目标与绩效管理

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1、目标与绩效管理一、管理变革概述管理体系核心基础中国 日本 美国 问题：问题： 中国企业管理的意识基础是什么？主人公保险危机1.几个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？今天的企业仅靠 勤奋和 拼命是否能够？什么是执行力？怎样做才能获得真正意义上的执行力？2.各级管理者工作侧重企业高层 A 发展规划 B 系统控制企业高层 A 目标计划 B 团队建设企业基层 A 计划执行 B 信息反馈关键词：关键词： 正本清源、克服管理错位以往企业管理重心 领导 服从命令 层级 坚决执行 经验 模仿照搬 公平 绝对平均 资格 论资排辈表现形式：表现形式：自上而下现代企业管

2、理的重心 教导（领导） 成立学习型组织 团队（层级） 构筑共同的愿景 创新（经验） 变革、危机管理 绩效（公平） 考核、绩效管理 能力（资格） 竞岗、末位淘汰表现形式：表现形式：360度全方位以往管理者工作的侧重1.完善部门建设2.平衡边际矛盾3.充当判决法官4.制定规章制度以往管理者工作侧重1.设定工作目标2.实施绩效管理3.不断指挥教导4.建设企业文化以往管理者必须具备的素质 服从命令、听从指挥 立场坚定、爱憎分明 吃苦在前、享受在后 三大纪律、八项注意 鞠躬尽瘁、死而后已！现代管理者必须具备的素质 前瞻性的判断能力 领导“团队”的能力 推动“项目”的能力 有效“授权”的能力 有效“沟通”

3、的能力 解决“问题”的能力任务型与目标型企业回路管理道家的理论：道家的理论： 有阴就有阳 有黑就有白 有上就有下 有来就有往关键词：关键词：管理不能违反自然规律！现代企业的上下级关系两个基于：两个基于：基于对上级工作目标的理解基于对企业发展目标的理解三个制定：三个制定： 自己定目标 自己定任务 自己定计划区分目标与任务 什么是“目标”？ 什么是“任务”？问题：问题： 您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词：必须区分目标与任务！目标与任务混淆的后果案例一：案例二： 业务部监查部多做业务抓吃回扣共同的目标？目标管理Management by Objectives将组织变成目标一致、绩效导向

4、的团队哈佛商业评论研究表明：哈佛商业评论研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值研讨专题 请问贵公司是任务型还是目标型的企业？ 请问贵公司是否建立了管理的“回路”？ 请问贵公司有没有管理错位的现象？二、目标绩效管理目标绩效管理的结构 目标管理 （MBO） 强化管理 认同管理 （A&P） （MBA） 员工管理 过程管理 （MP） Process Manager 考核管理 （P.A.）1.目标管理目标管理的流程明确并制定企业的商业发展战略目标根据企业战略目标设计三级业务流程根据业务流程确定和分解为组织目标分解企业组织目

5、标到每一个班组岗位企业各功能组织和岗位员工认同目标对目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统目标确定的原则原则一：原则一：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞原则二：原则二：年度目标必须量化质化、可被分解关键词：关键词：企业发展战略目标必须清晰！目标确定的误区宏 观 目 标 指 标 惊 人 吹 破 牛 皮年 度 目 标 模 糊 不 清 无 所 适 从战 略 目 标 绝 对 保 密 无 人 理 解部 门 目 标 互 不 支 持 各 自 为 政个 人 目 标 行 政 指 令 缺 乏 回 路企业目标的确定公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观

6、；公司股东董事会的核心关注；可以量化质化的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。目标对立及不相关公司的战略目标 市场部战略目标提高市场份额40% 改善部门电脑设备销售额增长50% 严格执行考勤纪律成本降低10% 撤销重点客户部用工人数减少10%保留发展骨干员工岗位描述与目标承诺部门、岗位描述：部门、岗位描述：界定性文件（五表三指引）；工作目标承诺书：工作目标承诺书：标的性文件（SMART原则）；关键词：关键词：先界定、后标的

7、，缺一不可！ 目标设定表MBOMBO表二表二 年（上/下半年）MBO卡 岗位姓名：业绩目标 重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度） 措施手段 （怎么办）完成期限 （时间）相关部门目标设定的SMART原则S：Specific 明确可行的M：Measurable 能够衡量的A：Attainable 可以达成的R：Related 结果导向的T：Time-Bound 时间限制的确定目标禁忌用语加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平。 愿景、工作责任表MBOMBO表一表一公司愿

