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1、会计学1目标目标(mbio)管理全面管理全面第一页，共58页。“目标目标(mbio)(mbio)管理管理”课程纲要课程纲要n n目标管理的基本常识目标管理的基本常识n n目标管理应避免的问题目标管理应避免的问题n n常见的假（非）目标管理常见的假（非）目标管理n n目标管理的六个特征目标管理的六个特征n n目标管理的两个层面目标管理的两个层面n n目标管理的好处目标管理的好处(hochu)(hochu)n n目标管理的三步曲目标管理的三步曲n n目标管理设定的七个步骤目标管理设定的七个步骤n n目标管理的技巧目标管理的技巧-上下参与，强化沟通上下参与，强化沟通第1页/共57页第二页，共58页。
2、目标目标(mbio)(mbio)管理的管理的基本常识基本常识n n目标管理的产生与发展目标管理的产生与发展n n目标管理的概念目标管理的概念n n目标管理的内容目标管理的内容n n目标管理的共同要素目标管理的共同要素n n目标管理的基本特点目标管理的基本特点n n目标管理与预算目标管理与预算(ysun)(ysun)的统一的统一n n目标管理计划的典型步骤目标管理计划的典型步骤n n目标管理的实行法则目标管理的实行法则-目标至上目标至上第2页/共57页第三页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理的产管理的产生与发展生与发展n n目标管理也称成果管理，是20世纪50年代出现于美国(mi
3、u)，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。第3页/共57页第四页，共58页。目标管理的产生目标管理的产生(chnshng)(chnshng)与发展与发展n n目标管理思想的产生及发展目标管理思想的产生及发展(fzhn)(fzhn)，是，是2020世世纪纪5050年代美国许多管理学家努力工作的成果年代美国许多管理学家努力工作的成果 - - -n n 经验主义学派德鲁克在经验主义学派德鲁克在19541954年发表的年发表的管理管理n n 实践中提出实践中提出n n 通用电气公司通用电气公司19541954年的改组计划中提出年的改组计划中提出n n 195
4、7 1957年，管理学家麦克雷戈发表论文年，管理学家麦克雷戈发表论文n n 学者施莱的成功管理强调其重要性学者施莱的成功管理强调其重要性第4页/共57页第五页，共58页。目标管理的产生目标管理的产生(chnshng)(chnshng)与发展与发展n n现在目标管理已成为(chngwi)各种组织实施计划的管理手段，它作为一种管理模式被普遍应用于管理领域。第5页/共57页第六页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的概的概念念( (一一) )n n什么(shn me)是目标？n n 目标是指管理活动所要求达到的成果，是企业在一定时期内努力奋斗的方向和希望达到的具体指标。第6页/共57
5、页第七页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的的概念概念( (二二) )n n什么是目标管理？什么是目标管理？n n 根据重成果的思想，先由企业确定提出一定时期根据重成果的思想，先由企业确定提出一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。之实现的一种管理方法。n n 即，在组织内上下管理人员之间定期地在具体和即，在组织内上下管理人员之间定期地在具体和可考核可考核(koh)(koh)的目标上达成协议并写成书面文件
6、，的目标上达成协议并写成书面文件，并定期以共同制定的目标为依据来共同检查和评价实并定期以共同制定的目标为依据来共同检查和评价实际工作成效的一种管理方法。际工作成效的一种管理方法。第7页/共57页第八页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的概念的概念( (三三) )目标管理的含义目标管理的含义目标管理是参与管理的一种形式目标管理是参与管理的一种形式强调强调“自我控制自我控制”促使促使(csh)(csh)下放权力下放权力注重成果第一的方针注重成果第一的方针员工个人目标与组织目标的统一，以增强员工的员工个人目标与组织目标的统一，以增强员工的工作满足感。工作满足感。第8页/共57页第九
7、页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管管理的内容理的内容目标管理的过程，由以下内容组成：确立组织的整体目标确定下属人员的工作(gngzu)目标目标实施的准备工作(gngzu)衡量目标的标准第9页/共57页第十页，共58页。衡量目标是否有效衡量目标是否有效(yuxio)(yuxio)的标准的标准( (一）一） 目标是否概括了该项职务的主要特点目标是否概括了该项职务的主要特点？ 所订目标的数目是否太多？如果这样，所订目标的数目是否太多？如果这样，能否把这些目标合并能否把这些目标合并(hbng)(hbng)起来？起来？ 目标能否考核？即人们能否在计划期目标能否考核？即人们能否在计划期末知道
