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1、2024/8/11丰田汽车案例精益制造的精益制造的14项管理原则项管理原则2024/8/12齐二石齐二石 天津大学管理学院教授丰田生产方式丰田生产方式（ TPS Toyoda Production System ）已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并且西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP Lean Production）。在竞争中获胜的霸主必须具备两个因素：一是经营管理的持续创新能力；二是强大的管理基础，特别是降低成本、提高效率、提高质量的能力。2024/8/13陈荣秋陈荣秋 华中科技大学管理学院教授丰田的“浪费浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动（检验、物流等
2、），都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。对于处于急剧变化环境的现代企业，速度已成为制胜的关键。追求零库存，导致改善无追求零库存，导致改善无止境；追求零时间，导致创新无止境。止境；追求零时间，导致创新无止境。2024/8/14Kenji Hara 日本米其林轮胎有限公司生产总监日本米其林轮胎有限公司生产总监“推广TPS是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种TPS途径中的一种工具。TPS就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，
3、尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。2024/8/15目目 录录推荐者推荐者 实行精益生产的实行精益生产的1414项关键管理原则项关键管理原则作者序作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范第一部分 丰田模式具有世界一流的效能第二部分 丰田模式的做事原则第三部分 把丰田模式应用于你的企业2024/8/16推荐者推荐者 实行精益生产的实行精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则加里 康维斯（Gary Convis）丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进持续改进”（Continuous Continuous I
4、mprovementImprovement）,二为“尊重员工尊重员工”（Respect for PeopleRespect for People）。2024/8/17作者序作者序 加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素且不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。只是一阵旋风。主导丰田方式中的技巧与工具，以及管理工作中的主导丰田方式
5、中的技巧与工具，以及管理工作中的1414项原则分为以下项原则分为以下4 4部分：部分：1. 1. 长期理念长期理念长期理念长期理念（philosophyphilosophy）; ;2. 2. 正确的正确的流程流程流程流程（processprocess）方能产生优异的成果；）方能产生优异的成果；3. 3. 发展员工（发展员工（peoplepeople）与）与事业伙伴事业伙伴事业伙伴事业伙伴（partnerspartners），为组），为组织创造价值；织创造价值；4. 4. 持续解决持续解决根本问题根本问题根本问题根本问题（problemsproblems）是企业不断学习的）是企业不断学习的驱动力
6、。驱动力。2024/8/18长期理念（长期理念（philosophy）丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。2024/8/19正确的流程（正确的流程（process）方能产生优异的成果）方能产生优异的成果丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田
7、公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。2024/8/110发展员工（发展员工（people）与事业伙伴）与事业伙伴（partners），为组织创造价值），为组织创造价值丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。2024/8/111持续解决根本问题（持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力是企业不
8、断学习的驱动力丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。2024/8/11214项管理原则项管理原则长期理念长期理念长期理念长期理念无间断的流程无间断的流程无间断的流程无间断的流程拉式生产制度拉式生产制度拉式生产制度拉式生产制度生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化立即暂停立即暂停立即暂停立即暂停标准化标准化标准化标准化视觉管理视觉管理视觉管理视觉管理“ “老老老老” ”的技术的技术的技术的技术&流程流程流程流程培养领导者培养领导者培养领导者培养领导者培养人才与发
9、展团队培养人才与发展团队培养人才与发展团队培养人才与发展团队重视伙伴重视伙伴重视伙伴重视伙伴现地现物现地现物现地现物现地现物共识而后执行共识而后执行共识而后执行共识而后执行持续改进持续改进持续改进持续改进2024/8/113精益生产的精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则 1原则原则原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜原则原则原则原则2: 2: 建立无间断的操作流程
10、以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现原则原则原则原则3: 3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩原则原则原则原则4: 4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）原则原则原则原则5: 5: 建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、 从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化从一开
11、始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化原则原则原则原则6: 6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础原则原则原则原则7: 7: 运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏2024/8/114精益生产的精益生产的14项关键管理原则项关键管理原则 2原则原则原则原则8: 8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工使用可靠的、已
12、经充分测试的技术以协助员工 及生产流程及生产流程及生产流程及生产流程原则原则原则原则9: 9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为 领导者，使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工领导者，使他们能教导其他员工原则原则原则原则10: 10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队原则原则原则原则11: 11: 重视事
13、业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进原则原则原则原则12: 12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）原则原则原则原则13: 13: 不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础，不急于作决策，以共识为基础， 彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策彻
14、底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则原则原则原则14: 14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织2024/8/115第一部分第一部分 丰田模式具有世界一流的效能丰田模式具有世界一流的效能第一章第一章第一章第一章 以卓越的操作流程为战略性武器以卓越的操作流程为战略性武器第二章第二章第二章第二章 全球最杰出的制造商：全球最杰出的制造商： 丰田家族与丰田生产方式丰田家族与丰田生产方式第三章第三章第三章第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费丰田生产方式的核心
15、：杜绝浪费第四章第四章第四章第四章 丰田模式的丰田模式的1414项原则：项原则： 丰田生产方式背后的文化基础丰田生产方式背后的文化基础第五章第五章第五章第五章 实践丰田模式：实践丰田模式：“ “凌志凌志” ”车款永不妥协车款永不妥协第六章第六章第六章第六章 实践丰田模式：实践丰田模式：“ “先驱先驱” ”车款创新新世车款创新新世纪纪2024/8/116第一章 以卓越的操作流程为战略性武器以卓越的操作流程为战略性武器成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋丰田生产方式与精益生产借鉴丰田：审视你的企业流程为什么企业往往误以为自己已经变得精益？运用丰田模式以追求长期成功2024/8/117丰田汽车总裁张富士夫
16、，2002年我们最重视的是确实执行与采取行动。我们我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们重是要求所不了解的事情很多，因此，我们重是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的通过不断改进，
17、或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识行动以获得改进，就能提升实务与知识.2024/8/118成功的秘诀：成功的秘诀：成功的秘诀：成功的秘诀：丰田丰田丰田丰田DNADNA的双螺旋的双螺旋的双螺旋的双螺旋 通过改进使企业持续不断的学习。通过改进使企业持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使
18、用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维） 培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡使
19、各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。化）。 一出现问题，就停止生产（自动化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。 使工作标准化，以达到持续改进。使工作标准化，以达到持续改进。 运用视觉管理使问题无处隐藏。运用视觉管理使问题无处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。只使用可靠的、经过充分测试的技术。 管理决策以长期理念为基础，即管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。在所不惜。图：图：丰田模式的丰田模式的丰田模式的丰田模式的4P4P4P4P2024/8/119精益制造的精益制造的精益制造的精益制造的5 5个流程：个流程：个流程：个流程： 定
20、义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断定义顾客的价值、定义价值的流程、建立无间断的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。的操作流程、拉式生产制度、努力追求卓越。 欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即生产无间断（亦即“一个流一个流”）的有附加效应的流程；采）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产
21、制度亦即前亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。司文化。大野耐一大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。不能创造价值的浪费
22、，以缩短作业时间。不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式丰田生产方式与精益生产与精益生产与精益生产与精益生产2024/8/120许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材许多情况下，最佳的做法是让机器停工，不生产材料或零部件。料或零部件。料或零部件。料或零部件。因为这么做可避免生产过剩，在丰田因为这么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。生产方式中，这种情形是最根本的浪费。通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维
23、持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持通常，最好建立最终成品的某一存货水准，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求平稳的生产进度，而不是根据实际顾客订单的需求波动来生产。波动来生产。波动来生产。波动来生产。维持平稳的生产进度（生产均衡化）维持平稳的生产进度（生产均衡化）是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使是无间断流程与拉式生产制度的基础，并有助于使供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平供应链的存货降至最低水准（生产均衡化指维持平稳
24、均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不稳均匀的生产项目的数量与组合，是每天的生产不致有明显的波动与变异）。致有明显的波动与变异）。通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直通常，最好选择性地增加间接成本，并以之取代直接劳动成本。接劳动成本。接劳动成本。接劳动成本。当你把创造价值的员工中之浪费情形当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。在重大手术中为外科医生提供支持一样。2024/8/12
25、1让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零让你的员工忙碌于尽可能的快速生产原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。部件，并不一定是最佳的做法。你应该根据顾客你应该根据顾客的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员的需求来生产材料和零部件，若只是为了用尽员工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的工的生产力而快速生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。生产过剩，且会导致雇佣过多的劳动力。最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能
26、选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，最好能选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与纵使可以采取自动化，以减低劳动力成本人数与成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。成本，最好还是使用人工流程。人是最具弹性的人是最具弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效资源，如果你未能了解人工流程并使之变得有效率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以作率，就无法知道流程的哪些部分需要自动化以
27、作为支持。为支持。2024/8/122在任何流程，不论在制造、营销还是产品发在任何流程，不论在制造、营销还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。转化为顾客需要的东西，才能创造价值。借鉴丰田：借鉴丰田：借鉴丰田：借鉴丰田：审视你的企业流程审视你的企业流程审视你的企业流程审视你的企业流程2024/8/123成熟的确立生产单位。解决问题的员工团队。公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。为员工设立学习资源中心。永远有继续改进的空间为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为为什么企业往往误以为为什么企业往往误以
28、为自己已经变得精益？自己已经变得精益？自己已经变得精益？自己已经变得精益？2024/8/124 通过改进使企业持续不断的学习。通过改进使企业持续不断的学习。 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。可能的选择，并快速执行决策。尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使