8、景、使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：公司的：此岗位的体现核心价值观的行为：设定此职务的目的：此职务的主要工作责任：此职务者今年（上/下半年）为公司总目标贡献的行动计划： 目标过程管理表MBOMBO表三表三 日期：日期：次序目标负责程度衡量标准实现情况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级： 签字：本人： 签字： 目标评估表 MBOMBO表四表四权重%目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键内努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填） 优秀事项（上级填）：综合评价优良差 奖惩决定（上级填）：（上级填）：研讨专题请问贵公司的目标体系是否是清晰和明确的

9、？请问贵公司有没有遵循目标设定的SMART原则？请问贵公司目标设定时是否已杜绝使用形容词？2.认同管理目标的承诺假设：工作目标已经确定上下级平等的沟通其中一方不认同双方认同工作目标双向承诺责任，进入绩效考核双向提出完成目标需要的资源按时终止会谈安排下次会谈员工的认同员工必须明确公司和部门的目标；根据职务说明自己制定工作目标；员工经理讨论工作目标达成一致；认同后双方签字并确认评估时间。关键词：关键词：员工参与是制定目标的最高原则！认同管理的4项原则凡双方没有认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，并且双方的理解一致；凡是双方认可的绩效目标，

10、双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立评估标准和考核时间；双方在目标责任承诺书上签字业绩目标的可衡量性量化（定量）：量化（定量）： 质化（定性）：质化（定性）：业绩数额； 被决策层批准接受；经营频率、周期； 被部门采纳执行；质量管理标准； 被市场、客户接受；成本数额，百分比； 按时得到反馈；耗费资源，时间度量； 能够观察的结果；管理投入资金； 无形资产价值；产出效益数额。 潜在附加价值。目标的分类（1）必须要求目标：必须要求目标：对决策成功具有强制性作用的目标；如达不到这些目标，决策就会失败。关键词：关键词：必须确定满足这些目标的选择方案。目标的分类（2）愿望要求目标：愿望要求目标：不很

11、关键，却是愿望所要达到的目标；在决策中，需要另外的分类方法分出。工作目标的沟通沟通前的准备估量员工的绩效能力明确沟通的目的通过沟通达到共识面谈技巧与员工达成的一致（1）概述讨论的目的和有关的信息：概述讨论的目的和有关的信息：概述部门和自己的主要目标明确提出对员工的工作期望鼓励员工参与并提出建议：鼓励员工参与并提出建议：倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致：讨论每项目标并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期望。与员工达成一致（2）就行动所需的资源达成共识：就行动

12、所需的资源达成共识： 帮助员工去克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持以及资源。总结讨论的结果和跟进的日期：总结讨论的结果和跟进的日期：确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。研讨专题请问认同管理是否已成为贵公司的管理文化？请问贵公司有没有区分必须要求目标和愿望要求目标？请问贵公司的上下级是否能够平等的沟通工作目标？3.过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事，我放心？管理的设计、管理的学习；管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习我们总是忽略设计与学习发现问题、找到方法；设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与

13、工具！我们总是忽略过程与工具！谁在管理企业很少人关注企业中的具体问题；很少人关注计划的过程及跟进；许多企业是由会计人员在管理。关键词：关键词：管理就是协调战略、运营、人员三个流程，领导必须参与到流程中去。为什么执行被忽视执行如此重要，为什么被忽视？问题在于执行这个词听起来不那么“高级”。领导者总是喜欢制定战略，然后把执行交给手下。只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。执行文化带来的区别必须明白：除非能使计划变为现实，否则你的工作没有任何意义！一家公司制定了新的战略，CEO将数字指标传达给各级下属。一旦有情况，他马上要求执行者改进。根据传统管理标准，他没错，根据执行型企业

14、标准，他一无是处！谁来制定计划有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析，但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一，它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件无法做到的。误区1：一地鸡毛事无巨细，平铺直述臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区2：八仙过海无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。公司文件禁忌用语可能、也许、大概、差不多；尽量、争取、全力、尽可能；万一、如果、假设、别怪我；看情况、瞧着办、我试试看；我代表个人的意见？案例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作

15、进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题以及困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。案例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。优秀公司文件的特征简明扼要、纲举目张；立论清晰、段落分明；格式规范、流程严谨；数据准确、结论量化；承前启后、逻辑清晰；活力充沛、适当幽默；封面目录、小处着眼。附件的使用当需要一份相对独立的文件时；对工作报告能形成支持的资料；相关调研、统计、数据、图标；相关计划、申请、建议、方

