司或业务单元可表述，但有约束力相关联的利益团体企业存在的价值经营价值性公司或业务单元可表述，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况公司、业务单位、产品、功能、部门、员工成功的评判标准相关内部成员(管理层、员工)定
23、义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关战略发展思考流程总结第3步设定目标定义经营单元环境分析产生战略选择测试动态影响选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标-产品-顾客群体-技术-成本结构-地理因素结构行为绩效竞争集中获得创造合作客户能否施行？竞争者反应消费者反应5 Cs监控结果调整战略文件概念确定动作实施核心产业组合（示例）规模或利润支持业务重点投入业务低中高企业竞争力高中低市场吸引力非核心产业组合竞争力配置分布（示例）规模或利润支持业务重点投入业务低中高企业竞争力高中低市场吸引力
24、非核心产业组合资源配置分布（示例）规模或利润支持业务重点投入业务低中高企业竞争力高中低市场吸引力非核心产业组合盈利模型盈利模型发展趋势1、直销（已占欧美市场6070）；2、个人家居创业；3、生理保健品；4、电子商务服务；5、有线作业转无线作业；6、系统运作。速度与战略的关系过去：“大鱼吃小鱼”；今天：“快鱼吃慢鱼”；明天：“精鱼吃傻鱼”；问题：你的速度有多快？企业的速度储备：市场的敏感度；对未来的规划；创新变革的能力。战略思考题(示例）v贵公司是否制定过明晰的战略规划以及战略管理流程？集团对贵公司的战略定位影响有多大，有哪些限制？ 实际的资源支持符合集团对贵公司的定位发展要求吗？ 如果需要其他
25、资源，资源获取的路径是什么？公司的使命、愿景以及核心价值观是什么？v贵公司目前面临的最主要的战略性的问题是什么（如产品改型与品牌的对称发展、战略性成本控制环节、品牌再定位与市场转移等）？这些问题具体表现在哪些方面？如果不解决，可能对公司产生哪些不良后果？v你认为公司的核心竞争力是什么？基于H品牌的巨额无形资产与目前市场现状落差，我们未来的改善方向在哪里？核心竞争力相适应的支持性战略举措有几个方面？v公司目前最紧迫的事情是什么，是成本控制、新产品推出、市场再定位策略还是其他（从战略角度，生存和发展）？v公司与M公司目前战略合作关系是许可证生产模式，未来新的合作模式如何界定（如联合开发）？应该取决
26、于贵公司何种战略性原则考虑？如果需要从新的合作模式中获得新的资源配置支持，那么转移的路径是什么？我们与M公司谈判的筹码锁定在哪里？资源交换发生点是在于制造、研发还是销售渠道？v公司未来的战略产品组合是什么？是同一平台的型号改进还是新开发平台基础上的新推出的品牌？ 产品系列的资源支持如何，如果靠自身内涵增长不具备，如何获取资源，集团应该承担什么样的角色？请结合品牌定位以及品牌架构的策略考虑是什么样的？v目前M系列与H系列的市场面临的战略困境是什么？是什么压力迫使我们需要寻求新的市场空间，这要求已经具备的车型以及市场策略需要做什么样的调整，如果可以调整，幅度有多大？面对的现有的细分市场的增长潜力如
27、何？如果需要寻求新的市场或渠道，那么需要转移的市场的开发难度以及必须培养的能力有哪些？影响各个品牌的客户关键购买要素是什么？这意味着对我们的业绩驱动的关键改善环节在什么地方？ v轿车外界环境的变化对公司的战略实施提供了机遇还是带来了威胁，我们各个品牌系列面对的细分市场为什么会存在，未来发展是处于萎缩状态还是放大状态？客户购买后，客户口碑驱动的新增客户群体增长潜力大否？如果效果不佳，为什么？（社会环境与产业环境）？v如何衡量贵公司行业内的技术水平和技术优势，是否需要认真考虑与集团技术中心的业务协作组织模式，如果需要改善，那么改善的战略性原则与利益是什么？这些获得的利益与行业成功关键要素有什么关系
28、，优化后的研发组织协作模式需要的利用的相互资源界定如何？需要的能力培育在哪几个环节（如项目管理能力、需求识别能力）？我们有无必要培养该能力，培育新的能力的挑战在哪里，对组织与绩效意味着什么？v公司固定投资的现金流支出压力对未来的主营业务增长战略的意味着什么？未来产能的庞大与现有需求的容量的不平衡对业务结构调整的压力如何调节？v公司的供应链环节的供应商从研发到制造投产价值链过程中，我们的供应链策略是什么？存在那些可以改善的地方？对我们的关键战略成功要素影响大不大（如成本控制）？研讨专题v贵公司的公司战略是否清晰及明确？v贵公司公司战略制定的依据是什么？2、竞争战略的制定确立竞争问题：v谁是你真正
