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1、北京理工软件工程实践：软件工北京理工软件工程实践：软件工程实践（程实践（10）项目管理）项目管理第十讲项目管理概论项目的主要属性n独特性/一次性n多目标属性n生命周期属性n相互依赖性n冲突属性项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。 功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标制约项目成功的因素n项目目标的成功实现通常受四个因素制约：工作范围、成本、进度计划和客户满意度。工作范围成本进度计划客户满意程度实现项目目标就是在一定时间内、在预算内完成工作范围，以使客户满意。项目管理的定义n项目管理就是以项目为对象的系
2、统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解n项目管理的对象项目n项目管理的组织特点临时性、富有柔性n项目管理的手段计划、组织、指导和控制n项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机机制制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方方式式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要要点点是创造
3、和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理学科和它学科领域的关系项目管理学科和它学科领域的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理的原则n科学化、民主化原则n系统性原则n动态性原则n
4、责任、利益、风险对等的原则项目管理的主要内容项目管理的主要内容时间管理时间管理范围管理范围管理质量管理质量管理成本管理成本管理综合管理综合管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理项目管理项目管理项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项
5、目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManage
6、r项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管Func
7、tionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目A协调职能主管FunctionalManager项
8、目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目B协调项目经理n项目经理的职责就是确保客户满意。n对项目经理的挑战是防止、预测和克服计划的意外情况，以便能够在预算内按时地、使客户满意地实现项目工作范围。n良好的计划和沟通对于防止问题发生，以及当问题发生时，使问题对实现项目目标的影响降到最小，都是很必要的。n项目经理必须在计划和沟通上提前做好准备，并领导项目团队实现项目目标。n客户满意意味着把客户作为一个合作伙伴加入到项目中来，在整个项目过程中积极参与，以获得项目的成功。项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使
9、项目相关者都获得满意！质量成本时间合格项目经理的基本要求n良好的职业道德n知识和经验n系统的思维能力n综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）n创新能力n身体健康项目成功的关键因素来自50家不同公司的78份调查答卷。n1清楚地界定目标及项目任务n2高层管理者的支持n3有能力的项目经理n4有能力的项目团队n5充足的资源n6客户的参与协商n7良好的沟通n8对客户的积极反应n9适当的监控和反馈n10正确的技术项目生命周期nC概念阶段，主要工作是组织好可行性论证nD开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备nE实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成nF结束阶段，评审、鉴定及项目交
10、付和组织结束工作 C D E F工作量 时间项目三坐标管理的概念n项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.项目启动项目启动n识别需求n项目识别n项目投标n项目启动n项目目标1.识别需求n需求的产生n公共需求与公共项目n个体需求与个体项目n识别需求或需求识别n起始于需求、问题或机会的产生n结束于需求建议书的发布n清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础2.项目识别n所谓项目识别就是面对客户已识别的需求
11、，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。n项目识别与需求识别的不同：n需求识别是客户的一种行为n项目识别是承约商的行为.3.项目投标n客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。4.项目的启动n项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。n项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。n项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：n任命项目经理，
12、开始组建项目团队n项目许可证的颁发5.目标确定n项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：n时间n费用n技术n产品n目标通常是根据n工作范围n进度计划n成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。项目的进度管理n项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。计划项目Plan=What+Who+When+Cost1清晰定义项目目标，并必须在客户和承包商间达成一致2把项目工作范围详细划分
13、为大的部件或工作包3必须界定每个工作包必须执行的具体活动以实现目标4（以网络的形式）图示描述活动，表明各活动之间必要的次序和相互依赖性5为每项活动进行时间估计和资源分析估计6为每项活动进行成本预算7估算项目进度计划及预算，以确定项目能否在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成应当让即将参与项目的中执行人员参与计划工作。第一步：项目描述n内内容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。n目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。n用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。n依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可
14、行性报告。n制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（WBS）nWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的
15、层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。nWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。WBS举例:轮船WBS举例:新软件包安装第三步：工作描述n目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求n用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依据依据：项目描述和项目工作分解结构n结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作
