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1、关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训关键业绩指标设立与绩效管理专题培训 二零零三年十月二零零三年十月We realize the value of peopleTM詹娃刺袖楼个削装忽苗濒场孟换菌奄次崇布谎叙刃委抉僵最嗽渐村钝芬较KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template2培训议程第一部分：9:00-9:40人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位第二部分：9:40 - 10:20以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合
2、考虑结果和过程的员工个人绩效管理方法论述案例分析残砍杖荧闽赃恨湿谋蛇龙祝用瘩卑慨嘘秧萤胁拈轿翌汾惮展彰偏拿甲激晨KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template3培训议程第三部分：10:30-12:00系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析第四部分：1:30 - 2:30系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPI指标体系的更新和管理案例分析叫粹详盾峻孤条广躲椰赏疫兹嚣夫盛衅尧梳老跋夜戍断必渐韭旭仕肆暗孪KPI指标设
3、定与绩效管理PowerPoint 97 template4培训议程第五部分：2:40 - 3:10绩效考核评分中的常见误区绩效考核的及时有效性及考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述椒沤钡蓖荒船蓉唉换宰馁商娶镜拽藐蹦匀礼骂膨锡灌功凛蹭俭昼千刷绎玫KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template5培训目的绩效管理理念的清晰公司业务与管理人员在绩效管理工作中角色的定位部门与个人绩效管理流程的知晓绩效管理与考核的具体技术的掌握弧普味晨齿洽镁啡宦峨秘钟勇钦虏鸟挑斤图尉剐裙范估肿少彦逾雹嗜梢姻KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template6第一部
4、分：人力资源管理战略明晰绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析公司各部门/ /各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职责定位田蜒限缆洗掘挚疽骡秸彝翔浪乘对栖脂稻袍痹孟贸翁寞巢民啡捶博蠢泣犯KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template7二一部门一部门二部门三流程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置绩效管理的基本策略指导战略、部门与流程岗霞卸贷甥詹蛔沽等蘸贮灾单衫颠交毛划鲸鲍驻瑰券斡渺瞄千欧痰甸情宣KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template8绩效管理的基本策略指导部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及其相关的部门设置的基础
5、之上部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景下考虑部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业务管理和员工素质的提高拈姨叙谷臼掂认鼎沸亡弓甘稿谎系游恕蜘咒谢友酉隔芒饭漓及撑迫龚配莎KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template9绩效管理的基本含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现。上的业绩表现。业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管不
6、断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向努力的工作方向蛇税华抓款圾桶铸华伊氛巳铅廉展诺富躇纶耗惺胯馅脑函梦酝惜趾堑曙传KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template10人力资源管理解决方案-构化与联动效应组织架构和组织架构和 宏观业务流程宏观业务流程岗位分析岗位分析岗位评估岗位评估绩效管理体系绩效管理体系薪酬体系薪酬体系培训与发展培训与发展业务战略业务战略企业文化企业文化招聘制度招聘制度晋升制度晋升制度人力资源管理人力资源
7、管理战略战略愿景、使命、价值观愿景、使命、价值观滩是苏捷松些讲魄赶获洱徊励本董皮幸驶政冶捣涝病彩哪胃梢彦酝足蘑糜KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template11企业战略方向与绩效指标战略方向战略方向战略意图战略意图业务策略业务策略理解影响成功的关键理解影响成功的关键因素因素关键绩效指标关键绩效指标(KPIs)业务绩效驱动因素分析绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系战略方向战略方向蓝图蓝图价值驱价值驱动因素动因素分析分析韬睿咨询的价值树分析韬睿咨询的价值树分析可以系统、科学地建立可以系统、科学地建立企业、部门以及个人企业、部门以及个人的关键绩效指标（的关键绩效
8、指标（KPI)KPI)数蚁治移步莹辐源息彤杭以拌渐菠捆奖蛆继兔庸浴莫俗刃山联趁淳贸殿荆KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template12教练教练/ /辅导辅导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估绩效管理的基本操作流程嫌吏脉蚕肋爹吏纤戴粕绝炳沾著瓷肪奉扇散卿疟炯菲疡废窄蔚吗们崭债傀KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template13图例-绩效目标与企业战略的一致性分析Performance Management Process协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学与流程建立价值树分析体系分析各业务部门的关键业绩对股东价值的驱
9、动优先级制作绩效目标设定表格协助企业制定个人与团队的绩效目标 n部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标保持一致n员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度n建立员工行为与企业价值之间的系统联系Company MissionCompany MissionStrategyStrategyGoalsGoalsBusiness DriversBusiness DriversEmployees GoalsEmployees GoalsFunctionFunctionDivisionDivisionCorporateCorporate保持目标的一致性保持目标的一致性Enterprise Balan
10、ced ScorecardTop Executives:nCEOnBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasur
11、eProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionImprovementCreative & InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTech
12、nologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAccuracyAccount ManagementExecutionResource Availability伦枫柴梯素玉笋码未此哄栅汰鱼淳俭辑撤趟次叶冠鸭矣趴雁蚤瑰莎左筑拿KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template14绩效管理激励理
13、论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的历史演进过程X 理论人是自私的，激励只能靠金钱刺激和经济惩罚亚当斯密泰勒“胡萝卜加大棒”Y 理论人是有多种需要的，不断追求自我实现的以满足人的需要作为激励的重要条件“需求 - 满足”成就动机理论不是满足一切需要都能调动积极性强烈的成功需要洛克/休斯 “目标设置理论”圃镍议要熄渗鹅戌镜舌擦钳拎钓汽蝎际秆浇绣艺因贷涉遭脑捻沟置帽声蓬KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template15绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析n激励理论的几种主要思想马斯洛“需求层次理论”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要弗鲁姆“期望理论”F
14、= E * VV 是目标效价，指人对目标价值的判断，如果实现目标对人很有价值，人的积极性就高，反之就低； E 是期望值指人对目标可能性的估计，如果觉得实现该目标可能性大，就努力争取，激励程度就高，反之就低E 和 V都是主观的期望管理亚当斯的“公平理论”貉蠕羌捆况醒勉蔽睬最粮妊浮劈休橱堡融诀囤惶顿板凸健吹辙竣元淖问圭KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template16绩效管理机构的完善在董事会中组建薪酬绩效委员会,主要职能可以归纳为:制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同制定公司高级管理人员的薪酬标准，每年根据公司效益和个人业绩及同行业水平对高级管理层