29、他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维） 培养能拥护并实现公司理念的领导者。培养能拥护并实现公司理念的领导者。 尊重、发展及激励公司员工与团队。尊重、发展及激励公司员工与团队。 尊重、激励与帮助供应商。尊重、激励与帮助供应商。 建立无间断的操作流程以使问题浮现。建立无间断的操作流程以使问题浮现。 实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。 使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。化）。 一出现问题，就停止生产（自动化）。一出现问题，就停止生产（自动化）。 使工作标
30、准化，以达到持续改进。使工作标准化，以达到持续改进。 运用视觉管理使问题无处隐藏。运用视觉管理使问题无处隐藏。 只使用可靠的、经过充分测试的技术。只使用可靠的、经过充分测试的技术。 管理决策以长期理念为基础，即管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。在所不惜。多数精益多数精益企业做到企业做到这个层次这个层次图：图：多数企业在多数企业在多数企业在多数企业在4P4P4P4P模型模型模型模型 中做到的层次中做到的层次中做到的层次中做到的层次2024/8/125杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。杜绝时间与资源的浪费。将品质深
31、值于工作场所。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。将品质深值于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。力求企业流程的尽善尽美。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。建立追求持续改进的企业文化。运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功运用丰田模式以追求长期成功2024/8/126第二章 全球最杰出的
32、制造商：全球最杰出的制造商： 丰田家族与丰田生产方式丰田家族与丰田生产方式丰田家族：代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路核心原则：“一个流”创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战2024/8/127 丰田汽车公司创办人丰田喜一郎， 1938年 我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时制生产制度，指导原则基本原则是采取准时制生产制度，指导原则的不要太早或太晚输送货品。的不要太早或太
33、晚输送货品。2024/8/128应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发应用福特原始的无间断原材料输送流程的概念，发展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提展出可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率的高效率的高效率的高效率的“ “一个流一个流一个流一个流” ”。欲达到灵活弹性，必须使员。欲达到灵活弹性，必须使员。欲达到灵活弹性，必须使员。欲达到灵活弹性，必须使员工擅长对流程进行持续改进。工擅长对流程进行持
34、续改进。工擅长对流程进行持续改进。工擅长对流程进行持续改进。在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时流程的需要和指示来操作，否则，就无法做到准时生产。生产。生产。生产。我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们我们一富有创造力的精神接受挑战，
35、鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。们的贡献是有价值的，精神饱满的去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；
36、我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负责。能创造价值的技能负责。2024/8/129第三章 丰田生产方式的核心：丰田生产方式的核心：杜绝浪费杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费传统的流程改进与精益改进丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础以人为核心2024/8/130 丰田汽车公司总裁张富士夫 许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施许多优秀的美国企业不仅尊重个人，还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。不过，持续改进及丰田生产方式的其他工具
37、。不过，重要的是，要把所有要素结合成一个完整制重要的是，要把所有要素结合成一个完整制度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以度，而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风具体的方式在工厂实行，而非只是一阵旋风而已。而已。2024/8/1318大类未能创造价值的浪费大类未能创造价值的浪费1.生产过剩；生产过剩；2.在现场等候的时间；在现场等候的时间；3.不必要的运输；不必要的运输；4.过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；5.存货过剩；存货过剩；6.不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；7.瑕疵；瑕疵；8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。2024/
38、8/132 创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分所有花费时间的一小部分 传统中的削减成本只着重传统中的削减成本只着重传统中的削减成本只着重传统中的削减成本只着重创造价值的项目创造价值的项目创造价值的项目创造价值的项目 精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目杜绝不能创造价值的项目创造价值的时间创造价值的时间不能创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费浪费)原材料原材料
39、最终零部件最终零部件时间时间铸造铸造运送运送中继等候中继等候整备整备机器生产机器生产检验检验组装组装中继等候中继等候图图图图3-2 3-2 价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形2024/8/133“丰田模式丰田模式”理理念念视觉管理视觉管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程稳定的生产稳定的生产 ( 生产均衡化生产均衡化 )通过杜绝浪费以缩短生产流程通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标实现下列目标:人员与团队人员与团队减少浪费减少浪费持续改进持续改进即时生产即时生产自动化自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气最佳品质、
40、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确在正确的时间生产正确数量的正确部件数量的正确部件l化时间规划化时间规划l持续性流程持续性流程l拉式制度拉式制度l快速切换快速切换l整合物流作业整合物流作业l挑选挑选l人事系统决策人事系统决策l共同目标共同目标l交叉训练交叉训练l现地现物现地现物l注意浪费情形注意浪费情形l5个个“为什么为什么”l解决问题解决问题l一出现问题便自动停止一出现问题便自动停止l安灯安灯l人员与机器分开人员与机器分开l防止错误防止错误l就地品质管理就地品质管理l解决问题的根本原因解决问题的根本原因（5个为什么）个为什么）（就地品质管理）（就地品质管理
41、）使问题显现使问题显现2024/8/134第四章 丰田模式的丰田模式的14项原则：项原则： 丰田生产方式背后的文化基础丰田生产方式背后的文化基础丰田模式并非只是工具和方法丰田模式的14项原则2024/8/135丰田公司总裁张富士夫，节录“丰田模式”文件，2001年自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品自丰田创办以来，我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。我们本着此核心理与服务以贡献社会的核心理念。
42、我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。丰田模式。丰田模式。丰田模式。2024/8/1
43、36原则原则原则原则1 1：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础， 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱使整个企业的运作
44、与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其使公司迈向下一个阶段。企业理念的使命是所有其它原则的基石。它原则的基石。它原则的基石。它原则的基石。起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造价值。评估公起始点应该为顾客、社会、经济创造
45、价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。司每个部门实现此目的的能力。要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信要有责任。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的自己的能力。对自己的行为、保持提高创造价值的技能等负起责任。技能等负起责任。技能等负起责任。技能等负起责任。第一类长期理念第一类长期理念2024/8/137原则原则2:
46、 建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间重新设计工作流程，使其变成创造高附加值的无间断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人断流程。尽力把所有的工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。工作的时间减少到零。建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材
47、料与信息的流程，使流程与人员紧建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。密地连结在一起，以便立即浮现问题。使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。进流程及员工发展的关键。第二类正确的流程方能产生优异的成果第二类正确的流程方能产生优异的成果2024/8/138原则原则3: 实施拉式生产制度
48、以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。这是准时生产的基本原则。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓
49、库存货减至最少，每项产品只维持少使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存量的存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。货。货。货。按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。表与系统来追踪浪费的存货。2024/8/139原则原则4: 使工作负荷水准稳定
50、（生产均衡化），使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1 13 3。避。避。避。避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的不均
51、匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。的企业并不了解这点。尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。停止、停止、启动的做法。停止、停止、启动的做法。停止、停止、启动的做法。2024/8/140原则原则5:
52、建立立即暂停以解决问题、建立立即暂停以解决问题、 从一开始就重视品质管理的文化从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。为顾客提供的品质决定着你的定价。为顾客提供的品质决定着你的定价。为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。使用所有确保品质的现代方法。使用所有确保品质的现代方法。使用所有确保品质的现代方法。使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某能力。设置一种视觉系统以
53、警示团队或计划领导者某能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某能力。设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。部机器或某个流程需要协助。部机器或某个流程需要协助。部机器或某个流程需要协助。“ “自动化自动化自动化自动化” ”（具有人类（具有人类（具有人类（具有人类智慧的机器）是智慧的机器）是智慧的机器）是智慧的机器）是“ “内建内建内建内建” ”品质（品质（品质（品质（built-in qualitybuilt-in quality）基）基）基）基础。础。础。础。2024/8/141原则原则原则原则6: 6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持
54、续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工作的标准化是持续改进与授权员工的基础在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，及规律的产出，只是规律的产出，只是规律的产出，只是规律的产出，只是“ “一个流一个流一个流一个流” ”与拉式制度的基础。与拉式制度的基础。与拉式制度的基
55、础。与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准化提出有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如有创意的改进意见，把这些意见纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给此一来
56、，当员工变动时，便可以把学习心得传递给此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务的员工。接替此职务的员工。接替此职务的员工。接替此职务的员工。2024/8/142原则原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。否处于标准状况下，抑
57、或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场避免因使用计算机屏幕而使员工的注意力从工作场所移开。所移开。所移开。所移开。设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以设计简单的视觉系统，安装与执行工作的场所，以支持支持支持支持“ “一个流一个流一个流一个流” ”与拉式制度。与拉式制度。与拉式制度。与拉式制度。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决尽可能把
58、报告缩减为一页，即使是最重要的财务决尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报高亦然。策报高亦然。策报高亦然。策报高亦然。2024/8/143原则原则8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程协助员工及生产流程技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时技术应该是用来支持员工，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的候，最好的方法是让技术支持流程之前，先以人工的候，最好的方法是
59、让技术支持流程之前，先以人工的方式证实该流程切实可行。方式证实该流程切实可行。方式证实该流程切实可行。方式证实该流程切实可行。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的技术。试的技术。试的技术。试的技术。在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必在企业流程、
60、制造系统或产品中采用新技术之前，必在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必在企业流程、制造系统或产品中采用新技术之前，必须先经过实际测试。须先经过实际测试。须先经过实际测试。须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新不过，在寻求
61、新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流技术。若一项适合的技术已经过时，且能改进你的流程，就应该快速实施。程，就应该快速实施。程，就应该快速实施。程，就应该快速实施。2024/8/144原则原则9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工工培养成为领导者，使他们能教导其他员工宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企
62、业外聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好不要把领导者的职责视为只要完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方的人际关系技巧。领导者必须是公司理念和做事方法的典范。法的典范。法的典范。法的典范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了一位优秀的领导者
