某矿业组织管控设计讨论稿

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1、某矿业公司某矿业公司组织管控和组织设计思路研讨会组织管控和组织设计思路研讨会 1 n基本设计思路基本设计思路n集团管控模式的选择 n集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想n下一步工作安排目录目录 2 第一阶段：第一阶段：调研访谈调研访谈组织诊断组织诊断第二阶段：集团管控、集团和第二阶段：集团管控、集团和房地产组织设计、绩效薪酬体房地产组织设计、绩效薪酬体系系 、招聘体系、招聘体系第三阶段：矿业和投资第三阶段：矿业和投资公司组织设计、管理及公司组织设计、管理及岗位设计岗位设计第四阶段：第四阶段：集团和下属公司制度集团和下属公司制度流程设计流程设计计划中的工作计划中的工作项目启动会；整理、分析集

2、团现有管理文件与资料对集团高、中层进行访谈对集团进行全员问卷调查对集团进行组织诊断已完成工作已完成工作按时召开项目启动会，项目顺利启动收集并整理了集团现有的管理文件与相关资料完成了集团高、中层26人访谈已设计调查问卷待完成工作成果待完成工作成果集团管理诊断报告在集团相关人员的通力配合下，第一阶段工作正按计划进行，但考虑到公司相关领导的工作安排，提前召开一次组织设计研讨会 3 集团刚刚组建，多元化发展格局正在成型，但各项管理基础还比较薄弱，正处于建章立制的关键时期，急需进行集团管控模式的梳理 集团总部怎么定位？总部组织架构怎么设置？ 各业务单元怎么定位？设置怎样的组织架构？ 集团对各事业单元怎么

3、管理？管到什么程度？怎样发挥各事业单元的战略协同性？ 住宅地产和商业地产怎样区别管理？怎么管理才能集中资源，提高效率？ 。实业集团实业集团房地产房地产矿业矿业投资投资住宅地产住宅地产商业地产商业地产铁矿铁矿非金属矿非金属矿 小水电小水电 砂厂砂厂 其他投资项目其他投资项目酒店酒店物业物业 4 集团已有较清晰发展战略，但承载战略的组织纽带还未成型。在远景和现实之间，只有通过如下三个核心问题的解决，才能推动组织变革，在建立集团化运作的同时，推进公司管理由粗矿式管理向规范化管理转型组织结构变革组织结构变革三个三个核心核心问题问题集团选择哪种管控模式？集团选择哪种管控模式？ 集团职能定位和组织架构集团

4、职能定位和组织架构如何设计？如何设计？责权体系如何设计以保证有效的控制？责权体系如何设计以保证有效的控制？ 核心问题一核心问题一核心问题二核心问题二核心问题三核心问题三集团化运作集团化运作规范化管理规范化管理解解决决思思路路（重点）（重点）（实操性、有效性）（实操性、有效性）（方向）（集团管什么？管到什么程度？怎么管？）（集团管什么？管到什么程度？怎么管？） 5 n一一个个良良好好的的集集团团管管控控组组织织的的最最终终目目的的在在于于，确确保保集集团团整整体体战战略略落落地地，保保证证下下属属子子业业务单位的业务开展情况符合集团整体的需要，这要求在两个方面开展相应的工作。务单位的业务开展情况

5、符合集团整体的需要，这要求在两个方面开展相应的工作。? ?! !集团建立管控机制，集团总部为集团建立管控机制，集团总部为子公司提供职能服务，确保集团子公司提供职能服务，确保集团总部与各业务子公司的信息、财总部与各业务子公司的信息、财务、人事、业务管理之间的良好务、人事、业务管理之间的良好衔接和互动；衔接和互动；子业务公司的业务开展符合子业务公司的业务开展符合集团整体战略要求，不仅要集团整体战略要求，不仅要达到总部的目标，而且其内达到总部的目标，而且其内部运行要符合集团的要求；部运行要符合集团的要求；总部与子业务单位之间总部与子业务单位之间子业务单位实际的运行子业务单位实际的运行集团管控的目的

6、6 战略控制型战略控制型投资控股型投资控股型独立型独立型技能分享型技能分享型共享业务型共享业务型集团内部业务的内集团内部业务的内在联系程度在联系程度集团总部角色集团总部角色运用典型运用典型投资、监控和买卖各种独立的业务 壳牌石油 通用电气 宝洁公司 IBM公司管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务运营控制型运营控制型管控模式管控模式三种典型的管控模式的简介 GE公司 和记黄埔 7 通常来讲，按照集分权程度，集团对事业单元的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型运营管理

7、型运营管理型集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律/审计 企业并购 战略规划与控制 财务控制 法律/审计 人力资源 战略规划与控制 财务控制 运营过程操作监控 人力

8、资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作财(尾)人 / 财(头尾)人/财/物(头尾中间) 8 行业特点行业特点发展战略发展战略一元化多元化发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期企业文化企业文化集权文化分权文化管理水平管理水平管理水平低管理水平高业务单元关联度高信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低企业规模企业规模规模小规模大管理控管理控制度制度业务单元关联度低业务布局业务布局单点布局多点布局公司总公司总部功能部功能定位定位管理控制管理控制模式模式企业管控模式的选择取决于企业的发展战略、发展阶段、规模布局、行业特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种

9、内外部影响因素 9 企业集团不同的发展战略对其公司总部功能定位的影响发展战略发展战略特征管理控制度公司总部功能定位一元化多元化集权专业企业追求规模和利润最大化运营控制型集权和分权围绕集团比较优势形成合理的产业架构产业之间形成相互的支持追求总体盈利规避投资风险战略控制型投资控股型管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化 10 公司总部的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期特征管理控制度集权规模小业务单一组织灵活企业在生存的同时需要及时抓住市场机会集权和适度分权规模快速扩张业务趋于