29、的竞争对手？v你对他们的了解有多少？v你准备用什么方法竞争？关键词：v你准备何时、在何地、用何种方法竞争？SPACE分析内部战略处境 外部战略处境 财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销的控制 环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性是入市场的便利性生产效率和生产能力利用率 战略地位与行动评价(Strategic Position &
30、 Action Evaluation)+6+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5-6-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6CA竞争优势IS产业优势ES 环境稳定性（优劣）FS 财务优势保守进取防御竞争分析法分析法：v在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？v潜在资源强势和竞争能力？v潜在资源弱势和竞争缺陷？v公司所面临的潜在机会？v危及公司利益的外部威胁？企业SWOT分析机会劣势威胁优势企业倒OTSW分析机会劣势威胁优势竞争的关键问题1.您的企业的主要竞争者的优势是什么?2.您的企业的主要竞争者的弱点是什么?3.您的主要竞争者的目标和战略是什么?4
31、.主要竞争者对如下方面可能做出的反应: 经济、社会、文化、人口、地理、政府。5.主要竞争者对您的企业战略的反应能力？6.本企业战略对主要竞争者反击的反应能力？7.相对主要竞争者您的产品或服务的市场定位？8.新公司进入和老公司退出本产业的规模？9.导致公司目前竞争地位排名的主要因素是？10.近年来主要竞争者在行业排序中的位置发生 何种变化？变化的主要原因是？11.本企业与供应商和分销商的关系如何？12.替代产品或服务会在多大程度上构成威胁？1.重要的资源强势，核心能力和特异能力？2.在重要竞争价值的价值链上拥有的能力？3.强的市场份额（行业第一的市场份额）？4.企业具备持续保持领先开拓型特异战略
32、？5.企业客户群持续增大，顾客忠诚度提高？6.企业能持续居于有利的行业战略群之中？7.在有吸引力的细分市场上有很好的地位？8.有差别化很强的产品及明显的成本优势？9.企业能持续保持平均水平之上的利润率？10.企业有平均水平之上的技术和革新能力？11.具有创新精神和企业家精神的管理队伍？12.企业居于能够利用新兴市场机会的位置？竞争地位强势和弱势的信号TOWS矩阵保持空白1.机会 O2. 3. .10.1.威胁 T2. 3. .10.1.优势 S2. 3. .10.1.弱点 W2. 3. .10.SO战略WT战略WO战略ST战略企业发展战略决策劣优中威胁中机会市场吸引力企业竞争力持久竞争优势的种
33、类竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束行业发展规律竞争策略(举例)竞争优势的规模竞争者数量多少小大割据状态专门化n许多竞争者；没有人拥有明显优势n每个人的盈利都很低n许多竞争者；最成功者主宰市场n主宰市场者盈利率很高n少量竞争者； 没有人拥有持续的优势
34、n行业中如有一家投资并获得优势，其余就会跟上，从而抵销优势n少量竞争者；领先的一或两家拥有绝对优势 n领先的竞争者获得大量利润，其余竞争者则无甚获利规模化行业结构矩阵目前结构定位胶着状态结构定位未来过去产品生命周期导入期成长期成熟期销售额利润销售额利润低高始 时间衰退期DVD电视俱乐部会员卡基因产品 甲安磷传统生命周期组合矩阵竞争策略1：攻击策略不断竞争才能生存发展v追求完美，不如抢先进入市场；v盲目跟风，不如占领真空市场；v加入战争，不如挑起战争！关键词：v永远走在市场竞争的前面！竞争策略2：认知策略认知战比产品战更重要v市场份额不能用砸钱来实现；v试图改变消费认知是最愚蠢的；v市场与顾客的