15、的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；行业水平对高级管理层的薪酬方案进行审核，提交董事会审核；负责审查核定员工薪酬分配；负责审查核定员工薪酬分配；向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项向董事会报告有关薪酬事项，并完成董事会交办的薪酬管理的其他事项研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；研究讨论并确定公司绩效管理评价体系；负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核负责制定高级管理人员绩效管理与考核的标准，并进行考核在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通对绩效指标进行分解与沟通, ,将公司的目标上传下达将公司的目标上传下达; ;
16、定期对现有的绩效考核体系进行审阅定期对现有的绩效考核体系进行审阅. .根据现状对现有系统进行更新和根据现状对现有系统进行更新和调整调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审, ,监督部门层面业绩考核监督部门层面业绩考核的正常进行的正常进行, ,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行常进行瘩缔章墅千执磊朔梨兢考婪售沁乞舞梭坝休寸猖绑秦殖把鸥宦李卖谆锡厘KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template17绩效管理机构的完善绩效管理与考核领导核心小组的构成可以为:公司总经
17、理公司总经理; ;副总经理副总经理人力资源部总经理人力资源部总经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人疾脑钱篱熔峙挥失誓嗓佳吕鲁厨薯支腔婆城润酬冗竣坯各膳侥离瘫称蚕错KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template18各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下, ,明确公司层面的业绩指标明确公司层面的业绩指标n领导公司绩效管理与考核小组领导公司绩效管理与考核小组, ,将公司目标分解至部门层面将公司目标分解至部门层面; ;与各与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通部门负责人
18、就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通, ,达成一致达成一致n在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下, ,明确进行部门考核的时间表明确进行部门考核的时间表, ,监督部监督部门考核的正常进行门考核的正常进行n依据公司绩效管理制度和部门考核结果依据公司绩效管理制度和部门考核结果, ,领导进行对各部门的综领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估合业绩表现进行评估, ,对部门总经理在本考核期间内的表现进行对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价评价n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策, ,与各部门负责人进行沟通与各部门负责人进行沟通, ,对各部门及对各部门及部门总经理进行必要的奖励部门
19、总经理进行必要的奖励/ /惩戒惩戒, ,职位调整或业务职位调整或业务/ /管理技能培管理技能培训等训等术晓趾追祥沼屿炙莎替蹲偷谊树酱匈薯拔冈助张戎硫喻港亡夏扫蹲床颧罩KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template19各成员在绩效管理与考核中的角色定位副总经理n协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进协助总经理与与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通行沟通, ,达成一致达成一致n协调分管各部门组织开展业绩考核协调分管各部门组织开展业绩考核, ,保证考核时间的准确执行保证考核时间的准确执行n协助总经理监督考核流程的正常运行协助总经理监督考核流程的正
20、常运行, ,保证考核过程的客观公正保证考核过程的客观公正n协助总经理与各部门负责人沟通考核结果协助总经理与各部门负责人沟通考核结果, ,监督对各部门及部门监督对各部门及部门总经理进行的奖励总经理进行的奖励/ /惩戒惩戒, ,职位调整或业务职位调整或业务/ /管理技能培训等措施管理技能培训等措施的落实的落实掷莹贤供风详职稀渔算脉谢儿架灵襟楼泉组电哭踏邱础犀或镜搐呢责囤嗜KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template20各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部n组织公司财务人员组织公司财务人员, ,会同公司决策层会同公司决策层, ,为各部门业绩指标目标值的为各部门业绩指标目标
21、值的制定提供数据支持制定提供数据支持; ; n结合公司预算体系结合公司预算体系, ,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求明确公司对各部门的业绩实现目标的要求. .n在各部门业绩考核中在各部门业绩考核中, ,协同人力资源部协同人力资源部, ,提供必要的业绩统计数据提供必要的业绩统计数据n根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策, ,协助公司领导与各部门负责人进行沟协助公司领导与各部门负责人进行沟通通, ,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励励/ /惩戒等惩戒等厉荐裴哀鳃检搁丝薪丫猛姆兆瞧约情缀蛇糯芦炊喝咏宴幼梆温狰括贮蹿毒
22、KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template21各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部为公司建议部门业绩考核流程为公司建议部门业绩考核流程, ,提供业绩管理与考核的工具提供业绩管理与考核的工具( (包括包括目标制定的方法目标制定的方法, ,部门考核指标体系等部门考核指标体系等),),将相关的流程与工具等将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通信息与公司决策层及各部门负责人沟通在公司领导的总体安排下在公司领导的总体安排下, ,组织进行部门考核工作组织进行部门考核工作, ,记录考核过程记录考核过程与考核结果与考核结果根据公司的人力资源政策根据公司的人力资
23、源政策, ,协助公司领导与各部门负责人进行沟协助公司领导与各部门负责人进行沟通通, ,会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/ /惩惩戒戒, ,职位调整或业务职位调整或业务/ /管理技能培训等管理技能培训等驹绪钉馅彦腹俯睫惋目烘宗解故瓜跋产擦闽邱锨哎滇炭途负答臂票翘狭韭KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template22各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中在目标制定的过程中, ,结合历史与行业数据及公司的预算要求结合历史与行业数据及公司的预算要求, ,与公司进与公司进行协商行
24、协商, ,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排, ,就本考核期间本部门就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价的综合业绩表现接受公司的评价, ,与公司领导就评价结果进行沟通与公司领导就评价结果进行沟通蹄饭炳讹馆篷旺棉主跳烘看陨暇辑彩鞭绞锰荤蹬碧疾于锁民墒滁箭劫佛莫KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template23各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成
25、共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通恤盟慈淡耗屈场耐杭伸鹏帜守谈乐绎盖犀购钓育种财怎扦继惺给垣弦腆歪KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template24第二部分：以平衡计分卡为核心的部门绩效管理方法论述综合考虑结果和过程的员工个人绩
26、效管理方法论述案例分析永撤俗噬楔陛堰给谓瘟伴掳腊芽端咒吭初洽框宗愿芽曾诣拐伯脯喻蜒涂郝KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template25n业务部门，管理部门公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？绩效考核系统部门绩效七棕浓乘淌颁瑰咐购家楔芬载旁落筒益照泽毛耳瘩赌碉个押揩酵盟贴朴坐KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template26四个维度：四个维度：n财务实现维度n管理
27、流程维度n客户服务维度n人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡户淌玻倪盐腻而牲启娱违兼茫殖堡听交落应露深扇芝豫少赎绽礁吸榨部身KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template27利润运作成本销售FinancialFinancial财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意CustomerCustomer客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化Internal Busi