10、复杂组织逐渐庞大灵活性、对市场快速反应，逐步完善企业规则和程序，整合企业资源集权和分权已具一定规模制度完善，规范管理，实现企业持续发展公司总部功能定位管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育以投资回报为核心，追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型 11 公司总部的功能定位随着企业集团规模的不同而不同企业规模企业规模规模小规模大特征管理控制度集权组织灵活企业需要高效率的管理决策体系集权和分权业务复杂企业需要规范化管理，实现企业持续发展公司总部功能定位管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体

11、战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型 12 企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响业务布局业务布局单点布局多点布局特征管理控制度集权和分权业务主要集中在单个区域（城市或地区）公司总部功能定位相对分权业务分散在2个以上区域（城市或地区）管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型 13 企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对公司总部功能定位的影响行业特点行业特点特征管理控制度集权相对分权公司总部功能定位业务单元之间内在的联系紧密，互相依赖甚至

12、不可或缺企业组织管理追求整体协调运营业务单元之间相对独立运行企业组织管理追求适应性和灵活性管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化业务单元关联度高业务单元关联度低运营控制型战略控制型投资控股型 14 企业集团下属业务单元的管理水平对公司总部功能定位的影响管理水平管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集权人才结构不合理管理队伍整体素质低制度规范化程度低公司总部功能定位分权人才结构合理管理队伍整体素质高有健全的管理制度，管理制度化、规范化管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战

13、略控制和协同效应的培育追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型战略控制型 15 企业集团及其下属业务单元的信息化水平对公司总部功能定位的影响信息化水平信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集权信息系统不完善办公自动化水平低信息传递方法原始信息传递缓慢，失真程度高公司总部功能定位分权信息系统完善办公自动化水平高信息传递计算机化、网络化信息传递迅速管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型战略控制型

14、16 企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响企业文化企业文化集权文化分权文化特征管理控制度 集权决策的统一性决策快速，决策的效率高管理者具有很高的权威严格控制对下属缺乏足够的信任公司总部功能定位 分权信任下属，有效授权有效激励，发挥下属积极性与主动性对外界环境变化能迅速作出反应管理目标对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求公司总体战略控制和协同效应的培育追求资本价值的最大化运营控制型战略控制型投资控股型战略控制型 17 集团在诸多影响因素方面所处的现状描述集团的定位是走多元化发展的道路，主业定位为矿业和房地产两大板块，此外还有酒

15、店、物业和其他领域的投资进入矿业行业比较早,进入房地产领域时间不长，特别是商业地产刚刚开始学习,集团现正处于高速成长阶段的初期铁矿年产铁精粉约50万吨，属于中小型矿规模；房地产已开发面积约20万平方米，储备用地拟建设约80万平方米，总体建设规模还不算大；其他业务规模也不大。 公司总部设在河源，主要业务均在河源市，且短期内未有向外地拓展的计划，集团的业务布局从地域上来看相对集中集团集中发展矿业和房地产业务，二者可以形成资金和现金流的互补，但各业务单元关联度不高，应当分别进行管理矿业公司的管理相对比较成熟；集团总部和房地产业务的管理还处于起步阶段，没有建立管理体系，没有规范的权责体系和业务流程；集

16、团总体管理水平还处于初级阶段。目前尚无建立信息化系统，在财务信息人力资源信息经营信息等方面都需大力提高家族化经营现象比较明显，公司高层管理者有较高权威，公司追求效率优先和决策的统一性，希望严格控制，有集权化企业文化的倾向行业特点行业特点发展战略发展战略发展阶段发展阶段企业文化企业文化管理水平管理水平信息化水平信息化水平企业规模企业规模业务布局业务布局 18 n基本设计思路基本设计思路n集团管控模式的选择集团管控模式的选择 n集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想n下一步工作安排目录目录 19 影响集团管控模式的因素评价：对矿业板块影响因素影响因素1 1分分 5 5分分矿业公司现状评价矿业公司

17、现状评价分值分值发展战略发展战略一元化多元化明确的多元化战略定位2分发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期处于高速成长期的初期3分企业规模企业规模规模小规模大与主要竞争对手相比，规模较小 2分业务布局业务布局单点布局多点布局生产业务集中、营销业务相对集中1分行业特点行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低与集团其他业务关联度不高3分管理水平管理水平管理水平低管理水平高管理水平相对较高2分信息化水平信息化水平信息化水平低信息化水平高目前尚未建立和完善信息化系统2分企业文化企业文化集权文化分权文化矿业为独立运营单元，分权意识较强4分得分：得分：1919分分 20 影响集团管控模式的因素评价：对房地产板

18、块（含酒店、物业）影响因素影响因素1 1分分 5 5分分现状评价现状评价分值分值发展战略发展战略一元化多元化涵盖住宅地产和商业地产、酒店等业务2分发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期处于高速成长期初期2分企业规模企业规模规模小规模大住宅地产规模较小，商业地产规模较大2分业务布局业务布局单点布局多点布局都在河源市区1分行业特点行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低与集团其他业务关联度不高2分管理水平管理水平管理水平低管理水平高尚处于初期阶段，管理很不规范1分信息化水平信息化水平信息化水平低信息化水平高信息化系统尚未建立1分企业文化企业文化集权文化分权文化专业人才匮乏，集团总部进行操作，高度集权1

19、分得分：得分：1212分分 21 影响集团管控模式的因素评价：对其他投资板块（含电站、沙厂）影响因素影响因素1 1分分 5 5分分现状评价现状评价分值分值发展战略发展战略一元化多元化涵盖住宅地产和商业地产、酒店等业务4分发展阶段发展阶段创业期成长期成熟期处于成长期初期2分企业规模企业规模规模小规模大规模很小1分业务布局业务布局单点布局多点布局都在河源市，但分布在不同地点3分行业特点行业特点业务单元关联度高业务单元关联度低与集团其他业务关联度很低5分管理水平管理水平管理水平低管理水平高尚处于初期阶段，管理很不规范1分信息化水平信息化水平信息化水平低信息化水平高信息化系统尚未建立1分企业文化企业文