16、案。目标过程管理根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系与权重。过程管理的内容步骤：步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让部属立即明白操作要素。（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；我是这样做的，要不要试试？随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方

17、的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代疱；用笔记录观察到的行为方式。（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门

18、的工作协调会；通过协调会达成一致协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。研讨专题请问贵公司从上到下的经营计划体系是否建立？请问贵公司上下左右的工作沟通渠道是否畅通？请问贵公司的执行力是否足够？4.考核管理人力资源管理的真谛人力资源管理的人力资源管理的2大目的：大目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。关键词：关键词：在绝大部分情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！员工只会做你考核他，并与他的价值观和利益相关的事情！德能勤绩 考核模型考核模型：考核模型：目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的德能勤绩模式。考核问题：考核问题：考核指标庞杂、无针对性、无明

19、确标准、无考核重点，不能真正反映员工的实际业绩，人情分严重。考核效果：考核效果：往往老好人、庸人、的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。目标标准 考核模型在绩效目标计划过程中：在绩效目标计划过程中：经理和员工就目标和标准达成一致；经理和员工对目标和标准进行检查；确定员工是否已达到了预期的目标。在目标和标准评价法中：在目标和标准评价法中：绩效评价会议不仅仅是为了评价；要讨论哪些绩效还没有达到目标；诊断存在的问题、提出解决建议。关键词：关键词：最好的评价绩效法：目标标准考核模型目标标准 考核模型优点容易将个人和团队的目标联系起来；减少绩效评价双方意见分歧的可能；能够使员工和经理站在同一条

20、船上；对考核结果具更好的法律保护作用。 目标标准 考核模型缺点需要比其他考核的方法花费更多的时间；经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量；同其他考核法相比要做更多的文字工作。绩效考核评级法优点：优点：简单方便，短时间内轻松完成评价工作；完成典型的表格一般只要十到十五分钟；然后就交上去满足人力资源部门的要求。缺点：缺点：评级方法最大的弱点来源于他的优点；因为太容易而忘记为什么要这样做了；注重表格，填完表后就以为万事大吉。绩效考核排名法评级法（标准）同排名法（比较）的差别；如果你的员工都很出色：如果你的员工都很出色：评级：你可能会给他们都评为好；排名：你不得不排出最好

21、和最差；如果你的员工都比较差：如果你的员工都比较差：评级：你可能会给他们都评为差；排名：不管他绩效多差必有第一。关键词：关键词：谨慎和不轻易使用这种方法！排名法使用问题实例业务员只干能助其排名第一的事情；他们为争取每一个新的顾客而竞争；他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话；他们停止了合作，道德观念消失了；矛盾和争论变得越来越频繁和激烈；短期看，某些业务员的销售增加了；长远看公司团队精神和凝聚力下降。平衡计分法 目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法 目的 评估 目标 做法 顾客服务 内部运作学习及成长财务状况愿景战略平衡计分法的逻辑关系股东满意股东满意 财务指标，满足

22、股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意顾客满意 要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程内部过程 要想顾客满意，我么必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长学习与成长 要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。关键业绩指标Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPI是向经营层提供重点管理讯息的体制；KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标；KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标；KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明；KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效

23、；平衡计分卡每项指标应该包含3-6项KPI。平衡计分法的权重绩效管理指标指标内容权重说明财务绩效指标 （33）1)营业额达到22.8亿，国际国内市场各占50%2)毛利率达到12.5%3)新的辅助产业投资回到率大于5.5%1)15%2)8%3)10%1)按旺淡季分为4个季度指标2)每个季度指标不变3)每个季度指标不变客户绩效指标（29）1)大客户满意度大于80分/83分（两次测评）2)客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为01)15%2)15%1)每次分数用于2个季度2)每个季度指标不变内部改善绩效（25）1)员工满意度大于85分/87分(两次测评)2)部门满意度大于80分/83分(两次测评)3)

24、员工流动率低于10%、人才流失低于5%4)生产力水平达到30Hrs/Kps1)5%2)5%3)5%4)10%1)每次分数用于2个季度2)每次分数用于2个季度3)每个季度指标不变4)4个季度各25%递增达成员工学习成长（13）1)员工素质测评达到中/优良（两次测评）2)员工内/外受训时间不低于20小时/30小时1)8%2)5%1)每次分数用于2个季度2)4个季度各25%递增达成企企业业年年度度目目标标考考核核常常模模考核指标2006年指标2007年指标备注公司总人数（人）50006000本科以上学历者30%35%部门数量（人）1210工人：管理：销售8：1：18：0.5：1.5总产值（亿元）35