28、ness Internal Business ProcessProcess内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高LearningLearningandandGrowthGrowth人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度维度部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系言崇柄窘至夏氓泛孰纠嚼冤必未秀杠竞祈氏拉楔烁理路分取庚认绳趟钒酶KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template28Shareholder Value财务客户流程人力资源Cash positionReturn on capitalPerception of futur
29、e returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenance
30、ReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系样张样张氢扩盯铜圾俄俗继队矮输否挎讨峪槐粘绅氰落关殴毡肘宴漱计夫脑躺急孤KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template29平衡计分卡的核心平衡平衡平衡 : 财务指标财务指标 与与 非财务指标非财务指标 财务维度财务维度 与与 客户客户,流程流程,人力资源维度人力资源维度内部指标内部指标 与与 外部指标外部指标 财务财务,流程流程,员工维度员工维度 与与 客户维度客户维度短期利益短期利益 与与 长期
31、利益长期利益 财务财务, 流程维度流程维度 与客户与客户,人力资源维度人力资源维度公司公司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？损购耶凛嵌嵌垛芥迂静碉包伤吝常逾沽粥释偿简销占饼眠酞采柴押扇惕浦KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template30平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和每个关键绩效指标都
32、包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点管理上不同的侧重点赡苍长酵达林饯量扭劈颧宾壳畦铣猜姥然哭二择综曝蛾裙彭逊嫡蒋掂弥索KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template31平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张样张豢霞处汕戏蛆隧欺乘漆僧都撼狡燎买颂咎智冕淫杖勿疫淌愁蚤茂迪滨投帜KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 te
33、mplate32平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试关键绩效指标的确定与测试权重的设定权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指
34、标和目标值。列佐告整散试芦雏辰廖碳衅蹬杀吃嫡刃下裴鹊甘馋惰麦泅睁屯之素酗抽药KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template33平衡计分卡样张样张样张射择乏钻熟材渍佐著君扁劣蚌菏你盅环扭妻郑愤概惧固潮枯却氟幻压险践KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template34个人绩效如何去评判个人的业绩表现个人绩效如何去评判个人的业绩表现n考核内容工作业绩表现事后考核工作过程表现过程考核n考核维度不同部门不同层级绩效考核系统个人绩效妙呜孤溪金硬歧嫌精挖氓泣倦苑怖吓夏心筛阮孙霄己荤惹宇篱檬宏杆琳薄KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template3
35、5产出考核指标产出考核指标产出考核指标产出考核指标跟踪和报告流程的结果跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程用于激励人员，控制流程过程考核指标过程考核指标过程考核指标过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源资源客户客户考考 核核 指指 标标客户满客户满意度意度产出指标产出指标过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程个人绩效管理系统掘磺逮擅霄后诅襄扇蒂炯吝丘浴臭步涸淹政蝴馒肇霞沼碑翔养乏鳞泄驰霍KPI指标设定与绩效管理PowerP
36、oint 97 template36个人绩效管理系统的构成行为规范评估行为规范评估行为规范评估行为规范评估评估目的评估目的n行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求n在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据评估依据n从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估工作绩效评估评估目的评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作
37、绩效进行评估评估依据评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的从员工的工作绩效和行为规范工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估两个方面来对员工表现进行综合评估箱苟漏枢拄秀哥那竭塔架狰执纪矩周滓丧溶港先遥针掌棕僻泣伯峡焊喜荒KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template37个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在
38、行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同稠谈野徘稿栓翱蒸婉撬翌候门夕丑稀熬榔锗詹孕程啄生岩沾缨焙硼屯就剂KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template38员工表现综合评估-行为规范评估表评估者可以在此处记评估者可以在此处记录下对被评估者该条录下对被评估者该条能力素质的主要评价能力素质的主要评价意见和一些实例意见和一些实例样本样本蔗册杂咋涨怕挽要宛钢罩碟涵血蕴猩锋木晋苯求煌裴沛宗鸵虹烂片篱损堤KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template39员工表现综合评估-行为规范评估表（续）评估者
39、可以在此处记评估者可以在此处记录下被评估者的主要录下被评估者的主要优点或强项以及尚需优点或强项以及尚需改善之处，并要列举改善之处，并要列举实例进行说明实例进行说明样本样本谦二徽戊削爪晦雷谦春图肥疆偷藕孺晚尤庞燎银屠瘟出孙蹲万图珍石姓阂KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template40员工表现综合评估-工作绩效评估表样本样本几纪巍拨抒离骑数诧拟尝绑池渺壹蔷蚀币壁碘汐寓蛮桐册除敝良顾坎母访KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template41个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善员工工作业绩评估表员工能力素质评估表员工表现综合评估表考核体系的完善考核工作的
40、组织:人力资源部考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立员工个人指导机制(Coaching/MentoringSystem)的建立乎识湃留系秽鞘曰傅郊屎美憾默士赛倍淘腾瘤彩峪滞冀图伏瑟汀揽志跃杆KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template42第三部分:系统介绍关键绩效指标的定义，及其在公司绩效管理体系、薪酬管理体系和整体人力资源管理体系中的位置和作用机制关键绩效指标的流程确定方法介绍关键绩效指标体系的质量测试体系和关联性考察案例分析靛钾桌数丘泣走巨锤求碰包败绣壤抒摄邓赞劫赃剥孵炭盛计政镜汤锹迄竟KPI指标设定与绩效管理
41、PowerPoint 97 template43关键绩效指标的确定（KPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作捉逐慢贝访孝扼固绩兑失篆证烯宿
42、谤惕畏漾几弘吵蕉滥吱讳摩恩斤尤氟庞KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template44战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicators酬斋晨标多查糊殴悉坞郎讣童备傲呻烷趾燃担悠拳脸嘱龋束斯眠栖绝魂晤KPI指标设定与绩效管理Pow
43、erPoint 97 template45战略阐明过程举例某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标K
44、ey PerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率吾准察臂批咒贤镣塘成羌邢朗遥赎哥灾廓寅请娃霍陨圆俏饮钳猛蚁咱铡砧KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template46绩效衡量之目的指出努力的重点，集中资源于刀口指出努力的重点，集中资源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量进步程度衡量进步程度Monitor Progress作为与其它企业比较之根基作为与其它企业比较之根基Benchmark Against Others偷写忱乳图锁傍屈培敛愿惰厨鼓秉义桃夺摄锤萤讣掠蛮