20、化集权文化分权文化非主营业务，定位比较低，监控要求低5分得分：得分：2222分分 22 根据上述评估分析，我们建议集团总部对下属业务板块采用不同的管控模式：房地产业务采用运营控制型；矿业采用战略控制+运营控制型；投资业务采用战略控制型n运营控制型管控模式运营控制型管控模式n战略控制型管控模式战略控制型管控模式n投资控股型管控模式投资控股型管控模式高高度度集集权权高高度度分分权权公司总部定位为经营者公司总部定位为战略控制者公司总部定位为投资控股者多元化大规模企业集团成长期多元化企业集团小规模专业化公司0分20分30分40分1212分分2222分分房地产板块房地产板块矿业矿业1919分分其他投资业

21、务其他投资业务 23 集团不同的业务单位应采用不同的管理控制方式集团不同的业务单位应采用不同的管理控制方式管理重点公司业务特点管控模式管理控制重点矿业公司铁矿石开采、选矿、销售；业务成熟，渠道稳定，处于稳定增长期战略控制运营控制适度控制；总部不设相关业务部门，提供必要的职能和资源支持对矿业公司的业务运营提供宽松空间，采用目标管理方式，总部主要提供人力资源、财务、大宗采购等职能服务房地产公司房地产项目开发、销售、物业管理；商业项目开发、运营管理房地产业务初具雏形，商业项目体量大，且之前未有开发经验运营控制紧密控制；对于具体的业务运营管理进行监控，集团总部设立适当业务部门，按管理职能对子公司进行垂

22、直管理；对于项目获取、策划定位、规划设计、工程施工、成本预算、采购、营销、招商、营运、物业管理等环节进行不同程度的控制或直接进行操作；酒店五星级标准酒店建设、经营；业务处于孵化阶段，市场潜力较大，是集团未来新的利润增长点之一运营控制+战略控制紧密控制；总部不设相关业务部门，开业之前作为房地产开发项目运作，进行运营管控；开业后独立运作，采用战略控制。投资公司小水电站、沙厂等业务；属于为满足部分员工就业为主要目的的非主营项目，定位较低战略控制适度管理；总部提供必要的职能和资源支持，主要是外部资源的整合和整体协同效应的发挥，形成集团整体的资源集中优势；提供相对宽松的空间，采用目标管理办法，总部对投资

23、公司的财务指标和关键岗位的人力资源管理进行适当控制； 24 不同的管控模式下，集团总部的管理功能各不相同核心功能核心功能战略规划中心战略规划中心投资管理中心投资管理中心财务中心财务中心运营管理中心运营管理中心 设计设计/ /开发开发 采购采购/ /成本成本 工程工程/ / 营销营销/ /招商招商人力资源中心人力资源中心风险管理中心风险管理中心投资控股型投资控股型战略控制型战略控制型运营控制型运营控制型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权程度集分权程度分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权战略规划中心战略规划中心财务管理中心财务管理中心投资管理中心投资管理中心品牌文化管理

24、中心品牌文化管理中心人力资源中心人力资源中心风险管理中心风险管理中心+ + 总部组织机构自身的总部组织机构自身的管理管理财务中心财务中心投资管理中心投资管理中心资本运作中心资本运作中心+ + 总部组织机构自身的总部组织机构自身的管理管理基本功能基本功能总总部部功功能能+ + 总部组织机构自身的总部组织机构自身的管理管理 25 集团集团总部职能定位总部职能定位战略管理中心战略管理中心运营管理中心运营管理中心财务管理中心财务管理中心人才管理中心人才管理中心品牌文化管理中心品牌文化管理中心风险管理中心风险管理中心制定集团发展战略并组织实施制定集团发展战略并组织实施 集团目标计划管理集团目标计划管理

25、集团投资管理集团投资管理 集团制度流程管理集团制度流程管理集团招投标和采购管理集团招投标和采购管理集团行政管理集团行政管理集团信息管理集团信息管理 项目关键节点控制项目关键节点控制集团财务管理集团财务管理集团预算和成本管理集团预算和成本管理集团投融资管理集团投融资管理集团资金管理集团资金管理集团税务筹划集团税务筹划集团审计管理集团审计管理集团内部监察管理集团内部监察管理集团法律事务管理集团法律事务管理集团人力资源战略规划集团人力资源战略规划集团人力资源制度流程集团人力资源制度流程集团人力资源日常管理集团人力资源日常管理下属企业关键人才管理下属企业关键人才管理指导下属企业人力资源管理指导下属企业

26、人力资源管理对集团核心品牌进行统一管理对集团核心品牌进行统一管理规范下属企业的品牌使用规范下属企业的品牌使用集团对外宣传管理集团对外宣传管理集团企业文化建设集团企业文化建设根据上述分析和定位，我们建议集团总部目前阶段定位为六大中心 26 通常集团与子公司主要体现在以下八个方面的权责划分通常集团与子公司主要体现在以下八个方面的权责划分战略管理责权划分战略管理责权划分投融资责权划分投融资责权划分财务管理责权划分财务管理责权划分品牌管理责权划分品牌管理责权划分企业文化建设责权划分企业文化建设责权划分人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分年度经营计划责权划分年度经营计划责权划分运营管理责权划分运营管

27、理责权划分1 12 23 34 45 56 67 78 8在确定集团总部定位后，还需要对集团和子公司进行具体权责划分，我们将在下一阶段工作中完成此任务问题讨论：哪些职能由集团直管？财务、人力资源、采购？ 27 利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目项目策划策划建筑建筑设计设计采购采购管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：

28、基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位根据集团总部对房地产业务的管控定位，对房地产开发价值链的不同阶段采用不同的管控手段和管控重点，形成权责体系 28 招投标招投标/成本成本/采购采购行业市场研究行业市场研究投资决策投资决策项目策划项目策划提出设计需求提出设计需求施工组织施工组织进度进度/质安质安市场营销市场营销销售销售设计过程管理设计过程管理资金支持资金支持物业管理物业管理集团总部集团总部房地产公司房地产公司决决策策阶阶段段策策划划设设计计 施施工工阶阶

