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1、公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码:523850:523850联系人：联系人： 马小姐马小姐 qqqq： 14259839541425983954httphttp：/ E-MAIL/ E-MAIL： TEL: 0769 85092880 FAX: 0 TEL: 0769 85092880 FAX: 0 1 卓越领导力全能训练 2管理与领导管理与领导FirstModule2024/8/13领导的定义及重要性领导的定义及重要性1、什么是领导？ 领导就是为对一个组织内的个人和集体施加影响，帮助他们确立目标，引导他们完成所确立目标
2、的一些人。2024/8/14什么是有效的领导什么是有效的领导领导的有效性包含三个因素： 目标成就 内部协调性 外部的适应性2024/8/15全方位领导全方位领导领 导上上 级级同级同级客户客户下下 级级2024/8/16管理与领导的区别管理与领导的区别管理管理领导领导执行计划建立愿景改善现状创造未来只见树木看见森林集中于事集中于人检视内部洞察外部指挥、控制、监督授权、激励教练注重正确的做事注重做正确的事询问“做什么”“如何做”询问“是什么”和“为什么做”重视制度、政策和程序注重价值观和原则多快好省地爬上梯子把梯子搭在正确的墙上身体力行，鞠躬尽瘁振臂一挥，应者云集:典型人物：周恩来典型人物：毛泽
3、东2024/8/17领导透视：优秀领导的特质领导透视：优秀领导的特质SecondModule2024/8/18领导者的七项修炼领导者的七项修炼 学习力 决断力 组织力 教导力 推行力 感召力 计划力2024/8/19学习力：改变提升与适应变化的能力学习力：改变提升与适应变化的能力 为什么要学习？ 80%和20% 与时俱进2024/8/110学习力：改变提升与适应变化的能力学习力：改变提升与适应变化的能力 到底学什么？ 怎么学？ 学习要得法 从高耗学习走向高效学习 学以致用 向军校学习 2024/8/111学习力：改变提升与适应变化的能力学习力：改变提升与适应变化的能力 从历练、训练到修炼 微量
4、补充 学习他人 教学相长 2024/8/112决断力：有效决策与判断是非的能力决断力：有效决策与判断是非的能力 拿什么看世界 飞机也可以运人 你可以看到多少，看到多深2024/8/113决断力：有效决策与判断是非的能力决断力：有效决策与判断是非的能力 怎么看：视野的半径 空间半径怎么看 空间半径怎么看 空间角度的转移 时间半径怎么看 看到未来 看到希望2024/8/114决断力：有效决策与判断是非的能力决断力：有效决策与判断是非的能力 如何制定决策2024/8/11516确定决策目的n决策目的n我/我们需要做出一个什么样的决策？n决策要达到什么样的目的？17设定决策标准n决策标准n什么标准或指
5、标是我们决策时应该考虑的？18设定决策标准概述n访问与调查所有与决策有利益相关利益相关的人n工作流程图中牵涉到的人牵涉到的人n访问你的客户客户n问有关方面的专家专家n问过去有经验的人有经验的人n用头脑风暴头脑风暴法收集标准19备选方案要点n现有方案n备选方案越多越好n关注决策目的n创新方案n头脑风暴法n运用创造力工具20选择方案备选方案备选方案备选方案备选方案#1#1备选方案备选方案备选方案备选方案#2#2决策标准决策标准决策标准决策标准21用限制条件比较备选方案22用期望要素方面比较剩余的方案1. 根据期望要素，记录每一个选择方案的要点2. 将各备选方案进行比较，每次比较一个期望要素。用10