16、时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责任分配表制定n目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。n用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。n依依据据：以工作
17、分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。n结果：工作责任分配表责任分配表(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理第五步：工作先后关系确定n概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。n分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。n原则设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关
18、系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约
19、及影响，这样才能充分把握项目的发展。单代号网络计划n这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络计划(示例)开始ABCDEF结束工作之间的先后关系类型n工作之间的关系分为四种类型：n结束到开始的关系n结束到结束的关系n开始到开始的关系n开始到结束的关系n在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关
20、系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。双代号网络计划(示例)CAEBDF工作相互关系确定的最终结果n工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。第六步：绘制网络图n网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：n单代号网络计划图n双代号网络计划图第七
21、步：工作时间估计n作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。n观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束
22、和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定
23、的不确定性和风险。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6第八步：进度安排n目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段n依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果n人员：安排时间
24、进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划n形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限
25、、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。项目进度安排的工具和技术(1)数学分析n关键线路法关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a
26、、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。网络计划时间参数计算n最早开始时间ESMAX紧前工作的EFn最早结束时间EFES工作延续时间tn最迟结束时间LFMIN紧后工作的LSn最迟开始时间LSLF工作延续时间tn总时差LFEF项目进度安排的工具和技术(2)工作时间的压缩v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保
27、证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。项 目 进 度 安 排 的 成 果 (1)项目进度n内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。n形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式带有日历的项目网络图项目进度的表达形式时间坐标网络图项目进度的表达形式条形图或甘特图项目进度
28、的表达形式里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单元实现产品计划完成项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 ( ) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此
29、未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式项目计划表标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设
30、计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004
31、年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划n细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。n进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，
32、它是总项目计划的辅助说明。执行项目n建立项目基准计划后，开始进行项目工作。n项目组执行计划并依据计划进行各项活动。n在执行中不断增加资源，以便更好地执行任务。控制项目n项目控制过程是执行项目的重要且必要的组成部分。n项目控制贯穿项目执行的全过程。n项目控制过程包括：n定期及时收集有关项目绩效的资料；n把实际绩效与计划及下相比；n如果实际绩效比计划差则采取纠正措施。n应当评估纠正措施以确保纠正措施使项目回到项目范围、进度、预算约束内。n如果项目超出了控制范围，想不牺牲范围、预算、计划进度或质量就实现项目目标是困难的。n问题越早发现，越好改正。项目的进度控制v项目计划的执行需要做如下两个方面的工作
33、：需要多次反复协调消除与计划不符的偏差v项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现如何做好项目的进度控制明确项目控制的目的加强来自各方面的综合、协调和督促要建立项目管理信息制度项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期
34、收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：n制定并遵守计划n不断监督n必要时进行调整n沟通n团队工作可视化图表工具：n重要的关系n里程碑图n甘特图n费用成本曲线n资源负荷图n项目成本记录n工作绩效图n项目报告表项目进度动态曲线图时间坐标网络图项目进度动态曲线图甘特图项目进度控制的类型(1)作业控制作业控制n作业控制的内容就是采取一定措施，保证每一项作业本身按计划完成。n作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对
35、每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制n项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制n进度控制就是采取措施来保证项目按计划的时间表来完成工作，经常出现的实际进度与计划不符的情况是托期n责任心不强、信息失实或遗漏、协作部门的失误等都会影响到工期。不过有许多工期的拖延都是可以避免的，比如增强员工信心、完善信息制度等。n不同
36、层次的项目管理部门对项目进度控制的内容是不同的。项目进度控制的类型(2)进度控制进度控制q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：项目总进度控制：项目经理等高层次管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。q项目控制主要解决的问题是克服托期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。项目执行信
