《工厂精准成本控制与价值分析新版ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工厂精准成本控制与价值分析新版ppt课件（197页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工厂精准成本控制与价值分析工厂精准成本控制与价值分析1三大热身问题三大热身问题1、工厂成本控制对象是什么？2、在工厂总成本里面：n哪些是该花的成本？n哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n哪些是质量损失成本？n哪些是效率损失成本？n哪些是资金占用成本？n哪些是风险损失成本？n哪些是安全损失成本？2因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：n 质量损失成本n 效率损失成本n 风险损失成本 n 安全损失成本n 环境破坏成本n 资金占用成本n 非增值作业成本（过程）n 其他浪费什么是管理不善成本？什么是管理不善成本？3n产品缺陷 - 质量损失成本n过量生产 - 资金占用成本n过量库存 - 资金占
2、用成本n等待时间 - 效率损失成本n无效运输 - 效率损失成本n低效工序 - 效率损失成本n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费丰田汽车公司定义的七大浪费4n人员的高流动率- 人力资源成本n安全事故- 安全损失成本n破坏环境- 环境损失成本n管理上不协调-效率损失成本n对顾客过分的质量承诺- 质量损失成本（质量不足）n投资失误或盲目扩张- 风险损失成本n产能剩余或浪费- 效率损失成本n新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本n原材料的价格上涨- 风险损失成本n应收帐款- 资金占用成本n应收帐款坏帐- 风险损失成本其它管理不善成本其
3、它管理不善成本5从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产(1)n精益生产的关键是消除浪费，管理价值流过程，包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零缺陷。n精益生产理论框架是：一个目标、两大支柱、一大基础。 1) 一个目标:低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 2) 两大支柱:准时化(JIT)与人员自觉化。准时化以市场为龙头,在合适的时间，生产合适的数量和高质量的产品。人员自觉化是人员与机械设备的有机配合行为，目的是使一切工作变为有效劳动。 3) 一大基础:以改善为基础。- 在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要
4、不断地改进与提高；- 消除一切浪费并持续改进。 6从成本控制角度看精益生产从成本控制角度看精益生产(2)n不断削减质量成本、效率成本和资金占用成本为主的三大管理不善成本。体现在：1) 零缺陷 - 削减质量成本；2) 快速响应、均衡化、同步化 - 削减效率成本；3) 零库存与柔性生产 - 削减资金占用成本。7产品制造成本的基本构成产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本管理不善成本8WMC公司整体成本的构成公司整体成本的构成成本项目平均每月金额比例总金额1846万元100%产品纯生产成本:1565.7884.82%材料费用1476.8080%人工和其他费用88
5、.984.82%管理不善成本:66.823.62%质量成本30.981.68%效率成本16.990.92%资金占用成本18.851.02%销售地区成本183.499.94%人力资源成本14.580.79%其他成本15.330.83%9课程培训的基本理念课程培训的基本理念n结果管理必须优先于过程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(结果)，才能找出最短的木板(有问题的过程)并进行改善。n不以结果为导向的过程管理是盲目的管理，就如同没有瓜的藤，质量过剩就是一个典型的例子。n本课程以成本结果为导向，从财务的角度提出全面控制工厂成本的原理和方法，系统监督和评价各种基于过程管理
6、的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效，强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向。10目录目录一、全面成本控制的基础二、工厂的全面成本核算三、工厂的全面成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多品种小批量生产的成本控制方法11一、成本控制的基础一、成本控制的基础1.1 基本概念1.2 成本性质的分类1.3 企业价值链成本的构成状况1.4 企业成本控制的基本思路1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图121.1 基本概念基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的
7、构成1.1.6 资金占用成本的构成1.1.7 成本动因的定义1.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点13n费用定义：被消耗的资源；n成本定义：费用的汇总，包括所有产出的成本对象、中间过程的作业。1.1.1 成本和费用的定义成本和费用的定义14资源资源成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产间接费用生产间接费用管理费用管理费用销
8、售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本151.1.3 产品成本的两种定义产品成本的两种定义n顾客定义：产品成本是纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n工厂制造过程中的三大管理不善成本:1) 质量成本2) 效率成本3) 资金占用成本n丰田汽车定义：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。161.1.4 质量成本的构成质量成本的构成(1)质量成本包括：n预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所
9、支付的费用。n内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉等所损失的费用。171.1.4 质量成本的构成质量成本的构成(2)根据国家标准GB/T13339-91n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。n内部故障成本：报费损失费、返修费、降级损失费、停工损失费、产品质量事故处理费。n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。181.1.5 效率成本的构成效率成本的构成(1
10、)n效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n效率评审成本对效率管理进行评审的资源投入。- 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。 - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商效率评审费用。191.1.5 效率成本的构成效率成本的构成(2)n非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效
11、工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、信息系统故障等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、运输费、租金或其他相关的开销等。n正常效率损失成本由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。201.1.6 资金占用成本的构成资金占用成本的构成n原材料资金占用成本n半成品资金占用成本n成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本211.1.7 成本动因的定义成本动因的定义n成本动因：令成本和费用产生的原因要素.n例子：产量、人工小时、机器小时、检验小时、批次、工作量比例、人数等。n作用：1）作为分配费用到成本的分配率；2）对机器小
12、时而言，计算非稼动率，以及对应的效率损失成本；3）通过调整计划成本动因量达到控制成本和费用的目的。221.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点可变成本、固定成本与盈亏平衡点(1)业务量业务量成本成本可变成本可变成本固定成本固定成本成本成本 = = 固定成本固定成本 + + 业务量业务量 x x 单位可变成本单位可变成本231.1.8 可变成本、固定成本与盈亏平衡点可变成本、固定成本与盈亏平衡点(2)纯利润纯利润 = = 业务量业务量x x销售单价销售单价 成本成本纯利润纯利润 = = 业务量业务量x x销售单价销售单价 固定成本固定成本 业务量业务量x x单位可变成本单位可变成本0 = 0
13、= 业务量业务量 x (x (销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本) ) 固定成本固定成本 业务量业务量 = =固定成本固定成本销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本边际利润边际利润业务量业务量 x (x (销售单价销售单价 单位可变成本单位可变成本) )盈亏平衡点盈亏平衡点241.2 成本性质的分类成本性质的分类n有形成本对象（硬成本）：产品、服务、销售地区或客户、资金、环保。n无形成本对象（软成本）：质量、效率、人力资源、风险。251.3 企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生
14、产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本261.4 企业成本控制的基本思路企业成本控制的基本思路n在对企业成本构成状况诊断基础上，按照80/20原则确定成本控制对象；n在各个部门建立多因多果的成本核算，把部门的费用消耗按照九大类的成本对象进行分摊；n针对各个成本对象展开控制，控制方法分为：1) 成本会计部门:以成本结果为导向，顺瓜摸藤地进行成本控制，包括制定目标成本、预算和成本关键绩效指标等；2) 生产业务部门:以过程为对象，顺藤摸瓜地进行成本控制，包括实施ISO9000、JIT、5S、6、CRM、SCM等体系和方法对过程进行PDCA的持续改进；271.5 基于成本效益原则的体系化管理结