8、他们是否实现了目标？末知道他们是否实现了目标？第10页/共57页第十一页，共58页。衡量衡量(hng ling)(hng ling)目目标是否有效的标准标是否有效的标准( (二二) ) 目标是否明确，包括：目标是否明确，包括： 数量多少？数量多少？ 质量多好，或具体的规格质量多好，或具体的规格要求？要求？ 时间时间 ？ 费用费用 ？ 如果如果(rgu)(rgu)是属于定性是属于定性目标，它们是目标，它们是 否仍然可以考核？否仍然可以考核？第11页/共57页第十二页，共58页。衡量目标是否有效衡量目标是否有效(yuxio)(yuxio)的标准的标准( (三三) ) 目标目标(mbio)(mbio
9、)是否能激励人们去争取是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？完成，是否切实可行？ 是否规定了各个目标是否规定了各个目标(mbio)(mbio)的主次的主次轻重轻重 ？ 这套目标这套目标(mbio)(mbio)是否还包括：是否还包括： 改进工作的目标改进工作的目标(mbio)(mbio)； 个人发展的目标个人发展的目标(mbio)(mbio)第12页/共57页第十三页，共58页。衡量目标是否有效衡量目标是否有效(yuxio)(yuxio)的标准的标准( (四四) ) 这些目标是否与别的单位和部门所订的这些目标是否与别的单位和部门所订的目标相协调？目标相协调？ 这些目标是否已向需要知道的所有这些
10、目标是否已向需要知道的所有(suyu)(suyu)的人传达了？的人传达了？ 短期目标是否与长期目标相吻合？短期目标是否与长期目标相吻合？ 据已拟订目标的一些设想是否都已清楚据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了？指明了？第13页/共57页第十四页，共58页。衡量目标衡量目标(mbio)(mbio)是是否有效的标准否有效的标准( (五五) ) 这些目标是否清楚地以文字表明了？这些目标是否清楚地以文字表明了？ 目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？必要的纠正措施？ 现在的资源和职权是否足以去实现这些目标？现在的资源和职权是否足以去
11、实现这些目标？ 是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来？们提出自己的目标来？ 人们是否掌握人们是否掌握(zhngw)(zhngw)了委派给他们负责的那些方了委派给他们负责的那些方面的工作？面的工作？第14页/共57页第十五页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理的管理的共同要素共同要素目标管理计划有四个共同要素目标管理计划有四个共同要素明确目标明确目标参与决策参与决策规定期限规定期限(qxin)(qxin)反馈绩效反馈绩效第15页/共57页第十六页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理的管理的基本特点基本特
12、点n n重视战略目标，强调目标成效重视战略目标，强调目标成效n n设定的目标须可行、有效设定的目标须可行、有效(yuxio)(yuxio)n n若目标困难到足以使个人发挥潜能，若目标困难到足以使个人发挥潜能，则该目标是最有效则该目标是最有效(yuxio)(yuxio)的的n n上下沟通，个人目标与组织目标融为一体上下沟通，个人目标与组织目标融为一体n n既重视科学管理，又重视人的因素既重视科学管理，又重视人的因素第16页/共57页第十七页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)与预与预算的统一算的统一n n预算以计量的方式表达短期目标并提供执行目标确实预算以计量的方式表达短期目标并
13、提供执行目标确实可行的方案可行的方案n n预算是达成短期目标的里程碑，并且是完成长期目标预算是达成短期目标的里程碑，并且是完成长期目标的踏板的踏板n n目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控目标管理是制度，旨在更有效的达成预算的计划与控制的理想制的理想n n预算制度的分权观念、参与方式以及预算制度的分权观念、参与方式以及(yj)(yj)经验，是经验，是目标管理制度的基石目标管理制度的基石第17页/共57页第十八页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理与预算管理与预算的关系的关系项目目 目目 标 管管 理理预算算对目标的认识明确没有疑问目的计划与控制计划与控制计划书有系统有系统