35、认知就是事实！案例：v凸面与平面彩电的性能分别。竞争策略3：领先策略市场排位影响营销策略v企业将深受市场排序的影响；v“7”是一个不容忽视的巧数；v消费者记不住7个以上的品牌；v行业排序的滑落可能是灾难。关键词：v“双雄争霸”往往是市场的演变规律。 成本领先战略产量成本（收入）固定成本变动成本收入趋势下降盈亏平衡点BEP盈亏平衡点BEP亏损 亏损今天未来利润利润生产计划MPS模块执行看板管理ECN变更物料状况全面生产维护工业工程价值链优化无机器故障待料停工不良重工IQC入料检验IPQC制程检验FQC终检QE质量工程师降低低质量成本损耗PDCA改善透过盈亏平衡点的动态变化、生产管理、质量管控流程
36、来诊断企业战略导向的执行状况。供应链一体化战略后向一体化原材料生产零部件生产机器生产产品/工艺的研究/开发原材料供应零部件供应机器供应财务运输横向一体化竞争产品互补产品制造商副产品前向一体化分销分部运输营销信息维修和售后服务中国企业需要优先考虑的供应链一体化模块品牌价值点分析（USP联想）品牌组合分析品牌定位分析品牌传播分析知名度美誉度战略定位品牌延伸消费价值链分析产品线市场链分析渠道管理体系终端客户沟通品牌提升优化产品价值化竞争而非价格化竞争品牌管理战略LEVIS服装系列IBM海尔迪斯尼NIKECOCACOLAWAL-MART品牌拓展的潜力品牌拓展的历史窄宽窄宽GE宝洁专门化品牌战略多元化品
37、牌战略FOXCONN品牌的属性投资计划与管理流程 集团和业务群战略规划1.确定投资预算和项目决策权限2.业务群投资计 划审批董事会战略规划部门1.1 领导制定下年度集团投资计划原 则和重点集团董事长总裁1.2 领导制定下年度集团投资计划原则和重点集团财务部1.3 初步制定集团总体投资计划预算集团投资发展部1.2 在总裁领导下制定下年度集团投资计划原则和重点2.4审核投资计划3.业务群投资项目审批.计划外投资 项目审批5.投资项目 运作2.业务群投资计 划审批2.3初审投资项目给出指导意见 上报董事会审批2.5根据审核完成的投资计划编制预算2.2初审业务群投资计划，淘汰与战略及总投资预算不符的项
38、目3.4审核大型投资项目3.3参与投资项目审核3.3参与投资项目审核3.2大型投资项目上报董事会审批4.4审批大型计划外项目4.3参与投资项目审核4.3参与投资项目审核4.2大型投资项目上报董事会审批集团运行管理部业务群总裁相关部门及业务单元3.2审核业务群决策权限外投资项目，备案业务群决策权限内投资项目3.3参与投资项目审核3.上报决策权限外项目可行性报告；上报决策权限外可行性报告备案2.1业务群制 定年投资计划4.2审核业务群计划外投资项目4.3参与投资项目审核4.1报批计划外项目可行性计划5.2操作政府文申请及辅助投资项目运行5.1运行已获审批项目，准备必须的文件6.4了解董事会审批项目
39、运行情况，质询非常情况6.3了解投资项目运行情况，质询异常情况6.2汇总分析集团与业务群投资项目进展，将董事会审批项目进展上报6.1汇报项目进展与研讨专题v贵公司的竞争对手是谁？v贵公司的竞争战略是否清晰及明确？v贵公司竞争战略制定的依据是什么？3、职能战略的制定用战略指导职能规划v公司的战略规划必须能够直接指导各职能部门的计划制定；v公司的研发、生产、品控、广告、促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以公司战略意图和规划为依据。关键词：v先有公司的规划，才能有部门的规划！战略实施的基础增强能力和愿力核心竞争力的持续提升能力愿力战略目标的顺利实现市场销售战略财务体系战略供应链战略(含生产)人
40、力资源战略质量研发战略战略规划 / 业务拓展流程人力资源 / 财务 / 经营计划管理流程 营 销市 场 - 规划设计 客户服务管理控制流程（效率）运营流程（增值性）战略决策流程（方向性）客户 基于战略的流程管控体系战略规划流程与其他流程接口战略规划制定质询/批准/公布实施、监控（战略规划流程）战略议题分析及解决业务计划 /预算流程新产品开发流程采购流程广告/促销流程业务考核评估流程（关键指标）关键业绩指标监控（按月进行）（每季度进行）规范化管理的内容战略资源：（人、资金、设备等）规范化管理：组织结构设置、部门职能界定核心业务流程识别、设计（业务流、物流、资金流、信息流）运作体系系体制控业务控制