15、构图基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMSMKPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险EPKPI环境保护28二、工厂的全面成本核算二、工厂的全面成本核算2.1 传统成本管理的局限性2.2 多因多果的成本核算2.3 成本核算表格的设计292.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性传统成本管理的局限性30财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础传统成本
16、管理的基础成本管理基石：会计标准31n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在：1）将企业管理不善成本核算到产品成本里；2）仅仅核算产品成本，而没有核算其他成本，如质量成本、效率成本、风险成本等等。2.1.2 会计标准的局限性会计标准的局限性概括概括32n n损益表（Income Statement）销售收入 XXX减：销售/制造/主营业务成本XXX减：三大期间费用XXX税前利润XXX减：所得税XXX税后利润 XXX2.1
17、.2 会计标准的局限性会计标准的局限性说明说明(1)332.1.3 传统成本核算模型局限性传统成本核算模型局限性:多因一多因一果果生产直接材料生产直接人工生产间接费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用342.1.4 传统成本控制方法的局限性传统成本控制方法的局限性(1)n全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行核算，全面预算不全面。n目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。n标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。352.1.4 传统成本控制方法的局限性传统成本控制
18、方法的局限性(2)n责任成本控制 没有将部门内部费用按多种成本对象核算。n作业成本管理 - 仅以产品和作业成本为对象的多因一果成本核算。n整体局限性：以会计标准为前提，否定了无效劳动和浪费的存在,没有面向内部管理者需要和对多元化成本对象进行核算，特别是没有对管理不善成本进行核算,因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相应地存在了局限性。362.2 多因多果的成本核算多因多果的成本核算2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型2.2.2 WMC 成本核算案例2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.4 多因多果的会计科目设计372.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型以成本中心为单位的
19、成本核算模型各成本中心各项生产费用产品纯生产成本质量成本效率成本资金占用成本产品总成本通过成本动因分配382.2.2 WMC 成本核算案例成本核算案例n n见见WMC成本控制案例成本控制案例392.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例广州本田汽车公司成本核算案例n n见见广州本田汽车公司成本控制案例广州本田汽车公司成本控制案例402.2.4 多因多果的会计科目设计多因多果的会计科目设计n n见见CSS_多因多果会计科目的设计多因多果会计科目的设计412.3 成本核算表格的设计成本核算表格的设计n n见见WMC 公司成本核算表格设计公司成本核算表格设计；n n互动：问题和讨论。互动：问题和讨论。
20、42三、工厂的全面成本分析与控制三、工厂的全面成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 采购成本3.6 物流成本433.1 产品纯生产成本产品纯生产成本3.1.1 产品纯成本的核算模型3.1.2 产品纯成本分析3.1.3 产品纯成本的控制方法3.1.4 新产品开发的价值工程VE3.1.5 日本丰田汽车CCC21成本控制方法3.1.6 产品物料清单(BOM)管理443.1.1 产品纯成本的归集关系产品纯成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本453.1.2 产品纯成本分析产品纯成本分析3.1.2.1 产品成本
21、差异分析3.1.2.2 产品成本期间比较分析463.1.2.1 产品成本差异分析产品成本差异分析n成本差异 = 标准成本 - 实际成本= 标准数量标准价格 - 实际数量实际价格= 实际数量(标准价格-实际价格)+(标准数量-实际数量)标准价格 = 价格差异 + 数量差异 A A产品成本产品成本产品成本产品成本标准价格标准价格标准价格标准价格标准数量标准数量标准数量标准数量实际价格实际价格实际价格实际价格实际数量实际数量实际数量实际数量成本差异成本差异成本差异成本差异直接材料直接材料直接材料直接材料1010元元元元/ /件件件件2020件件件件1212元元元元/ /件件件件2222件件件件-64
22、-64元元元元价格差异价格差异价格差异价格差异2222件件件件 x (10x (10元元元元/ /件件件件 - 12- 12元元元元/ /件件件件)= - 44)= - 44元元元元数量差异数量差异数量差异数量差异1010元元元元/ /件件件件 x (20x (20件件件件 22 22件件件件)= - 20)= - 20元元元元直接人工直接人工直接人工直接人工5 5元元元元/ /小时小时小时小时100100小时小时小时小时6 6元元元元/ /小时小时小时小时120120小时小时小时小时-220-220元元元元价格差异价格差异价格差异价格差异120120小时小时小时小时 x (5x (5元元元元
23、/ /小时小时小时小时- 6- 6元元元元/ /小时小时小时小时)= - 120)= - 120元元元元数量差异数量差异数量差异数量差异5 5元元元元/ /小时小时小时小时x (100x (100小时小时小时小时 120 120小时小时小时小时)= - 100)= - 100元元元元473.1.2.2 产品成本期间比较分析产品成本期间比较分析n n见见综合成本分析报告样板综合成本分析报告样板483.1.3 产品纯成本的控制方法产品纯成本的控制方法n在指标方面：1）制定直接材料的标准成本和标准数量；2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3）制定间接（制造）费用的标准成本。n在措施方面：1）严
24、格的供应商管理：原材料成本控制；2）标准化作业：人工成本和间接费用的控制；3）精益生产体系（Lean Production）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4）VE价值工程法：新产品开发的成本控制；5）日本丰田汽车CCC21成本控制。493.1.4 新产品开发的价值工程新产品开发的价值工程VE(1)n n价值工程价值工程在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有在产品寿命周期中，以较低的成本下，使产品具有必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。必要的功能，提高产品价值的一种管理技术。 - - 产品是否设计了不必要的功能？产品是否设计了不必要的功能？ - - 可以将两个
25、或多个零件合并成一个零件吗？可以将两个或多个零件合并成一个零件吗？ - - 如何降低产品的重量？如何降低产品的重量？ - - 是否可以去除任何非标准化的零件？是否可以去除任何非标准化的零件？ - - 是否可以使用更便宜的替代件？是否可以使用更便宜的替代件？50n产品寿命周期成本（life cycle cost） n提高产品价值的途径F，C； 2. F，C； 3. F，C； 4. F，C； 5. F，C寿命周期研究开发设计制造投入使用使用成本C2寿命周期成本C = C1+C2生产成本C13.1.4 新产品开发的价值工程新产品开发的价值工程VE(2)价值价值 = =功能功能成本成本即即 V V=
26、=F FC C513.1.5 日本丰田汽车日本丰田汽车CCC21成本控制方法成本控制方法n2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21（21世纪成本竞争架构）的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。n例子1：丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。n例子2：丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。n例子3：为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝
27、、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。n例子4：要求供应商在价格上向中国厂商看齐。CCC21计划实施过程中，为了降低零部件采购成本，丰田先是确定了大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最具竞争力。 523.1.6 产品物料清单产品物料清单(BOM)管理管理(1)nBOM的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。533.1.6 产品物料清单产品物料清单(BOM)管理管理(2)BOM信息用于采购、生产、库
28、存、材料成本方面的管理，其作用有：n是MRP/ERP计算机软件识别物料的依据；n是编制主生产计划的依据；n是采购和外协的依据；n是配套和领料的依据；n是生产过程中物料消耗控制的依据；n是产品成本核算的依据；n使产品设计系列化、标准化、通用化。543.1.6 产品物料清单产品物料清单(BOM)管理管理(3)n合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量. .n不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。所造
29、成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。产品名称原材料名称标准数量合理消耗标准用量A产品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B产品BA44%4x1.04BB35%3x1.05553.2 质量成本质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.4 ISO 9000质量成本管理文件的编写563.2.1 质量成本管理的背景质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系质量预防成本与质量总成本的关系3.2.