63、必须对日常工作有事无巨细的了一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。解，方能成为公司理念的最佳教导者。解，方能成为公司理念的最佳教导者。解，方能成为公司理念的最佳教导者。第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值2024/8/145原则原则原则原则10: 10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并创造坚实稳固的文化，
64、使公司价值观与信念普及并创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并创造坚实稳固的文化，使公司价值观与信念普及并延续多年。延续多年。延续多年。延续多年。训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。成果。非常努力地持续强化公司文化。成果。非常努力地持续强化公司文化。成果。非常努力地持续强化公司文化。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难运用
65、跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工的技术性问题，以改进流程。所谓授权，系指员工使用公司的工具以改善公司运营。使用公司的工具以改善公司运营。使用公司的工具以改善公司运营。使用公司的工具以改善公司运营。持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同持续努力教导员工如何以团队合作的方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。目标。团队合作是员工务必学习的东西。目标。团队合作是
66、员工务必学习的东西。目标。团队合作是员工务必学习的东西。2024/8/146原则原则11: 重视事业伙伴与供货商网络，重视事业伙伴与供货商网络， 激励并助其改进激励并助其改进重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的重视你的事业伙伴与供货商，把他们视为你事业的延伸。延伸。延伸。延伸。激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这激励你的外部事业伙伴，要求他们成长与发展。这种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的种态度
67、显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的种态度显示你重视他们。对他们制定具有挑战性的目标，并帮助他们实现这些目标。目标，并帮助他们实现这些目标。目标，并帮助他们实现这些目标。目标，并帮助他们实现这些目标。2024/8/147原则原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）（现地现物）解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏后验证所得数据，而不是
68、根据他人所言及计算机屏后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。幕所显示的东西来理论化。幕所显示的东西来理论化。幕所显示的东西来理论化。根据亲自证实的资料来思考和叙述。根据亲自证实的资料来思考和叙述。根据亲自证实的资料来思考和叙述。根据亲自证实的资料来思考和叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。不会对实际情况只有肤浅的表面了解。不会对实际情况只有肤浅
69、的表面了解。不会对实际情况只有肤浅的表面了解。第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力2024/8/148原则原则13: 不急于作决策，以共识为基础，彻底不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策考虑所有可能的选择，并快速执行决策在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定一个方向而一路走下去。一旦经过
70、周全考虑而选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。“ “根回根回根回根回” ”系指和所有相关者、受到影响者共同讨论系指和所有相关者、受到影响者共同讨论系指和所有相关者、受到影响者共同讨论系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，决
71、途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，决途径取得一致共识。这种共识过程虽然化时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，但有助于全面地寻求解决方案，一旦作出决定后，便应该快速执行。便应该快速执行。便应该快速执行。便应该快速执行。2024/8/149原则原则原则原则14: 14: 通过不断省思与持续改进以变成一个通过不断省思与持续改进以变成一个通过不断省思与持续改进以变成一个通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织学习型的组织学习型的组织学习型的组织在
72、建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显设计几乎不需要存货的流程，这将使所有的人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工看出时间与资源的浪费。一旦浪费
73、出现，要求员工看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。改进流程去除浪费。改进流程去除浪费。改进流程去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。以保护企业的知识库。以保护企业的知识库。以保护企业的知识库。使用使用使用使用“ “反省反省反省反省” ”作为重要的里程碑，在完成某计划后，作为重要的里程碑，在完成某计划后，作为重要的里程碑，在完成某计划后，作为重要的里程碑
74、，在完成某计划后，诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相诚实地找出此计划所有的缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。同错误再发生的对策。同错误再发生的对策。同错误再发生的对策。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每一个新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。新计划及每位新经理人上台后，又发明新方法。新计划及每位新经理人上台
75、后，又发明新方法。2024/8/150第五章 实践丰田模式：实践丰田模式：“凌志凌志”车款永不妥车款永不妥协协一款新车，一个新单位倾听顾客的心声与竞争基准实现不妥协的目标2024/8/151第一代“凌志”车款的总工程师铃木一郎虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，虽然乍看之下，此目标似乎太高而遥不可及，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，但是如果你向所有参与人员解释其必要性，并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此并坚持实现此目标，所有人都会乐于接受此挑战，一起努力以实现此目标。挑战，一起努力以实现此目标。2024/8/152第六章 实践丰田模式：实践丰田模式：实践丰田模式：实践丰田模式：“
76、 “先驱先驱先驱先驱” ”车款创新新世纪车款创新新世纪车款创新新世纪车款创新新世纪第一阶段：“先驱”车款的蓝图第二阶段：新世纪、新燃料、新设计流程第三阶段：加速发展计划新总裁与新使命：由“先驱”当开路先锋最后阶段：黏土模型凝固了，只剩下15个月丰田的新产品发展流程其他经实践的原则2024/8/153丰田公司前任总裁丰田章一郎，20世纪80年代三C：创意（creativity）、 挑战（challenge）、 勇气（courage）。2024/8/154第二部分第二部分 丰田模式的做事原则丰田模式的做事原则第一类原则 长期理念长期理念第二类原则 正确的流程流程方能产生优异的成果第三类原则 发展员
77、工与事业伙伴，事业伙伴，为组织创造价值第四类原则 持续解决根本问题根本问题是企业不断学习的驱动力2024/8/155第一类原则第一类原则 长期理念长期理念第七章第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜2024/8/156第七章 原则原则1：管理决策以长期理念为基础，：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜比赚钱更重要的使命比赚钱更重要的使命做有益于顾客的事做有益于顾客的事借鉴丰田：新汽车制造联合公司赢得员工的信任借鉴丰田：新汽车制造联合公司赢得员工的信任别让决策伤害到信任与相互尊重别让决策伤害到信任与相
78、互尊重依靠自我与责任感来决定自己的命运依靠自我与责任感来决定自己的命运丰田使命陈述与指导原则丰田使命陈述与指导原则拟定坚定的目标，名留青史拟定坚定的目标，名留青史一个值得警惕的故事：克莱斯勒公司文化的破坏一个值得警惕的故事：克莱斯勒公司文化的破坏2024/8/157丰田汽车销售公司前执行总裁罗伯特麦凯瑞（Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持品质。以及绝不松懈地坚持品质。比赚钱更重要的使命：做有益于公司、做有益于公司、公司员工、顾客及
79、整个社会有益的事。公司员工、顾客及整个社会有益的事。丰田公司经营企业的起点是为顾客、社顾客、社会与经济创造更高的价值。会与经济创造更高的价值。2024/8/158表：丰田汽车公司的指导原则表：丰田汽车公司的指导原则1. 1. 崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界优良企业公民。企业活动，以成为世界优良企业公民。2. 2. 尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动尊重每个国家的文化与习俗，通过在社区的企业活动一对当地国的经济与社会发展作出贡献。一对当地国的经济与社会发展作出贡献。3. 3. 致力于提供干净且安全的产品
80、，通过我们所有的活动致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活品质。以促进各地的生活品质。4. 4. 创造与发展新技术，提供优异产品与服务以满足世界创造与发展新技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。各地顾客的需求。5. 5. 培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互相信任及互相尊重的企业文化。劳资双方互相信任及互相尊重的企业文化。6. 6. 以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。以创新的管理追求与全球社区协调一致的成长。7. 7. 和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长和事业伙伴共同致力于
81、研究与创造，以实现稳定、长期及互利，并且敞开心胸拥抱新事业的伙伴。期及互利，并且敞开心胸拥抱新事业的伙伴。2024/8/159第二类原则第二类原则 正确的正确的流程方能产生优异的成果方能产生优异的成果第八章第八章第八章第八章 原则原则2:2:建立无间断的操作流程以使问题浮现建立无间断的操作流程以使问题浮现第九章第九章第九章第九章 原则原则3:3:实施拉式生产制度以避免生产过剩实施拉式生产制度以避免生产过剩第十章第十章第十章第十章 原则原则4:4:使工作负荷水准稳定（生产均衡化）使工作负荷水准稳定（生产均衡化）第十一章第十一章第十一章第十一章 原则原则5:5:建立立即暂停以解决问题、从一开建立立
82、即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化始就重视品质管理的文化第十二章第十二章第十二章第十二章 原则原则6:6:工作的标准化是持续改进与授权员工作的标准化是持续改进与授权员工的基础工的基础第十三章第十三章第十三章第十三章 原则原则7:7:运用视觉管理使问题无处隐藏运用视觉管理使问题无处隐藏第十四章第十四章第十四章第十四章 原则原则8:8:使用可靠的、已经充分测试的技术使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程以协助员工及生产流程2024/8/160第八章 原则原则2:建立无间断的操作流程建立无间断的操作流程 以使问题浮现以使问题浮现多数流程中，有90是浪费传统的大规模生产思维为什
83、么流程速度越快越好？生产间隔时间：“一个流”心跳的速度“一个流”的益处为什么不容易创造无间断流程？借鉴丰田：海军修理厂改进工作摘要的制作流程重点重点2024/8/161北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸在在“一个流一个流”的制造方法中，若有问题的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此来看，发生，整条生产线都会暂停。就此来看，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底
84、思考，团队成员因而成长，变通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。得更加胜任。2024/8/162无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原无间断操作流程是精益生产的核心要点：缩短从原材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助材料到产出最终产品（或服务）的时间消耗，有助于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。于促成最佳品质、最低成本、及最短的送货时间。于促成最佳品
85、质、最低成本、及最短的送货时间。多数流程中，有多数流程中，有90是浪费是浪费1. 1.生产过剩；生产过剩；生产过剩；生产过剩；2. 2.在现场等候的时间；在现场等候的时间；在现场等候的时间；在现场等候的时间；3. 3.不必要的运输；不必要的运输；不必要的运输；不必要的运输；4. 4.过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；过度处理或不正确的处理；5. 5.存货过剩；存货过剩；存货过剩；存货过剩；6. 6.不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；不必要的移动搬运；7. 7.瑕疵；瑕疵；瑕疵；瑕疵；8. 8.未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。
86、未被使用的员工创造力。未被使用的员工创造力。八八类类不不会会创创造造价价值值的的浪浪费费2024/8/163 完成一批量（完成一批量（完成一批量（完成一批量（1010部电脑）需花费部电脑）需花费部电脑）需花费部电脑）需花费3030分钟。分钟。分钟。分钟。 需要花费需要花费需要花费需要花费2121分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑分钟才能预备好第一部将递送给顾客的电脑（加上运送时间）。（加上运送时间）。（加上运送时间）。（加上运送时间）。 一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉
87、及2121条分支组装线。条分支组装线。条分支组装线。条分支组装线。电脑主机制造部门电脑主机制造部门电脑屏幕制造部门电脑屏幕制造部门电脑测试部门电脑测试部门图：批量流程范例图：批量流程范例2024/8/164 第一部电脑需花费第一部电脑需花费第一部电脑需花费第一部电脑需花费3 3分钟完成。分钟完成。分钟完成。分钟完成。 1212分钟可以完成分钟可以完成分钟可以完成分钟可以完成1010部电脑。部电脑。部电脑。部电脑。 一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及一次操作流程至少涉及2 2条分支组装线工作。条分支组装线工作。条分支组装线工作。条分支组装线工作。图：无间断流程范例图：无
88、间断流程范例产品生产需要产品生产需要3 3个流程，每个流程花费个流程，每个流程花费1 1分钟分钟（单件流程作业的生产小组）（单件流程作业的生产小组）2024/8/165“一个流一个流”的益的益处处1. 内建品质管理；内建品质管理；2. 创造真正的灵活弹性；创造真正的灵活弹性；3. 创造更高的生产力；创造更高的生产力；4. 腾出更多厂房空间；腾出更多厂房空间；5. 改善安全性；改善安全性；6. 改善员工士气；改善员工士气；7. 降低存货成本。降低存货成本。2024/8/166FIFOFIFO图：精益化前与经过图：精益化前与经过1周精益变革后的天线制造流程周精益变革后的天线制造流程裁锯抛光焊接车床
89、加工钻床加工搬运存货存货存货存货搬运搬运搬运搬运WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分钟C/T 140分钟C/T 76分钟C/T 103分钟C/T 108分钟前置期前置期3.75天天裁锯、车床加工、钻床加工焊接抛光搬运C/T 105分钟C/T 34分钟C/T 108分钟前置期前置期0.8天天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP在制品存货在制品存货C/T加工处理时间加工处理时间FIFO先进先出存货控制法先进先出存货控制法最少最少0支天线支天线最多最多1支天线支天线最少最少0支天线支天线最多最多2支天线支天线2024/8/167许多公司在实行许多
90、公司在实行“一个流一个流”时犯了两个错误：其一时犯了两个错误：其一是他们设立了一个是他们设立了一个“假流程假流程”；其二是他们在一出；其二是他们在一出现问题后就退回原路，放弃了现问题后就退回原路，放弃了“一个流一个流”。实行实行“一个流一个流”时，可能会发生下列额外成本的情时，可能会发生下列额外成本的情况：况：某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。生产停顿下来。 某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使生产停顿下来。了整个作业小组，使生产停顿下来。 为创造为创造“一个流一个流”
