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1、第第9章章9控制系统控制系统机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社管理学（中国版）管理学（中国版） 2009机械工业出版社华章分社机械工业出版社华章分社9 - 2学习目标学习目标1.1.阐述典型的组织控制系统的属性阐述典型的组织控制系统的属性2.2.描述在组织中应用的各种控制类型描述在组织中应用的各种控制类型 3.3.解释不同的控制如何与组织的战略和结构进行匹配解释不同的控制如何与组织的战略和结构进行匹配 4.4.列出针对控制衡量标准的平衡计分卡属性，并解释列出针对控制衡量标准的平衡计分卡属性，并解释为什么这一方法很有用为什么这一方法很有用 5.5.讨论非正式或者私下渠道控制方法讨论非正
2、式或者私下渠道控制方法 9 - 3控控 制制控制控制: 是一种过程，管理者通过它规范个人和团体的活动标准标准: 组织持续追求的一种绩效要求子子目标目标: 可以帮助组织达到或者是超越主要目标的目标9 - 4一个典型的控制系统一个典型的控制系统建立目标和标准建立目标和标准采取纠偏行动采取纠偏行动测评绩效测评绩效采取正强化措施采取正强化措施绩效与目标绩效与目标及标准之间的差异及标准之间的差异根据目标和根据目标和标准比较绩效标准比较绩效绩效达到或者绩效达到或者超过了目标和标准超过了目标和标准9 - 5灾难计划灾难计划Source: USA Today Snap Shots9 - 6建立目标和标准建立目
3、标和标准大多数的组织是根据层级目标运营的大多数的组织是根据层级目标运营的在赢利性企业中，最高层的主要目标通常是用盈利能力和在赢利性企业中，最高层的主要目标通常是用盈利能力和利润增长来表示的利润增长来表示的这些目标通常都是被分成分解成能够应用于个人或者团体这些目标通常都是被分成分解成能够应用于个人或者团体的分目标的分目标和主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针和主要目标一样，子目标应该是精确的、可测量的、有针对性、有挑战性，却能切实可行的，并且规定具体的时期对性、有挑战性，却能切实可行的，并且规定具体的时期9 - 7远大而有挑战性的目标远大而有挑战性的目标很多人都或多或少的有很多目标，
4、但是他们都有一个远大而有挑战的目标（a Big Hairy goal, BHG ) 吗一个远大而有挑战的目标远远超越了个人所在职业，不断地促使个人不辞辛劳地去取得这个目标成功的勇气：三次不可能奥运会的成功秘诀，在这本书里，鲁本冈萨雷斯揭示了当他决定参加奥运会时，他怎么把持之以恒的管理理念运用到体育持之以恒的例子：持之以恒的例子：在他销售复印机的生涯中，他自己给休斯顿的每一栋建筑的每一层的每一个办公司都打过两次电话，以达到他给自己设定的目标Source: Business Week Online, October 6, 20069 - 8达到你自己的远大而有挑战的目标达到你自己的远大而有挑战的目
5、标 1.诚实地问自己：这只是一个愿望，或者是梦想，还是诚实地问自己：这只是一个愿望，或者是梦想，还是一个远大而有挑战性的目标？一个远大而有挑战性的目标？2.告诉自己：退却并不是一种选择告诉自己：退却并不是一种选择3.坚持并继续奋斗坚持并继续奋斗4.努力将自己置身于成功人士的氛围中努力将自己置身于成功人士的氛围中5.冈萨雷斯曾说，通向自己的冈萨雷斯曾说，通向自己的BHG路径可以简略概括为路径可以简略概括为首先，你梦想着它；其次奋斗挣扎；最后能取得成功首先，你梦想着它；其次奋斗挣扎；最后能取得成功6.保持集中保持集中Source: Business Week Online, October 6,
6、20069 - 9绩效测评绩效测评当建立目标，次级目标和标准之后，组织就必须根据这些当建立目标，次级目标和标准之后，组织就必须根据这些目标和标准来测评绩效目标和标准来测评绩效然而，这并不像说起来那样简单。信息系统必须收集必要然而，这并不像说起来那样简单。信息系统必须收集必要的数据，然后将数据编制为可用的形式，传送给组织内恰的数据，然后将数据编制为可用的形式，传送给组织内恰当的人员当的人员将企业的实际绩效水平按照日，周，月，季度或者年为时将企业的实际绩效水平按照日，周，月，季度或者年为时间单位编制成为报表进行报告间单位编制成为报表进行报告 在过去的三十年间，计算机信息技术取得了巨大的进步，在过去