30、1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较3.2.1.5 案例案例:分析分析YC公司的质量成本至少有多少？公司的质量成本至少有多少？3.2.1.6 案例案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配广州本田汽车质量和成本最佳匹配573.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”583.2.1.1 质量成本的影响质量成本的影响(2)nISO9004:2000标准8
31、.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。593.2.1.2 质量成本管理的目的质量成本管理的目的n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费；n提高员工的工作质量，争取第一次把事
32、情做好。60质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关系关系(1)x1x2质量不足质量过剩质量改进区域质量合适区域质量完美区域613.2.1.3 质量预防成本与质量总成本质量预防成本与质量总成本的的关系关系(2)n质量改进区域：当预防成本70%，而质量预防和鉴定成本x2时，质量内外故障损失成本70%（质量过剩）。623.2.1.4 质量管理和成本管理的特性比较质量管理和成本管理的特性比较n全面质量成本管理= 全面质量管理 + 成本管理n质量管理：面向过程的顺藤摸瓜式管理，通过控制过程的质量，达到结果优化的目的 提供过程保证。n成本管理：面向
33、结果的顺瓜摸藤式管理，以质量成本问题结果为导向提出对过程的控制要求，标准质量成本目标的实现 提供结果保证。Y = 质量成本X = 一系列质量过程全面质量成本管理: 通过核算、分析和控制Y，控制X，达到改进Y的目的Y = f (x)633.2.1.5 案例案例:分析分析YC公司的质量成本至少有多少公司的质量成本至少有多少？643.2.1.6 案例案例:广州本田汽车质量和成本最佳匹配广州本田汽车质量和成本最佳匹配n n见见广本案例广本案例653.2.2 质量成本的分析质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.3 质量成本分析报告3.2.2.4
34、 质量损失成本产生的常见原因3.2.2.5 质量成本整改推进计划663.2.2.1 质量成本管理指标质量成本管理指标3.2.1.1.1 质量成本目标指标3.2.1.1.2 质量成本结构指标3.2.1.1.3 质量成本相关指标673.2.2.1.1 质量成本目标指标质量成本目标指标n质量成本差异 = 计划质量成本 实际质量成本n质量损失成本差异 = 计划质量损失成本 实际质量损失成本n质量内损成本差异 =计划质量内损成本 实际质量内损成本n质量外损成本差异 =计划质量外损成本 实际质量外损成本683.2.2.1.2 质量成本结构指标质量成本结构指标n预防成本率=预防成本/质量成本n鉴定成本率=鉴
35、定成本/质量成本n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n外部损失成本率=外部损失成本/质量成本693.2.2.1.3 质量成本相关指标质量成本相关指标n单位人工小时的质量内部故障成本；n单位产量的质量内部故障成本；n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n各种故障模式下的质量内部故障成本；n每百元产值的总质量成本；n单位原材料费用的质量内部故障成本；n单位原材料费用的质量鉴定成本；n质量预防成本弹性系数;n质量鉴定成本弹性系数。703.2.2.1.3 错误的质量成本管理指标错误的质量成本管理指标n单位销售量的质量成本；n单位销售收入的质量成本。713.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故
36、障成本单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n = 当期总人工小时n作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。723.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本单位人工小时的质量内部故障成本(图图)三三季度平均季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.23733.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本单位销售量的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n= 相关期总销售量n作用：考察单位已销售产品所产生的质量外部故障成本。743.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本单位销售量的质量外部故障成本(图图)半年平均半年平均
37、45.04元元753.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n= 当期总产量n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。763.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数质量预防成本弹性系数n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率 1) 1，富有弹性2) 1， 富有弹性2) 1， 富有弹性2) r 1， 缺乏弹性793.2.23.2.2.1.3 .1.3 质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性
38、系数与质量成本特性曲线质量预防成本弹性系数与质量成本特性曲线803.2.2.2 质量成本分析的内容和方法质量成本分析的内容和方法3.2.1.2.1 趋势分析3.2.1.2.2 期间比较分析813.2.2.2.1 趋势分析趋势分析823.2.2.2.2 期间差异比较分析期间差异比较分析成本对象成本对象第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%质量成本质量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21% 预防成本预防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99% 鉴定成本鉴定成本180460.03168851.7911608.246.87%
39、 内部故障内部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91% 外部故障外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80% 非正常效率损失非正常效率损失151400.76201456.22-50055.46-24.85% 正常效率损失正常效率损失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合计合计1207615.511676176.36-468561.85-27.95%833.2.2.2.2 期间效果比较分析期间效果比较分析 第四季度第
40、三季度差异变化%质量内部故障成本98042.71141913.13- 43870.42-30.91%总人工小时90203104471- 14268-13.66%单位工时的质量内部故障成本1.081.35- 0.27-20%以三季度104471为标准数量和1.35为标准成本进行四季度效果分析价格差异 = 90203(-0.27)= - 24488.81数量差异 = 1.35 (-14268) = - 19381.61成本差异 = 实际成本 - 标准成本= 实际数量实际价格-标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格 (实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异 843.
41、2.3 质量成本的预算质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容853.2.3.1 质量成本预算的前提质量成本预算的前提n至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面质量管理等。863.2.3.1.2 质量成本预算的目的质量成本预算的目的n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成
42、本的增加；n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。873.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。883.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(1)n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部
43、编制2002年上半年的质量成本预算报告。893.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况年下半年的基本情况n n2001年下半年的生产经营情况年下半年的生产经营情况 摩托车发动机壳体总产总产量量量量21,37621,376辆辆10,36510,365台台台台7,3137,313件件件件总总人工小人工小人工小人工小时时:194,674:194,674小小小小时时131,159131,159小小小小时时 19,94719,947小小小小时时43,56843,568小小小小时时每每每每人工小人工小人工小人工小时产时产量量量量0.1630.163辆辆辆辆0.
44、520.52台台台台0.1680.168件件件件总销总销售量售量售量售量22,92222,922辆辆903.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(3)n n 2001年下半年的总体质量成本情况年下半年的总体质量成本情况项目每月平均半年合计占总质量成本质质量量量量预预防成本防成本防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质质量量量量鉴鉴定成本定成本定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质质量内部故障量内部故障量内部故障量内部故障损损失成本失成本失成本失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%质
45、质量外部故障量外部故障量外部故障量外部故障损损失成本失成本失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质总质量成本量成本量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%（单位：万元）（单位：万元） 913.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(4)n n2001年下半年的质量成本指标分析年下半年的质量成本指标分析项目指标半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）每月平均质量预防成本（固定成本）每月平均质量预防成本（固定成本）每月平均质量预防成本（固定成本）3.963.96万元万元万元万元/ /月月月月单位工时的质量鉴
46、定成本单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本 1.791.79元元元元/ /工时工时工时工时单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本 1.231.23元元元元/ /工时工时工时工时单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本45.0445.04元元元元/ /辆辆辆辆923.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况年上半年计划的基本情况n n2002年上半年的
47、生产经营计划情况年上半年的生产经营计划情况 项目摩托车发动机壳体总产总产量量量量25,00025,000辆辆12,00012,000台台台台8,4008,400件件件件总产总产量比量比量比量比20012001下半年下半年下半年下半年+ 16.95%+ 16.95%+ 15.77%+ 15.77%+ 14.86%+ 14.86%总总人工工人工工人工工人工工时时（208,300208,300小小小小时时）138,889138,889小小小小时时20,00020,000小小小小时时49,41149,411小小小小时时总总人工工人工工人工工人工工时时比比比比20012001下半年下半年下半年下半年+
48、5.89%+ 5.89%+ 2.66%+ 2.66%+ 13.41%+ 13.41%每每每每人工小人工小人工小人工小时产时产量量量量0.180.18辆辆辆辆0.600.60台台台台0.170.17件件件件每每每每人工小人工小人工小人工小时产时产量比量比量比量比20012001下半年下半年下半年下半年+ 10.43%+ 10.43%+ 15.38%+ 15.38%+ 1.19%+ 1.19%总销总销售量售量售量售量24,60024,600辆辆总销总销售量比售量比售量比售量比20012001下半年下半年下半年下半年+ 7.32%+ 7.32%933.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的
49、内容(6)n n2002年上半年的质量成本指标的目标值年上半年的质量成本指标的目标值项目指标2002上半年目标值比2001下半年变化每月平均质量预防成本每月平均质量预防成本每月平均质量预防成本每月平均质量预防成本 4.354.35万元万元万元万元/ /月月月月+ 10.00%+ 10.00%单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本 2.1482.148元元元元/ /工时工时工时工时+ 20.00%+ 20.00%单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本 1.001.0
50、0元元元元/ /工时工时工时工时- 18.70%- 18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本31.5231.52元元元元/ /辆辆辆辆- 30.00%- 30.00%943.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(7)n 2002年上半年的质量成本预算上半年目标值上半年目标值半年合半年合计每月平均每月平均占占总质量成本量成本质量量预防成本防成本4.35万元万元/月月26.134.3515.43%质量量鉴定成本定成本2.148元元/工时工时44.747.4626.45%质量内部故障量
51、内部故障损失成本失成本1.00元元/工时工时20.833.4712.30%质量外部故障量外部故障损失成本失成本31.52元元/辆辆77.5412.9245.82%总质量成本量成本169.2428.20 100%总质量成本比量成本比2001下半年减少金下半年减少金额和比例和比例185.88-169.24 = 16.64, - 8.95%（单位：万元）（单位：万元） 953.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(8)n nWMCWMC公司公司公司公司20022002年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性系数 预算预算预算预算成本
52、对象2001下半年2002上半年差异变化%总质总质量成本量成本量成本量成本185.88185.88169.24169.24-16.64-16.64-8.95%-8.95% 预预防成本防成本防成本防成本23.7623.7626.1326.132.372.379.97%9.97% 鉴鉴定成本定成本定成本定成本34.9234.9244.7444.749.829.8228.12%28.12%预预防与防与防与防与鉴鉴定成本合定成本合定成本合定成本合计计58.6858.6870.8770.8712.1912.1920.77%20.77% 内部故障内部故障内部故障内部故障24.0024.0020.8320.