37、息的收集q在整个报告期内，需要收集两种数据或信息：i.实际执行的数据，包括活动开始或结束的实际时间；使用或投入的实际资源和成本等；ii.有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。信息数据收集的五种方法i.发生概率统计法：即对某一事件发生的次数进行记录的信息收集方法，主要用于：延误报告次数、无事故天数、运行故障次数等。ii.原始数据记录法：这是对项目中实际资源投入量和项目产出技术指标进行统计。iii.经验法：这类指标的定量或定级来源于人的主观意志。iv.指标法：对一些较难或者甚至无法直接获得的对象的有关信息，寻找一种间接的度量或指标。v.口头测定方式：这种方式常用于测定队员的合作质量、队员士气高低
38、、项目主和业主间合作程度等。项目进展报告的内容i.项目进展简介：列出有关重要事项。对每一个事项，叙述近期的成绩、完成的里程碑以及其它一些对项目有重大影响的事件（如采购、人事、业主等）。ii.项目近期趋势：叙述从现在到下次报告期间将要发生的事件。对每个将要发生的事件进行简单说明。并提供一份下一期的里程碑图表。iii.预算情况：一般以清晰、直观的图表反映项目近期的预算情况，并对重大的偏差做出解释。iv.困难与危机:困难是指你力所不能及的事情，危机是指对项目造成重大险情的事,同时可提出高层管理人员支持的要求。v.人、事表扬项目进展报告的形式日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告
39、时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；i.例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；ii.特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。项目的费用管理n项目的费用管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括：资源计划费用估计费用安排费用控制1.资源计划n资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估计相对应起来的。2.费用估计n费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值n当项目在一定的约束条件下实
40、施时价格的估计是一项重要的因素n费用估计应该与工作质量的结果相联系。n费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。费用估计的主要依赖的资料n工作分解结构WBSn资源需求计划：即资源计划安排结果n资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。n工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，
41、因为它将直接影响分配给它的资源数量。n历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。n会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。费用估计的工具和方法n类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用n参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。n从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下
42、往上估计出整个项目的总费用。n从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。n计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。费用估计示例费用估计示例费用估计的基本结果n项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折扣、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。n详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围3.费用预算n费用预算包括给每一独立工作
43、分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)n费用预算可以分为以下三部分：直接人工费用预算辅助服务费用预算采购物品费用预算累积费用曲线总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出费用预算费用预算依赖的主要数据包括费用估计工作分解结构项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。费用预算表ABC
44、DEF月计累计费用负荷曲线费用累积负荷曲线(预算基准线)4.费用控制n费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。n费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。n费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。费用控制的内容n费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管
45、理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上股东权益改变的各种信息n费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。费用控制的依据n费用线n实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。n改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正
46、式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。费用控制的方法与技术n费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。n实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣挣得得值值分分析析法法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。n附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。n计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变
47、的影响。挣得值方法n挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。n挣得值方法的三个基本参数n计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。挣得值方法(续1)n挣得值方法的三个基本参数n已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工
48、作量所消耗的工时(或费用)。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法(续2)n挣得值方法的三个基本参数n已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。挣得值方法(续3)n挣得值方法的四个评价指标n费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际
49、消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。挣得值方法(续4)n挣得值方法的四个评价指标n进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。挣得值方法(续5)n挣得值方法的四个评价指标n费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费
50、用吻合挣得值方法(续6)n挣得值方法的四个评价指标n进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度挣得值方法(续7)BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标挣得值方法(续8)费用控制的结果n修订费用估