29、段段销销售售阶阶段段q 进行前期土地信息收集进行前期土地信息收集q 组织可行性研究组织可行性研究q 产品初步定位产品初步定位q 组织施工组织施工q 行进度控制、质量控制和成行进度控制、质量控制和成本控制本控制q 实施招标与直接采购实施招标与直接采购q 制定销售价格及政策制定销售价格及政策q 制定营销和招商方案制定营销和招商方案q 组织销售，完成销售任务组织销售，完成销售任务q制定土地投资规划制定土地投资规划q统一项目可行性研究过程统一项目可行性研究过程q组成决策小组进行项目投资决策组成决策小组进行项目投资决策q融资，集团集中的资金管理融资，集团集中的资金管理q 进行规划设计基础研究进行规划设计

30、基础研究q 统一设计深度和设计标准统一设计深度和设计标准q 对设计规划方案等进行论证对设计规划方案等进行论证人力资源规划、招聘人力资源规划、招聘培训培训绩效考核绩效考核运运营营支支持持q 本公司人才的招聘工作本公司人才的招聘工作q 执行薪酬制度和培训计划执行薪酬制度和培训计划q 绩效考核的执行绩效考核的执行q 核心员工的任免，考核（经理以上、财务、总办）核心员工的任免，考核（经理以上、财务、总办）q 薪酬制度的制定和推行薪酬制度的制定和推行q 培训体系的制定培训体系的制定q 绩效体系制定绩效体系制定q 员工满意评估员工满意评估q 成立项目筹备组推动的策划成立项目筹备组推动的策划q 产品建议书编

31、制产品建议书编制q 产品组织规划设计工作产品组织规划设计工作 q 进行地区公司经营计划管理进行地区公司经营计划管理q 项目目标成本、进度、质量监控项目目标成本、进度、质量监控 q 建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）q 提供材料采购平台提供材料采购平台q客户细分市场研究客户细分市场研究q营销方案的确定或备案营销方案的确定或备案q完善物业管理流程和体系完善物业管理流程和体系明确集团总部和房地产公司的关键权限划分，是确定房地产开发公司组织架构的前提 29 n基本设计思路基本设计思路n集团管控模式的选择集团管控模式的选择 n集团总部和房地产公司组织

32、架构设计初步设想集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想n下一步工作安排目录目录 30 组织结构的设置要考虑两个纬度：效率与控制，并在二者之间寻求平衡收(权力集中)死(影响绩效)决策速度慢乱(运营失控)放(权力下放)管理控制跟不上效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高高组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率；组织目标的实现很难依靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合不同发展阶段总部所需的职能重点不同，从而直不同发展阶段总部所需的职能重点不同，从而直接影响总部和事业单元之间组织职责的确定接影响总部和事业单元之间组织职责的确定图中曲线代表企业管理水平

33、，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强 31 我们将从职能设计、职权设置等四个方面对集团的组织结构进行设计，明确各部门职责。1. 1. 职能设计职能设计基本职能设计关键职能设计职能分解2. 2. 职权设置职权设置直线职权职能职权参谋职权3. 3. 管理幅度设计管理幅度设计确定上级直接领导下级人员个数4. 4. 管理层次设计管理层次设计纵向职能分工，确定基本层次有效管理幅度推算具体层次提高组织效率确定具体层次组织设计要综合考虑组织组织设计要综合考虑组织战略目标、组织环境、人战略目标、组织环境、人员与文化、技术与组织规员与文化、技术与组织规模诸因

34、素的影响。模诸因素的影响。 32 管管理理效效率率工工作作程程序序化化明明确确责责任任分分配配权权力力流流程程闭闭合合企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息传递和具体运作，而不应为所欲为息传递和具体运作，而不应为所欲为程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白。之间要做到职责

35、清晰，既无重叠，也无空白。明确与职责完成状况相关的奖惩原则。明确与职责完成状况相关的奖惩原则。企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行科学的分配行科学的分配以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突构建管理上闭合的开放式企业构建管理上闭合的开放式企业通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值值基本基

36、本目标目标任任务务目目标标精精干干高高效效分分工工协协作作统统一一指指挥挥执执行行监监督督相相结结合合责责权权利利相相结结合合有有效效幅幅度度集集分分权权相相结结合合稳稳定定适适应应相相结结合合通过组织设计要达到如下目标 33 方案一：根据上述定位和权责划分方案，我们建议集团组织结构图如下方案一方案一集团董事会集团董事会总裁总裁总裁办公室总裁办公室行政管理中心行政管理中心财务管理中心财务管理中心风险管理中心风险管理中心营运管理中心营运管理中心行行政政部部人人力力资资源源部部财财务务部部资资金金部部审审计计部部法法务务部部企企管管部部招招标标采采购购部部顾问委员会顾问委员会各专业委员会各专业委员

37、会矿业公司矿业公司房地产公司房地产公司商业经营公司商业经营公司投资公司投资公司酒店公司酒店公司备注：也可将招标采购部独立，成为一个集团一级管理部门物业公司物业公司 34 董事长董事长总裁总裁总总裁裁办办主主任任行政总监行政总监财务总监财务总监监察总监监察总监营运总监营运总监行行政政部部经经理理人人力力资资源源经经理理财财务务经经理理资资金金经经理理审审计计部部经经理理法法务务部部经经理理企企管管部部经经理理招招标标采采购购经经理理顾问团队顾问团队各专业委员会主任各专业委员会主任副总裁副总裁副总裁副总裁房房地地产产公公司司总总经经理理商商业业公公司司总总经经理理矿矿业业公公司司总总经经理理投投资