91、，必须投资某个流程（例如热处，必须投资某个流程（例如热处理），而此流程原本是外包给供货商处理，再送回理），而此流程原本是外包给供货商处理，再送回工厂。工厂。2024/8/168第九章 原则原则3:实施拉式生产制度实施拉式生产制度以避免生产过剩以避免生产过剩顾客拉动，然后补货日常生活中的拉式补货丰田的看板制度：在必要之处实施拉式预定日程表的推式生产制度仍有可用之处借鉴丰田：通用汽车办公室某办公室应用拉式制度的例子2024/8/169一公司的存货愈多一公司的存货愈多一公司的存货愈多一公司的存货愈多就愈不可能实现期望的目标。就愈不可能实现期望的目标。就愈不可能实现期望的目标。就愈不可能实现期望的目标
92、。丰田生产方式的开发者大野耐一丰田生产方式的开发者大野耐一丰田生产方式的开发者大野耐一丰田生产方式的开发者大野耐一一个百分之百的一个百分之百的一个百分之百的一个百分之百的“ “一个流一个流一个流一个流” ”是零库存，惟有在顾客是零库存，惟有在顾客是零库存，惟有在顾客是零库存，惟有在顾客需要时，才会制造和送货品。需要时，才会制造和送货品。需要时，才会制造和送货品。需要时，才会制造和送货品。当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行时间当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行时间当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行时间当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行时间的周期相差太大，无法做到百分之百的
93、的周期相差太大，无法做到百分之百的的周期相差太大，无法做到百分之百的的周期相差太大，无法做到百分之百的“ “一个流一个流一个流一个流” ”时，次佳的选择往往是丰田的看板制度。时，次佳的选择往往是丰田的看板制度。时，次佳的选择往往是丰田的看板制度。时，次佳的选择往往是丰田的看板制度。真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法的减少真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法的减少真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法的减少真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法的减少使用看板的制度以降低库存，且最终解除缓冲存货使用看板的制度以降低库存，且最终解除缓冲存货使用看板的制度以降低库存，且最终解除缓冲存货使用看板的
94、制度以降低库存，且最终解除缓冲存货的学习型企业。的学习型企业。的学习型企业。的学习型企业。很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进很多时候，办公室里的浪费情形远甚于工厂，改进流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。流程的一个小小的创意可能带来极大的乘数效应。2024/8/170第十章 原则原则4:使工作负荷水准稳使工作负荷水准稳定（生产均衡化）定（生产均衡化）生产均衡化：使生产与日程均衡化存货在生产时间平均化中所
95、扮演的角色按单生产，但同时也生产均衡化服务业的生产均衡化多数制造业者错失的好处：把均衡化和无间断流程结合起来借鉴丰田：以均衡化的生产日程制造铝制沟槽以均衡化的生产日程制造铝制沟槽2024/8/171一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡管理者
96、的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉量维持一个月的相同或稳定水准后，使
97、可以应用拉量维持一个月的相同或稳定水准后，使可以应用拉式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变式制度，并平衡主装线。但是，若产出水准天天变化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，化，就没有道理实施其他制度，因为这种情况下，你根本无法把工作标准化。你根本无法把工作标准化。你根本无法把工作标准化。你根本无法把工作标准化。 丰田汽车公司总裁张富士夫2024/8/172Muda浪费浪费Mura 不均衡不均衡Muri 负荷
98、过重负荷过重图图 3个个“m”2024/8/173MudaMudaMudaMuda：未能创造价值。：未能创造价值。：未能创造价值。：未能创造价值。这是最为人们熟知的“m”，包括浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零部件或工具时的多余的移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。MuriMuriMuriMuri：员工或设备的负荷过重。：员工或设备的负荷过重。：员工或设备的负荷过重。：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反。Muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷过重的员工将导致安全和品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产疵品。MuraMuraMuraMura：不平衡。
99、：不平衡。：不平衡。：不平衡。你可以把mura视为上述两种“m”的结果。在一般的生产方式下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如停工、零部件遗失或发生瑕疵等）而导致产量波动。不均衡导致浪费。产量的不均衡代表设备、材料、以及人员都必需预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这些预备量。2024/8/174星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产切换切换图图 传统生产方式下不均衡的情形传统生产方式下不均衡的情形切换切换2024/8/175不均衡生产时间表有不
100、均衡生产时间表有不均衡生产时间表有不均衡生产时间表有4 4种缺点：种缺点：种缺点：种缺点： 1.1.1.1.顾客购买产品的情形通常是无法预期的。顾客购买产品的情形通常是无法预期的。顾客购买产品的情形通常是无法预期的。顾客购买产品的情形通常是无法预期的。一星期之内随时都有可能有顾一星期之内随时都有可能有顾客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的开始购买平常数量不多客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的开始购买平常数量不多的大型引擎，这家工厂就遇到了麻烦了。当然，你可以为所有的规格的引的大型引擎，这家工厂就遇到了麻烦了。当然，你可以为所有的规格的引擎储备许多存货，但这会导致高存货成本，以
101、及伴随高存货量而产生的所擎储备许多存货，但这会导致高存货成本，以及伴随高存货量而产生的所有其他成本。有其他成本。 2.2.2.2.有未能售完货品的风险。有未能售完货品的风险。有未能售完货品的风险。有未能售完货品的风险。若此工厂未能把星期一到星期三制造的所有中若此工厂未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎卖完，就必须把它们当成存货。型引擎卖完，就必须把它们当成存货。 3.3.3.3.资源的使用不均衡。资源的使用不均衡。资源的使用不均衡。资源的使用不均衡。通常可能的情况是，制造这些不同规格的引擎需要通常可能的情况是，制造这些不同规格的引擎需要不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多的劳动投入时间，
102、因此，这不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多的劳动投入时间，因此，这家工厂在一周的头几天需要中量的劳动力，一周的中间几天需要少量的劳家工厂在一周的头几天需要中量的劳动力，一周的中间几天需要少量的劳动力，在一周的结束之际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造就成了动力，在一周的结束之际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造就成了浪费与不均衡。浪费与不均衡。 4.4.4.4.对上游流程造成不均衡的需求。对上游流程造成不均衡的需求。对上游流程造成不均衡的需求。对上游流程造成不均衡的需求。这可能是最严重的问题。由于此工厂为这可能是最严重的问题。由于此工厂为3 3种不同规格的引擎购买不同的零部件，他将要
103、求供货商在星期一至星期种不同规格的引擎购买不同的零部件，他将要求供货商在星期一至星期三递送特定的零部件，剩下几天则递送不同的零部件。经验告诉我们，顾三递送特定的零部件，剩下几天则递送不同的零部件。经验告诉我们，顾客的需求不断改变，引擎工厂无论如何还是无法固守事先排定的生产时间客的需求不断改变，引擎工厂无论如何还是无法固守事先排定的生产时间表，极可能发生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急表，极可能发生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急订单下，零部件供货商必须为最坏的情况预作准备，也就是必须为订单下，零部件供货商必须为最坏的情况预作准备，也就是必须为3 3种规种规格
104、引擎预备至少一星期的零部件存货。这是所谓的格引擎预备至少一星期的零部件存货。这是所谓的“长鞭效应长鞭效应”（bullwhip effect),bullwhip effect),使这种行为向后扩及整个供应链。就如同因为你使这种行为向后扩及整个供应链。就如同因为你的小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量一样。同样的，的小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量一样。同样的，引擎组装线生产时间表的小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要引擎组装线生产时间表的小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要增加存货。增加存货。2024/8/176星期一的生产图图 混合生产模式混合生产模式(
105、 (生产均衡化生产均衡化) )星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产2024/8/177在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。如此以如此以来，便可降低工厂存货量过高而产生其他问题。来，便可降低工厂存货量过高而产生其他问题。降低未能售完货品的风险。降低未能售完货品的风险。降低未能售完货品的风险。降低未能售完货品的风险。若工厂只依照顾客订单若工厂只依照顾客订单来生产，就无需担心堆积与整理存货的成本。来生产，就无需担心堆积与整理存货的成本。平衡员工与机器设备的使用。平衡员工与机
106、器设备的使用。平衡员工与机器设备的使用。平衡员工与机器设备的使用。由于某些引擎的制造由于某些引擎的制造耗费较少工作，某些引擎的制造较费时费力，所以，耗费较少工作，某些引擎的制造较费时费力，所以，此工厂可以创造标准化的工作，市场生产平均化。此工厂可以创造标准化的工作，市场生产平均化。只要在生产了耗费较大的功夫的大型引擎之后不是只要在生产了耗费较大的功夫的大型引擎之后不是接着生产另一具大型引擎，员工负荷就能减轻。若接着生产另一具大型引擎，员工负荷就能减轻。若工厂以此来安排生产日程表，便能使一天的工作负工厂以此来安排生产日程表，便能使一天的工作负荷平均化。荷平均化。使上游流程及此工厂的供货商面临平稳
107、的需求。使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。若若此工厂对上游制造者采用准时生产制度，供应者每此工厂对上游制造者采用准时生产制度，供应者每天送货数次，供货商便能获得稳定平均的订单。这天送货数次，供货商便能获得稳定平均的订单。这使他们得以降低存货，把节省下来的成本反映在提使他们得以降低存货，把节省下来的成本反映在提供顾客更优惠的价格上，使双方皆因此而受惠。供顾客更优惠的价格上，使双方皆因此而受惠。生产均衡化生产时间表有生产均衡化生产时间表有生产均衡化生产时间表有生产均衡化生产时间表有4 4种优点：种优点：种优
108、点：种优点：2024/8/178存货在生产时间平均化中所扮演的角色存货在生产时间平均化中所扮演的角色维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整条生产流程及供应链造小浪费却可以避免使你的整条生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商可以生产均衡化为缓冲的情况下，你及你的供货商可以生产均衡化地生产。地生产。标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成
109、的浪同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪费。费。2024/8/179第十一章 原则原则5:建立立即暂停以解决问建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化题、从一开始就重视品质管理的文化暂停流程以建入品质（自动化）通过使用对策与防范错误来解决问题使品质管理简单化，并使团队全体成员参与服务部门的内建品质内建品质是原则，不是技术2024/8/180大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每问题，都必须在第二
110、天早上以前解决，因为当你每问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必会再发生。会再发生。会再发生。会再发生。 丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫使品质简单化，并使团队全体成员参与使品质简单化，并使团队全体成员参与使品质简单化，并使团队全体成员参与使品质简单化，并使团队全体成员参与在丰田工公司，他们用简单的方法处理，
111、极少使用复杂的统计在丰田工公司，他们用简单的方法处理，极少使用复杂的统计在丰田工公司，他们用简单的方法处理，极少使用复杂的统计在丰田工公司，他们用简单的方法处理，极少使用复杂的统计工具，品质专家与团队成员只使用下列工具，品质专家与团队成员只使用下列工具，品质专家与团队成员只使用下列工具，品质专家与团队成员只使用下列4 4项主要工具：项主要工具：项主要工具：项主要工具：亲自到现场查看；亲自到现场查看；亲自到现场查看；亲自到现场查看；分析情况；分析情况；分析情况；分析情况；使用使用使用使用“ “一个流一个流一个流一个流” ”和安灯以使问题浮现；和安灯以使问题浮现；和安灯以使问题浮现；和安灯以使问题
112、浮现；问问问问5 5次次次次“ “为什么为什么为什么为什么” ”。2024/8/181第十二章 原则原则6:工作的标准化是工作的标准化是持续改进与授权员工的基础持续改进与授权员工的基础标准化是持续改进的品质基础强制性官僚制度与授权性官僚制度推出新产品的标准化工作以标准化作为授权的工具2024/8/182标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化说明表，他必须相信这份说明表的重要性标准化说明表，他必须相信这份说明表的重要性避免
113、瑕避免瑕疵产品、操作失误、以外情况等重复发生，并纳入工作者的疵产品、操作失误、以外情况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持提高生产效率。这些之所以能做到，全想法，这样才能维持提高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。 大野耐一大野耐一我们的标准化工作包含我们的标准化工作包含3个要素个要素生产间隔时间（以顾客生产间隔时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作步骤顺要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作步骤顺序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作，手边序或流程顺序，以及个别操作员为完成此
114、标准化工作，手边需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、手边存货量这手边存货量这3 项要素来制定的。项要素来制定的。2024/8/183 泰勒的科学管理的方法：泰勒的科学管理的方法：合乎科学地决定执行工作的最佳方法。合乎科学地决定执行工作的最佳方法。合乎科学地发展呢出一个最佳方法以训练员工执行合乎科学地发展呢出一个最佳方法以训练员工执行工作。工作。合乎科学地挑选最具能力以最佳方法执行此工作的合乎科学地挑选最具能力以最佳方法执行此工作的员工。员工。训练领导者以教导他们的属下，并且督促他们遵照训练领导者以教导他们的属下，并且督促他
115、们遵照最佳方法执行工作。最佳方法执行工作。制定财务奖励制度以促进员工遵循此最佳方法，并制定财务奖励制度以促进员工遵循此最佳方法，并超越由工程师以科学方法制定的绩效标准。超越由工程师以科学方法制定的绩效标准。2024/8/184 泰勒的科学管理方法确实显著地提高了生产力。泰勒的科学管理方法确实显著地提高了生产力。但是，也造成了非常僵化的官僚作风。结果：但是，也造成了非常僵化的官僚作风。结果：繁文缛节、官样文章。繁文缛节、官样文章。许多层级的企业架构。许多层级的企业架构。从上而下的控管。从上而下的控管。一本又一本的规则与程序说明。一本又一本的规则与程序说明。缓慢且复杂的执行与应用。缓慢且复杂的执行
116、与应用。沟通不良。沟通不良。抵制变革。抵制变革。僵化且缺乏效率的规则与程序。僵化且缺乏效率的规则与程序。2024/8/185表表 强制性官僚制度与授权性官僚制度强制性官僚制度与授权性官僚制度高高度度官官僚僚体体制制l强制实施僵化的规则强制实施僵化的规则l许多书面的规则与程序说明许多书面的规则与程序说明l层级化控制层级化控制l对员工授权对员工授权l规则与程序是授权的工具规则与程序是授权的工具l层级制度是用以支持企业不层级制度是用以支持企业不断的学习断的学习低低度度官官僚僚体体制制l从上而下的控管从上而下的控管l极少书面规则与程序说明极少书面规则与程序说明l以层级制度来控管以层级制度来控管l对员工