53、83-3.17-3.17-13.21%-13.21% 外部故障外部故障外部故障外部故障103.20103.2077.5477.54-25.66-25.66-24.86%-24.86%内外部故障合内外部故障合内外部故障合内外部故障合计计127.20127.2098.3798.37-28.83-28.83-22.67%-22.67% = （单位：万元）（单位：万元） 9.97%9.97%22.67%22.67%= 2.27 2.27963.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(9)n nWMCWMC公司公司公司公司20022002年上半年鉴定成本弹性系数年上半年鉴定成本弹性系数年上
54、半年鉴定成本弹性系数年上半年鉴定成本弹性系数预算预算预算预算 = = 22.67%22.67%28.12%28.12%= 0.8= 0.8973.2.3.1.4 质量成本预算的内容质量成本预算的内容(10)n nWMCWMC公司公司公司公司20022002年上半年上半年上半年上半年预防和鉴年预防和鉴年预防和鉴年预防和鉴定成定成定成定成本综合弹本综合弹本综合弹本综合弹性性性性系数系数系数系数 r r 预预预预算算算算r =22.67%22.67%20.77%20.77%= 1.09= 1.09983.2.4 ISO 9000 质量成本管理文件的编写质量成本管理文件的编写3.2.4.1 ISO 9
55、000:2000的结构3.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理3.2.4.3 质量成本管理方法文件的编写993.2.4.1 ISO 9000:2000的结构的结构(1)1003.2.4.1 ISO 9000:2000的结构的结构(2)ISO 9001:2000 质量管理体系要求ISO 9004:2000 质量管理体系业绩改进指南符合性标准有效性标准ISO 9000:2000质量管理体系的组成1013.2.4.2 ISO 9000:2000的文件管理的文件管理(1)质量手册程序文件记录文件工作文件质量控制环境过程支持操作步骤记录证明1023.2.4.2 ISO 9000:2000的文
56、件管理的文件管理(2)n质量成本管理方法文件属于第三层的工作文件，是指导企业进行全面质量成本管理的纲领性文件。1033.2.4.3 质量成本管理方法质量成本管理方法文件的编写文件的编写n编写目的：将质量成本管理纳入质量体系文件并作为公司的制度文件，只有这样，才能得到全公司员工的重视和落实，实现全面质量成本管理。n见质量成本管理方法样板1043.3 效率成本效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标1053.3.1 效率管理基础效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.
57、1.2 效率管理的内容1063.3.1.1 效率的定义效率的定义n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。在分析组织的架构和流程基础上，管理人员对组织的效率标准进行规定、评估和分析，籍此规范人们与时间限制相关的操作活动，达到节省时间和提高效率的目的。 1073.3.1.2 效率管理的内容效率管理的内容n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生产技术改善(精益生产)、标准化生产方式；2）5S-10S
58、现场管理；3）流程设计/再造/重组(BPR)；4）生产要素优化组合或产能规划；5）沟通模式设计和组织机构设计(扁平化)；6）企业价值观设计；7）信息系统的使用；8）供应链弹性设计；9）人性化环境设计等。1083.3.2 效率成本的构成效率成本的构成n效率预防成本n效率评审成本n非正常效率损失成本n正常效率损失成本 1093.3.3 效率成本例子效率成本例子:产能剩余或浪费产能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 = = 节假日+损坏和维护时间+无任务时间+准备时间1103.3.4
59、效率成本的改进方法效率成本的改进方法n改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地提高预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。n改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。1113.3.4 效率成本管理案例效率成本管理案例:瓶颈优化决策瓶颈优化决策n瓶颈理论(TOC)是由以色列的一位物理学家戈德拉特博士所创立的。nTOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由
60、一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。n如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的效率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 1123.3.4 案例案例:瓶颈优化决策瓶颈优化决策(1)W1W2W3瓶颈瓶颈每日可提供每日可提供600600分钟生产时间分钟生产时间半成品积压半成品积压决策：如何提高瓶颈W2的产出？1133.3.4 案例案例:瓶颈优化决策瓶颈优化决策(2)传统财务分析方法:产品 1产品 2
61、销售单价 (SP) $100 $100可变成本 (VC) $50 $30边际利润 (C = SP - VC) $50 $70单位产品消耗直接人工时间 50分钟 50分钟单位直接人工时间的边际利润 $1.00 $1.40分析结果：产品2优先生产1143.3.4 案例案例:瓶颈优化决策瓶颈优化决策(3)TOC分析方法:产品 1产品 2销售单价 (SP) $100 $100可变成本 (VC) $50 $30边际利润 (C = SP - VC) $50 $70单位产品瓶颈消耗时间 10分钟 30分钟单位瓶颈时间的边际利润 $5.00 $2.33可生产的数量 60件 20件总边际利润 $3000 $14
62、00分析结果：产品1优先生产1153.3.4 效率成本的持续改进图效率成本的持续改进图1163.3.5 效率成本管理的关键绩效指标效率成本管理的关键绩效指标n单位工时的非正常效率损失成本；n单位工时的正常效率损失成本；n单位产量的非正常效率损失成本；n单位产量的正常效率损失成本。 1173.3.5 单位工时的非正常效率损失成本单位工时的非正常效率损失成本(1)(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.811183.3.5 单位工时的非正常效率损失成本单位工时的非正常效率损失成本(2)(2)第四季度第四季度第四季度第四季度第三季度第三季度第三季度第三季度差异差异差异差异变化变化变化
63、变化%非正常效率损失成本非正常效率损失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%总人工小时总人工小时总人工小时总人工小时9020390203104471104471- 14268- 14268-13.66%-13.66%单位工时的单位工时的单位工时的单位工时的非正常效率损失成本非正常效率损失成本1.671.671.921.92- 0.25- 0.25-13%-13%以三季度以三季度以三季度以三季度104471104471为标准数量和为标准数量和为标准数量和为标准数量和1.921.92为标准成本进行四季度效果分析为标准成本进行四季度效果分析为标准成本进行四季度效果分
64、析为标准成本进行四季度效果分析价格差异价格差异价格差异价格差异 = 90203= 90203 (-0.25)= - 22550.75(-0.25)= - 22550.75数量差异数量差异数量差异数量差异 = 1.92= 1.92 (-14268)(-14268) = - 27504.71= - 27504.71成本差异 = 实际成本 - 标准成本= 实际数量实际价格-标准数量标准价格= 实际数量(实际价格-标准价格) + 标准价格 (实际数量-标准数量)= 价格差异 + 数量差异 1193.3.5 单位工时的正常效率损失成本单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平
65、均2.011203.4 资金占用成本资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标资金占用成本管理的关键绩效指标体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。1213.4.1 资金占用成本的构成资金占用成本的构成n原材料资金占用成本原材料资金占用成本n半成品资金占用成本半成品资金占用成本n成品资金占用成本成品资金占用成本n应收帐款资金占用成本应收帐款资金占用成本1223.4.2 海信与科龙原材料库存比较海信与科龙原材料库存比较n统计显示，科龙销售额统计显示，科龙销售额80亿元，其原
66、材料整亿元，其原材料整体存货资金高达体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金亿元，材料存货资金才才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。个多亿，远远小于科龙的存货资金。n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。的甚至只提前一天到货。1233.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标资金占用成本管理的关键绩效指标n资金周转率= 本期主营业务收入/(期初占用资金+期末占用资金)/2n存货