38、资公公司司总总经经理理酒酒店店公公司司总总经经理理物物业业公公司司总总经经理理此方案下，集团总部主要岗位设置初步建议如下 35 在此方案下，集团总部各部门主要职能划分如下：部部门门总裁办公总裁办公室室行政管理中心行政管理中心财务管理中心财务管理中心营运管理中心营运管理中心风险管理中心风险管理中心行政部行政部人力资源部人力资源部财务部财务部资金部资金部企管部企管部招标采购部招标采购部审计部审计部法务部法务部主主要要职职能能文秘工作文秘工作公文管理公文管理会议管理会议管理印章管理印章管理接待管理接待管理办公室管理办公室管理车辆管理车辆管理宿舍管理宿舍管理前台管理前台管理电话管理电话管理电脑管理电脑

39、管理网络管理网络管理名片管理名片管理工装管理工装管理档案管理档案管理餐厅管理餐厅管理员工活动员工活动人力规划人力规划人力制度人力制度招聘管理招聘管理培训管理培训管理绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理劳动关系劳动关系企业文化企业文化财务会计财务会计财务预算财务预算财务监控财务监控成本控制成本控制税务筹划税务筹划成本分析成本分析财务报表财务报表资金调度资金调度融资活动融资活动银行关系银行关系回款追缴回款追缴按揭办理按揭办理集团制度集团制度业务流程业务流程体系建设体系建设战略研究战略研究投资研究投资研究年度目标年度目标年度计划年度计划计划调整计划调整信息化建信息化建设设招投标制度招投标制度招投标组织招

40、投标组织成本监控成本监控战略采购战略采购大宗采购大宗采购财务审计财务审计管理审计管理审计监督监察监督监察违纪查处违纪查处法律事务法律事务合同管理合同管理违约审查违约审查 36 方案二方案二方案二方案二集团董事会集团董事会集团总裁集团总裁行政总监行政总监财务总监财务总监成本总监成本总监营销总监营销总监行行政政部部人人力力资资源源部部财财务务部部资资金金部部设设计计部部各各项项目目工工程程部部成成本本部部决策委员会决策委员会各专业委员会各专业委员会招招标标采采购购部部工程总监工程总监销销售售部部招招商商部部策策划划推推广广部部客客户户服服务务部部投投资资拓拓展展部部审审计计法法务务部部总总裁裁办办

41、公公室室矿业公司矿业公司投资公司投资公司沁园春晓项目部沁园春晓项目部商业项目部商业项目部物业公司物业公司酒店公司酒店公司方案二：考虑到矿业管理比较成熟，目前集团主要任务是商业项目开发，建议对房地产板块采用强操作管控方案，将关键职能放在集团直接操作。此方案下，集团组织结构图如下 37 两个方案的比较 方案一方案一对房地产业务充分授权，对市场反应快管理层级多，重大决策链条较长，效率可能较低方案二方案二管理效率管理效率集团直接控制项目关键节点，降低风险管理层级相对少，重大决策快不利于对矿业等非房地产业务的管理有利于各业务单元专业化发展有利于房地产业务培养专业能力有利于集团总部强化集团管理职能专业化专

42、业化需要较多的专业管理人才有利于引进更多的房地产业务专业人才人才需求人才需求集团总部定位为以房地产业务为主不利于房地产公司培养专业能力不利于加强集团总部管理职能可充分利用现有人才不利于引进更多的房地产业务专业人才从长远考虑，我们建议采用方案一从长远考虑，我们建议采用方案一 38 假设集体总部采用方案一，房地产开发公司的组织设计，首先要确定住宅地产项目和商业地产项目是否分开进行管控的问题产品实现过程产品实现过程项目项目策划策划建筑建筑设计设计采购采购管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资投资策划策划产品实现过程产品实现过程项目项目策划策划建筑

43、建筑设计设计采购采购管理管理工程工程管理管理招商招商管理管理营运营运管理管理物业物业管理管理土地土地获取获取投资投资策划策划住宅地产开发环节：住宅地产开发环节：商业地产开发环节：商业地产开发环节：不同点：不同点： 1. 1.商业项目对前期策划定位要求更加高，需要专门的机构来完成商业项目对前期策划定位要求更加高，需要专门的机构来完成 2. 2.商业项目需要进行招商和开业后营运，所以必须组建专业的商业营运公司商业项目需要进行招商和开业后营运，所以必须组建专业的商业营运公司 39 考虑到本项目是大型城市综合体项目，有商业也有住宅；加上公司专业人才紧缺，因此建议成立商业运营公司，与房地产公司分工执行项

44、目开发和运营等工作项目项目论证论证策划策划定位定位规划规划设计设计招标招标管理管理材料材料采购采购成本成本管理管理施工施工管理管理营销营销策划策划销售销售实施实施项目项目招商招商营运营运管理管理物业物业管理管理集团总部集团总部房地产开发公司房地产开发公司商业项目运营公司商业项目运营公司 物业公司物业公司？外部顾问公司外部顾问公司：主导：主导 ：参与：参与大型城市综合体项目运作的职能分工：大型城市综合体项目运作的职能分工：酒店项目和今后类似商业项目均可采用此种模式进行开发和管理酒店项目和今后类似商业项目均可采用此种模式进行开发和管理 40 职能职能部门部门项目项目论证论证产品产品定位定位规划规划

45、设计设计报建报建报批报批手续手续招标招标管理管理材料材料采购采购工程动工程动态成本态成本管管 理理工程施工程施工管理工管理营销营销策划策划销售销售实施实施售后售后服务服务物业物业管理管理管理管理支持支持行政人事部行政人事部财务部财务部成本管理部成本管理部开发部开发部工程技术部工程技术部销售部销售部物业公司物业公司建筑公司建筑公司外委单位外委单位房地产公司一般职能划分 41 在上述权责划分前提下，结合目前公司现状，建议房地产公司的组织架构如下 报建报批报建报批 公共关系公共关系 项目拓展项目拓展项目前期项目前期设计管理设计管理技术支持技术支持施工管理施工管理参与招标参与招标 办公室工作办公室工作