117、授权对员工授权l极少书面规则与程序说明极少书面规则与程序说明l极少企业层级极少企业层级社社 会会 性性 结结 构构技技术术性性质质结结构构强制性官僚制度强制性官僚制度授权性官僚制度授权性官僚制度专专 制制有有 机机强强 制制授授 权权2024/8/186表表 强制性与授权性制度及标准设计强制性与授权性制度及标准设计强制性的制度与程序强制性的制度与程序强制性的制度与程序强制性的制度与程序授权性的制度与程序授权性的制度与程序授权性的制度与程序授权性的制度与程序强调绩效标准以凸显不良绩效。强调绩效标准以凸显不良绩效。强调最佳实务方法：若欠缺有关于如强调最佳实务方法：若欠缺有关于如何实现绩效的最佳实务
118、信息，则绩效何实现绩效的最佳实务信息，则绩效标准的信息并无多大助益。标准的信息并无多大助益。把制度标准化，以避免人员耍花把制度标准化，以避免人员耍花招，并监督成本。招，并监督成本。制度应该容许对不同的技能与经验程制度应该容许对不同的技能与经验程度而调整，并且引导人员灵活弹性地度而调整，并且引导人员灵活弹性地即席创作。即席创作。制度的设计必须使员工无法钻出制度的设计必须使员工无法钻出控制圈。控制圈。制度应该帮助员工控制他们本身的工制度应该帮助员工控制他们本身的工作：使用作：使用“ “玻璃盒玻璃盒” ”（glass boxglass box）式设）式设计，帮助他们形成制度和精神模式。计，帮助他们形
119、成制度和精神模式。制度是员工必须遵守的指示，不制度是员工必须遵守的指示，不容受到挑战。容受到挑战。制度是可以改善的最佳实务样板。制度是可以改善的最佳实务样板。2024/8/187泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为弹性和创新的基础
120、，阿德勒把这种行为称为“民主的民主的泰勒主义泰勒主义”（democratic Taylorism）。）。当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规则，因此非常有助于促进有效的团队合作。则，因此非常有助于促进有效的团队合作。2024/8/188在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供员工自由度，让他
121、们能创新并有创意的另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意的回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准作实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准作出贡献的改善者。出贡献的改善者。首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。其次，执行工作者必须改进此工作标准。其次，执行工作者必须改进此工作标准。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。标准化是持续改进、创新及
122、员工成长的重要基础。2024/8/189第十三章 原则原则7:运用视觉管理使运用视觉管理使问题无处隐藏问题无处隐藏清理它，使它可被看见视觉管理制度的目的是改进创造价值的流程在售后零件供应仓库以视觉管理改进流程视觉管理与办公室工作A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西以一页报告呈现你必须知道的东西以技术系统与人员制度促成视觉管理2024/8/190大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说,你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。并看出是否有问题时，他定会发牢骚。
123、 丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫2024/8/191“5S”方案方案1.整理整理(sort):整理分类，只留下需要的，去处不需要的。整理分类，只留下需要的，去处不需要的。2.条理条理(straighten):所有项目都井然有序、有其定点摆放所有项目都井然有序、有其定点摆放的位置。的位置。3.整洁整洁(shine):整洁的流程往往是一种检验机制，使损害整洁的流程往往是一种检验机制，使损害品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。4.标准化标准化(standardize,制定规范制定规范):制定维持与监督前制定维持与监督前3个
124、个“S”的制度与程序。的制度与程序。5.维持维持(sustain,自律自律):维持一个稳定的工作场所是一种持维持一个稳定的工作场所是一种持续改进的过程。续改进的过程。2024/8/192整理整理(Sort)(Sort) 将极将极少使用到的项目表示红少使用到的项目表示红色标签并从工作区域离色标签并从工作区域离开开条理条理(Straighten)(Straighten) 为每一个零部件或工具为每一个零部件或工具规划固定的放置地点规划固定的放置地点维持维持(Sustain)(Sustain) 管理者定期核查管理者定期核查 以维持纪律以维持纪律标准化标准化(Standardize)(Standardi
125、ze) 制定规范以完成制定规范以完成 前前3 3个个S S整洁整洁(Shine)(Shine) 保保持整洁持整洁“5S”内容内容2024/8/193所谓所谓“视觉视觉”，指的是能够检视流程、设备、存货、，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。况发生。首先，这座仓库的组织方式是名为首先，这座仓库的组织方式是名为“基地基地”（home postitons）的小组。）的小组。其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如
126、在其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为种名为“流程控制板流程控制板”（process control boards）的白板，）的白板，这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。2024/8/194每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以
127、及是否有不需要使的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。陷获得改正。丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成
128、，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环境。境。2024/8/195第十四章 原则原则8:使用可靠的、已
129、经充使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产流程分测试的技术以协助员工及生产流程新技术必须支持人员、流程与价值观新技术必须支持人员、流程与价值观执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机执行工作的是人，传送与沟通信息的是计算机信息技术如何支持丰田模式？信息技术如何支持丰田模式？丰田公司产品发展流程中的信息技术丰田公司产品发展流程中的信息技术适当、正确的采用技术适当、正确的采用技术2024/8/196当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入到失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 丰田英二，丰田英二
130、，19831983年，节录自丰田公司文件年，节录自丰田公司文件2024/8/197先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。所获得的信息。最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化67小时在工厂现场，进行主要的
131、现地现物（亲自到现小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行场查看）及进行“5个为什么个为什么”的问题调查。例如为何的问题调查。例如为何我们只能发挥我们只能发挥90的产能呢？若能在工厂现场以视觉的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。设法做到的事。2024/8/198第三类原则第三类原则 发展员工与发展
132、员工与事业伙伴，为组织创造价值为组织创造价值第十五章第十五章 原则原则9:把彻底了解且拥护公司经把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工导其他员工第十六章第十六章 原则原则10:培养与发展信奉公司理念培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队的杰出人才与团队第十七章第十七章 原则原则11:重视事业伙伴与供货商网重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进络，激励并助其改进2024/8/199第十五章 原则原则9:把彻底了解且拥护公司把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为领导者，使他经营理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工
133、们能教导其他员工从内部培养领导者，而不是自外部招揽丰田汽车公司的第一位美国籍总裁管理者的第一堂课：顾客至上总工程师：创新、领导与顾客满意的关键丰田公司领导者的共同工作2024/8/1100资深管理者若不能去除他们自身的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队队员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。肯塔基丰田公司前资深副总裁 亚力克斯沃伦2024/8/1101丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、 低成本、最短前置期等目标。
134、低成本、最短前置期等目标。图图 一位丰田领导者对丰田生产方式的观点一位丰田领导者对丰田生产方式的观点技术技术n稳定稳定n准时生产准时生产n自动化自动化n持续改进持续改进n生产均衡化生产均衡化管理管理n正北（基准方向）正北（基准方向）n关注注意力管理的工具关注注意力管理的工具n亲自到现场查看亲自到现场查看n解决问题解决问题n项目管理项目管理n文化支持文化支持技术技术管理管理人员人员理念理念理念基本思维理念基本思维n顾客至上顾客至上n员工是最重要的资产员工是最重要的资产n改进改进n亲自到现场查看亲自到现场查看 重视工作现场重视工作现场l向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。向团员提出反馈意见，并获
135、得他们的尊重。n效率思考效率思考l真实情况（与表面情况）真实情况（与表面情况）l整个团队参与（与个人参与）整个团队参与（与个人参与）长期资产长期资产机器折旧机器折旧人员的增值人员的增值学习到的技能学习到的技能失去的价值失去的价值持续成长持续成长2024/8/1102丰田的总工程师是有权力与影响力的人，丰田的总工程师是有权力与影响力的人，丰田的总工程师是有权力与影响力的人，丰田的总工程师是有权力与影响力的人，他的权力与影响力来自许多方面：他的权力与影响力来自许多方面：他的权力与影响力来自许多方面：他的权力与影响力来自许多方面： 受到来自丰田高层主管的支持：受到来自丰田高层主管的支持：受到来自丰田
136、高层主管的支持：受到来自丰田高层主管的支持：丰田高层主管倾听总工程师的丰田高层主管倾听总工程师的意见，他们答应提供总工程师所需的资源。意见，他们答应提供总工程师所需的资源。 控制汽车发展计划：控制汽车发展计划：控制汽车发展计划：控制汽车发展计划：所有的工程师隶属的部门团队在汽车发展所有的工程师隶属的部门团队在汽车发展计划过程中扮演支持角色，汽车发展计划由总工程师控制。所计划过程中扮演支持角色，汽车发展计划由总工程师控制。所有刺激的、具有挑战性的新设计方案都是诞生自汽车发展计划。有刺激的、具有挑战性的新设计方案都是诞生自汽车发展计划。 曾经展现极佳的领导才能：曾经展现极佳的领导才能：曾经展现极佳
137、的领导才能：曾经展现极佳的领导才能：能够被选为汽车发展计划总工程师能够被选为汽车发展计划总工程师都是因为曾经有极佳的表现，此外，他们能够再被选任领导者，都是因为曾经有极佳的表现，此外，他们能够再被选任领导者，是因为他们在上一次的计划中获得了成功。是因为他们在上一次的计划中获得了成功。 过去的表现证明他是杰出的工程师：过去的表现证明他是杰出的工程师：过去的表现证明他是杰出的工程师：过去的表现证明他是杰出的工程师：能升任总工程师的人，代能升任总工程师的人，代表他过去展现了杰出的工程能力。丰田的总工程师比其他工程表他过去展现了杰出的工程能力。丰田的总工程师比其他工程师受过更广泛的训练，且涉猎多种工程
138、专业领域。师受过更广泛的训练，且涉猎多种工程专业领域。 在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：在工程作业与顾客满意之间起着关键作用：丰田公司的文化是丰田公司的文化是人人都重视顾客满意度，他们认识到总工程师是提高顾客满意人人都重视顾客满意度，他们认识到总工程师是提高顾客满意度的一个关键。度的一个关键。2024/8/1103图图 丰田公司的领导模式丰田公司的领导模式丰田的领导者丰田的领导者团队的促进者团队的促进者学习型组织的建立者学习型组织的建立者官僚作风的经理人官僚作风的经理人严格的工头或督导者严格的工头或督导者一般管理
139、专长一般管理专长对工作有深入了解对工作有深入了解由由下下而而上上由由上上而而下下（培培养养）（指指挥挥控控制制）“授权予你们。”“遵守规定！”“这是我们的目标与方这是我们的目标与方向，我会指引并教导向，我会指引并教导你们。你们。”“做这些及这么做，现在，动手吧！”2024/8/1104第十六章 原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队团队的形式与团队运作团队的形式与团队运作发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作发展卓越的个别工作，倡导有效的团队合作在北美设立丰田工厂：在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会只有一次建立正确文化的机会丰田如何发展团队：无法采用一分钟教导的模式丰田如
140、何发展团队：无法采用一分钟教导的模式工作团队是解决问题的焦点工作团队是解决问题的焦点丰田公司兼容并蓄所有的动机理论丰田公司兼容并蓄所有的动机理论驱动持续改进的员工驱动持续改进的员工2024/8/1105尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗？尊重员工指的是尊重他们的智慧和能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆赫特曼（Sam Heltman）2024/8/1106领导者经常做得工作包括：领
141、导者经常做得工作包括：2121的时间替代请假或休假的操作员的工作，而的时间替代请假或休假的操作员的工作，而通用汽车公司小组领导者只投入通用汽车公司小组领导者只投入1.51.5的时间做此的时间做此工作。工作。1010的时间花在确保生产线的顺畅运作上，而通的时间花在确保生产线的顺畅运作上，而通用公司的小组领导者只花用公司的小组领导者只花3 3的时间在这上面。的时间在这上面。7 7的时间从事和工作相关信息沟通，通用汽车的的时间从事和工作相关信息沟通，通用汽车的小组领导者几乎没有从事这项工作。小组领导者几乎没有从事这项工作。5 5的时间用于观察小组的工作以便能预期问题的的时间用于观察小组的工作以便能预
142、期问题的发生，通用汽车小组领导者不做这项工作。发生，通用汽车小组领导者不做这项工作。2024/8/1107布兰查德叙述团队的发展历经以下布兰查德叙述团队的发展历经以下布兰查德叙述团队的发展历经以下布兰查德叙述团队的发展历经以下4 4个阶段：个阶段：个阶段：个阶段：第一阶段：熟悉适应第一阶段：熟悉适应 团队成员要领导者的多方指导，他团队成员要领导者的多方指导，他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。第二阶段：不满第二阶段：不满 团队正式开始工作，这比起谈论成功愿团队正式开始工作，这比起谈论成功愿景显然要无趣得多。团队成员发现，团队工作比他们原
143、先想景显然要无趣得多。团队成员发现，团队工作比他们原先想像的还困难。在这个阶段像的还困难。在这个阶段 ，团队成员仍需要领导者的多方指，团队成员仍需要领导者的多方指导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社会变化。会变化。第三阶段：整合第三阶段：整合 团队开始对各成员所扮演的不同角色更团队开始对各成员所扮演的不同角色更加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要提供太多指导
144、，但团队仍然需要许多社会性支持。提供太多指导，但团队仍然需要许多社会性支持。第四阶段：生产第四阶段：生产 团队经过整合后，已经开始以高绩效团团队经过整合后，已经开始以高绩效团队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导或社会性支持。队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导或社会性支持。2024/8/1108图图 丰田的企业构架丰田的企业构架生产线作业生产线作业最大团队最大团队 5位小组领导者位小组领导者32位团队成员位团队成员最小团队最小团队 4位小组领导者位小组领导者18位团队成员位团队成员团队规模团队规模团队成员团队成员58人人小组领导者小组领导者34人人团队领导者团队领导者58人人助理经理助
145、理经理410人人经理经理2024/8/1109丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任团队成员：团队成员：n根据现行规定的标准执行工作。根据现行规定的标准执行工作。n在他们的工作区域维持在他们的工作区域维持“5S”。n执行例行的小规模维修工作。执行例行的小规模维修工作。n寻求持续改进的机会。寻求持续改进的机会。n支持解决问题团队的工作。支持解决问题团队的工作。2024/8/1110丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任小组领导者：小组领导者：n流程的启动与控制。流程的启动与控制。n实现生产目标。实现生产目标。n对团队启动安灯信号作出反应。对团队启动安灯信号作出反应。n