41、体系（质量/绩效等）企业控制体系（财务/人力/经营等）管理创新管理评审体系（管理体系的规划、实施、评价、改善）管理技术的提升（组织学习、创新、管理技能的提升）战略导向的产品线模型业务现状建议未来发展策略大市场区分大市场区分领导品牌 G 产品大市场区隔S产品E产品高端品D Y市场竞争力趋势生物制品3-5年现金牛未来明星投资研发维持领导地位成熟期衰退期1-2年萌芽期成长期利润率趋势需求上升树立标杆竞争对手现有市场渗透新市场扩张利润率趋势成长期需求上升细分市场集聚战略（差异化）成长期市场增长平稳跟随战略（跟随第一品牌）细分市场积聚战略（差异化）市场研发反馈市场细分差异化竞争市场研发反馈市场细分差异化
42、竞争信用卡化妆品长途电话3.23.43.13.13.33.14.03.63.3功能利益流程利益关系利益战略导向的三维营销 战略导向的财务体系盈利能力资本结构筹资能力偿债能力财务绩效考核 财务管理对各部门的财务监控对高层提供决策支持(资本运营）战略导向的管理降低管理低质量成本损耗战略地图与关键业绩控制点财务类顾客类内部运营类学习发展类利润成本费用预算达成率目标市场销售收入目标市场占有率定单需求满足率退换货率产品性能达标率任职资格达标率员工满意度薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量培训目标达成率任职资格体系建设重要客户满意度计划的有效性现场工艺改善计划完成率质量体系评审有效性生产定额普及率客户投诉
43、妥善解决时间客户投诉反应速度平均送货时间产能达标研发 改善计划完成率产品一次交验合格率新材料研发对成本贡献平均采购价格新产品上市周期中试 周期研发 周期供应商类优秀供应商比例供应商评审及时性应付帐款管理优秀供应商满意度公司战略地图（举例）员工技能员工能力员工士气学习与成长内部流程顾客满意财务指标流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用投资报酬率员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率目标评估项目平衡计分卡的评价关键点战略目标关键业绩指标分解某通信企业规模财务市场客户创新管理资产规模公司市值用户总数网络覆盖率品牌知名度市场份额产品1千人投诉率网络覆盖人口数
44、服务网点数研发投入占收入比率新经营收入比例制度创新使命，远景和价值每员工服务话务量国际收入所占比例产品2离网率三年用户增长率薪酬体系统一财务、采购、人员调配网络质量信息化客户满意度服务质量EBITDA市盈率所有者权益报酬率三年收入增长率营业利润全员劳动生产率资产负债率66665644354664666666666654564466营业收入6注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数经营计划/预算流程内容主要工作根据集团战略规划，制定详细的集团经营计划和相应的财务预算草案主要侧重与下年度集团业务发展重点，投资方向，对各业务群重点市场、发展方向的要求，以及集团和各业务群应当实现的财务指标该步骤制定的
45、集团经营计划和预算草案将作为业务群制定具体经营计划和预算的基础业务群根据集团经营计划和预算草案制定业务群下一年度经营计划和预算详细描述业务群下一年度为实现集团和业务群战略目标在采购、研发、市场上的具体计划，预算目标和需要投入的资源通过经营计划质询会，集团总裁、董事会和相关部门对于业务群经营计划是否符合集团发展展览和集团经营计划中提出的方向与要求、是否符合市场和竞争要求，预算目标是否足以反应经营计划的良好实现，是否足以满足集团战略目标的实现进行确认通过质询会调整与确认业务群经营计划与目标，从而最终确认集团的整体经营计划与目标董事会批准各业务群计划和预算后，董事会与集团总裁、集团总裁与业务群总经理
46、签订业绩合同，将业务群经营目标作为集团和业务群总经理的考核指标落实在合同中集团投资发展部和财务部每月将业务群经营信息和财务信息分析汇总，报集团总裁集团每季度召开经营业绩审核会，对于经营计划的执行情况进行分析探讨，及时督促为达标的业务群制定改善举措，或及时发现市场上的特殊情况以改变经营计划和预算半年度（或年度）业绩考评将业绩指标完成情况与个人奖惩挂钩1.集团下达初步的期望业绩指标2.业务群制定经营计划及预算.汇总/质询/谈判/修正业务群计划.批准各业务群计划，签定业绩合同.季度/年度经营业绩考核几半年度经营计划/预算修订战略和计划控制机制职责划分战略规划 战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估