7、的三十年间，计算机信息技术取得了巨大的进步，管理者也似乎拥有了处理不完的信息管理者也似乎拥有了处理不完的信息9 - 10比较绩效与目标、标准比较绩效与目标、标准控制过程的下一步就是对比实际绩效水平与制定的目控制过程的下一步就是对比实际绩效水平与制定的目标和标准是否相符标和标准是否相符 如果绩效符合目标或标准，表明绩效良好。不过，管如果绩效符合目标或标准，表明绩效良好。不过，管理者必须确定报告的绩效是通过与组织的价值观相一理者必须确定报告的绩效是通过与组织的价值观相一致的方式取得致的方式取得如果报告所显示的绩效低于目标标准，那么管理者就如果报告所显示的绩效低于目标标准，那么管理者就需要找产生差异
8、的原因需要找产生差异的原因 9 - 11采取纠偏行动采取纠偏行动实际绩效与最终目标以及标准存在差距，会促使管理者采实际绩效与最终目标以及标准存在差距，会促使管理者采取纠偏行动取纠偏行动当实际绩效轻易超过目标时，那么可采取的纠偏行动就包当实际绩效轻易超过目标时，那么可采取的纠偏行动就包括提升目标值括提升目标值 当实际绩效略低于目标时，管理者通常会根据深入的调查当实际绩效略低于目标时，管理者通常会根据深入的调查结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动结果，选择改变战略、运营策略或人事安排等行动在组织主要目标未能达到时候，最优选择并不总是在组织在组织主要目标未能达到时候，最优选择并不总是在组织中
9、进行激烈的变革中进行激烈的变革9 - 12提供正向强化提供正向强化如果达到甚至超越了目标和标准被达到甚至超越，管如果达到甚至超越了目标和标准被达到甚至超越，管理者需要及时地向对此作出贡献的员工提供正向强化理者需要及时地向对此作出贡献的员工提供正向强化正向强化包括口头表扬、荣誉奖励、提升工资、发放正向强化包括口头表扬、荣誉奖励、提升工资、发放奖金或者提供更为广阔的职业前景等奖金或者提供更为广阔的职业前景等提供正向强化与采取纠偏行动在公司的控制系统中发提供正向强化与采取纠偏行动在公司的控制系统中发挥着同等重要的作用挥着同等重要的作用 9 - 13控制的途径控制的途径人员控制人员控制科层控制科层控制
10、产出控制产出控制文化控制文化控制激励控制激励控制市场控制市场控制9 - 14人员控制人员控制人员控制人员控制: 人员控制包括通过人员间的检查和直接监人员控制包括通过人员间的检查和直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为的行为 人员控制有时会非常主观，管理者通过观察和解读其下属的行为对其业绩进行评价 然而，人员控制有其严重的局限性。过度的监管会产生反作用。员工有可能反感严密监管，反而在有更多人身自由的情况下工作效率更高 9 - 15科层控制科层控制科层控制科层控制: 通过成文规定和程序的正式系统进行的控制通过成文规定和程序的正式系统
11、进行的控制德国伟大的社会学家马克思韦伯第一个描述了科层控制的本质 科层控制的实现以准则的建立为前提，这些准则详细规定了什么是个人或团队可以做的以及不可以做的 几乎所有的大型组织都会采用一些科层控制9 - 16提提 问问 德国伟大的社会学家马克思德国伟大的社会学家马克思韦伯第一个描韦伯第一个描 述了述了_控制的本质控制的本质a.文化文化b.人员人员c.科层科层d.产出产出9 - 17产出控制产出控制产出控制产出控制:.为各部门或个人设定的目标，并通过绩效与目为各部门或个人设定的目标，并通过绩效与目标的对比进行监控标的对比进行监控 当管理者可以通过可度量的产出或可视化的总绩效的标准来分辨任务的完成
12、时，产出控制就可以得到应用 产出控制的最大优点在于与，人员控制和科层控制相比，它具有很大程度的分权并且使部门经理获得了更大的自治权 9 - 18文化控制文化控制文化控制文化控制: 通过同化员工使他们在达成对组织内价值观和愿通过同化员工使他们在达成对组织内价值观和愿景的认同时采取一致行动，从而控制员工行为景的认同时采取一致行动，从而控制员工行为自我控制自我控制:员工自觉使自己的行为与组织目标保持一致员工自觉使自己的行为与组织目标保持一致尽管文化控制可以减少组织对其他控制的需要，降低监控成尽管文化控制可以减少组织对其他控制的需要，降低监控成本，但它并非普遍有益本，但它并非普遍有益9 - 19激励控