46、后勤管理后勤管理人力资源管理人力资源管理制度流程建设制度流程建设 全面预算管理全面预算管理 会计核算会计核算 资金管理资金管理 成本复核成本复核 税务筹划税务筹划工程技术部工程技术部成本管理部成本管理部总经理总经理工程预决算工程预决算动态成本控动态成本控制制招标采购？招标采购？合同管理合同管理参与验收参与验收营销部营销部策划定位策划定位宣传推广宣传推广销售管理销售管理售后服务售后服务财务部财务部行政人事部行政人事部开发部开发部董事长董事长讨论：公司规模扩大后，可将设计职能独立成立设计部，还是现在就成立设计部讨论：公司规模扩大后，可将设计职能独立成立设计部，还是现在就成立设计部？ 42 房地产公

47、司岗位设置初步建议总经理总经理工程副总经理工程副总经理营销副总经理营销副总经理开发部经理开发部经理工程部经理工程部经理设计部经理设计部经理销售部经理销售部经理成本部经理成本部经理财务部经理财务部经理行政人事部经理行政人事部经理开开发发报报建建主主管管业业务务助助理理监监理理工工程程师师项项目目工工程程主主管管建建筑筑师师专专业业工工程程师师资资料料员员策策划划主主管管销销售售主主管管客客服服主主管管预预算算主主管管采采购购主主管管业业务务员员会会计计师师出出纳纳收收银银员员人人力力资资源源主主管管行行政政主主管管行行政政助助理理人人事事助助理理 43 类类别别职级职级职职等等总经办总经办行政人

48、事部行政人事部财务部财务部合同预算部合同预算部开发部开发部工程管理部工程管理部营销中心营销中心编制编制经经营营班班子子总经理总经理1总经理11 12副总经理32 2总监总监3总监1总监1总监1总监1总监1总监16 6中中层层管管理理干干部部副总监副总监4总经理助理11 1经理经理5行政经理1人事经理1财务经理1成本经理1招标经理1预决算经理1业务经理1工程经理1技术经理1策划经理1销售经理1客服经理11212副经理副经理6主任工程师33 3主管主管7总经理秘书1后勤主管1专员3行政秘书1会计师2预算专员1招标专员1预算员4业务员2工程师14销售主任1策划主任1客服主任13333基基层层员员工工

49、助理助理8人事助理1会计2出纳2资金助理1助理1销售助理2策划助理2客服助理21212办事员办事员9司机3前台文员2宿舍管理员1统计兼文员1收银员2资料兼文员1资料兼文员1司机1资料兼文员1文员11414技术工技术工10维修工11 1房地产公司岗位行政职级划分初步建议（举例）sample 44 开发部经理开发部经理报报建建业业务务主主管管业业务务助助理理开发部岗位设置开发部岗位设置部门编制：部门编制：3人人编编号号一级一级职能职能二级职能二级职能1 1办理办理报建报建报批报批手续手续1.1.负责办理建设用地规划许可证、用地通知书、征地通告或拆迁负责办理建设用地规划许可证、用地通知书、征地通告或

50、拆迁通告、用地批准书、签订国有土地出让合同。通告、用地批准书、签订国有土地出让合同。2.2.负责办理总体规划方案、设计要点、单体方案、建设工程报建负责办理总体规划方案、设计要点、单体方案、建设工程报建审核书。审核书。3.3.负责办理建设工程规划许可证、建设工程规划验收合格证、施负责办理建设工程规划许可证、建设工程规划验收合格证、施工许可证、施工标牌等有关项目开工手续。工许可证、施工标牌等有关项目开工手续。4.4.负责办理人防、环保、消防、卫生防疫、交通、绿化等专业部负责办理人防、环保、消防、卫生防疫、交通、绿化等专业部门的审批意见。门的审批意见。5.5.负责办理商品房测量、确权及预售证。负责办

51、理商品房测量、确权及预售证。6.6.负责各项目土地及规划的放线、验线。负责各项目土地及规划的放线、验线。7.7.负责办理建设项目综合验收，办理综合验收合格证。负责办理建设项目综合验收，办理综合验收合格证。2 2项目项目拓展拓展1.1.收集相关项目信息，寻找新项目供公司领导决策。收集相关项目信息，寻找新项目供公司领导决策。2.2.参与新项目的前期研究工作，提交可行性研究报告。参与新项目的前期研究工作，提交可行性研究报告。3.3.参与土地交易谈判，办理土地交易工作的各项手续。参与土地交易谈判，办理土地交易工作的各项手续。4.4.参与土地投标、拍卖、出让参与土地投标、拍卖、出让/ /转让合同洽谈，起

52、草或修改土地转让合同洽谈，起草或修改土地出让出让/ /转让合同等法律文件，转让合同等法律文件， 办理相应法律手续。办理相应法律手续。3 3公共公共关系关系1.1.负责维护与政府相关部门的关系；负责维护与政府相关部门的关系；2.2.掌握国家和所作地土地政策、房地产开发相关政策的变化，及掌握国家和所作地土地政策、房地产开发相关政策的变化，及时提交报告给领导决策参考。时提交报告给领导决策参考。开发部主要职责 45 工程副总工程副总工工程程总总监监资资料料管管理理员员总总工工程程师师工程技术部岗位设置工程技术部岗位设置部门编制：部门编制：10人人编编号号一级一级职能职能二级职能二级职能1 1项目项目前

53、期前期1.1.负责组织项目前期的研究定位。负责组织项目前期的研究定位。2.2.负责外委设计单位的对接工作。负责外委设计单位的对接工作。2 2工程工程进度进度控制控制1.1.负责建设项目施工组织设计、施工方案、监理方案审批。负责建设项目施工组织设计、施工方案、监理方案审批。2.2.负责审查建设项目开、竣工报告、竣工资料。负责审查建设项目开、竣工报告、竣工资料。3.3.控制项目工程施工进度，及时调整进度计划并监督落实。控制项目工程施工进度，及时调整进度计划并监督落实。4.4.审核项目工程形象进度，按合同要求办理工程款支付。审核项目工程形象进度，按合同要求办理工程款支付。3 3工程工程质量质量控制控