14、结构兼顾“量”与“质”以“量”表示时间短程短程管理方式参与参与组织方式分权制度分权制度第18页/共57页第十九页，共58页。目标管理计划目标管理计划(jhu)(jhu)的典的典型步骤型步骤 制定组织的整体目标制定组织的整体目标(mbio)(mbio)和战略和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标(mbio)(mbio) 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标(mbio)(mbio) 部门的所有成员参与设定自己的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标(mbio)(mbio) 管理者与下级共同商
15、定如何实现目标管理者与下级共同商定如何实现目标(mbio)(mbio)的行动计划的行动计划 实施行动计划实施行动计划 定期检查实现目标定期检查实现目标(mbio)(mbio)的进展情况，并向有关单位和个的进展情况，并向有关单位和个人反馈人反馈 基于绩效的奖励将促进目标基于绩效的奖励将促进目标(mbio)(mbio)的成功实现的成功实现第19页/共57页第二十页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的实行法的实行法则则 -目标至上目标至上n n提高员工的工作成效必须实行专业化分工提高员工的工作成效必须实行专业化分工n n管理者必须以管理者必须以“目标目标”来统含部门及员工的贡献来统
16、含部门及员工的贡献n n制定目标的水准不宜过高或过低制定目标的水准不宜过高或过低n n目标项目不要太多以免目标项目不要太多以免(ymin)(ymin)注意力分散注意力分散n n目标的制订必须建立一个目标体系目标的制订必须建立一个目标体系n n为各项工作设定完成时间及测定标准为各项工作设定完成时间及测定标准第20页/共57页第二十一页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)中应避免的问题中应避免的问题（一）（一）问题一：没有清晰的、明确问题一：没有清晰的、明确(mngqu)(mngqu)的的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里问题二：目标大而空，听起来
17、象口号，喊问题二：目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手起来振奋人心，做起来无从下手问题三：目标变来变去，让人无所适从问题三：目标变来变去，让人无所适从第21页/共57页第二十二页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理管理中应避免的问题中应避免的问题（二）（二）问题四：上下目标不一，各吹呼的号，各唱各的调，问题四：上下目标不一，各吹呼的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算各有各的心思，各有各的打算问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和问题五：只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源其他关联人的目标，结果实现目标时得不
18、到资源和相关支持，导致目标执行性很差和相关支持，导致目标执行性很差问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有问题六：自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见。其实什么意见。其实(qsh)(qsh)背地里谁也不认可目标，背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想心里不服，认为上司头脑发热，胡思乱想第22页/共57页第二十三页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管理管理中应避免的问题中应避免的问题（三）（三）问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发问题七：生产、销售等定量的目标好定，研发(yn(ynf)f)、行政等定性的目标不好定、行政等定性的目标不好定问题八：没有将
19、目标变成计划，或者目标与计划相脱问题八：没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，节，或者不会制定有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不拱但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不拱界，各自脱节界，各自脱节问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目问题九：目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程标实现的过程第23页/共57页第二十四页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的六个的六个特征特征特征一：共同参与制定特征一：共同参与制定(zhdng)(zhdng)特征二：与高层一致特征二：与高层一