146、确保品质，此举为例行检查。确保品质，此举为例行检查。n替补缺席者。替补缺席者。n训练与交叉训练。训练与交叉训练。n进行快速维修时的工作秩序调整。进行快速维修时的工作秩序调整。n确认操作员遵循标准化工作。确认操作员遵循标准化工作。n促进小团队的活动。促进小团队的活动。n参与持续改进计划。参与持续改进计划。n确保零件与材料供应至操作流程中。确保零件与材料供应至操作流程中。2024/8/1111丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任团队领导者：团队领导者：n降低成本的工作。降低成本的工作。n流程改进计划：生产力、品质、人流程改进计划：生产力、品质、人类工程学等。类工程学等。n协调重大维
147、修。协调重大维修。n协调来自外面团队的支持。协调来自外面团队的支持。n协调流程上游与下游的工作。协调流程上游与下游的工作。n团队在安全性方面的表现。团队在安全性方面的表现。n帮助替代缺席者的领导者的工作。帮助替代缺席者的领导者的工作。n重大模型转换时的协调工作。重大模型转换时的协调工作。n人力休假之时间安排。人力休假之时间安排。n每月生产规划。每月生产规划。n行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。n方针规划。方针规划。n团队士气。团队士气。n确保例行的品质与小组领导检查。确保例行的品质与小组领导检查。n轮班的协调。轮班的协调。n流程测试（流程的改变）。流程测试
148、（流程的改变）。n团队成员的发展与交叉训练。团队成员的发展与交叉训练。n报告记录每天的生产成果。报告记录每天的生产成果。2024/8/1112动机理论与丰田模式动机理论与丰田模式内在动机理论内在动机理论内在动机理论内在动机理论概概概概 念念念念丰田的方法丰田的方法丰田的方法丰田的方法马斯洛的需求层次马斯洛的需求层次理论理论满足较低层次的需求，使员工满足较低层次的需求，使员工朝自我实现的最高层次迈进。朝自我实现的最高层次迈进。工作保障、好待遇、安全的工作环境，工作保障、好待遇、安全的工作环境，均可满足员工较低层次的需求；追求持均可满足员工较低层次的需求；追求持续改进的文化可支持员工的成长，实现续
149、改进的文化可支持员工的成长，实现自我发展。自我发展。赫茨伯格的工作丰赫茨伯格的工作丰富化理论富化理论去除去除“ “不满意因子不满意因子” ”（保健因（保健因子），精心设计工作以创造正子），精心设计工作以创造正面的面的“ “满意因子满意因子” ”（激励因子）。（激励因子）。运用运用“ “5S5S” ”、人类工程学方案、视觉管、人类工程学方案、视觉管理、人力资源政策理、人力资源政策来处理保健因子。来处理保健因子。持续改进、职务轮换、内建反馈制度的持续改进、职务轮换、内建反馈制度的可创造激励因子。可创造激励因子。泰勒的科学管理泰勒的科学管理以科学方式选择、设计标准化以科学方式选择、设计标准化工作、训
150、练、以金钱奖励绩效工作、训练、以金钱奖励绩效达标者。达标者。在团队中遵循所有的科学管理原则，并在团队中遵循所有的科学管理原则，并且以授权员工为基础（但是对个别员工且以授权员工为基础（但是对个别员工则不适用科学管理的所有原则）。则不适用科学管理的所有原则）。行为修正行为修正在行为自然发生的现场强化行在行为自然发生的现场强化行为。为。无间断流程与安灯制度可缩短前置期，无间断流程与安灯制度可缩短前置期，并快速提供反馈意见。领导者经常在现并快速提供反馈意见。领导者经常在现场加强。场加强。设定目标设定目标制定明确、可评估、可实现且制定明确、可评估、可实现且具挑战性的目标，并评估进展具挑战性的目标，并评估
151、进展. .运用政策管理已设定目标，持续评估目运用政策管理已设定目标，持续评估目标的进展情况。标的进展情况。2024/8/1113第十七章 原则11:重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长福特和丰田对物流伙伴采取不同方法福特和丰田对物流伙伴采取不同方法和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力和供货商形成伙伴关系，但维持自身内部的能力与供货商共同努力学习丰田生产方式与供货商共同努力学习丰田生产方式以丰田生产方式挽救以丰田生产方式挽救“ “生病生病” ”的供货商的供货商发展一个学习型企业：对供货商授权发展一个学习型企业：对供
152、货商授权借鉴丰田：蒂马斯公司以丰田生产方式准时生产借鉴丰田：蒂马斯公司以丰田生产方式准时生产汽车座椅汽车座椅2024/8/1114丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度，并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得改进改进改进改进丰田会做一些事使供应商的运营作业更加丰田会做一些事使供应商的运营作业更加丰田会做一些事使供应商的运营作
153、业更加丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，顺利，例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，帮助减轻压力，减少造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们公司进行评估，
154、设法降低我们的手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的手做，他们来我们公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较的工厂，当我们
155、在几乎已经拥有一大片战场，相较的工厂，当我们在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。 一家汽车零部件供应商一家汽车零部件供应商一家汽车零部件供应商一家汽车零部件供应商2024/8/1115图图 供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）学习型企业学习型企业公平和谐的商业关系公平和谐的商业关系稳定可靠的流程稳定可靠的流程明确的愿望明确的愿望授权制度授权制度需求逐渐地得不到满足需求逐渐地得不到满足需求
156、不断地得到满足需求不断地得到满足下一阶段的改善下一阶段的改善稳定稳定2024/8/1116第四类原则第四类原则 持续解决持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力是企业不断学习的驱动力第十八章第十八章 原则原则12:亲临现场查看以彻底了解亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）情况（现地现物）第十九章第十九章 原则原则13:不急于作决策，以共识为不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策行决策第二十章第二十章 原则原则14:通过不断省思与持续改进通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织以变成一个学习型的组织2024/8/1117第十八
157、章 原则12:亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）深入现场了解并报告你亲眼所见的情形“大野圆圈”观看与自行思考根据亲自证实的资料来思考与陈述观察美国，针对美国而设计领导者也必须奉行现地现物原则Hourensou：高层主管的快速现地现物现地现物如何深植于一国的文化中2024/8/1118不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。大野耐一，节录自丰田公司的内部文件“丰田模式”2024/8/1119丰田技术中心总裁山品匡史丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则的管理原则1.1.永远记得最终目标永远记得最终目标n仔细规划你的最终目标。仔细规划你的最终目标。n开会有明确的
158、目的。开会有明确的目的。2.2.对自己与他人明确指派任务对自己与他人明确指派任务3.3.根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述n亲临实地以确认事实（现地现物）。亲临实地以确认事实（现地现物）。n你必须对你向他人报告的信息负责任。你必须对你向他人报告的信息负责任。4.4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）5.5.快速的与他人分享你的信息快速的与他人分享你的信息n总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。6.6.快速报告、沟通、咨
159、询（快速报告、沟通、咨询（HouHouRenRenSouSou，报告联络相谈），报告联络相谈）7.7.以可测量的方式分析并了解你的缺失以可测量的方式分析并了解你的缺失n清理你需要进一步发展的技能和知识。清理你需要进一步发展的技能和知识。8.8.持续不懈的致力于改进持续不懈的致力于改进9.9.思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则10.10.时时留意保护自己的安全与健康时时留意保护自己的安全与健康2024/8/1120第十九章 原则原则13:不急于作决策，以共不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策并快
160、速执行决策在决策过程中深思熟虑以多选择同步考虑方法的广泛可虑各种可能的选择通过根回以达成共识以一页纸沟通以达成共识在最前线充分学习有助于决策2024/8/1121如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后开始执行。可是，开始执行后，他们将遇到各种问题，他们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年期计划，他会花10个月规划，接着小规模执行（例如先导性质的生产），然后在年底付诸充分执行，但充分执行后，就几乎不会遇到什么问题了。 肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁 亚力克斯沃伦2024/8/1122在决策过程中的彻底考虑包括一下在决策过程中的
161、彻底考虑包括一下5项要素：项要素：1.彻底了解实际情况，包括现地现物。彻底了解实际情况，包括现地现物。2.了解表面现象的根本原因，问了解表面现象的根本原因，问5次次“为什么为什么”。3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由和说明。由和说明。4.在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。5.使用非常有效率的沟通工具做上述使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好用一页纸项工作，最好用一页纸说明。说明。2024/8/1123图图 丰田公司实行的不同决策方法丰田公司实行的不同决策方法时间
162、时间n决策方法视情况而定。决策方法视情况而定。n决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。参参与与层层决策并宣布决策并宣布寻求个人意寻求个人意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，管理者批准管理者批准寻求团体意寻求团体意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，具充分权力具充分权力偏好的方法偏好的方法反馈反馈（若未能达成（若未能达成共识的话）共识的话）2024/8/1124图图 提案流程的规划、执行、检查、行动提案流程的规划、执行、检查、行动了解现状了解现状名称名称背景背景（现有价值、期望、政策、目标
163、、计划）（现有价值、期望、政策、目标、计划）现状现状（需求与影响条件分析）（需求与影响条件分析）建议建议（成本效益）（成本效益）执行执行（计划细节）（计划细节）后续追踪后续追踪（期望成果（期望成果何时检查及如何检查是否达到期望的成果）何时检查及如何检查是否达到期望的成果）规划规划执行执行检查与行动检查与行动2024/8/1125实现有效率的会议的先决条件包括：实现有效率的会议的先决条件包括：1.在召开会议之前，必须有明确的会议目的：在召开会议之前，必须有明确的会议目的：有时候，有时候，从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程必
164、须非常专注于明确且可实现的任务。必须非常专注于明确且可实现的任务。2.邀请正确的与会者：邀请正确的与会者：该参加会议的人必须参加。该参加会议的人必须参加。3.与会者必须事先做好准备：与会者必须事先做好准备：所有与会者都该知道自己必所有与会者都该知道自己必须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。4.有效使用视觉辅助：有效使用视觉辅助：A3格式报告对视觉的辅助极为有效格式报告对视觉的辅助极为有效.5.把信息分享和解决问题区分开来：把信息分享和解决问题区分开来：应该在会议之前尽可应该在会议之前尽可能多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。能多地分享信息，使会议
165、时间集中于解决问题。6.准时开会与结束会议。准时开会与结束会议。2024/8/1126绝大多数会议都未能做到上述绝大多数会议都未能做到上述6个要件：个要件：会议的目的含糊不清；会议的目的含糊不清；该参加者都没有参加；该参加者都没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束。会议延迟开始，延后结束。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。2024/8/1127第二十章 原则14:通过不
166、断省思与持续改进以变成一个学习型的组织找出问题的根本原因，并提出解决方案找出问题的根本原因，并提出解决方案找出根本原因：问找出根本原因：问5 5次次“ “为什么为什么” ”切实可行地解决问题：切实可行地解决问题：7 7个步骤个步骤反省：责任、自我省思、企业不断的学习反省：责任、自我省思、企业不断的学习流程导向与结果导向：测量的角色流程导向与结果导向：测量的角色方针管理：引导并激励企业不断的学习方针管理：引导并激励企业不断的学习打造学习型企业的一条长途之旅打造学习型企业的一条长途之旅2024/8/1128我们把错误的视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取更正行动，并在企业内广泛传
167、播从每个体验中学到知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”2024/8/1129以以以以“ “5 5个为什么个为什么个为什么个为什么” ”调查问题调查问题调查问题调查问题“5个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。正确的对策。问题层次问题层次问题层次问题层次各层次对策各层次对策各层次对策各层次对策工厂地板上有漏出的油工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油清除地板上的漏油因为机器漏油因为机
168、器漏油修理机器修理机器因为机器衬垫磨损因为机器衬垫磨损更换机器衬垫更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策改变采购政策因为企业以节省短期成本作为因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准对采购部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度报酬奖励制度为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么2024/8/1130“ “5 5个为什么个为什么个为什么个为什么” ”分析方法：电子邮件系统的例子分析方法：电子邮件系统的例子分析方法：电子
169、邮件系统的例子分析方法：电子邮件系统的例子问题何在？问题何在？问题何在？问题何在？员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统员工深感挫折，抱怨新的电子邮件系统为什么？为什么？员工不了解如何使用这套新系统的功能。员工不了解如何使用这套新系统的功能。为什么？为什么？员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征询他们对新系统功能的需求。员也未征询他们对新系统功能的需求。为什么？为什么？信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未信息系统经理的
170、规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未和员工（先导团体）共同检讨操作手册。共同检讨操作手册。为什么？为什么？信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。训。为什么？为什么？整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。为什么？为什么？资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良
171、好运作的文化。2024/8/1131了解情况了解情况1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题理清问题真正的问题真正的问题3.找出问题所在的找出问题所在的区域找出原因点区域找出原因点找出原因点找出原因点（POC）直接原因直接原因根本原因根本原因原因原因原因原因原因原因原因原因5.对策对策6.评估对策成效评估对策成效7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果调查基本因果调查4.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因调查原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？图图图图 丰
172、田公司丰田公司丰田公司丰田公司“ “切实切实切实切实可行的解决问题可行的解决问题可行的解决问题可行的解决问题” ”流流流流程程程程2024/8/1132图图图图 方针管理流程方针管理流程方针管理流程方针管理流程企业的目标企业的目标高层主管高层主管时间时间品质品质成本成本创新创新高层计划高层计划经理人督导经理人督导改善？改善？谁？谁？ 方法？方法？目标？目标？时间？时间？计划计划执行执行工作团队工作团队行动行动测量测量对策对策各项工作计划各项工作计划检查检查所有所有3个层级个层级改善？改善？方法？方法？成果？成果？对策？对策？目标与时间？目标与时间？2024/8/1133图图图图 创造无缝式流程