13、制激励控制激励激励: 为了鼓励和奖赏员工恰当行为的策略 很多对于员工的激励都以年终奖的形式进行。 这种激励员工使其工作更有效率的理念减少了对其他控制机制的需求 。 基于激励的控制与自我控制是相匹配的，员工对其行为进行自我约束，使行为能够与组织目标一致，以期能够获得更多奖励的机会。 9 - 20更多的金钱更多的金钱?Source: USA Today Snap Shots9 - 21激励控制激励控制当激励与团队绩效挂钩时，这又增加了鼓励团队配合和团当激励与团队绩效挂钩时，这又增加了鼓励团队配合和团队成员间互相监督的益处队成员间互相监督的益处 同行控制同行控制: 指工作团队成员间互相监督，以使工作
14、表现指工作团队成员间互相监督，以使工作表现达到或超越组织期望达到或超越组织期望 总之，激励可以促进产出控制，引导员工实施自我控制，总之，激励可以促进产出控制，引导员工实施自我控制，增加同行控制，降低对其他控制机制的需求增加同行控制，降低对其他控制机制的需求 9 - 22市场控制市场控制市场控制市场控制: 通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和和工作单位的行为场来规范个体和和工作单位的行为市场控制时常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司市场控制时常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司内部，在这些公司内，总公司如同一个内部的投资银行，
15、根内部，在这些公司内，总公司如同一个内部的投资银行，根据对各个互相竞争的产品部门未来业绩的估量来在他们之间据对各个互相竞争的产品部门未来业绩的估量来在他们之间分配资金分配资金市场控制的主要问题是培养各个部门之间的为资金和生产新市场控制的主要问题是培养各个部门之间的为资金和生产新产品而展开的内部竞争，可能使建立部门间为共有利益展开产品而展开的内部竞争，可能使建立部门间为共有利益展开合作变得困难合作变得困难 9 - 23提提 问问如果组织希望变得有效率，如果组织希望变得有效率，那么组织仅仅只依靠人员控那么组织仅仅只依靠人员控制，你同意吗？请给出理由制，你同意吗？请给出理由9 - 24保持控制与战略
16、、结构相匹配保持控制与战略、结构相匹配低整合度的职能结构高度整合的职能结构多元化企业的控制多元化企业的控制:低整合度的多元化企业控制高度整合的多元化企业控制单一化发展企业的控制单一化发展企业的控制:9 - 25选择控制的衡量标准：平衡记分卡选择控制的衡量标准：平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡(The Balanced Scorecard):(The Balanced Scorecard): 建议管理者采用一系列财务以及经营标准来跟踪绩效以及对组织进行控制的控制途径管理者除了传统的财务的衡量方法也就是所说的财务角度以外，还应该从以下几个方面来衡量：-顾客如何看待组织（顾客角度）顾客如何看待组织（顾
17、客角度） -组织所擅长的（经营角度）组织所擅长的（经营角度）-组织持续学习以及提高其产品以及流程的能力（创新角度）组织持续学习以及提高其产品以及流程的能力（创新角度）9 - 26私下渠道控制私下渠道控制私下渠道私下渠道: 管理者搜集重要信息的重要的非正式渠道管理者搜集重要信息的重要的非正式渠道管理者会经常购买他们自己组织的产品，像顾客一样与产管理者会经常购买他们自己组织的产品，像顾客一样与产品进行接触，以便发现它们是如何对待那些重要的支持者品进行接触，以便发现它们是如何对待那些重要的支持者(顾客顾客)有些高级管理者甚至会在低层级的员工旁边工作，以建立有些高级管理者甚至会在低层级的员工旁边工作，以建立一个接触沟通网络以及了解组织在那个层级的绩效情况一个接触沟通网络以及了解组织在那个层级的绩效情况