20、致特征三：可衡量特征三：可衡量特征四：关注结果特征四：关注结果特征五：及时地反馈与辅导特征五：及时地反馈与辅导特征六：以事先设定的目标评估绩效特征六：以事先设定的目标评估绩效第24页/共57页第二十五页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的两个的两个层面层面（一）（一）第一层面：管理制度权责委派的组织体系科学(kxu)的工作/业务流程快捷的信息反馈系统相配套的薪酬体系奖惩办法第25页/共57页第二十六页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)管管理的两个层面理的两个层面（二）（二）第二层面：管理技能管理人员对目标管理的正确认识管理人员对目标管理的实务(shw)操作技能管理人
21、员的综合管理技能第26页/共57页第二十七页，共58页。特征特征特征特征(tzhng)(tzhng)(tzhng)(tzhng)一：共同参与制定一：共同参与制定一：共同参与制定一：共同参与制定n n充分的目标对话n n角色平等n n确认(qurn)双方理解第27页/共57页第二十八页，共58页。常见的假（非）目常见的假（非）目标标(mbio)(mbio)管理管理n n情形一：下达式情形一：下达式n n逐层下达指标逐层下达指标n n情形二：上报式情形二：上报式n n下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准批准n n情形三：征求情形三：征求(zhngqi)(
22、zhngqi)意见式意见式n n上司已经胸有成竹，然后上司已经胸有成竹，然后“征求征求(zhngqi)(zhngqi)征求征求(zhngqi)”(zhngqi)”下属的意见下属的意见第28页/共57页第二十九页，共58页。特征特征特征特征(tzhng)(tzhng)(tzhng)(tzhng)二：与高层一二：与高层一二：与高层一二：与高层一致致致致n n自上而下层层展开，自下而上层层保证(bozhng)n n下一级的目标由上一级的目标分解而来n n确认与上一级保持一致第29页/共57页第三十页，共58页。常见常见(chn jin)(chn jin)的假（非）目标管的假（非）目标管理理n n下属
23、将任务领走了n n认为下属理所当然要向自己的目标看齐n n以为(ywi)下属理解了，与自己一致了第30页/共57页第三十一页，共58页。特征特征特征特征(tzhng)(tzhng)(tzhng)(tzhng)三：可衡三：可衡三：可衡三：可衡量量量量n n能以事实(shsh)、计量进行客观评估n n符合SMART原则n n定性的目标也可以衡量n n可衡量的关键，在于事先约定的标准第31页/共57页第三十二页，共58页。SMART 原则原则(yunz)n nSpecificSpecific明确具体的明确具体的n nMeasurableMeasurable可衡量评估的可衡量评估的n nAttaina
24、bleAttainable可达成的可达成的n nRealisticRealistic现实可行现实可行(kxng)(kxng)的的n nTimedTimed有时间限制有时间限制的的第32页/共57页第三十三页，共58页。常见的假（非）目常见的假（非）目标标(mbio)(mbio)管理管理n n目的(md)与目标混淆n n责任归属不清n n永远都无结果的长远设想n n制定目标不可衡量第33页/共57页第三十四页，共58页。特征特征特征特征(tzhng)(tzhng)(tzhng)(tzhng)四：关注结果四：关注结果四：关注结果四：关注结果n n目标管理也称成果管理n n不对过程指手划脚n n不仅
25、关注年度的指导性目标，更关注月度、季度(jd)指标n n以结果论优劣，以成败论英雄n n不被态度行为的假象迷惑第34页/共57页第三十五页，共58页。常见的假（非）目常见的假（非）目标标(mbio)(mbio)管理管理n n集权控制n n经常下指示n n关注(gunzh)过程n n关注(gunzh)下属的工作态度第35页/共57页第三十六页，共58页。特征五：及时地反馈特征五：及时地反馈特征五：及时地反馈特征五：及时地反馈(fnku)(fnku)(fnku)(fnku)和辅导和辅导和辅导和辅导n n反馈反馈 - - 信息系统通畅信息系统通畅n n辅导辅导 - - 管理人员是教练管理人员是教练n
26、 n支持支持(zhch) - (zhch) - 帮助下属实现目标是帮助下属实现目标是管理人员应履行的责任，上司管理人员应履行的责任，上司 与下属是绩效伙伴与下属是绩效伙伴第36页/共57页第三十七页，共58页。常见的假（非）目常见的假（非）目标标(mbio)(mbio)管理管理n n强权、霸道(bdo)n n事无巨细，束缚下属n n单边主义，批评、干涉下属的工作手段、办法n n自己亲自干第37页/共57页第三十八页，共58页。特征六：以事先设定特征六：以事先设定特征六：以事先设定特征六：以事先设定(sh dn)(sh dn)(sh dn)(sh dn)的目标评价绩效的目标评价绩效的目标评价绩效