25、48人均产值（万元）7085深圳98年优秀企业标准70万生产销售能比10：810：9毛利率30%35%纯利率10%15%生产成本总费用比40%35%工资总费用比30%25%企业培训72小时/人105小时/人以培训或以调查为依据管理费用比5%4%广告费用比5%4%科研总费用比10%15%员工满意度80%85%以专业顾问公司的调查为依据人员流失率10%8%其中计划内占流失率的25%同类产品信誉排名全国第五位全国第三位以行业协会公布的排名为依据客户忠诚度20：50：3030：60：10战略目标关键业绩指标分解某通信企业客户规模营业收入 6财务市场创新管理资产规模 6公司市值 6市盈率 4三年收入 6

26、增长率营业利润 5EBI TDA 6所有者权 4益报酬率全员劳动 5生产率品牌知名度 6市场份额 6资产负债 3 率 网络覆盖 6人口数千人投诉率 6客户满意度 6服务质量 6服务网点数 6研发投入占 6收入比率新经营收 5入比例国际收入 6所占比例使命,远景 4和价值每员工服 5务话务量信息化 6产品1 6三年客户 6增长率离网率 6产品2 6网络覆盖率 4制度创新 4网络质量 6薪酬体系 4统一财务,采 4购,人员调配用户总数 6绩效管理整体结构约束(TOC)战略（EVA）KPI3KPI1KPI2BSC董事会公司/总经理系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门2部门2部

27、门3部门4部门5部门6部门7部门3部门4部门5部门6部门7部门1部门1部门8班组1班组2班组3班组4班组5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5业绩指标评价模型奖励 辅助指标奖励区不奖 辅助指标及 特别优秀线 不惩 管理规则变区域 化范围 基本要求线 辅助指标处罚区 惩罚 辅助指标管理措施： 要求不断进步； 不能垫底业绩导向指标要求指标目标体系的关联度（1）第一级 第二级 第三级 目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1)开拓北方地区营业额2)提高销售员销售力目标：在北方发展8家代理商措施：1.周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次，2.销售员销售专业知识培训

28、32小时，3.每月增加1家新代理具体化具体化目标体系的关联度（2） 总经理 生产部 厂长A 经理A降低费用6%（节省3亿元）降低制造成长5%,(节省2.5亿元)降低销售费用1%,(节省0.5亿元)维持管理费用1.5亿元降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费用0.5亿元降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元业务部业务部厂长B经理B财务指标的构成第二层指标第三层指标财财务务指指标标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账

29、款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率客户指标的构成第二层指标第三层指标顾顾客客指指标标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比企业内部运行指标第二层指标第三层指标内内部部运运作作流流程程指指标标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周

30、期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉相应时间订货交货时间上门服务速度学习与成长指标第二层指标第三层指标学学习习与与成成长长指指标标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统的更新

31、周期公司绩效评估EVA-经济价值增加值。EVA=NOPATIC*(D/(D+E)*Kd +E/(D+E)*Rf )NOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债或成本，Rf是无风险收益；EVA从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。约束（TOC）企业应该以系统的观点思考考核；有效的产出对企业才是最可取的；而有效的产出取决于公司的短板；加强对短板的管理是最有效的；长坂产出的增加未必会有意义。 平衡计分法 目标分解维度业绩指标业绩指标客户指标客户指标内部指标内部指标成长指标成长指标企业企业战略目标财务指标客户满意内部运作核心竞争

32、力学习成长部门部门公司指标分解内部流程部门职能核心能力部门职能部门整改计划员工员工部门指标分解流程职责职务分析员工只能员工培训生涯规划 德能勤绩法 目标分解维度德德能能勤勤绩绩企业企业无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及部门部门无法涉及无法涉及无法涉及无法涉及员工员工 什么是德？什么能效率？效益？ 什么标准？绩效管理系统的实现过程总经理的管理思想和公司经营目标公司级KPI部门级KPI职能组KPI管理指标或制度管理实施季/年度评价定期监控员工KPI形成员工绩效考核成绩薪酬工作评价激励/培训等末位淘汰晋升360度评价考核季/年度评价成绩利用研讨专题请问贵公司目前使用的绩效考核方法是哪一种？请问贵公司各