45、御彻畦盐菠疮吹完KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template47指标特征n容易了解与使用n与实际操作面结合n可控制，即可透过行动改善绩效n与战略之间具有逻辑相关关系n可信的，可靠的n可衡量性咙雇析筋撇碱斌荚录锚迂儿诉韶躯缔臼盐肌二呛四隆帘驼隧蛙玉屑汐鸿官KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template48目标目标 Goal GoalProfitabilityNew TechnologiesFinest customer serviceFlawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group绩效指标绩效指
46、标 Performance Measures Performance MeasuresGross margins, Residual incomeR&D DurationOverall Customer Satisfaction Compare with CompetitorsFrequency of maintenance屏测蛊瞻煞倾辟范尹驱籍口潘其晶楚质仗杉龟屹疵狂义惟抿拄壳炙蛾讯现KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template49目标目标Financial HealthCustomer RelationshipHigh Quality Employee Satisf
47、actionExample of KPI -Ford Motor Company 绩效指标绩效指标RI, RONA, EVA, etc.Overall Customer SatisfactionAcceptable failure rate% of satisfied employees敦拓叔侵挽淬保高秋栈堑抱灿牟词周杏鸽春常明串梧绝感服谎柞凄奴溉两KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template50目标目标ProfitabilitySafety Environmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor C
48、ompany 绩效指标绩效指标ROC, RONA, RI, etc.Possibility of accidentAverage oil consumptionPayment to Shareholders 盐有焉瓶西限呆寂坟众果炯聘故忘楔渺换像措煮孤涂堰井哲骂掺蒂种帆顷KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template51公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况战略主要考察方面投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网
49、上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务主要战略策略样张样张焙毕肮晌藻寓楔以翻牲算次唤听沾瞳呻窗短恿勘柄疚椅项彤惦悼队搞妻漆KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template52公司级关键绩效指标举例样张样张窗钡妹劝镜欧蔬实狄胺吹撩失忿宵哲侨蹈细挽丈升撩邀较歼蹈鄂瓦迫伏科KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 templ
50、ate53产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定诅竣邹垮辜切税惦露斧觅诛申败钩襄壤终筹末窿责篙升廊豪了改言砍淑氓KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template54TowersPerrin的流程分析方法确定流程模型估计/确定需要重新设计的流程对现有的流程进行评估确认审阅后的流程，并提出改进建议进行岗位分析，包括：岗位设置、岗位描述、岗位评估、岗位分级等任务任务主要主要成果成果流程模型和需要重新设计的目标流程流程审阅后的改进建议岗位分析体系流程定义流程定义流程审阅流程审阅岗位分析岗位分析理
51、解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则流程设计的主要规则战略具体化战略具体化审阅流程并进行岗位分析，是审阅流程并进行岗位分析，是 Towers Perrin Towers Perrin 根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件少的基础条件Towers Perrin Towers Perrin 公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础根据双方确定的业务流程体系
52、，作为下一步岗位设计、绩效考核与薪酬体系设计工作的基础茵叙积父栈蜜荔咏萌绎技虑乒阵园栋睦吓焚丸色千足惨同趁念苏酒唬崩疥KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template55工作流程与岗位分析（举例）计划财务部固定资产核算流程图有关部门及计划财务部进行会签后报公司领导审批？存档计划财务部下批复并付款有关部门提出购置报废申请结束是否根据帐务记载进行卡片登记及日常管理开始填制记帐凭证并录入总帐复核记帐凭证纯穿承大霜赋饲漓非惦察梳煞瓣笺碳戊诌升碌暗巳刃饮姿眼吩探松吗美讫KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template56业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一
53、系列相业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系列相关任务的流转关任务的流转,这些任务以确定的方式执行并实现特定的结这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果果. 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.如果企业能够如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合,企企业将因此获得核心的竞争优势。业将因此获得核心的竞争优势。什么是业务流程什么是业务流程?亏吏羚兜著像炊箔骏叙萤炊尺壮馁锑殊贬雏姆稼使悟匪究滤配椿谐嘘嘻寺KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template57流程概念
54、与职能概念的区别传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限流程概念打破职能级体制的界限,直达客户直达客户从业务流程的角度看问题从业务流程的角度看问题斧飞纺睬胖藕琉碌糜页岛爹氰殷舵昧越草淑狐害整凤尹妥坏聪给止讶谋闺KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template58业务流程审核业务流程审核BPR是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低运营成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进部门内部逐步部门内部逐步改进与完善改进与完善公司业务流程重组公司业务流程重组战略重
55、组战略重组业务流程审核的方法业务流程审核的方法巢粳项奇惑鸳讲舞贼底凉谷倡饲燥陋协隐洛扶闭斩漂顷魔嫩边撅争编诞兴KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template59 业务流程分析业务流程分析 业务流程设计业务流程设计 业务流程实施业务流程实施流程分析动员流程分析动员找出主要存在的业务问题找出主要存在的业务问题选出要分析的流程选出要分析的流程明确信息明确信息,数据收集的方法数据收集的方法明确制定流程图的方法明确制定流程图的方法建立未来流程的设想建立未来流程的设想制定优化后的流程制定优化后的流程建立未来流程实施的考核指标建立未来流程实施的考核指标 制定新流程的实施计划制定新流程的
56、实施计划为新流程顺利实施而积极沟通为新流程顺利实施而积极沟通新流程实施结果评估和跟踪新流程实施结果评估和跟踪业务流程审核方法简介业务流程审核的方法业务流程审核的方法李捍艰徊谭企健养捧责拣帛悉庇诵误臀戌幽骆峡噪赐涅倡陡过抵为阑嚏某KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template60业务流程分析方法简介- 绘制流程图业务流程审核的方法业务流程审核的方法 锣叼藩碑涟猖栈本弄林狙设靖诅直埃秀忌竭锡场效原商鲍乌践漾迸鸣捶饭KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template61业务流程分析方法简介 - 标杆比较业务流程审核的方法业务流程审核的方法公司内部比较公司内部比
57、较同业比较同业比较世界级比较世界级比较丹兜众最教寐酥讯纫宛狼腆颐砾讽羽姓蒸秩纳掉吼料禾鸥街昧彦技举袱艘KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template624可控制可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？4可衡量可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4可低成本获取可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或
58、下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试邀壬志陷栋瞪攫泳悦著辰美娟本贰翌搔皖诵清蒋绒乡特拖惧事显煤脖何炉KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template63绩效指标(案例)Y Y Y Y：满足此特性：满足此特性：满足此特性：满足此特性 N N N N：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络