67、周转率= 主营业务成本/(年初存货+年末存货)/2n应收帐款周转率= 本期主营业务收入/(期初应收帐款+期末应收帐款)/21243.5 采购成本采购成本3.5.1 全面全面采购成本的构成采购成本的构成3.5.2 影响原材料成本的因素影响原材料成本的因素3.5.3 影响采购过程成本的因素影响采购过程成本的因素3.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本因采购不良而造成的管理不善成本3.5.5 采购成本管理的关键绩效指标采购成本管理的关键绩效指标3.5.6 全面采购成本预算全面采购成本预算1253.5.1 全面采购成本的构成全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：全面采购成本包括三大部分：n n
68、所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；料成本；n n采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；过程；n n因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本、其他效率成本、资金占用成本、风险成本、其他浪费。浪
69、费。1263.5.2 影响原材料成本的因素影响原材料成本的因素n产品功能的设计；n零部件品种的数量；n标准件还是非标准件；n长期供应商还是短期供应商；n供应商的生产能力、资金能力、管理能力；n采购数量(安全库存)；n采购计划安排(交货期)；n采购时机选择；n国际市场的价格；n物流方面；1273.5.3 影响采购过程成本的因素影响采购过程成本的因素n采购部门的人员配置；n采购部门的采购方式；n采购管理制度，包括采购的审批流程；n供应商的数目和距离；n供应链的组织管理能力；n寻找和评价新供应商。1283.5.4 因采购不良而造成的管理不善成本因采购不良而造成的管理不善成本采购不良采购不良采购不良采
70、购不良造成的管理不善成本造成的管理不善成本造成的管理不善成本造成的管理不善成本1 1 1 1、材料质量不合格、材料质量不合格、材料质量不合格、材料质量不合格质量损失成本质量损失成本质量损失成本质量损失成本2 2 2 2、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待、库存不足造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本效率损失成本效率损失成本效率损失成本3 3 3 3、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待、交货延迟造成的产能浪费和人工无效等待效率损失成本效率
71、损失成本效率损失成本效率损失成本4 4 4 4、过量采购形成的存货、过量采购形成的存货、过量采购形成的存货、过量采购形成的存货资金占用成本资金占用成本资金占用成本资金占用成本5 5 5 5、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）、原材料价格大幅波动（供应商、汇率等影响）风险损失成本风险损失成本风险损失成本风险损失成本1293.5.5 采购成本管理的关键绩效指标采购成本管理的关键绩效指标3.5.5.1 采购成本绩效指标3.5.5.2 供应商成本绩效指标3.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析3.3.5.
72、4 供应商的成本绩效评价1303.5.5.1 采购成本绩效指标采购成本绩效指标(1)n整体采购成本评价系数(CA) 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本1313.5.5.1 采购成本绩效指标采购成本绩效指标(2)n采购过程成本系数(CB) 采购过程成本 = (1) 原材料采购成本n引起的管理不善成本系数(CC)引起的管理不善成本 = (2) 原材料采购成本1323.5.5.2 供应商成本绩效指标供应商成本绩效指标(1)n供应商整体采购成本评价 原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本= 原材料采购成本1333.5.5.2 供应商成本绩效指标供应商成本绩效指
73、标(2)n n供应商具体评价供应商具体评价采购过程成本采购过程成本 = (1) 原材料采购成本原材料采购成本引起的管理不善成本引起的管理不善成本 = (2)原材料采购成本原材料采购成本1343.5.5.3 采购成本绩效指标期间效果比较分析采购成本绩效指标期间效果比较分析2006年2005年差异变化%原材料成本2亿3亿-1亿- 33.33%采购过程成本0.05亿0.06亿-0.01亿- 16.67%引起的管理不善成本0.30亿0.54亿-0.24亿- 44.44%全面采购成本2.35亿3.6亿-1.25亿- 34.72%整体采购成本评价系数(CA)1.1751.20-0.025- 2.08%采购
74、过程成本系数(CB)0.0250.020.005+ 25%引起的管理不善成本系数(CC)0.150.18-0.03- 16.67%全面采购成本差异分析价格差异 = 2(-0.025) = - 0.05亿数量差异 = 1.20 (-1) = - 1.20亿采购过程成本差异分析价格差异 = 2(0.005) = 0.01亿数量差异 = 0.02 (-1) = - 0.02亿引起的管理不善成本差异分析价格差异 = 2(-0.03) = - 0.06亿数量差异 = 0.18 (-1) = -0.18亿以以20052005年原材料成本为标准数量，各系数为标准价格进行差异分析年原材料成本为标准数量，各系数
75、为标准价格进行差异分析1353.3.5.4 供应商的成本绩效评价供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 1363.5.6 全面采购成本预算全面采购成本预算3.5.6.1 预算的内容3.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析1373.5.6.1 预算的内容预算的内容(1)原材料名称原材料名称原材料名称原材料名称年计划用量年计划用量年计划用量年计划用量( (万件万件万件万件) )AAAAAA1010n n确定计划采购的材料品种和数量1383.5.6.1 预算的
76、内容预算的内容(2)n n确定供应商的采购系数确定供应商的采购系数原材料名称原材料名称原材料名称原材料名称供应商供应商供应商供应商每件单价每件单价每件单价每件单价( (元元元元) )系数系数系数系数年供应量年供应量年供应量年供应量( (万件万件万件万件) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 5SP2SP21.851.851.51.54 4SP3SP31.801.801.81.85 51393.5.6.1 预算的内容预算的内容(3)n n确定全面采购成本的预算金额确定全面采购成本的预算金额原材料原材料原材料原材料名称名称名称名称供应商供应商供应商供应商每件单价每件单价每件单
77、价每件单价( (元元元元) )系数系数系数系数计划采购计划采购计划采购计划采购量量量量( (万件万件万件万件) )计划采购计划采购计划采购计划采购金额金额金额金额( (万元万元万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 510.0010.00SP2SP21.851.851.51.54 47.407.40SP3SP31.801.801.81.81 11.801.80合计合计合计合计101019.2019.201403.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料原材料原材料原材料名称名称名称名称供应商供应商供应商供应商每件单价每件单价
78、每件单价每件单价( (元元元元) )计划采购计划采购计划采购计划采购量量量量( (万件万件万件万件) )计划采购金计划采购金计划采购金计划采购金额额额额( (万元万元万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001 12.002.00SP2SP21.851.854 47.407.40SP3SP31.801.805 59.009.00合计合计合计合计101018.4018.40n n传统采购成本预算传统采购成本预算1413.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析与传统采购成本预算的比较分析(2)原原原原材材材材料料料料名名名名称称称称供供供供应应应应商商商商系系系系数数数数全面采购成本
79、全面采购成本全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本传统采购成本传统采购成本计划采计划采计划采计划采购金额购金额购金额购金额( (万元万元万元万元) )过程与过程与过程与过程与不良成本不良成本不良成本不良成本( (万元万元万元万元) )计划采计划采计划采计划采购金额购金额购金额购金额( (万元万元万元万元) )过程与过程与过程与过程与不良成本不良成本不良成本不良成本( (万元万元万元万元) )AAAAAASP1SP11.21.210.0010.002.002.002.002.000.400.40SP2SP21.51.57.407.403.703.707.407.403.703.70SP
80、3SP31.81.81.801.801.441.449.009.007.207.20合计合计合计合计19.2019.207.147.1418.4018.4011.3011.301423.5.6.2 与传统采购成本预算的比较分析与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本全面采购成本全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本传统采购成本传统采购成本差异差异差异差异原材料采购成本原材料采购成本原材料采购成本原材料采购成本19.2019.2018.4018.40+ 0.8+ 0.8过程与不良成本过程与不良成本过程与不良成本过程与不良成本7.147.1411.3011.30- 4.16- 4.