173、与创造无缝式流程与创造无缝式流程与创造无缝式流程与PDCAPDCAPDCAPDCA创造无缝式流程创造无缝式流程（行动）评估结果评估结果（检查）浮现问题浮现问题（规划）对策对策（执行）杜绝浪费情形杜绝浪费情形2024/8/1134图图图图 在企业所有层级使用在企业所有层级使用在企业所有层级使用在企业所有层级使用“ “戴明环戴明环戴明环戴明环” ”项目项目跨国公司之间跨国公司之间整个公司整个公司团队团队规划规划规划规划规划规划规划规划检查检查检查检查检查检查检查检查行动行动行动行动行动行动行动行动执行执行执行执行执行执行执行执行2024/8/1135第三部分第三部分 把丰田模式应用于你的企业把丰田
174、模式应用于你的企业第二十一章第二十一章 运用丰田模式使技术型与服务型企业变革第二十二章第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业2024/8/1136第二十一章运用丰田模式使技术型与服务型企业变革运用丰田模式使技术型与服务型企业变革在服务型企业中辨识流程所遇到的问题在服务型企业中辨识流程所遇到的问题加拿大邮政公司：重复服务作业的精益化加拿大邮政公司：重复服务作业的精益化通过改进研讨会，绘制并实行价值流程图通过改进研讨会，绘制并实行价值流程图第一阶段：研讨会的准备工作第一阶段：研讨会的准备工作第二阶段：改进研讨会开始运作第二阶段：改进研讨会开始运作第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进第三阶
175、段：研讨会结束后，继续进行持续改进诺斯罗普格鲁门造船公司：服务流程改进工作诺斯罗普格鲁门造船公司：服务流程改进工作吉尼实业公司：工程作业的视觉管理吉尼实业公司：工程作业的视觉管理重点在于支持核心价值流程重点在于支持核心价值流程2024/8/1137在制造工厂之外的领域也可以应用丰田生产方式，不过需要发挥一些创意。基本原则当然可以应用与行政流程。我们派遣从事办公室改进的一些同仁去帮助经销商。他们成功地减少了查验汽车及例行检修（例如更换零件或更换机油）所花费的时间，在某些例子中，把原本花费的60分钟减少至10分钟。这对我们极有助益，也使我们的顾客感到非常满意。还有更多的其它机会需要我们发挥创意。
176、丰田汽车公司总裁张富士夫2024/8/11383类人员类人员1.精益生产方式的狂热者；2.主管决策者；3.一般人。2024/8/11391.精益生产方式的狂热者精益生产方式的狂热者：已经实行精益生产方式而获得某种程度成功的制造业公司，具有经验的人领导企业变革，这些人几乎都变成了精益生产方式的狂热者，甚至在吃、呼吸、睡觉上都变得精益。他们通过实际经验，了解精益生产方式的效能，而且很自然地注意到公司里的行政与服务操作流程中存在的许许多多浪费情形，就好像小孩看到商店里陈列的的糖果一样，也想把精益方法应用其上。2024/8/11402.主管决策者：主管决策者：很少有主管决策者对丰田生产方式有很深入的了
177、解或懂得此生产流程或原则的效能，但是，他们非常满意其结果。因此，他们心想：既然丰田生产方式在制造领域那么管用，何不尝试把它应用于工程、采购、会计等流程中呢？就医院等服务业的主管都听过精益制造方法的效益，他们想知道此方法是否也能为服务业带来益处。通常，他们采取的做法是指派一位对精益方法不是那么热衷的经理人进行了解。2024/8/11413.一般人：一般人：技术与服务类企业的经理人、督导人员，或一般员工太投入于他们的工作里，以至于难以看出他们的工作流程。在他们看来，工厂里重复操作性质的工作和他们的技术与服务性质的工作显著不同，就连他们在黑夜与白昼的生活迥异一样。他们认为，把流行的一些精益流程管理方
178、法应用于他们的日常生活中，是非常荒唐可笑的事。2024/8/1142图图图图 不精益流程的例子：会计查证流程不精益流程的例子：会计查证流程不精益流程的例子：会计查证流程不精益流程的例子：会计查证流程天数天数创造价值创造价值不能创造价值不能创造价值收到信息收到信息输入订单输入订单会计查证会计查证取出资料取出资料送出信息送出信息收到信息收到信息行动行动行动等候行动等候计算排序行动计算排序行动延迟延迟检查检查行动等候行动等候2024/8/1143在技术或服务性的企业中，可以使用在技术或服务性的企业中，可以使用在技术或服务性的企业中，可以使用在技术或服务性的企业中，可以使用5 5 个步骤来创个步骤来创
179、个步骤来创个步骤来创造无间断流程：造无间断流程：造无间断流程：造无间断流程：1.识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造与递送的价值。递送的价值。2.把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区别把重复性的流程和独特的、非重复性的流程区别开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性的流程中。程中。3.绘制流程图，以了解流程中有那些部分是创造价绘制流程图，以了解流程中有那些部分是创造价值的活动，以及哪些活动是未创造价值的。值的活动，以及哪些活动是未创造价值的。4.有创意地思考如何使用未来状况的价值流程图，有创意地思考如
180、何使用未来状况的价值流程图，以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中。以把丰田模式的原则广泛地应用于这些流程中。5.开始实行，并应用开始实行，并应用PDCA循环，从中学习，再将循环，从中学习，再将其扩展到非完全重复性的流程中。其扩展到非完全重复性的流程中。2024/8/1144“改进”研讨会分3个阶段：第一阶段：研讨会的准备工作；第二阶段：改进研讨会开始运作；第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进。2024/8/1145第一阶段：研讨会的准备工作：1.明确定义范围；2.制定目标；3.绘制现状流程图；4.收集所有相关文件；5.在团队的房间里张贴初步现状流程图。2024/8/11461.明确定义
181、范围：明确定义范围：确定起始点或此流程的启动点，以及提供给顾客的最终“产品”。2.制定目标：制定目标：流程的业主必须为团队制定可测量的目标，这些目标必须和公司的整体目标相搭配。最起码，在缩短前置期、改善品质及降低成本等方面，必须制定明确的目标，此外，目标必须相当进取、具挑战性，以确保参与者能提出创新流程，而非只是为现有流程伤脑筋。2024/8/11473.绘制现状流程图：绘制现状流程图：在研讨会开始之前，让三四位参与者组成一个小组，亲自检视整个流程的所有步骤、执行每项工作花费的时间、各流程之间的等候时间。若某些操作流程先前没有记录这些相关数据，必须在研讨会之前收集其全。这是最重要的事前准备工作
182、，可以使研讨会节省不少时间，避免从一张白纸着手。2024/8/11484.收集所有相关文件：收集所有相关文件：在绘制现状流程图时，这个小组应该收集流程中每个步骤使用的格式文件，此外，还要把受到此流程影响的所有标准程序要复印下来，以供研讨会参考之用。5.在团队的房间里张贴初步现状流程图：在团队的房间里张贴初步现状流程图：流程中的每项工作另列于一张纸（最好是8.5英寸11英寸大小规格）上，并张贴于墙上的砧板纸上。有些团队则是以大型的便利贴列出各项工作。列载工作项目的纸张必须留有一些空间，以供给研讨会的成员填入批注或修正。2024/8/1149第二阶段：改进研讨会开始运作：第二阶段：改进研讨会开始运
183、作：步骤步骤1：谁是此流程的顾客？：谁是此流程的顾客？步骤步骤2：分析现状：分析现状步骤步骤3：提出未来情况的愿景：提出未来情况的愿景步骤步骤4：执行：执行开始动手做！开始动手做！步骤步骤5：评估：评估测量绩效测量绩效2024/8/1150图图图图 流程改进研讨会流程改进研讨会流程改进研讨会流程改进研讨会去除不能创造价值的活动去除不能创造价值的活动挑战必要的不能创造价值的活动挑战必要的不能创造价值的活动质疑价值创造活动质疑价值创造活动为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？有创意的精益有创意的精益突飞猛进的改进突飞猛进的改进企业流程的范围企业流程的范围要为顾客创造什么价值？要为顾客创造
184、什么价值？可测量的目标可测量的目标谁是此流程图的顾客？谁是此流程图的顾客？现状图现状图未来情况图未来情况图执行计划执行计划开始动手！开始动手！评估评估流程步骤流程步骤操作流程操作流程识别创造价值的活动或不能创造价值的活动识别创造价值的活动或不能创造价值的活动在研讨会周展开执行行动在研讨会周展开执行行动在研讨会后继续执行在研讨会后继续执行对价值流程进行必要的重组对价值流程进行必要的重组什么？何时？谁？什么？何时？谁？训练与沟通计划训练与沟通计划制定流程评估指标与方法制定流程评估指标与方法以明显可见的方式（视觉管理）追踪进展情况以明显可见的方式（视觉管理）追踪进展情况持续改进持续改进资料资料202
185、4/8/1151使用3种区分类别：创造价值的活动：创造价值的活动：创造价值的活动：创造价值的活动：有那些实际转化步骤对于顾客支有那些实际转化步骤对于顾客支付费用以取得服务至关重要？这类步骤可能是信息付费用以取得服务至关重要？这类步骤可能是信息转化，例如工程作业或会计作业，也可能是顾客本转化，例如工程作业或会计作业，也可能是顾客本身的转变，例如对顾客的头发进行造型工作、对顾身的转变，例如对顾客的头发进行造型工作、对顾客动手术、教育顾客等。客动手术、教育顾客等。不能创造价值的活动：不能创造价值的活动：不能创造价值的活动：不能创造价值的活动：哪些是纯粹的浪费？例如所哪些是纯粹的浪费？例如所有的等候时
186、间都属于不能创造价值的活动，像走动有的等候时间都属于不能创造价值的活动，像走动时间、重做、无用的信息等。时间、重做、无用的信息等。不能创造价值，但必要的活动：不能创造价值，但必要的活动：不能创造价值，但必要的活动：不能创造价值，但必要的活动：大野耐一称此大野耐一称此 为为“ “不能创造价值的工作不能创造价值的工作” ”（non-value added worknon-value added work），），或者是或者是“ “免不了的伴随工作免不了的伴随工作” ”（incidental workincidental work）, ,这类活动工作是这类活动工作是“ “纵然从顾客角度而言并未创造纵然
187、从顾客角度而言并未创造价值，但在目前的情况下是必要的工作价值，但在目前的情况下是必要的工作” ”，例如检，例如检验、为确保遵照某些程序而实施的控制制度、文件验、为确保遵照某些程序而实施的控制制度、文件记录工作等。记录工作等。2024/8/1152整体绩效指标（常见指标）：前置期：前置期：此“产品”在系统中停留的时间。创造价值比率创造价值比率：（创造价值的总计时间）（前置期）。此“产品”在流程行进中移动的距离距离。人员在执行此工作时移动的距离距离。生产效率：生产效率：每笔交易花费的人力、工时。传递次数。传递次数。品质比率：品质比率：历经第一次流程而未发生瑕疵的“产品”数量比例。2024/8/11
188、53范例：流程改善评估表范例：流程改善评估表评估指标评估指标评估指标评估指标评估单位评估单位评估单位评估单位基准基准基准基准目标目标目标目标改善改善改善改善（）（）（）（）负责人负责人负责人负责人前置期前置期天数天数递送递送准时递送（）准时递送（）品质品质平均每一工作发生瑕疵平均每一工作发生瑕疵的次数的次数生产效率生产效率平均每一工作计划花费平均每一工作计划花费的时数的时数2024/8/1154创造创造创造创造“ “一个流一个流一个流一个流” ”，尽可能地使信息无缝式地流经整个，尽可能地使信息无缝式地流经整个，尽可能地使信息无缝式地流经整个，尽可能地使信息无缝式地流经整个系统，不要采取大批处理
189、方式。系统，不要采取大批处理方式。系统，不要采取大批处理方式。系统，不要采取大批处理方式。重新安排工作中心（例如企业架构）以配合创造价值重新安排工作中心（例如企业架构）以配合创造价值重新安排工作中心（例如企业架构）以配合创造价值重新安排工作中心（例如企业架构）以配合创造价值的流程，以的流程，以的流程，以的流程，以“ “一个流一个流一个流一个流” ”的方式来支持顾客。的方式来支持顾客。的方式来支持顾客。的方式来支持顾客。当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团队合作当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团队合作当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团队合作当需要避免或减少传递作业时，采取跨部门团
190、队合作的方式，尽可能集中于同一个作业地点。的方式，尽可能集中于同一个作业地点。的方式，尽可能集中于同一个作业地点。的方式，尽可能集中于同一个作业地点。为某个创造价值流程指派一名经理人，从顾客的角度为某个创造价值流程指派一名经理人，从顾客的角度为某个创造价值流程指派一名经理人，从顾客的角度为某个创造价值流程指派一名经理人，从顾客的角度去负责处理从头至尾的服务，就像丰田汽车公司的产去负责处理从头至尾的服务，就像丰田汽车公司的产去负责处理从头至尾的服务，就像丰田汽车公司的产去负责处理从头至尾的服务，就像丰田汽车公司的产品发展制度中采取由总工程师负责的方式。品发展制度中采取由总工程师负责的方式。品发展
191、制度中采取由总工程师负责的方式。品发展制度中采取由总工程师负责的方式。尽可能使交易处理数量平均，以使工作量均衡化。尽可能使交易处理数量平均，以使工作量均衡化。尽可能使交易处理数量平均，以使工作量均衡化。尽可能使交易处理数量平均，以使工作量均衡化。在流程中建入品质管理，而不是采取事后检验（例如在流程中建入品质管理，而不是采取事后检验（例如在流程中建入品质管理，而不是采取事后检验（例如在流程中建入品质管理，而不是采取事后检验（例如免除不必要的核准、检查、复查等程序）。免除不必要的核准、检查、复查等程序）。免除不必要的核准、检查、复查等程序）。免除不必要的核准、检查、复查等程序）。把工作标准化，以标
192、准格式清楚的记录工作情形。把工作标准化，以标准格式清楚的记录工作情形。把工作标准化，以标准格式清楚的记录工作情形。把工作标准化，以标准格式清楚的记录工作情形。去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议。去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议。去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议。去除多余的制度，例如不同人员之间的调停协议。采取视觉显示与控制，可更容易地看到与了解工作执采取视觉显示与控制，可更容易地看到与了解工作执采取视觉显示与控制，可更容易地看到与了解工作执采取视觉显示与控制，可更容易地看到与了解工作执行的情况，使追踪工作减至最少。行的情况，使追踪工作减至最少。行的情况，使追踪工作减
193、至最少。行的情况，使追踪工作减至最少。2024/8/1155重新安排工作区域以实现重新安排工作区域以实现“一个流一个流”。工作场所的清理与组织（工作场所的清理与组织（“5S”及视觉显示）。及视觉显示）。制定标准的工作操作说明。制定标准的工作操作说明。修改公司的相关程序。修改公司的相关程序。表格与文件的重新设计。表格与文件的重新设计。解决问题的工作，以挖掘造成品质问题的根本解决问题的工作，以挖掘造成品质问题的根本原因。原因。对支持流程改进的信息技术制定规格要求或进对支持流程改进的信息技术制定规格要求或进行必要的修改。行必要的修改。对新流程的操作人员施以培训。对新流程的操作人员施以培训。2024/
194、8/1156第三阶段：研讨会结束后，继续进行持续改进。l检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前检讨研讨会执行计划中延续执行事项目前进展情况。进展情况。进展情况。进展情况。l检讨流程评估指标，以确保实现改进。检讨流程评估指标，以确保实现改进。检讨流程评估指标，以确保实现改进。检讨流程评估指标，以确保实现改进。l讨论其他改进机会。讨论其他改进机会。讨论其他改进机会。讨论其他改进机会。l持续改进流程。持续改进流程。持续改进流程。持续改进流程。2024/8/1157第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业借助丰田模式建立精益的学
195、习型企业管理高层致力于从基层建立全方位文化管理高层致力于从基层建立全方位文化两个案例：领导层持续致力于改进的重要性两个案例：领导层持续致力于改进的重要性西格玛、精益工具、精益西格玛只是一堆工具吗？西格玛、精益工具、精益西格玛只是一堆工具吗？为什么文化变革这么困难？为什么文化变革这么困难？1313个诀窍帮助你的公司转变为精益企业个诀窍帮助你的公司转变为精益企业借鉴丰田：德尔福汽车系统公司转而建立精益文化借鉴丰田：德尔福汽车系统公司转而建立精益文化2024/8/1158数以千计的人们彼此如此相互了解，以数以千计的人们彼此如此相互了解，以正确的行动彼此配合、共同合作，还有正确的行动彼此配合、共同合作
196、，还有谁能阻碍这些人呢？谁能阻碍这些人呢？1. 1.适于高层适于高层这可能需要领导层的人事大改组。这可能需要领导层的人事大改组。2. 2.由下而上的参与。由下而上的参与。3. 3.以中层经理变革代理人。以中层经理变革代理人。4. 4.需要化时间去培养了解并奉行公司理念的人员。需要化时间去培养了解并奉行公司理念的人员。5. 5.文化变革非常困难。文化变革非常困难。2024/8/1159图图图图 领导高层对精益之路的投入领导高层对精益之路的投入领导高层对精益之路的投入领导高层对精益之路的投入公司高层主管公司高层主管是否致力于创是否致力于创造价值的长期造价值的长期愿景愿景?公司高层公司高层 主管是否
197、致力于主管是否致力于培养及发展员工培养及发展员工及事业伙伴及事业伙伴,并使并使他们参与他们参与?l领导者背景领导者背景l所有权结构所有权结构l从公司内部晋升提拔从公司内部晋升提拔?l环境的压力环境的压力l具有精益方法的经验具有精益方法的经验高层领导的理高层领导的理念是否有延续念是否有延续性、一贯性性、一贯性?展开精益之路展开精益之路是是否否是是是是否否否否2024/8/1160关于丰田生产方式的迷思与事实关于丰田生产方式的迷思与事实关于丰田生产方式的迷思与事实关于丰田生产方式的迷思与事实迷思迷思迷思迷思: :丰田生产方式不是丰田生产方式不是丰田生产方式不是丰田生产方式不是事实事实事实事实: :
198、丰田生产方式是丰田生产方式是丰田生产方式是丰田生产方式是n成功的具体秘方。成功的具体秘方。n管理方案或计划。管理方案或计划。n一套执行工具。一套执行工具。n只适合生产现场的方式。只适合生产现场的方式。n可用于短期或中期执行。可用于短期或中期执行。n一贯的思维方式。一贯的思维方式。n全面管理原则。全面管理原则。n着重顾客全面满意度。着重顾客全面满意度。n团队合作与改善环境。团队合作与改善环境。n永不停止地追寻更好的方法。永不停止地追寻更好的方法。n在流程中内建品质管理。在流程中内建品质管理。n有组织的、有纪律的工作场所。有组织的、有纪律的工作场所。n不断进行改进。不断进行改进。2024/8/11