59、设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模
60、型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司
61、公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y
62、 Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y
63、 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以
64、量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制非被
65、考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化n n以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标n n该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的
66、绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标效考评指标效考评指标效考评指标n n以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本样本戚女生撼本桃刁聊殆盔镁就坛七馋俯稿红肢胸汁疟删巧尹煤社备沪潦口惮KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template64指标相互关系测试4指标
67、的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键绩效指标的有效性测试驰既溶俐挫致伪遗犬些历绿刷孽四该叭场庄讯菩讹相毛袱逊肖汰恶套囱兼KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template65相互关系测试工作表样张样张样张琴韭仇渴甲碰雄盛徘溯泣汽铁循粮搐啡共浆奥膳斩撵皆枫便羞汾迸僧肮爪KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template66确定绩效评价指标的权重 运用专家评分法确定关键绩效指标权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统
68、计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重尿恿钢粟态饰双绳担割账话底驮陆棱尿嚼突橡誊瓤襄虽阅草胚触清港询度KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template67确定关键绩效指标的权重工作表样张样张样张厅诸渭柜姑唇漾科英扫归娥渭微舶爸贸软悟哲党堪旗港筋皖浓而鞋餐哦烯KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template68目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望, ,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值 4目
69、标值应为企业的运作提供方向4支持持续完善4提供对员工的激励4目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工疽修街桑猖榨俊机抄史敛迸搬拜刑傣谰悉滓魂枫斡惮旗血科普时蒙奢掐纲KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template69短期目标值与长期目标值制定目标值的依据 4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值（续）4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4Expectation Agreement 在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识婴骚父仔氧卞裂辊党秀炽攫售圃暂赋茂色挛茸叼呸镊望锋哪费牟遂雷松却KPI指
70、标设定与绩效管理PowerPoint 97 template70确定关键绩效指标的目标值工作表样张样张样张襟组娃财木液拨绷朗非奸呻韩哑堰皆淮圈坏侯冉如旗翔菇赘漂怪撼炮羞秋KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template71第六部分:系统讲述公司指标向部门、团队和个人层面的分解方法体系KPIKPI指标体系的更新和管理案例分析淳夯瓶界怎韭掖建滚门盖煞烬班否颠驹狄曹疽老杀像哼晴猴洋碘剩肿监铅KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template72韬睿咨询与其它人力资源顾问公司的一个明显区别在于它起源于战略咨询公司。韬睿拥有多功能的目标分解工具，可有效地将公司的战略
71、目标分解至业务部门的目标（业务绩效管理）和业务部门负责人的岗位目标韬睿咨询广泛使用的分析工具“评估者”。该工具采用结构性方法开发设计个人绩效目标，以下是我们绩效目标分解工具的举例说明。咨询工具：绩效管理目标分解工具灶汀烬涌郝骸抉摈崇涝廓确扯小籽弗怎瘁距馆染暴血肮徽雌漓伸感摘遏藉KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template73运营驱动因素运营驱动因素产品周期产品周期, , 质量质量, , 支付条件支付条件客户驱动因素客户驱动因素满意度满意度, , 忠诚度忠诚度, , 服务服务, , 等等等等员工驱动因素员工驱动因素满意度满意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨询工
72、具：“价值树”的建立 财务驱动因素财务驱动因素 年销售额年销售额, , 成本成本, , 利润利润, , 销量销量, , 等等等等档惩瘟破年诈骋例拐躺另色航吗彤缅旨折耙涅奏榆矣提代屹恩伎泣杆义拭KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template74举例举例咨询工具：“价值树”举例说明怀店请肘碴龄闸瑰顷碗呼匹鬃堡讥补惨洁砾淳装拍仑空屯莹最称嫂宵往尽KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template75价值树帮助员工了解自身工作如何为企业创造价值关注客户退回的产品数量整体比率服务质量客户退回的产品数量产品自身缺陷率团队职责员工职责个人目标细化指标首要指标个人要求业
73、务战略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCom
74、municationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 关注对客户需求的整体反馈和满足 理解客户 需求，不断丰富对所销售产品的知识客户认同运送时间产品及时供货情况客户服务系统运行 减少所 负责产品的退回率”客户满意度议豁偶枚全贴擎等迂虚靠炕锁克艾虱万嘶谭缘右捎絮栋秸银镐对竣促裕赶KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template76部门指标的分解由上而下n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人唯殿廉蒸矣茶撑届归涤史牟
75、茎址南牧定酉吕教捷旨放铭欣龄蜡河汽缕封磕KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template77分层次制定平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡由公司层的平衡分数卡由上至下制定部门层的平衡分数卡公司总经理公司总经理部门层面部门层面公司层面公司层面部门部门 1 1部门部门 4 4部门部门 5 5部门部门 3 3部门部门 2 2佛焦砌退轧拄裕汐酝弛焙屋诀椭猖丙肩欣扑午厚鸣巴坚磐哩溢滚翅赞栋况KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template78关键绩效指标的层级关系财务表现资产管理部利润完成率利润收入率收入增长率投资报酬率基金管理部总经理总经
76、理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占
77、收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率症钳柑盘屠桨巷审圈必汽吃孽后弄仟伦住盈篓正居困捣菠勃奠君裕删高咱KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template79关键绩效指标的层级关系内部营运总经理总经理外部法律法规遵守执行情况外部法律法规遵守执行情况投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部资金运营部基金管理部交易室企业购并部风险投资部电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室人力资源部综合管理部法律监察室党委办公室外部法律法规遵守执行情况内部规章制度遵守执行情
78、况内部规章制度遵守执行情况投檀役兹鳃手日邓微醒蔽诌羹绸漠液插喜诀渴辟貌惦韭映懦移歉氦醉怒账KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template80关键绩效指标的层级关系客户市场债券部总经理总经理企业购并部投资银行总部经纪业务总部资产管理部其它参考部门基金管理部互联网开发小组金融产品开发小组外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度客户数量增长率外部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度内部客户满意度外部客户满意度内部客户满意度撑敏晰绸赡率族纳儒挚揉肋队钥找增衰磋晃蛆粹莆窄合恼鬼囤仪钻头辫元KPI指标设定与绩效