81、16合计合计合计合计26.3426.3429.7029.70- 3.36- 3.36单位单位: :万元万元差异差异 = = 全面采购成本全面采购成本 - - 传统采购成本传统采购成本1433.6 物流成本物流成本3.6.1 物流成本的构成3.6.2 影响物流成本的关键因素3.6.3 物流成本的关键绩效指标1443.6.1 物流成本的构成物流成本的构成3.6.1.1 按照物流范围分类的成本构成3.6.1.2 按照支付形态分类的成本构成3.6.1.3 按照物流功能分类的成本构成3.6.1.4 按照物流管理性质分类的成本构成1453.6.1.1 按照物流范围分类按照物流范围分类n供应物流费：是指从原
82、材料(包括容器、包装材料)采购到供应给购入者-制造业者这一物流过程中所需的费用。n企业内物流费：是指从产成品运输、包装开始到最终向顾客销售这一物流过程中所需的费用。n销售物流费：是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程所需要的费用。n退货物流费：是指随售出产品的退货而发生在物流活动过程中所需要的费用。n废弃物流费：是指由于产品、包装或运输容器材料等的废弃而发生的物流活动过程中所需要的费用。n生产物流费：是指生产工人在生产过程搬运所发生的费用。1463.6.1.2 按照支付形态按照支付形态分类的成本构成分类的成本构成物流成本是按照财务会计中的费用分类为：n材料费：包装材料费、燃料费、消耗工具
83、材料等物品的消费生成的费用；n人工费：工资、奖金、退休金、福利费；n水电费：水费、电费、燃气费等；n维持费：维修费、消耗材料费、房租、保险费等；n办公经费：差旅费、交际费、培训费、会议费、杂费等；n设备折旧费；n委托物流费：各种物流活动委托外部企业承担而支付的费用。1473.6.1.3 按物流功能按物流功能分类的成本构成分类的成本构成按照运输、储存、包装、装卸及配送等物流功能进行分类：n物资流通费：包装费、输送费、保管费、装卸费、流通加工费、配送费；n信息流通费：订单处理、储存管理、客户服务；n物流管理费：物流计划、控制、监督、考核等活动的费用。1483.6.1.4 按照物流管理性质分类的成本
84、构成按照物流管理性质分类的成本构成如同产品生产成本分为产品纯生产成本和管理不善成本一样，可分为：n正常物流成本：完成物流服务的正常投入；n非正常物流成本：由于物流管理不善所引起的管理不善成本，包括：1) 由于储存、装卸或运输不当引起货物质量受损，以及服务质量问题引起顾客索赔所发生的质量成本；2) 由于时间控制不当、不合理配送、发错货、发漏货或过剩仓库空间引起的增加费用所产生的效率成本；3) 由于计划不周而产生的缺货所产生的风险成本；4) 过量库存引起的资金占用成本。1493.6.2 影响物流成本的关键因素影响物流成本的关键因素n订货周期；n库存管理水平；n运输工具；n装卸能力；n产品价值；n产
85、品密度；n产品易损性；n产品质量要求；n仓库与供应点的距离；n管理因素。1503.6.3 物流成本的关键绩效指标物流成本的关键绩效指标3.6.3.1 整体物流成本评价系数3.6.3.2 单位物流成本的质量成本3.6.3.3 单位物流成本的效率成本3.6.3.4 单位物流成本的风险成本3.6.3.5 单位物流成本的资金占用成本 1513.6.3.1 整体物流成本评价系数整体物流成本评价系数 正常物流成本正常物流成本 + 非正常物流成本非正常物流成本= 正常物流成本正常物流成本1523.6.3.2 单位物流成本的质量成本单位物流成本的质量成本 质量成本质量成本= = 总物流成本总物流成本1533.
86、6.3.3 单位物流成本的效率成本单位物流成本的效率成本 效率成本效率成本= = 总物流成本总物流成本1543.6.3.4 单位物流成本的风险成本单位物流成本的风险成本 风险成本风险成本= = 总物流成本总物流成本1553.6.3.5 单位物流成本的资金占用成本单位物流成本的资金占用成本 资金占用成本资金占用成本= = 总物流成本总物流成本156四、以利润和成本为导向的价值分析和管理四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)1574.1 基于利润回报结果的价值决策基于利润回报结果的价值
87、决策4.1.1 销售地区或客户成本4.1.2 基于利润最大化的产品组合决策1584.1.1 销售地区或客户成本销售地区或客户成本4.1.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.1.2 销售地区或客户成本赢利回报4.1.1.3 销售地区成本分析4.1.1.4 销售地区成本预算1594.1.1.1 销售地区成本的构成和作用销售地区成本的构成和作用n构成:公司对各个销售地区客户投入的成本。n作用:1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。1604.1.1.2 销售地区或客户成本销售地区或客
88、户成本赢利回报赢利回报n销售地区或客户的赢利回报率 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐= 销售地区客户收入n销售地区或客户的赢利回报= 销售地区客户收入销售地区客户成本产品纯生产成本应收帐款坏帐1614.1.1.3 销售地区成本分析销售地区成本分析4.1.1.3.1 销售地区成本分析4.1.1.3.2 销售地区成本与销售收入弹性系数1624.1.1.3.1 销售地区成本分析销售地区成本分析(1)1634.1.1.3.1 销售地区成本分析销售地区成本分析(2)半年平均480元/台1644.1.1.3.2 销售地区成本与销售收入弹性系数销售地区成本与销售收入弹性系数弹性系数
89、弹性系数弹性系数弹性系数 = = = = 销售地区销售地区或渠道或渠道成本成本增加率增加率% %销售地区或渠道销售地区或渠道销售收入增加率销售收入增加率% %1) 1) 弹性系数弹性系数1, 1, 1, 富有弹性富有弹性. .1654.1.1.3.2 WMC公司的弹性系数数学模型公司的弹性系数数学模型n n计算前途计算前途计算前途计算前途: : : : 市场推广费用投入是有效的市场推广费用投入是有效的市场推广费用投入是有效的市场推广费用投入是有效的. . . .市场推广费用市场推广费用销售收入销售收入XYOy =k x a (a (a 为平均弹性系数为平均弹性系数) )1664.1.1.4 销
90、售地区成本预算销售地区成本预算(1)n n以以WMC 2001年下半年的销售地区成本实际年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合数据为基础，结合2002年上半年的规划，由年上半年的规划，由营业部编制营业部编制2002年上半年的营销成本预算报年上半年的营销成本预算报告。告。n n预算目的预算目的: 在在2001年下半年的基础上年下半年的基础上,有效有效控制各销售地区的资源投入。控制各销售地区的资源投入。n n总体销售地区成本的预算前提总体销售地区成本的预算前提摩托车摩托车20012001年下半年实际年下半年实际20022002年上半年计划年上半年计划增加比例增加比例产量产量产量产量21,376
91、21,376台台台台25,00025,000台台台台16.95%16.95%销售量销售量销售量销售量22,92222,922台台台台24,60024,600台台台台7.32%7.32%1674.1.1.4 销售地区成本预算销售地区成本预算(2)固定成本项目固定成本项目半年实际平均数半年实际平均数工资工资工资工资(22922x20.47/6)(22922x20.47/6)7.827.82万元万元万元万元/ /月月月月广告费广告费广告费广告费(22922x200.99/6) (22922x200.99/6) 76.7876.78万元万元万元万元/ /月月月月仓租仓租仓租仓租(22922x22.83
92、/6) (22922x22.83/6) 8.728.72万元万元万元万元/ /月月月月其他费用其他费用其他费用其他费用(22922x98.79/6) (22922x98.79/6) 37.4137.41万元万元万元万元/ /月月月月n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析1684.1.1.4 销售地区成本预算销售地区成本预算(3)可变成本项目可变成本项目平均单台费用平均单台费用运杂费运杂费运杂费运杂费114.88114.88元元元元/ /台台台台促销奖促销奖促销奖促销奖22.2022.20元元元元/ /台台台台n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析1694.1.1.4 销售地区成