33、级考核指标是否具备必然的关联性？请问贵公司的绩效考核是否与薪酬激励机制挂钩？5.员工管理均衡管理权、责、利的均衡关键词：关键词：管理不能违反原则！ 公司的目标自己的目标 团队的目标关键词：关键词：管理不能违反人性！发展通路管理发展通路的设计：发展通路的设计：科研技术通路；生产操作通路；市场销售通路；企业管理通路；通路设计的误区：通路设计的误区：加薪、升官职业生涯计划5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 职业探索期职业探索期 建立期建立期 职业中期职业中期 职业晚期职业晚期 退出期退出期高高 业业绩绩 低低年龄年龄？人力资源流程的四个环节 选 用 育

34、留1.人力资源规划2.招聘及选拔1.绩效评估2.晋升和调配1.新员工培训2.培训和发展3.职业发展1.培训待遇2.报酬管理3.人员激励4.安全和保健5.员工关系四个环节的权重 留 育 选 用1.培训待遇2.报酬管理3.人员激励4.安全保健5.员工关系1.新员工培训2.培训和发展3.职业发展1.人力资源规划2.招聘及选拔1.绩效评估2.晋升和调配员工需求激励模型A级员工C级员工D级员工E级员工B级员工生理需求安全需求情感需求尊重需求自我实现需求需求层次与激励方法对应需求层次需求层次正激励方法正激励方法负激励方法负激励方法物质的需求物质的需求薪酬及福利激励，期权激励罚款安全的需求安全的需求工作环境

35、激励、职业生涯激励、培训激励、安全退出末位淘汰、层级降低调整情感的需求情感的需求关爱激励、信任激励、榜样激励、宽容激励、工作多元化激励、期望激励/尊重的需求尊重的需求授权激励、参与激励、绩效考评激励、竞争激励/自我实现的自我实现的需求需求选拔激励、晋升激励、使命感激励、目标激励/员工能力素质模型企业员工能力素质模型构成；企业高管人员能力素质模型；管理序列人员能力素质模型；财务序列人员能力素质模型；制造序列人员能力素质模型；研发序列人员能力素质模型； 员工满意度模型员工满意度模型对工作回报满意度对工作背景满意度对工作群体满意度对企业管理满意度对企业发展满意度物质回报精神回报成长与发展奖惩管理发展

36、远景产品质量后勤保障支持管理风格工作作息制度工作配备工作环境内部和谐制度工作方法作风人员素质管理机制制度企业文化社会形象一级维度二级维度三级维度企业员工岗位确定根据企业战略需要确定核心业务流程；根据企业核心业务流程确定组织结构；根据组织结构作出定岗、定编、定员；根据定员需要作出员工任职资格标准；根据任职资格标准作出员工能力模型；根据员工能力模型作出岗位价值分析；根据岗位价值分析设计员工薪酬体系。研讨专题请问贵公司的留人机制是否有效；请问贵公司是否有为员工制定职业生涯计划？6.强化管理考核之后的措施奖励和激励措施 处理与清退该员年度的奖金兑现 解除其用工合同物质方面的奖励 PIP 谈话和签字职业

37、发展的提升 双方承诺的改善业务性质的提升 PIP 执行后换岗参与管理和决策 PIP 执行后降级业绩改善承诺书（PIP）以往违纪记录以往工作态度，行为以往业绩表现以往技术技能水平给予PIP的原因 预期改善的目标，复查 如果不能达到的后果： 日期：宣言：宣言：我和我的主管经过平等协商达成一致：我保证承诺实现业绩和行为的改善。共同认同的未完成后果是： 1.自动辞职； 2.合同解除； 3.降职降薪； 4.纪律处分员工本人签字：日期：目标绩效管理的持续性绩效管理是企业沟通合作的有效方法；绩效管理不是表格或强制员工的方法；绩效考核是绩效管理的一个组成部分；绩效管理是一个贯穿全年的持续过程；绩效管理是为了预见和有效解决问题；绩效管理不是简单的为了惩罚和责备；绩效管理必须以员工“不惊讶”为目标。战略实施的障碍90%的公司未能成功实施战略95%员工不明白公司战略60%的组织未将预算与战略组合75%的主管未将激励与战略组合85%的执行小组每月讨论战略的时间少于一小时远景障碍人的障碍学习障碍实施障碍关键词：关键词：不能用战略体系实施策略！研讨专题请问贵公司是否有强而有力的奖惩激励机制？请问贵公司是否能够做到“令行禁止”？请问贵公司是否能够做到：“令旗到处，三军奋勇”！