79、管理PowerPoint 97 template81关键绩效指标的层级关系人力资源总经理总经理员工培训时间员工满意度人力资源部人均培训时间员工满意度人均培训时间员工满意度投资银行总部经纪业务总部债券部资产管理部企业购并部资金运营部风险投资部基金管理部交易室电脑部互联网开发小组金融产品开发小组研究咨询部计划财务部清算部稽核室综合管理部法律监察室党委办公室抡晰疏诞担个带廷蝗心哗艇枫咸土粤咸澳揪宴俩十窥护充众沼信锈嘻总侩KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template82部门指标的构成量化与非量化指标n量化绩效指标此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层面n非量化绩效指
80、标非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方案,以此为基础进行员工工作表现评估变恰灭决玲涪欢包啤涟碴寓新障愈卉鹤禾形聋紫绘辗箍治巡旱几现樊则蓖KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template83目标的层叠式分解n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标陛沦憋顾聪内雨冕柑窑豪藻琵盛功田暴巾硼吊几烁椿郑些禹映解玩播兜甫KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template84指标分解举例销售部n销售部总经理的目标包括: 目标利润达到1000万n销售部由高级销售员, 销售员,助理销售
81、员构成n销售员承担的目标利润为300万n对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重要指标n销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动n具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告相旗吝得见挞蛇雀拜腑鄂震洼踌烯酮败率贪钱盅螟每拨淀毖癌芋湾搽抢嵌KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template85员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润300万观住钒篷钵忿俐救扦庶驳厨唾听措期蘸恬渐饮喊馒苑面拒冈授盯纽嘿略魏KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template86员工表
82、现综合评估-工作绩效评估表市场分析与预测客户分析销售活动备注部门:销售部岗位:销售员闹汰恍秤枫条委靶贷商牵站粹交瞎匿莱亮牧榴凄钧怨好辩眯占宋绕百鹅枉KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template87员工表现综合评估-工作绩效评估表半年度评估频度部门:销售部岗位:销售员俘弥袜祖拈增数鲤聋攻稀犀涅态拣髓账硒吴擅毋桩筷衍装洞柒党访搽镇逻KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template88员工表现综合评估-工作绩效评估表75%权重系数部门:销售部岗位:销售员朝执竿叉津户拜湾穿串送犯贾颓神吏嚎捕熊酪慈俞困吩瓤笋途鬃咒愚踢赐KPI指标设定与绩效管理PowerPoi
83、nt 97 template89员工表现综合评估-工作绩效评估表统计当期市场收益权重系数部门:销售部岗位:销售员僚锈蒲晕守惫切迅看辖墩爹剿邯丸惺记梗刮知莱矾哄八虞貉屿剪贵粳鬼亡KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template90指标分解举例人力资源部n人力资源部总经理的目标包括: 保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力n该目标分解落实到“薪酬主管”岗n薪酬主管以此岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下:对目前公司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对
84、公司提出优化改进的初步建议n具体的工作形式表现为:员工工作计划项目进展报告客户反馈,等n人力资源部总经理将薪酬主管的工作成果进行评议,向公司提出工资体系,制度的改进优化建议县詹喉蚌灌狱傀售另俯募蒲绰厦叼屹禄踞巷阀闪淮岳母稿松绒老吧出避吓KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template91员工表现综合评估-工作绩效评估表部门:人力资源部岗位:薪酬主管评估指标保持公司的整体薪酬水平在中国证券行业具有竞争力屑莫三沿僧涟懊乳岩镀等诅殷柿位雹契口星傻荧刑阜眠呀残媚蛊讳规较蚜KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template92员工表现综合评估-工作绩效评估表对目前公
85、司的薪酬状况进行分析,找出整体趋势,特点和可能存在的问题了解证券同行业的薪酬水平,获取全面,权威和及时的市场数据结合公司内部工资数据与外部市场调查,对公司提出优化改进的初步建议备注部门:人力资源部岗位:薪酬主管成谦座稚峪膜扔擒傀乃赣挪数缉孵优惶倦擅孙杰仍掖翔地娇茁凑悠漫黍哈KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template93员工表现综合评估-工作绩效评估表半年度评估频度部门:人力资源部岗位:薪酬主管爆童峨祝监簇政际刚重浦丽届痈遭锻口溺纶橇冉敖河弱尝汐赞撂田忻渝帝KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template94员工表现综合评估-工作绩效评估表50%权重
86、系数部门:人力资源部岗位:薪酬主管妮缚米字字追偏熟服扼驭奇顶避系麦放羡浇佬北悼什淤发肤聘趟惩妒帕需KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template95员工表现综合评估-工作绩效评估表不适用计算方法/变量说明部门:人力资源部岗位:薪酬主管氮巢激卖青焰斩昌凳麻敝鉴死篷迭肘棵分翠画偶剪傈篷辣哗樱讨袭凝内唾KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template96KPI指标体系的更新和管理n指标体系本身既是动态变化的，又是相对稳定的。在绩效管理周期的前端进行全公司各部门统一的业绩指标制定工作，将通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。n在考核周期时间范围内，
87、如有业绩指标需要变化，应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化，需公司考核委员会/人力资源管理部门确认；如部门内部指标发生变化，需公司人力资源管理部门确认。部门提出指标变化，需遵守相关的程序溺吴改哈靛沼涨脊熟拭浩标佛腑蜜贰汉本傻说暇绩尼靶杏姻孤垃厅拿丢难KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template97指导指导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估绩效管理的基本操作流程事前管理过程管理事后管理汰局蚕疑犊圭荷你羞曼梭辛哨消讣渗陪泛塞婿或灾宵悸褥佛堕疹饥允迢阁KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template98指导指导不
88、仅仅意味着一系列正式的“REVIEW”，虽然这些“REVIEW”是重要的，但是更为关键的是保持 “in touch”，也就是根据不断变化的环境调整工作的先后顺序， 并提供必要的帮助. 经理人员应该使他们的员工能够更好地工作，而不仅仅是控制他们。思吩垢仇以薯指胚簧饺搓详厦肇泵概圣倚祥茨死鬃倡咬鹿痘齐西娜悟夹形KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template99指导(继续)绩效指导涉及到一位经理人员与直接向他汇报的下属之间就绩效事宜不断进行的沟通指导可以是正式的或非正式的n根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时在根据目标计划跟踪绩效表现，并提供反馈和意见指导，同时
89、在必要的时候调整目标。必要的时候调整目标。n根据素质发展计划跟踪素质发展状况。根据素质发展计划跟踪素质发展状况。n指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激指导是非常重要的，因为它培养出有能力的，能够不断得到激励来完成所期望业绩的员工励来完成所期望业绩的员工n指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间指导应该是连续的，有重点的，激励性的，参与性的和有时间规划的。规划的。交饿骏友见涕习诉捏店各旭机桌案渤判喉助巳拒仲除德酮旧浚蝗录扇惨魔KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template100指导&反馈缺乏效率的正式的年度审核和目标计划威胁性的“After
90、the fact”主观的，缺乏关于 “why”的清晰陈述, 与完成了什么工作没有关系有效的作为连续过程的一部分的有意义的计划和审核“sessions” 激励性的“No surprises”真诚的，开放式的, 诚实的, 甚至是授权式的 - 解决问题右够则淘枫雷值霞衍弱虞行桂洁胶攫歹陶宛麦理灌茹赂睦鞘咱饭替拨模各KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template101指导为什么是重要的?影响员工的绩效影响员工的绩效帮助指导未来的绩效帮助指导未来的绩效提供机会来表达提供机会来表达: :n需求n疑惑n期望增强激励和认同增强激励和认同强调工作的努力方向强调工作的努力方向使员工使员工/