27、的目标评价绩效n n事中调整，应上下协商确认(qurn)n n绩效标准明晰：量、时、质n n事先设定权重n n奖惩条文公示第38页/共57页第三十九页，共58页。常见的假（非）目常见的假（非）目标标(mbio)(mbio)管理管理n n个人主观和个人监督的评价办法n n对不上号n n另一套n n没有(miyu)激励机制挂钩第39页/共57页第四十页，共58页。目标管理目标管理(gunl)(gunl)的好的好处处n n抓住重点抓住重点n n及时发现、改进、解决问题，提高效率及时发现、改进、解决问题，提高效率n n把握、关注结果把握、关注结果n n考核的依据明确考核的依据明确n n上下通畅，增强信
28、任上下通畅，增强信任n n激发积极性和主动性激发积极性和主动性n n同心同德，劲往一处使同心同德，劲往一处使n n在各自在各自(gz)(gz)层面上工作，职责任务明晰层面上工作，职责任务明晰第40页/共57页第四十一页，共58页。实施实施(shsh)(shsh)目目标管理三步曲标管理三步曲第一步：制定目标第一步：制定目标第二步：实施与控制第二步：实施与控制(kngzh)(kngzh)分解目标分解目标加强计划加强计划及时控制及时控制(kngzh)(kngzh)第三步：检查反馈，绩效评估第三步：检查反馈，绩效评估第41页/共57页第四十二页，共58页。设定目标设定目标(mbio)(mbio)的七个
29、的七个步骤步骤步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达步骤二：制订符合步骤二：制订符合SMARTSMART原则原则(yunz)(yunz)的目标的目标步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤三：检验目标是否与上司的目标一致步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决 方法方法步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源步骤七：确定目标完成的日期步骤七：确定目标完
30、成的日期第42页/共57页第四十三页，共58页。例：某医药企业制订的二例：某医药企业制订的二例：某医药企业制订的二例：某医药企业制订的二OOOOOOOO二年公司发展目标二年公司发展目标二年公司发展目标二年公司发展目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)是：是：是：是：目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)一：公司植物药品的销售占公司销售的一：公司植物药品的销售占公司销售的一：公司植物药品的销售占公司销售的一：公司植物药品的销售占公司销售的50%50%50%50%目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)二：开发三个以上国家一类新药品种
31、，并进入国家医二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医 药目标药目标药目标药目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)三：二三：二三：二三：二OOOOOOOO二年六月前完成二年六月前完成二年六月前完成二年六月前完成GMPGMPGMPGMP认证认证认证认证目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)四：公司营业收入增长四：公司营业收入增长四：公司营业收入增长四：公司营业收入增长60%60%60%60%，达到
32、，达到，达到，达到3.83.83.83.8亿元亿元亿元亿元目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)五：五：五：五：OTCOTCOTCOTC药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的50%50%50%50%目标目标目标目标(mbio)(mbio)(mbio)(mbio)六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市步骤一：正确理解公司的整体目标，并向下属进行步骤一：正确理解公
33、司的整体目标，并向下属进行(jnxng)(jnxng)传传达达第43页/共57页第四十四页，共58页。例：根据公司二例：根据公司二例：根据公司二例：根据公司二OOOOOOOO一年度发展目标，任经理制订出人力资源部一年度发展目标，任经理制订出人力资源部一年度发展目标，任经理制订出人力资源部一年度发展目标，任经理制订出人力资源部 二二二二OOOOOOOO二年度工作目标如下：二年度工作目标如下：二年度工作目标如下：二年度工作目标如下：目标一：在二目标一：在二目标一：在二目标一：在二OOOOOOOO一年十二月底以前制订出二一年十二月底以前制订出二一年十二月底以前制订出二一年十二月底以前制订出二OOOO