93、本预算销售地区成本预算(4)n n 2002年上半年的销售地区成本目标值年上半年的销售地区成本目标值固定成本固定成本项目项目2001下半年下半年实际平均数实际平均数调整调整比例比例2002上半年上半年目标值目标值工资工资工资工资7.827.82万元万元万元万元/ /月月月月10%10%8.608.60万元万元万元万元/ /月月月月广告费广告费广告费广告费76.7876.78万元万元万元万元/ /月月月月-10%-10%69.1069.10万元万元万元万元/ /月月月月仓租仓租仓租仓租8.728.72万元万元万元万元/ /月月月月10%10%9.599.59万元万元万元万元/ /月月月月其他费用
94、其他费用其他费用其他费用37.4137.41万元万元万元万元/ /月月月月-5%-5%35.5435.54万元万元万元万元/ /月月月月1704.1.1.4 销售地区成本预算销售地区成本预算(5)可变成本可变成本项目项目2001年下半年实年下半年实际单台费用际单台费用调整比例调整比例2002年上半年单台年上半年单台费用目标值费用目标值运杂费运杂费运杂费运杂费114.88114.88元元元元/ /台台台台-2%-2%112.58112.58元元元元/ /台台台台促销奖促销奖促销奖促销奖22.2022.20元元元元/ /台台台台12.62%12.62%2525元元元元/ /台台台台说明说明: 20
95、01: 2001年下半年非正常效率损失成本占总运杂费年下半年非正常效率损失成本占总运杂费6.44%6.44%1714.1.1.4 销售地区成本预算销售地区成本预算(6)n n2002年上半年的销售地区成本预算年上半年的销售地区成本预算费用项目费用项目2002上半年目标值上半年目标值X 数量数量2002上半年预算上半年预算工资工资工资工资8.608.60万元万元万元万元/ /月月月月6 6个月个月个月个月51.6051.60万元万元万元万元广告费广告费广告费广告费69.1069.10万元万元万元万元/ /月月月月6 6个月个月个月个月414.60414.60万元万元万元万元仓租仓租仓租仓租9.5
96、99.59万元万元万元万元/ /月月月月6 6个月个月个月个月57.5457.54万元万元万元万元其他费用其他费用其他费用其他费用35.5435.54万元万元万元万元/ /月月月月6 6个月个月个月个月213.24213.24万元万元万元万元运杂费运杂费运杂费运杂费112.58112.58元元元元/ /台台台台24,60024,600台台台台276.95276.95万元万元万元万元促销奖促销奖促销奖促销奖2525元元元元/ /台台台台24,60024,600台台台台61.5061.50万元万元万元万元合计合计合计合计1075.431075.43万元万元万元万元20022002比比比比20012
97、001减少销售地区成本减少销售地区成本减少销售地区成本减少销售地区成本2.2922x480-1075.43=24.832.2922x480-1075.43=24.83万万万万单台摩托车的销售地区成本单台摩托车的销售地区成本单台摩托车的销售地区成本单台摩托车的销售地区成本437.17437.17元元元元1724.1.2 基于利润最大化的产品组合决策基于利润最大化的产品组合决策n n见见如何制定企业的利润计划如何制定企业的利润计划1734.2 以成本结果为导向的价值分析以成本结果为导向的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况4.2.2 WMC公司的价值分析公司的价值分
98、析1744.2.1 企业价值链成本的构成状况企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1754.2.2 WMC公司的价值分析公司的价值分析(1)n n20012001年下半年整体年下半年整体年下半年整体年下半年整体成本分析成本分析成本分析成本分析( (单位单位单位单位: :万元万元万元万元) )成本项目成本项目成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额平均每月金额平均每月金额比例比例比例比例总金额总金额总金额总金额18461846万元万元万元万元100%100%产品产品产品产
99、品1565.781565.7884.82%84.82%销售地区销售地区销售地区销售地区183.49183.499.94%9.94%人力资源人力资源人力资源人力资源14.5814.580.79%0.79%其他其他其他其他15.3315.330.83%0.83%管理不善成本管理不善成本管理不善成本管理不善成本: :66.8266.823.62%3.62%质量质量质量质量30.9830.981.68%1.68%效率效率效率效率16.9916.990.92%0.92%资金占用资金占用资金占用资金占用18.8518.851.02%1.02%1764.2.2 WMC公司的价值分析公司的价值分析(2)n n
100、价值链的管理不善成本价值链的管理不善成本价值链的管理不善成本价值链的管理不善成本( (单位单位单位单位: :万元万元万元万元) )成本项目成本项目成本项目成本项目供应链供应链供应链供应链制造链制造链制造链制造链销售链销售链销售链销售链平均每月金额平均每月金额平均每月金额平均每月金额质量质量质量质量0 013.7813.7817.2017.2030.9830.98效率效率效率效率0 014.1614.162.832.8316.9916.99资金占用资金占用资金占用资金占用10.4810.480.650.657.727.7218.8518.85合计合计合计合计10.4810.4828.5928.5
101、927.7527.7566.8266.82成本项目成本项目成本项目成本项目供应链供应链供应链供应链制造链制造链制造链制造链销售链销售链销售链销售链比例比例比例比例质量质量质量质量0%0%20.62%20.62%25.74%25.74%46.36%46.36%效率效率效率效率0%0%21.19%21.19%4.24%4.24%25.43%25.43%资金占用资金占用资金占用资金占用15.68%15.68%0.97%0.97%11.55%11.55%28.21%28.21%合计合计合计合计15.68%15.68%42.79%42.79%41.53%41.53%100%100%1774.3 面向对象
102、的持续改善方法面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.3.1 什么是DAPDCI4.3.2 面向质量成本对象的DAPDCI4.3.3 DAPDCI之间的关系1784.3.1 什么是什么是DAPDCI(1)nDAPDCI是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。 DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：1) 定义(Define)2) 分析(Analyze)3) 计划(Plan)4) 执行(Do)5) 检查(Check)6) 改进(Improve)nDAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的
103、改善，使之最终达到成本结果改善的要求。1794.3.1 什么是什么是DAPDCI(2)n定义(Define)1) 确定存在和需要解决的成本对象是什么；2) 识别这些成本对象对应的问题是什么。n分析(Analyze)1) 分析问题产生的原因是什么； 2) 分析问题发生自哪些过程？以及涉及的部门和人员;3) 分析解决问题的可能性和可行性；4) 分析成本改善的幅度。 n计划(Plan)1) 度量现有成本对象的成本水平；2) 确定绩效评估指标并度量当前的水平；3) 根据成本目标制定原则制定可达的控制目标；4) 确定相关执行体系和相应控制措施、控制过程以及技术工具；5) 制定执行计划并指定执行团队。 1
104、804.3.1 什么是什么是DAPDCI(3)n执行(Do)1) 分解成本改善目标到有关执行体系；2) 执行体系以过程为对象，确定需要改进的过程；3) 采取PDCA方式对过程进行持续改进； n测量(Check)1) 核算成本对象的实际数据，分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因；2) 确定计划执行情况是否达到预期效果；n改进(Improve)1) 巩固成绩，把成功的经验纳入标准，进行措施的标准化；2) 对遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 1814.3.2 面向质量成本对象的面向质量成本对象的DAPDCI4.3.2.1 定义（Define）4.3.2.2 分析（Analyze）4.3