54、制1.1.主持分部、分项工程、隐蔽工程、样板房、施工样板间等竣工验收，负主持分部、分项工程、隐蔽工程、样板房、施工样板间等竣工验收，负责办理单位工程竣工移交工作。责办理单位工程竣工移交工作。2.2.负责跟进保修期内维修保养及工程质量投诉。负责跟进保修期内维修保养及工程质量投诉。3.3.负责进场原材料、成品、半成品、设备的检查验收。负责进场原材料、成品、半成品、设备的检查验收。4.4.负责项目各类工程承发包合同的起草、谈判、签订及管理。负责项目各类工程承发包合同的起草、谈判、签订及管理。4 4设计设计管理管理1.1.参与可行性研究和概念设计管理，在项目可行性论证和概念设计阶段提参与可行性研究和概

55、念设计管理，在项目可行性论证和概念设计阶段提出产品设计原则、要点和草案。出产品设计原则、要点和草案。2.2.协调组织设计单位，分阶段完成设计成果，并组织评审。协调组织设计单位，分阶段完成设计成果，并组织评审。3.3.负责拟定产品和材料标准，负责材料选型，参与材料招标。负责拟定产品和材料标准，负责材料选型，参与材料招标。4.4.负责设计变更管理，制定公司工程技术规范。负责设计变更管理，制定公司工程技术规范。5 5技术技术管理管理1.1.主持各种施工图会审、技术交底，整理会审纪要；办理隐蔽工程、设计主持各种施工图会审、技术交底，整理会审纪要；办理隐蔽工程、设计变更、设计图纸外增加工程量等现场签证。

56、变更、设计图纸外增加工程量等现场签证。2.2.对重要分项、分部工程或关键工序提出质量预控措施，并监督落实。对重要分项、分部工程或关键工序提出质量预控措施，并监督落实。3.3.主持处理施工中出现的技术、质量、安全事故，并及时上报。主持处理施工中出现的技术、质量、安全事故，并及时上报。6 6安全安全生产生产 负责对施工现场的管理检查，落实安全文明生产措施，防范出现安全事故。负责对施工现场的管理检查，落实安全文明生产措施，防范出现安全事故。监监理理工工程程师师项项目目工工程程主主管管各各专专业业工工程程师师工程技术部主要职责 46 成本部经理成本部经理采采购购主主管管业业务务助助理理成本管理部岗位设

57、置成本管理部岗位设置专专业业预预算算员员部门编制：部门编制：6人人序序号号一级一级职能职能二级职能二级职能1 1工程预工程预决算管决算管理理1.1.负责建设项目各类成本控制指标的制订；负责建设项目各类成本控制指标的制订；2.2.负责各项工程预算的制订和执行监控工作；负责各项工程预算的制订和执行监控工作；3.3.负责工程决算的办理和审核工作；负责工程决算的办理和审核工作；4.4.负责销售面积的审核，建立、完善销售面积计算的管理制度；负责销售面积的审核，建立、完善销售面积计算的管理制度；5.5.负责施工图预算审查，办理各类结算。负责施工图预算审查，办理各类结算。2 2动态成动态成本管理本管理1.1

58、.负责执行公司招标管理制度，根据建设项目招投标计划，组织、负责执行公司招标管理制度，根据建设项目招投标计划，组织、实施房地产公司各类招投标；实施房地产公司各类招投标； 2.2.负责甲供材料的采购组织工作；负责甲供材料的采购组织工作；3.3.负责建立合格供应商名单，进行供应商关系管理，建立合作伙负责建立合格供应商名单，进行供应商关系管理，建立合作伙伴关系。伴关系。3 3合同管合同管理理1.1.负责执行公司合同管理制度，负责合同的审核、管理等工作。负责执行公司合同管理制度，负责合同的审核、管理等工作。2.2.负责各类经济合同范本的拟定，参与合同谈判。负责各类经济合同范本的拟定，参与合同谈判。3.3

59、.审核各类合同付款，建立、完善付款审批制度。审核各类合同付款，建立、完善付款审批制度。4 4参与工参与工程验收程验收1.1.参加单位工程竣工验收；参加单位工程竣工验收；2.2.参加施工图会审；参加施工图会审；3.3.负责现场签证的审核；参加负责现场签证的审核；参加1 1万元以上隐蔽工程、设计图纸外增万元以上隐蔽工程、设计图纸外增加工程量的现场签证加工程量的现场签证成本部主要职责 47 营销部经理营销部经理策策划划主主管管营销部岗位设置营销部岗位设置部门编制：部门编制：8人人客客服服主主管管编编号号一级职能一级职能二级职能二级职能1 1策划推广策划推广1.1.做好项目市场调研，组织制定项目市场定

60、位和销售策略；做好项目市场调研，组织制定项目市场定位和销售策略；2.2.组织策划销售推广方案、现场包装方案、广告宣传方案、公关组织策划销售推广方案、现场包装方案、广告宣传方案、公关宣传方案等工作；宣传方案等工作；3.3.控制好销售推广费用于预算范围内；控制好销售推广费用于预算范围内；4.4.负责公司及项目品牌的建设和推广；负责公司及项目品牌的建设和推广；5.5.负责维护公司与新闻媒体和相关合作单位的关系。负责维护公司与新闻媒体和相关合作单位的关系。2 2销售管理销售管理1.1.完善销售管理制度及操作流程，规范销售管理；完善销售管理制度及操作流程，规范销售管理；2.2.协调与销售代理公司的关系，