51、计n预算更新n纠正活动n估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。n经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考项目的质量管理n质量的定义n项目的质量n质量计划n质量保证n质量控制1.质量的概念n质量定义：反
52、映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合n定义的说明：n明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要n隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要n特性：实体所特有的性质，反映了实体满足需要的能力项目的质量n质量的类型：n质量，通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；n而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。质量成本q质量成本是实施单位为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。质量计划n质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其
53、关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。质量保证n质量保证是所有计划和系统工作实施达到质量计划要求的基础，为项目质量系统的正常运转提供可靠的保证，它应该贯穿于项目实施的全过程之中。在ISO9000系列实施之前，质量保证通常被描述在质量计划之中。n质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供，但是不必总是如此。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织（内部质量保证）或者提供给客户或项目工作涉及的其它活动（外部质量保证）。项目质量控制n质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定的质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因，质
54、量控制同样贯穿于项目实施的全过程。项目的结果包括产品结果（如交付）以及管理结果（如实施的费用和进度）。质量控制通常是由质量控制部门或类似的质量组织单元实施，但是也并非总是如此。项目团队的特征n共同认可的明确的目标n合理的分工与协作n积极的参与n互相信任n良好的信息沟通n高度的凝聚力与民主气氛n学习是一种经常化的活动“团队”成员的基本要求n候选人具备项目工作所需要的技能n候选人的需要可以通过参与项目而实现n候选人应具有于原有员工相融的个性n候选人应不反对项目工作的各种约束“团队”发展的不同阶段n形成阶段(Forming)n疑问阶段(Storming)n规范阶段(Norming)n执行阶段(Per
55、forming)“团队”发展不同阶段需要的领导风格n形成阶段(Forming)-指导型的领导风格(Directivestyle)n疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)n规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participativestyle)n执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegativestyle)人力资源的特征n有自身需求n主观能动性n不可储存性n终身可开发性n耗费其他资源n社会环境约束人有什么样的需求？n马斯洛的需要层次理论n赫茨伯格的双因素理论n麦克利兰的成就需要理论n佛罗姆的期望理论n亚当斯
56、的公平理论马斯洛的需要层次理论n1生理的需要n2安全的需要n3社交的需要n4尊重的需要n5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论n保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等n激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感麦克利兰的成就需要理论n权利的需要n社交的需要n成就的需要佛罗姆的期望理论n人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是完成任务的努力V和完成任务的效果E的乘积M=VE亚当
57、斯的公平理论n要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？n多样性n层次性n潜在性n可变性项目人力资源管理一般过程n项目人力资源需求分析n项目人力资源招聘与选拔n项目人力资源培训学习及使用n项目人力资源绩效考核n项目人力资源激励风险的概念风险是损失发生的可能性1、主体2、损失3、可能性风险=损失可能性风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险的特征n客观性n普遍性n偶然性n可变性风险管理n利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施
58、有效的方法去控制风险。风险管理过程明确目标风险识别风险评价设计、评价、抉择风险应对方案实施方案评估与审核风险管理策略n风险回避n风险减轻n风险自担n风险转移n风险共担关于国际项目管理专业资质认证关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构PMKOKn项目综合管理n项目范围管理n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理n项目人力资源管理n项目沟通管理n项目风险管理n项目采办管理ICB28个核心要素n项目和项目管理n项目管理实施n通过
59、项目进行管理n系统方法和综合n项目范围n项目阶段和生命周期n项目开发和评估n项目目标和策略n项目成功和失败准则n项目启动n项目收尾n项目结构n内容范围n时间进度n资源n项目成本和费用n配置和变更n项目风险n绩效测量n项目控制n信息，文档，报告n项目组织n团队n领导n沟通n冲突和危机n采办，合同n项目质量ICB14个附加要素n项目中的信息n标准和规则n问题解决n谈判，会议n永久组织n业务过程n人力开发n组织学习n变化管理n市场，产品管理n系统管理n安全，健康和环境n法律方面n金融和财务关于IPMP考试nIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义nIPMPC级以上考核，级别越高对于经验
60、的要求越严格nIPMP笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向nWORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要nIPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念关于IPMP笔试nIPMPC级n以实际案例为导向n注重项目管理核心方法的考核n强调方法的应用n题型为问答题nIPMPD级n注重理论与案例相结合的考核n相对全面的综合考核n题型以选择题和问答题相结合IPMP的能力考核因素n基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目
61、阶段，项目生命期，标准与指南n社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况n方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题n组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理n个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术n总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）IPMP的考核标准nIPMPD级n仅有笔试n笔试总分为160分n通过标准为110分nIPMPC级n笔试160分n案例讨论120分n面试120分n总分为400分n通过标准：n笔试最低100分n案例讨论面试最低140分n总分最低为280分谢谢！68389085（O）68389504（H）