199、6113个诀窍：1.从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。2.先从做中学，再实施训练。先从做中学，再实施训练。3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。个制度来展示，提供一个观摩的典范。4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。习如何观察。5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。6.根据价值流程来构架管理工作。根据价值流程来构架管理工作。2024/8/11627.把精益行动变成命令
200、。把精益行动变成命令。8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。促成公司进行真正的变革。9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。随时留意可以产生重大财务影响的机会。10.检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。的改进。11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。在你公司的根基上建立自己的发展模式。12.聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。度。13.善用专家以教导员工，并快速获得成效。善用专家以教导员工，并快速获得成效。2024/8/
201、1163l l1.从技术性制度入手，紧接着进行文化从技术性制度入手，紧接着进行文化变革。变革。大多数从事精益变革的公司把重心放在大多数从事精益变革的公司把重心放在“4P模型模型”中的中的“流程流程”层级。实际上，这是正确的方法，因层级。实际上，这是正确的方法，因为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为精益生产方式中的技术性制度影响丰田模式的行为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。为，例如浮现问题，让员工必须学习如何解决问题。但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制但是，在丰田生产方式中，社会性制度和技术性制度是相互纠葛关联的。一公司若想改变文化，就必度是相互纠葛关联的。一公司
202、若想改变文化，就必须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。须培育能够促进并领导文化变革的精益方法领导者。为做得这点，最好的方法就是通过改进公司核心价为做得这点，最好的方法就是通过改进公司核心价值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文值流程的行动，并让讲信誉的领导者支持以促进文化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作化变革。领导者必须参与价值流程图的绘制与工作现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费现场的变革。如此一来，他们才能学会去识别浪费之处。之处。2024/8/1164l l2.先从做中学，再实施训练。先从做中学，再实施训练。我参与过许多公司的精益变革的起始工作。经常听我
203、参与过许多公司的精益变革的起始工作。经常听到这样的说法：到这样的说法：“在开始这些彻底改变之前，我们在开始这些彻底改变之前，我们必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。必须先通过训练课程，把我们将做的事告诉员工。”于是，许多公司举行以于是，许多公司举行以PPT投影片展示说明的训投影片展示说明的训练方法。不幸的是，你无法练方法。不幸的是，你无法PPT投影片来说明你的投影片来说明你的精益工作。丰田模式讲的是从做中学。我认为，在精益工作。丰田模式讲的是从做中学。我认为，在精益变革的最初阶段，至少有精益变革的最初阶段，至少有80功夫是从做中学，功夫是从做中学，剩下剩下20是训练与告知。最好的训练方
204、法是施以训是训练与告知。最好的训练方法是施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练之后，立即执行；或是在做了之后，立即施以训练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同的练。丰田公司采取的训练方法是把员工置于不同的情况下，让他们自己设法解决问题。情况下，让他们自己设法解决问题。2024/8/1165l l3.以价值流程先导计划为起点，把精益方法当以价值流程先导计划为起点，把精益方法当成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。成一个制度来展示，提供一个观摩的典范。我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建我们讨论过丰田供货商支持中心如何在一些公司中建立模范生产线，以传授他们精益生产方式。
205、在一个价立模范生产线，以传授他们精益生产方式。在一个价值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建值流程中，通过一个产品家族来定义精益方法，并建立一个典范。我所谓立一个典范。我所谓“典范典范”，是指实施整套工具，是指实施整套工具，最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往最后再佐以人力资源实务，让你公司的员工可以前往观摩到到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩到到底什么是精益，这么一来，他们便不需要去观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建观摩其他公司。对一座工厂而言，通常，这指的是建立一条模范生产线立一条模范生产线从接受材料开始，但产出最终从接受材料开始，但产出最终产品。在
206、服务性的企业中，在指的是把公司中的某个产品。在服务性的企业中，在指的是把公司中的某个从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模从头到尾的企业流程建立为模范流程。为建立这条模范生产线或企业流程，应该以独立计划方式进行，需范生产线或企业流程，应该以独立计划方式进行，需要来自管理层的关注与资源投入，才能使其成功，并要来自管理层的关注与资源投入，才能使其成功，并作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。作为管理者充分致力于精益变革的实例教导。2024/8/1166l l4.使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员使用价值流程图以建立未来愿景，并帮助员工学习如何观察。工学习如何观察。我们讨论到绘制流程图
207、可清楚显示材料与信息的流程。在绘制我们讨论到绘制流程图可清楚显示材料与信息的流程。在绘制现状流程图、未来流程图，及拟定执行行动计划时，我总是建现状流程图、未来流程图，及拟定执行行动计划时，我总是建议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源议采取跨部门团队合作的方式。团队成员应该包括可授权资源经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队成员一起到操作经理人，以及流程的实际操作人员。这支团队成员一起到操作现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一现场观察浪费情形，一起学习。在绘制未来流程图时，他们一起研究该如何应用精益工具与原则。有许多人认为他们的操作起研究该如何应用精益工具与
208、原则。有许多人认为他们的操作流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性和高数量，流程不像丰田公司的操作流程那样具有高度重复性和高数量，因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我化了无因此，他们怀疑他们的流程并不适用精益生产方式。我化了无数时间争辩这种观点。但是，在绘制价值流程图的研讨会中，数时间争辩这种观点。但是，在绘制价值流程图的研讨会中，我从来不需要化时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种我从来不需要化时间争辩和说服，因为这样的绘图创造了一种语言与工具，使参加研讨会团队能实际选择某个流程，到现场语言与工具，使参加研讨会团队能实际选择某个流程，到现场观察浪费情形，拟出精益愿景，从而
209、把精益方法应用于这个流观察浪费情形，拟出精益愿景，从而把精益方法应用于这个流程中。价值流程图只能应用于可以立即着手变革的特定产品家程中。价值流程图只能应用于可以立即着手变革的特定产品家族。我知道许多管理高层命令绘制整个工厂、所有产品的价值族。我知道许多管理高层命令绘制整个工厂、所有产品的价值流程图，造成会议室的墙上贴满了价值流程图，把价值流程图流程图，造成会议室的墙上贴满了价值流程图，把价值流程图当成壁纸！当成壁纸！2024/8/1167l l5.通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。通过改进研讨会来教导，并促成快速变革。举办改进研讨会是一项非常有效的社会性发明，让一支跨部举办改进研讨会是一项
210、非常有效的社会性发明，让一支跨部门团队全力投入，以一周的时间实现原本可能得花好几个月门团队全力投入，以一周的时间实现原本可能得花好几个月才能实现的变革。必须特别注意：挑选正确人员组成此团队，才能实现的变革。必须特别注意：挑选正确人员组成此团队，让这些团队成员有充分投入时间，并提供来自管理层的充分让这些团队成员有充分投入时间，并提供来自管理层的充分支持；对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任支持；对精益工具与原则有深入了解、有足够经验的人担任研讨会的辅导员，此辅导员应该选择特定的问题，让所有参研讨会的辅导员，此辅导员应该选择特定的问题，让所有参与者共同处理。这些因素将显著影响改进研讨会的
211、成果。但与者共同处理。这些因素将显著影响改进研讨会的成果。但是，改进研讨会本身并不是一个最终目的。在许多公司，精是，改进研讨会本身并不是一个最终目的。在许多公司，精益行动是以无数次的改进研讨会为中心，研讨会举办的次数益行动是以无数次的改进研讨会为中心，研讨会举办的次数是多多益善，这就是所谓的是多多益善，这就是所谓的“点的改进点的改进”（point kaizen）解决个别问题，而不是解决个别问题，而不是“清理清理”核心价值流程。改进研讨核心价值流程。改进研讨会最合适被当成由未来价值流程图引导的特定改进工作的工会最合适被当成由未来价值流程图引导的特定改进工作的工具。具。2024/8/1168l l
212、6.根据价值流程来构架管理工作。根据价值流程来构架管理工作。在大多数企业，管理工作是根据操作流程或部门来在大多数企业，管理工作是根据操作流程或部门来区分组织。例如在一工厂里，有烤漆部门经理、组区分组织。例如在一工厂里，有烤漆部门经理、组装部门经理、维修部门经理；在银行里装部门经理、维修部门经理；在银行里 有交易单有交易单据处理经理、交易执行经理、顾客反馈部门经理等。据处理经理、交易执行经理、顾客反馈部门经理等。换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是换句话说，在为顾客创造价值的流程中，经理人是各步骤的各步骤的“所有权人所有权人”，但却没有人为整个价值流，但却没有人为整个价值流程负责。在程负
213、责。在精益思维精益思维一书中，作者沃麦克和琼一书中，作者沃麦克和琼斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程斯建议创造价值流程的经理人应该对整个价值流程负责，并回答顾客提出的问题。即是：必须有一位负责，并回答顾客提出的问题。即是：必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值流程，并对顾客负责。为顾客创造价值流程，并对顾客负责。2024/8/1169l l7.把精益行动变成命令。把精益行动变成命令。某公司若把精益变革视为“若有多余时间，可以尝试或支援参与、非强迫性质”的工作，那么，这家公司永远不可能变成精益企业。在前面，我们看
214、到库瓦提特兰工厂之所以能够成功变革，是因为高层及时更换了管理团队，并把精益行动变成命令。l l8.一个危机可能促使公司采取精益行动，但一个危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司进行真正的变革。未必会促成公司进行真正的变革。若面临下沉危机，自然会使管理层和员工对精益行动认真对待，就像库瓦提特兰工厂的例子一样。反观线模公司和梅莱特公司，他们并未遭遇致命危机，但资深管理层主要推动变革。真正的重点在于精益领导注重长期学习。2024/8/1170l l9.随时留意可以产生重大财务影响的机会。随时留意可以产生重大财务影响的机会。丰田着重改进流程，相信流程改进最终必然会进而改进财务绩效。但是，在某公
215、司还未全心信奉精益理念前，你就得设法先实现一些显著的成果，例如，挑选正确的产品家族与经验丰富的精益专家，创造显著的变革，这将使任何一位主管都产生深刻的印象。2024/8/1171l l10. 检讨所使用的评估指标，使其能反检讨所使用的评估指标，使其能反映价值流程的改进。映价值流程的改进。“你测量什么，就会获得什么”对绝大多数公司而言，这是铁定的规律。不过，丰田公司的绩效评估指标与方法非常不同于大多数公司，丰田的绩效评估指标与方法是用以追踪公司进展的工具，是促成持续改进的工具；而大多数其他公司的绩效评估指标与方法主要是那些不了解自己在管理什么的经理人用来控制短期成本的工具。例如，许多公司追踪间接
216、劳动直接劳动的比例，对比例评估不佳者加以斥责，要使这个比例“好看”，其方法是拥有许多直接劳动力，并让他们忙碌于制造零部件，即使生产过剩或做许多浪费性工作也没有关系。2024/8/1172丰田公司在其企业架构中设置了一位作业团队领导者以支持操作员。这种做法等于使间接劳动直接劳动比例恶化。因此，第一步是去除那些不支持精益化的绩效评估指标，因为这样的指标将会惩罚那些认真改进操作流程的人。第二步是确定评估价值流程的指标，例如前置期、存货水准、第一次就符合品质要求的比例等等，认真地把他们当成评估劳动生产效率与其他短期成本的指标。2024/8/1173l l11.在你公司的根基上建立自己的发展模式。在你公
217、司的根基上建立自己的发展模式。丰田公司有他的发展模式。当丰田公司向其他公司传授丰田丰田公司有他的发展模式。当丰田公司向其他公司传授丰田生产方式时，总是坚持那些公司必须发展他们自己的制度。生产方式时，总是坚持那些公司必须发展他们自己的制度。你可以向丰田模式借鉴，从中获得发现，我也建议你采用本你可以向丰田模式借鉴，从中获得发现，我也建议你采用本书介绍的丰田模式的基本原则，但是，你必须把他们转换成书介绍的丰田模式的基本原则，但是，你必须把他们转换成适合你企业与技术背景的语言。丰田模式是历经一些领导人适合你企业与技术背景的语言。丰田模式是历经一些领导人的灵感、逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风
218、；的灵感、逐渐演进而成的，这其中有非常丰富的文化遗风；你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多创新企业在前你的公司或许也有许多先人遗留的资产。许多创新企业在前3年内就阵亡。若你阅读此书目的目的是为了改进你的公司，年内就阵亡。若你阅读此书目的目的是为了改进你的公司，你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是你的公司大概已经通过了新创的考验期，生存了下来，那是因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应因为有人做了正确的事，使你的公司能够生存到今天，你应该依此作为基础。在我们开始帮助福特汽车公司发展福特生该依此作为基础。在我们开始帮助福特汽车公司发展福特生产方式时，我们为其资深管
219、理者举行了研讨会。在研讨会中，产方式时，我们为其资深管理者举行了研讨会。在研讨会中，我们发给与会者亨利我们发给与会者亨利 福特的著作福特的著作今日与明日今日与明日，这本书启，这本书启发了丰田公司的历任资深经理。但令人惊讶的是，少有福特发了丰田公司的历任资深经理。但令人惊讶的是，少有福特公司的经理人阅读过此书。你应该以你公司先人的遗产为依公司的经理人阅读过此书。你应该以你公司先人的遗产为依据，探索你公司自身的模式。据，探索你公司自身的模式。2024/8/117412.聘请或自行培养精益领导者，并建立聘请或自行培养精益领导者，并建立接班人制度。接班人制度。丰田领导者必须扮演的角色.领导者必须彻底了
220、解、信奉公司的模式与理念，所有领导者必须对工作有非常充分、详细的了解，并且知道如何使员工参与。若在位的领导者不驱动变革，企业变革就永远不会发生。2024/8/1175l l13. 善用专家以教导员工，并快速获得成效。善用专家以教导员工，并快速获得成效。在日本，在日本，“sensei”（先生、老师）这个字指的是精通（先生、老师）这个字指的是精通于某个主题的老师，具有一定程度的威望，受到崇敬。于某个主题的老师，具有一定程度的威望，受到崇敬。某公司在首度尝试某项工作时，需要一位某公司在首度尝试某项工作时，需要一位“老师老师”提供提供技术性协助与变革管理方面的建议。这位技术性协助与变革管理方面的建议。
221、这位“老师老师”将帮将帮助公司的变革，快速获得成果，并使员工持续保持动力。助公司的变革，快速获得成果，并使员工持续保持动力。但是，一位好老师并不能为你的公司做所有的工作，若但是，一位好老师并不能为你的公司做所有的工作，若希望建立一个精益化的公司，你必须在公司普及精益概希望建立一个精益化的公司，你必须在公司普及精益概念和知识。为此，你可以雇佣至少有念和知识。为此，你可以雇佣至少有5年精益化经验的专年精益化经验的专家，或是自外聘精益专家当顾问。不论是公司内部的精家，或是自外聘精益专家当顾问。不论是公司内部的精益专家还是外聘的精益顾问，都可通过实际行动的教育，益专家还是外聘的精益顾问，都可通过实际行动的教育，快速展开精益的学习型企业，你必须在公司内部培养专快速展开精益的学习型企业，你必须在公司内部培养专家家信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整信奉精益理念、长期把精益概念与方法传播于整个企业的资深主管或从改进的专家与团队领导。个企业的资深主管或从改进的专家与团队领导。2024/8/1176丰田汽车案例丰田汽车案例精益制造的14项管理原则（美）莱克著；李芳龄译。北京：中国财政经济出版社，2004.11书名原文：The Toyoda WayISBN 7 50057617X定价：49.80元2024/8/1177Thank you!