61、完成公司下达的年度，季度，月协调与销售代理公司的关系，完成公司下达的年度，季度，月度销售计划；度销售计划；3.3.做好销售现场和对销售人员的协调管理工作。做好销售现场和对销售人员的协调管理工作。3 3客户服务客户服务1.1.负责制定客户服务标准和客服工作流程；负责制定客户服务标准和客服工作流程；2.2.负责处理客户投诉工作；负责处理客户投诉工作；3.3.负责协助客户银行按揭办理和销售回款等工作；负责协助客户银行按揭办理和销售回款等工作；4.4.负责协调交楼工作；负责协调交楼工作；5.5.负责建立客户档案资料，维护客户关系。负责建立客户档案资料，维护客户关系。项项目目销销售售主主管管销售部主要职

62、责 48 财务部经理财务部经理会会计计师师出出纳纳财务部岗位设置财务部岗位设置编编号号一级一级职能职能二级职能二级职能1 1会计会计核算核算1.1.负责公司的日常会计核算工作负责公司的日常会计核算工作2.2.负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出3.3.负责公司的纳税申报工作负责公司的纳税申报工作4.4.负责公司的应收帐款管理工作负责公司的应收帐款管理工作5.5.负责提出财务分析报告供决策层参考负责提出财务分析报告供决策层参考2 2全面全面预算预算管理管理1.1.负责公司年度财务预算的编制工作负责公司年度财务预算的编制工作2.2.负

63、责对公司职能部门的财务监督和预算控制负责对公司职能部门的财务监督和预算控制3.3.负责对公司授权范围内的各项支出超支审批负责对公司授权范围内的各项支出超支审批4.4.负责公司财务预算完成情况的分析工作负责公司财务预算完成情况的分析工作5.5.负责对公司预算考评提出奖惩建议负责对公司预算考评提出奖惩建议3 3资金资金管理管理1.1.负责公司内、外部一切资金的结算；负责公司内、外部一切资金的结算；2.2.负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案；解决资金缺口提出相应的筹资方案；3.3.负责审核公司一切

64、银行信用结算赁单，保证其合法有效；负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效；4.4.负责及时清缴各种税费负责及时清缴各种税费4 4成本成本复核复核1.1.对工程预决算进行抽查和复核；对工程预决算进行抽查和复核；2.2.对工程进度款支付进行复核；对工程进度款支付进行复核；3.3.对成本部门制定的各项造价指标进行复核对成本部门制定的各项造价指标进行复核收收银银员员财务部主要职责部门编制：部门编制：5人人 49 行政人事部经理行政人事部经理人人力力资资源源主主任任行行政政主主任任人人事事助助理理行政人事部岗位设置行政人事部岗位设置司司机机4 4行行政政助助理理前前台台文文员员部门编制：部门编

65、制：11人人编编号号一级职能一级职能二级职能二级职能1 1办公室工作办公室工作1.1.负责拟定公司管理制度，并组织落实；负责拟定公司管理制度，并组织落实；2.2.负责公司会议组织、文秘工作、公文管理等日常行负责公司会议组织、文秘工作、公文管理等日常行政工作；政工作；3.3.负责公司接待工作；负责公司接待工作；4.4.负责公司各种活动的组织。负责公司各种活动的组织。2 2后勤管理后勤管理1.1.负责公司车辆调度、员工餐厅等统筹管理；负责公司车辆调度、员工餐厅等统筹管理；2.2.负责公司办公室管理、固定资产采购和办公用品采负责公司办公室管理、固定资产采购和办公用品采购管理；购管理；3.3.负责公司

66、档案管理；负责公司档案管理；4.4.负责公司其他事务性后勤工作。负责公司其他事务性后勤工作。3 3人力资源管人力资源管理理1.1.负责公司组织管理工作负责公司组织管理工作2.2.负责公司员工招聘工作负责公司员工招聘工作3.3.负责公司培训管理工作负责公司培训管理工作4.4.负责公司绩效管理和薪酬福利管理等工作；负责公司绩效管理和薪酬福利管理等工作；5.5.负责工资核算、社保、劳动关系处理、考勤管理等负责工资核算、社保、劳动关系处理、考勤管理等日常工作；日常工作；6.6.负责公司人力资源规划、人力资源政策和制度制定。负责公司人力资源规划、人力资源政策和制度制定。网网络络管管理理员员行政人事部主要

67、职责 50 商业项目运作一般职能概述 51 总经理总经理招商部招商部物业管理部物业管理部企划部企划部财务部财务部行政人事部行政人事部广广告告宣宣传传组组策策划划推推广广组组超超市市招招商商组组主主力力店店招招商商组组配配套套招招商商组组工工程程组组保保安安组组客客户户服服务务组组会会计计收收银银人人力力资资源源行行政政后后勤勤商场管理部商场管理部环环卫卫组组商商场场管管理理组组商业运营公司组织架构初步建议营销副总营销副总运营副总运营副总 52 n基本设计思路基本设计思路n集团管控模式的选择集团管控模式的选择 n集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想集团总部和房地产公司组织架构设计初步设想n下

68、一步工作安排下一步工作安排目录目录 53 组织组织组织组织组织组织架构架构架构架构架构架构 确定岗位编制确定岗位编制 制定各岗位说明书制定各岗位说明书 制定集团权责体系制定集团权责体系 对关键岗位进行人岗匹配对关键岗位进行人岗匹配人力人力人力人力人力人力体系体系体系体系体系体系制度制度制度制度制度制度流程流程流程流程流程流程 对岗位进行评估，建立薪酬福利体系对岗位进行评估，建立薪酬福利体系 建立绩效管理体系建立绩效管理体系 建立招聘体系建立招聘体系 培训体系建议培训体系建议 建立公司各种基本管理制度建立公司各种基本管理制度 建立公司基本业务流程建立公司基本业务流程 制定各项工作的作业指引制定各项工作的作业指引 汇编成公司管理手册汇编成公司管理手册下一步工作安排 54 请提宝贵意见请提宝贵意见谢谢支持！