34、OOOO二年度公司人力资二年度公司人力资二年度公司人力资二年度公司人力资 源规划源规划源规划源规划目标二：在二目标二：在二目标二：在二目标二：在二OOOOOOOO二年三月底以前完成二年三月底以前完成二年三月底以前完成二年三月底以前完成OTCOTCOTCOTC销售队伍，新药开发队伍销售队伍，新药开发队伍销售队伍，新药开发队伍销售队伍，新药开发队伍 的招聘工作的招聘工作的招聘工作的招聘工作目标三：在二目标三：在二目标三：在二目标三：在二OOOOOOOO二年四月底以前制订出公司新的考核制度二年四月底以前制订出公司新的考核制度二年四月底以前制订出公司新的考核制度二年四月底以前制订出公司新的考核制度目标
35、四：在二目标四：在二目标四：在二目标四：在二OOOOOOOO二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计二年三月底前制订出公司年度培训计划，并按计划划划划 开始开始开始开始(kish)(kish)(kish)(kish)实施实施实施实施步骤二：制订出步骤二：制订出SMARTSMART原则原则(yunz)(yunz)的目标的目标第44页/共57页第四十五页，共58页。n n公司公司(ns)(ns)n n董事会董事会n n总经理总经理n n人事副总人事副总步骤三：检验目标是否与上司步骤三：检验目标是否与上司(shn
36、s)(shn s)目标一致目标一致对于人力资源的任经理来说，所谓(suwi)的“上层”可能指的是：第45页/共57页第四十六页，共58页。例：任经理的目标例：任经理的目标(mbio)(mbio)得到了上司的确认之得到了上司的确认之后，后，任经理需要列出和找到：任经理需要列出和找到：目标目标(mbio)(mbio)一：在二一：在二OOOO一年十二月底以前制订一年十二月底以前制订出公司出公司二二OOOO二年公司人力资源规划二年公司人力资源规划步骤四：列出可能遇到的问题和障碍步骤四：列出可能遇到的问题和障碍(zhng i)(zhng i)，并寻找相应的解决方法，并寻找相应的解决方法第46页/共57页
37、第四十七页，共58页。解决方法：与人事副总确解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司认人力资源规划在公司(ns)(ns)发展目标，发展目标，制订完成后一个月内完制订完成后一个月内完成成问题一：时间不充分问题一：时间不充分 - - 公司的发展目公司的发展目标标1212月月3131日才能基本确定，显然在日才能基本确定，显然在20012001年底制订年底制订(zhdng)(zhdng)出公司人力资源规划出公司人力资源规划时间不够时间不够第47页/共57页第四十八页，共58页。问题二：没有工作先例问题二：没有工作先例问题二：没有工作先例问题二：没有工作先例 - - - - 公司以前公司以前公司以前公
38、司以前(yqin)(yqin)(yqin)(yqin)没有制订过人力资源规划，那么，没有制订过人力资源规划，那么，没有制订过人力资源规划，那么，没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划它的工作标准是什么不第一次制订该规划它的工作标准是什么不第一次制订该规划它的工作标准是什么不第一次制订该规划它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮清楚，到时候很可能与上司扯皮清楚，到时候很可能与上司扯皮清楚，到时候很可能与上司扯皮解决方法解决方法(fngf)(fngf)：参照：参照A A公司人力资源公司人力资源规划进行规划进行第48页/共57页第四十九页，共58页。问题三：在人力资源规划中所涉及到
39、的几个问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有核心问题仍没有核心问题仍没有核心问题仍没有(miyu)(miyu)(miyu)(miyu)得到确认可得到确认可得到确认可得到确认可能会影响规划的制订。例如：其中的人能会影响规划的制订。例如：其中的人能会影响规划的制订。例如：其中的人能会影响规划的制订。例如：其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。力资源政策问题、新的激励机制的问题。力资源政策问题、新的激励机制的问题。力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在解决方法：需要在1212月月3131日以
40、前，公司专门开会日以前，公司专门开会(ki hu)(ki hu)决定决定第49页/共57页第五十页，共58页。例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能例：任经理自己所制订的目标，需要的知识和技能人力规划技能人力规划技能人力规划技能人力规划技能招聘与面试技术（已具备）招聘与面试技术（已具备）招聘与面试技术（已具备）招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术目标管理考核技术目标管理考核技术目标管理考核技术相应的解决方法：相应的解决方法：相应的解决方法：相应的解决方法：在同行业中寻找一份人力资源规划书在同行业中