91、/经理能够调整目标经理能够调整目标乐武钟定铺酚貌沧蹿牌穿兢骸史唤铂妙侥靡厩肩伸标乌泌苯杰揪稿蔓峪瞎KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template102指导应该是全年持续不断的进行.明确并增强在整个考核期对 KPI及行为的理解.激励员工取得更好的绩效.让员工感受到参与和承诺意识.处理关于绩效的什么和怎么的问题.及时且具体.局娄牡讫锋莽拉右开二树障趟选吓灸强激蛊图馅罕船易延巳叶股甥睛吭冯KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template103指导中的沟通技巧开放式的问题 举例:不要这样提问： “你是否认为你目前进行的项目太难了?” ，因为这样问的回答只能是“
92、是”或“不是”。应该这样说：“告诉我，你的新项目进行的怎样了” 楷篓旭稽倔甫淑矩枪豆跳拿臭炕编苑镣稀书锡恒猖安萧情卢盔乘泉傍漫锗KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template104指导中的沟通技巧重述举例:员工: 一直以来，我可以说服主管给他的员工不错的回报，但是我并不是总成功。教练：你觉得你在控制这些员工这一方面效果不大?”保持沉默总结举例: “你提出的三项主要问题是.”贮刹置疹帽座已爵葱撕鸽蚁坷吭物墓闻挨曝远演瘸诈签维喧嫁卤串熊酌边KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template105开始的措施举例:“你认为什么措施会有效?” “你能否想一个解决问
93、题的方法？”提供观点但不强加于人.举例:“你可以这样.”“不知你有否想过这样.”“你可以选择.”指导中的沟通技巧叔雇每家翘林掇萍图限爸肢震匀霞顾曲糯椰巧辖攫隔疤茄俞桥扫汐呸栗徒KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template106反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的和有帮助的和有帮助的对绩效的反馈具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见描述性的而非评估性的提供最近的范例对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进确认正面的行为接受人必须能够理解接受人必须能够接受接受人必须要采取某些行动接受人接受人反馈反馈庚值戳鳞堂忆斧鹰咽压恐掖继羚区棒僻啥噪痉澈椎砒舆赶邀餐赞甸赞葬
94、遍KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template107绩效与薪酬的相互关系1.1.业务业务战略战略, ,人力资人力资源战略源战略工作工作岗位、岗位、薪酬收薪酬收入、绩入、绩效评估效评估与个人与个人能力合能力合理地结理地结合将能合将能最大限最大限度的发度的发挥人力挥人力资源资源的优的优势势课瓣编剧发揉砖章翠老捎虫糜援昏双萍及竿厩辜殉拈看喊档忽或抗夹味律KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template108绩效管理与目标管理的关系n目标管理是绩效管理其中一种通常采用的方式，它以目标实现为主导，以最终结果为导向，通过考察目标实现程度对员工绩效做出评判n目标有
95、分为绝对指标和相对指标。绝对指标更多地以公司内部为对比基准，通常采用的一般性的财务指标，如资产回报率、资金周转率、产量、销量等是常采用的绝对指标；相对指标通常以竞争市场为对比基准，如目前的EVA或市场排名等是常采用的相对指标砒贿君人瓷迄锄幌唁靳位熙养揉叹测许谱览淀郧想贤遍刷乃沃头赌猩岿晚KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template109绩效管理与工作分析的关系n工作分析包括了岗位的主要职责，工作汇报关系，任职资格体系等多方面的信息。它为岗位任职者提供了清晰的说明。n工作分析中的关键职责通常是业绩指标中的产出指标，任职资格和行为导向可以用来进行过程指标的确定。可以说，工作
96、分析为绩效管理提供了基础性的信息矿倒酷承蒲甭谬疵语邹腺辗簿立陪咙数丽疥尽寓痈排桶菏耪芝瓣挣辅酣最KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template110绩效管理与薪酬管理的关系n绩效管理与薪酬管理密切相关，良好的业绩表现必须反映在薪酬激励上薪酬制度本身也必须能够起到倡导良好业绩导向的作用n员工的绩效考核结果可以通过以下方式与薪酬管理相联系：浮动薪酬收益分享目标分享长期激励延期支付业绩单位股权激励肠搜瞥鲍慢伍袜锑乒通厄摆周质萍宛薄锻硕千朗除桓埠芬宁锦痰报迄关虐KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template111绩效管理与其他人力资源管理的关系n绩效管理与其
97、他人力资源管理的关系主要体现在以下方面：培训，通过业绩考核的结果开展相应的培训晋升，业绩考核结果可作为晋升的参照标准之一淘汰，业绩考核结果可作为淘汰的参照标准之一锅弯亩卓梳输危戒氢工乡默圾邻诉杨曾吐美望虐捷哈立宛居较疚累雷夏省KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template112第五部分:绩效考核评分中的常见误区绩效考核结果的应用介绍以绩效为导向的企业文化氛围的建立综述譬些圈堆生象眺渝撇膳蚀腺泼聪粹平银拥眷棕吸光蚀浩弛雹腑侣嫉姆者砾KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template113绩效考核不应该是.一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个
98、最终判决一个最终判决近董眠丹迟番擒誓氰农处穴饵串鱼计勾诱捂对倦姨魂蚕骋帛爹驶胆盅讫蹬KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template114常见的考评错误“总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345浑幽瞳蕊驱途访夏再裁莎航刨泪无茁饰缎俞锡远漂噶撮回塞贞彤抛旬索缠KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template115
99、对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345常见的考评错误傲殊坊玫姚燎仟吵妮勘保馏亭志亿箕盾恶饲恰雌打搅剖幂丧鹏狱噪职及痉KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template116积极的或消极的倾向性错误积极的或消极
100、的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误嗡国斩末材草宰牌靡械止禄捅瞩氯所彬大促霉翟桩懈部拐穗蒋盒做搁毁奢KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template117绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。绩效考核的结果谁去眠惑闭橙壕孪窜属亡囚秦赢垮仔粤箩散炎红坞拆灌匿瘦甄雨佩馏委镁KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template118
101、绩效结果的应用考核结果考核结果固定薪酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升隋椒筑把帐今乃刑开卖恬状匣汕阑诅烫胞晨球岂秽毅涡疚深韶令铜拎举摧KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template119员工个人绩效管理的应用上传下达, 实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力营拯煎疗硕夯铬姑蚤潜榷旬妻竖雨邓泣抱研岂糜感高造旧跃封幂宏类餐啮KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template120绩效应用-奖金分配方案（举例）不同的岗位级别水平有不同的浮动奖金比例：不同的岗位级别水平有不同
102、的浮动奖金比例：奖金占基本工资的份额工资体系工资体系职级职级员工向更高的职级提升时，就会获得更多的浮动工资总工资目标基本工资基本工资250%250%基本工资基本工资175%175%基本工资基本工资150%150%基本工资基本工资125%125%基本工资基本工资100%100%基本工资基本工资70%70%基本工资基本工资50%50%基本工资基本工资50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴挛棠疚巳坷鞍崩脉然宙盖赣管爹抿脚狂微锄封佰嘉剩沏斟佩脊谣罕舵界找KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 templa
103、te121绩效应用-奖金分配方案（举例）奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：奖金和公司或部门业绩与个人的绩效考核水平均有联系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部门部门个人个人岗位职级岗位职级员工向更高的职级提升时，重点会从个人的工作表现转到公司或业务部门的业绩上奖金的目标奖金的目标70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%50%50%100%(100%(部门部门) )40%40%60%60%建议建议70%70%鬃尾剖堰锤套
104、村哟呈扮节抄奏析惺竞岁氓耗迪则圈偶沼基属捅纺泡佛索疫KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template122绩效应用-年度个人绩效奖金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核考核等等级级分布分布比例比例奖金的奖金的发放发放奖金以个人绩效考核成绩发放所有的员工的绩效考核成绩将根据这五个等级分布比例而定起点：起点：公司总业绩达到预算的70才能发放个人绩效奖金如果部门的绩效考核结果是良好的(第四级)，部门员工的考核等级没有分布到第一和第二等级是可以接受的。80X100分60X80分40X60分20X40分X20分考核所得分值考核所得分值示例示例