105、.2.3 计划（Plan）4.3.2.4 执行（Do）4.3.2.5 检查（Check）4.3.2.6 改进（Improve）1824.3.2.1 定义（定义（Define）(1)n根据整体成本分析报告，确定要解决的质量成本问题是什么？n这些质量成本问题对应什么质量问题？1834.3.2.1 定义（定义（Define）(2)n根据WMC公司2001年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的68.44%，其中质量外部故障损失成本在总质量成本的55.52%。n确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本;n对应质量问题：半年故障率5%。1844.3.2.2 分析（分析（Analyze）
106、(1)n运用鱼骨图，分析质量问题产生的原因是什么？是偶然原因还是异常原因？n分析质量问题产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。n确定问题的主要原因、出自的主要过程、所涉及部门和人员。人人机机料料法法环环测测质量问题1854.3.2.2 分析（分析（Analyze）(2)n n原因分析原因分析原因分析原因分析: : 1) 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制; ;2) 2) 产品出厂前的检验不足产品出厂前的检验不足产品出厂前的检验不足产品出厂前的检验不足.
107、.n n问题发生的部门、过程和人员：问题发生的部门、过程和人员：问题发生的部门、过程和人员：问题发生的部门、过程和人员：1) 1) 采购部门采购部门采购部门采购部门/QC/QC部门；部门；部门；部门；2) 2) 采购过程采购过程采购过程采购过程/ /检验过程；检验过程；检验过程；检验过程；3) 3) 相关人员。相关人员。相关人员。相关人员。1864.3.2.3 计划（计划（Plan）(1)n n确定应改善质量成本指标和质量指标；确定应改善质量成本指标和质量指标；确定应改善质量成本指标和质量指标；确定应改善质量成本指标和质量指标；n n确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本确定需要质量改善
108、的部门、过程和对应的质量成本确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本确定需要质量改善的部门、过程和对应的质量成本核算模型；核算模型；核算模型；核算模型；n n确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定达到质量成本指标所要采取的措施；n n确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？n n估计减少的损失成本是多少？是否有效果？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？估计减少
109、的损失成本是多少？是否有效果？n n确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。方法、计算机软件。方法、计算机软件。方法、计算机软件。n n形成可执行的计划和确定计划完成期限；形成可执行的计划和确定计划完成期限；形成可执行的计划和确定计划完成期限；形成可执行的计划和确定计划完成期限；n n确定计划执行者和相应的责任。确定计划执行者和相应的责任。确定计划执行者和相应的责任。确定计划执行者和相应的责任。1874.3.2.3 计划（计划（Plan）(2
110、)n未来半年的改善指标和目标:1) 单位工时的质量内部故障损失成本下降18.70% 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本下降30%;3) 半年故障率3%。n改善的部门、过程和对应质量成本核算模型：1) 采购部门/QC部门2) 采购过程/检验过程3) 采购部门/QC部门的质量成本核算模型n措施:1) 重新对供应商进行评价和选择;2) 加强进料和产品出厂前的检验管理.1884.3.2.3 计划（计划（Plan）(3)n预算投入:1) 预防成本比2001年下半年增加9.97%;2) 鉴定成本比2001年下半年增加28.12%;n估计减少的损失成本:1) 内部故障成本比2001年下半年减少13.21
111、%;2) 外部故障成本比2001年下半年减少24.86%；3) 预防成本的计划弹性系数 = 2.27;4) 鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8;5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09.n技术工具: 1) 6; 2) SPC.n计划完成期: 半年n计划负责人: 质量管理部经理n计划负责人的责任: 1) 组成由质量管理部/采购部/生产部的质量成本控制领导小组;2) 制定相应的落实计划(面向过程的控制和持续改进计划);3) 合理使用预算。1894.3.2.4 执行（执行（Do）n n配备计划执行所配备计划执行所配备计划执行所配备计划执行所需要的资源；需要的资源；需要的资源；需要的资源；
112、n n按照计划执行；按照计划执行；按照计划执行；按照计划执行；n n质量管理部门设质量管理部门设质量管理部门设质量管理部门设计和执行面向过计和执行面向过计和执行面向过计和执行面向过程的程的程的程的PDCAPDCA控制控制控制控制方案，以完成计方案，以完成计方案，以完成计方案，以完成计划。划。划。划。D 定义P 计划A 分析C 检查D 执行I 改进PDAC1904.3.2.5 检查（检查（Check）n核算实际的质量成本数据；n分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因:1) 检讨预防成本投入的有效性； 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；3) 审核调整和改进计划的必要性；n完成检
113、查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。 1914.3.2.6 改进（改进（Improve）n对所检查的结果进行改进；n巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； n把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 1924.3.3 DAPDCI之间的关系之间的关系193五、多品种小批量生产的成本控制方法五、多品种小批量生产的成本控制方法5.1 多品种小批量生产的特点5.2 提高生产效率和质量的主要途径1945.1 多品种小批量生产的特点多品种小批量生产的特点n生产品种多样化，多采用通用化设备生产，生产周期长，生产效率低；n生产过程复杂化，多种工艺路线，以及多变的生产物流，很难形成标准化生产；
114、n生产能力难以适应，设备产能过剩或不足，人员经常加班；n生产计划变动多，经常更换产品设计，原材料采购难或价格高，供应商交货不及时或缺货；n产品质量难以控制，工人熟练程度不足，设备故障率高；n生产效率低和产品质量难以控制造成生产成本高；1955.2 提高生产效率和质量的主要途径提高生产效率和质量的主要途径1、在产品设计方面，减少零部件数目n产品系列化；n零件标准化；n零件通用化。2、在生产方面，提高生产系统的柔性n建立精益生产体系；n以瓶颈理论TOC为指导，搞好平衡生产物流能力；3、在采购管理方面，差异化的采购策略n对不同原料、不同供应商制定不同的采购策略；n面向全面采购成本而非单一采购价格成本的战略采购。196总结总结n用体系化的手段全面解决企业的成本问题，特别是管理不善成本的控制问题；n通过多因多果的成本核算量化企业的成本问题，在此基础上进行成本分析，确定下一阶段的成本目标；n以面向对象的持续改善方法DAPDCI，结合PDCA的过程改善方法，从成本结果和过程两个方面入手进行持续改进；n建立CSS成本体系，构建成本控制环境，规范成本控制行为。197