41、寻找一份人力资源规划书在同行业中寻找一份人力资源规划书在同行业中寻找一份人力资源规划书咨询专业的人力资源公司咨询专业的人力资源公司咨询专业的人力资源公司咨询专业的人力资源公司参加专题培训，尽快学会参加专题培训，尽快学会参加专题培训，尽快学会参加专题培训，尽快学会(xuhu)(xuhu)(xuhu)(xuhu)应用应用应用应用步骤步骤(bzhu)五：列出实现目标所需要的技能和五：列出实现目标所需要的技能和知识知识第50页/共57页第五十一页，共58页。例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：例：任经理为达
42、到以上目标，需要合作的对象有：销售副总销售副总销售副总销售副总确认销售队伍招聘计划确认销售队伍招聘计划确认销售队伍招聘计划确认销售队伍招聘计划销售经理销售经理销售经理销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理市场经理市场经理市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任研发中心主任研发中心主任研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘确认招聘人员所需的条件，招聘确认招聘人员所需的
43、条件，招聘确认招聘人员所需的条件，招聘的程序的程序的程序的程序生产厂厂长生产厂厂长生产厂厂长生产厂厂长确认生产工厂培训时的软硬件支持确认生产工厂培训时的软硬件支持确认生产工厂培训时的软硬件支持确认生产工厂培训时的软硬件支持行政部经理行政部经理行政部经理行政部经理确认培训时的软硬支持确认培训时的软硬支持确认培训时的软硬支持确认培训时的软硬支持总办主任总办主任总办主任总办主任起草有关的制度、通知、文件起草有关的制度、通知、文件起草有关的制度、通知、文件起草有关的制度、通知、文件(wnjin)(wnjin)(wnjin)(wnjin)财务部经理财务部经理财务部经理财务部经理确认以上计划的预算确认以上
44、计划的预算确认以上计划的预算确认以上计划的预算GMPGMPGMPGMP推广办主任推广办主任推广办主任推广办主任确认确认确认确认GMPGMPGMPGMP所需的支持人员所需的支持人员所需的支持人员所需的支持人员步骤六：列出为达成目标所必需步骤六：列出为达成目标所必需(bx)的合作对象和外部资源的合作对象和外部资源第51页/共57页第五十二页，共58页。n n列出内容、步骤列出内容、步骤n n计划好起止时间计划好起止时间n n必要的说明，适度必要的说明，适度(shd)(shd)的弹性的弹性步骤七：确定目标完成步骤七：确定目标完成(wn chng)的日期的日期第52页/共57页第五十三页，共58页。目
45、标管理目标管理(gunl)(gunl)的技的技巧巧n n立体管理(gunl)n n全员参与全过程管理(gunl)全面负责全面落实n n强化沟通，多方协调第53页/共57页第五十四页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)对话（一）对话（一）来自下属来自下属(xish)(xish)的阻的阻力力讨价还价讨价还价攀比攀比习惯于接受命令习惯于接受命令无所谓无所谓上下目标冲突上下目标冲突第54页/共57页第五十五页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)对对话（二）话（二）n n消除下属消除下属(xish)(xish)阻力的方法阻力的方法n n解释目标带来的好处解释目标带来的好处n n鼓励下属鼓
46、励下属(xish)(xish)自己设定目标自己设定目标n n循序渐进循序渐进n n与考核统一与考核统一n n向下属向下属(xish)(xish)说明你能提供的说明你能提供的支持支持第55页/共57页第五十六页，共58页。目标目标(mbio)(mbio)对对话（三）话（三）要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低的问题是讨论目标太高太低的问题要点三：寻求要点三：寻求(xnqi)(xnqi)解决的途径和方法解决的途径和方法要点四：寻求要点四：寻求(xnqi)(xnqi)共同点共同点要点
47、五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点六：寻求要点六：寻求(xnqi)(xnqi)自身的改进之道自身的改进之道第56页/共57页第五十七页，共58页。内容(nirng)总结会计学。目标管理思想的产生及发展，是20世纪50年代美国许多管理学家努力工作的成果 -。据已拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了。既重视科学管理，又重视人的因素。兼顾“量”与“质”。以为下属理解了，与自己一致了。不仅关注(gunzh)年度的指导性目标，更关注(gunzh)月度、季度指标。以结果论优劣，以成败论英雄。个人主观和个人监督的评价办法。目标六：实现公司的股份制改造，并力争实现在二板上市。要点六：寻求自身的改进之道。第56页/共57页第五十八页，共58页。