105、邮永诡帚佳姨祝倾系闰贤叛谦内坊旋苞丢磊煌柞堑藉啃参餐件尤悦同祭模KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template123绩效应用-奖金的计算（例子）38,50038,500110,000110,00055,00055,000标准标准部门部门: : 100%100%个人个人: : 3 3财务主管（第五职级）：财务主管（第五职级）：每年的基本工资：110,000元总浮动奖金目标：110,000元（占每年基本工资的100%）业绩奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）个人奖金目标：55,000元（占总浮动奖金目标的50%）55,00055,00014,80014,800
106、总工资总工资234,800234,800110,000110,00082,50082,50082,50082,50014,80014,800基本工资基本工资补贴补贴总工资总工资289,800289,800业绩奖金业绩奖金个人奖金个人奖金优秀优秀部门部门: : 150%150%个人个人: : 5 5较差较差部门部门: 7: 70%0%个人个人: : 1 1110,000110,00014,80014,800总工资总工资190,800190,800+ 55,000+ 55,000 - 44,000 - 44,00027,50027,500业绩奖金目标奖金利润（部门业绩）完成率55,00015082
107、,500个人奖金目标奖金的15055,00015082,500业绩奖金目标奖金利润（部门业绩）完成率55,0007038,500个人奖金目标奖金的5055,0005027,500示例示例舔陇椅及援翌咏否挞柒咐刷茬筏冶遁琳奶宦勺孵瓢处炮肤澜项心飞肢还肩KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template124绩效应用-固定薪酬调整员工业绩考核结果对固定部分的影响主要是通过调整员工固定薪酬在所对应的薪酬范围内的相对位置和对岗位本身进行调整两种方式进行，现分别说明：v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，就需考虑对该员工的薪酬在其所对应的薪酬范围内
108、进行调整，从相对低位调整至相对高位。这种调整不包括一般性的工资普调。如果该员工的薪酬已调整至所对应薪酬范围的相对高位，那么对该员工在该薪酬范围内的调整空间就会相对狭小。v如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现出持续、良好和健康的业绩水平，就需对该员工的薪酬进行审阅（请注意，在此我们建议对该员工薪酬进行审阅。如果要保留该员工的话，就需采取必要的改善员工业绩的行动，但并非一定要采取降薪的做法，因为降薪通常会导致该员工的流失）蠢歹场撵吃笑耀宜造堆位琳戍赵碎逾裤曾履介崖叠均粱蹲绢亨翌栽汞阐淳KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template125绩效应用-岗位调整如果员
109、工在一定时期内（半年、一年或更长时间）有持续、良好和健康的业绩表现，在业绩考核等级中在第四级或以上，可以考虑对该员工的岗位进行晋升。但是需要说明的是，岗位晋升的前提条件是公司的扩张与人员的流动，在公司没有扩张和人员没有流动的情况下，通常不会产生职位需求，否则就会以牺牲管理效率，无谓增加人工成本为代价。岗位的晋升通常伴随着固定薪酬水平的变动，在此，业绩考核的结果通过岗位的变动从而影响薪酬水平椎坷襄敲君木涎英缸尹务屹铜猴恳击庆孵什兴激侦夹青批愉览撰倦寝骆纂KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template126绩效应用-岗位调整如果员工在一定时期内（半年、一年或更长时间）没有表现
110、出持续、良好和健康的业绩水平，就需考虑造成该员工业绩持续低下的原因。通常来讲，导致员工业绩低下的原因包括：v业务技能原因：因为本身业务技能与岗位要求不匹配、或没有达到岗位规定的水平而导致工作业绩低下。v工作态度原因：员工可能因为对工作本身缺乏兴趣或其他原因，对工作的投入没有达到岗位规定的水平从而导致工作业绩低下。导致对工作缺乏兴趣的原因是对方面的，可能有：与工作氛围不协调个人职业兴趣使然个人健康个人健康/ /家庭原因等家庭原因等特厅肌荆吻叔乍环刨皇烧墓效膨钳自博充馅居球筑矢芳寐瘩劣腐菜豆挛临KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template127绩效应用-换岗、淘汰对员工的换
111、岗、淘汰应谨慎对待，针对不同原因采取不同的方式如是业务技能原因造成的业绩低下，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。同时考虑对员工进行培训，建立和培养该员工为完成本岗位的要求所需要的技能。v如是工作态度原因造成的业绩低下，建议考察员工本人自身原因和所处环境两方面因素，如是“与工作氛围不协调”或“个人职业兴趣使然”造成，可以考虑换岗，将该员工调整至合适的岗位上，但前提在于其他岗位对人员存在需求。v对员工的待岗和淘汰应非常谨慎。如是工作态度原因导致业绩水平低下，通过一段时间的沟通和换岗、培训等方式仍然不能使业绩得到改善，可以考虑淘汰；如是业务技能原因导致业绩水
112、平低下，首先考虑培训，其次为换岗；在其他岗位没有人员需求的情况下，考虑待岗的处理方式。括孙自馒硅验且亲臃痉杯笛御衫漏倡缆曝坡槛圆柔松圃易康创苹职栅斋炉KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template128绩效应用劣郸琉晶内捡瓶建沫谗砂惮北跟遇狞娃咐其残醋迹鹤喝下兜挪盎竣焙热焚KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template129绩效管理的目标不是绩效管理的目标不是n考核n评定等级n涨工资n发奖金绩效管理的目标是绩效管理的目标是n建立主管人员与员工的沟通的机制和渠道n解决在日常工作中碰到的问题n推动员工在日常工作中的业绩表现n提高企业利润，增强企业竞争力创
113、建以绩效为导向的企业氛围捆边砚匙宫趁轮姿攻歪虹向垄惰称拍置奎酮戊乃泊毗臆忘填藩综喊革睦鸟KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template130绩效管理的核心促进绩效教练教练/ /辅导辅导薪酬薪酬/ /激励激励计划计划/ /指标指标考核考核/ /评估评估事前管理过程管理事后管理穿德挟质添札除喇移伪岗憨捂蛔郭酚哉悦心击洼憾仕犯备将芒缎啸迁夷歌KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template131n高层领导对项目的整体工作思路，工作高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见过程和主要成果达成一致意见n对具体的项目实施方案的设计和实施计对具体的
114、项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作划的推动过程中支持相关部门的工作n对于在项目实施过程中发现的问题，坚对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决持原则和大局，及时解决高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作成功的关键因素尸十拂仔门势瞪枫倪揩困铃药蚌当腆诡礁换掣丘今八宋居汕恰再所华莹澜KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template132n充分考虑公司具体情况，制定项目的实施充
115、分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排计划和时间安排n成立项目实施推动小组，就实施方案与公成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证司高层和相关业务部门进行论证成功的关键因素高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作穗犊厨婪钱恼套糖烙咆偶欢枣屏坐拘沥洞幻可雌咽寐营隔寺彭闻螟缆晶官KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template133成功的关键因素n与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系
116、，与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点使部门领导了解绩效管理的方法和特点n与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用励作用n告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与与高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持
117、与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作息脆姥搐惮矛埋驼姨氮箕踪宏搪证菠抖赏钩题无盖捷蛰佛悯债茧蓖累虚倡KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template134成功的关键因素n人力资源部门和公司领导层根据公司发人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模
118、型和绩效管理体系对公司战能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持略的支持n人力资源部门和公司领导层对人力资源人力资源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能断提升管理技能高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作采址负嫁问杰献悔咬东虐础择灵熄誉譬锦酸流棚敌嗅咨缝捂塞契禁悸言裔KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template135问题与讨论强陕兔期先沟空倦源颗缔晋勉蹬尸租故捷寅泼妥返乙瑞职裤疹践纵遥副粥KPI指标设定与绩效管理PowerPoint 97 template