47、最高管理层战略发展部(办公室)财务部总部其他职能部门(包括附属机构）业务单元/子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算参与编制总体计划/预算定期了解集团公司年度计划执行情况并向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告参与研讨分析制订相应的财务实施计划本部门预算编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行从财务方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管
48、理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点战略目标(经营额利润、资产收益率等)实现目标的战略方针如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架) 对多种方案进行分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流，应收帐款、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行
49、情况分析评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划部门/个人都可提出设想没有严格的时间性(一旦环境要素发生变化要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次建立管理改善机制战略导向以顾客为中心以价值链为基础以提高组织运作效率和效果为目的管理体系设计周密的推进计划完整的组织体系有效的控制手段必要的资源保障管理体系评审市场表现财务表现客户/员工满意组织效率管理体系改善体系本身的完善执行过程的完善预期之外因素的对策其他管理体系
50、实施.通过管理评审,发现管理缺陷,持续改进管理水平,改善组织绩效通过对组织管理体系的分析与完善，结合组织自身的发展过程协助建立一套管理的自我完善机制，以使组织的鼓励体系能够适应组织发展的需要。企业战略规划组织设置v成立发展战略研究中心（或部门）；v成立发展战略专家委员会；v定期召开专题研讨会议；v建立健全项目评审流程。关键词：v目标明确、机制健全；v科学决策、群龙有首！某企业的战略与品牌定位v我们助你成功！v创名牌产品！v做国际知名企业！v永争第一！关键问题：v企业的战略定位？v企业的产品特色？v企业的品牌内涵？企业新的公司战略与品牌定位企业定位：v为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！产品A
51、： 中国同行业的领跑者。安全、可靠！产品B： 中国同行业的先行者。稳定、持续！产品C： 中国行业标准制定者。精品、领先！竞争战略A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌；B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌；C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。具体措施：v竞争对手的分析；v自身资源的分析；v核心竞争力确定。职能战略(A产品)v研发：发展中大吨位系列；v生产：发掘潜力业绩提升；v品质：持续提高安全可靠；v渠道：专业化销售力培植；v销售：建立大客户管理部；v市场：品牌内涵国际市场；v人力资源：目标绩效管理；v价值链：重点前向一体化；v财务：建立决策支持功能。职能战略(B产品)v研发：国产化、稳定、持续；v生产：以销定产、稳步扩大；v品质：注重稳定、可持续性；v渠道：与 A产品渠道半整合；v销售：边缘蚕食、重点进攻；v市场：与第一品牌反向诉求；v人力资源：目标绩效销售力；v价值链：重点是后向一体化；v财务：市场第一、利润第二。研讨专题v贵公司的战略规划是否能够有效指导职能战略的制定？v贵公司职能战略制定的依据是什么？结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！