6、分制对期望要素进行打分(10分最高)3. 期望要素的期望值乘以记分，获得其权重得分4. 根据每一标准的权重得分，计算总分23决策风险n决策风险 什么问题有可能导致这个备选方案失败？24风险的管理n风险风险可能是什么？可能是什么？n影响影响是什么？是什么？n我们能我们能防止防止/减少减少它们发生吗？它们发生吗？n我们我们如何知道如何知道风险来了？风险来了？n风险来了，我们有风险来了，我们有应急应急/后备方案后备方案吗？吗？25明确风险潜在问题或风险n是否是否符合限制性条件n期望要素的某项出入出入26评估风险可能性（Possibility）n提前对风险发生的概率进行预测性的判断严重性（Influe
7、nce）n如果风险发生，对其后果的影响程度进行预测性判断说明：可能性和严重性的高、中、低，分别用说明：可能性和严重性的高、中、低，分别用说明：可能性和严重性的高、中、低，分别用说明：可能性和严重性的高、中、低，分别用High,Middle,LowHigh,Middle,Low表示表示表示表示27评估风险28机会n决策机会n这个方案的优势是什么?n这个机会我如何利用？29机会的管理n机会可能是什么？n利益是什么？n我们能促进它们发生吗？n我们如何知道机会来了？n机会来了，我们有利用方案吗？机会？机会？30抓住机会n潜在机会或利益n远远超出远远超出限制性条件的n期望要素的某项得分很高得分很高31评
8、估机会32确定最终方案332024/8/1ELMS品牌课程34决断力：有效决策与判断是非的能力决断力：有效决策与判断是非的能力 决策必须到位 资讯到位 咨询到位 决断到位34组织力：运筹与整合各项资源的能力组织力：运筹与整合各项资源的能力 学会借力 市场之力 上级之力 下属之力 伙伴之力2024/8/135组织力：运筹与整合各项资源的能力组织力：运筹与整合各项资源的能力 没有最完美的团队，只有最合适的团队 选人用人的六项策略 策略一：大量淘沙式 策略二：适量储备式 策略三：量才适用式 策略四：多向流动式 策略五：互补搭配式 策略六：矩阵管理式2024/8/136教导力：复制与壮大优秀团队的能力
9、教导力：复制与壮大优秀团队的能力 培育企业如何养育子女 培育企业要向职业队看齐2024/8/137教导力：复制与壮大优秀团队的能力教导力：复制与壮大优秀团队的能力 七步教导训练秘诀 选择 预热 传授 模拟 校正 习惯 创新 2024/8/1382024/8/1卓越执行力与领导力品牌课程从人入手，成为教练型领导从人入手，成为教练型领导 关注于人的技术 教练的起源与运作 何为企业教练 何为教练型领导人 国际上对专业教练的分类392024/8/1卓越执行力与领导力品牌课程企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企企业教练是通过专业的策略、工具、架构与方法协助企业解决问题、订立行动计划、达成目标
10、、改善决定、突业解决问题、订立行动计划、达成目标、改善决定、突破障碍并取得卓越成果的技术。破障碍并取得卓越成果的技术。简言之，使当事人简言之，使当事人“赢赢”的策略工具与方法叫做企业教的策略工具与方法叫做企业教练技术。练技术。 402024/8/1卓越执行力与领导力品牌课程 教练型领导人是指有效运用教练技术于管理工作中，教练型领导人是指有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业旨在提升企业/ /组织绩效、改善员工表现、引发团队智组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧、多、快、好省实现卓越成果的企业慧、多、快、好省实现卓越成果的企业/ /组织高层。组织高层。 412024/8/1是否适于教练的情况
11、是否适于教练的情况属于下列情况的人需要教练：属于下列情况的人需要教练：我想找一份更好的工作我想找一份更好的工作我被解雇了我被解雇了我赚的钱太少了我赚的钱太少了工作使我感到疲惫、沉闷、愤怒、有压力工作使我感到疲惫、沉闷、愤怒、有压力我想改善人际关系我想改善人际关系我想活得更快乐、更开心我想活得更快乐、更开心通过我的改变，带动和影响周围的人，从而改善生活品质通过我的改变，带动和影响周围的人，从而改善生活品质我希望更清晰地了解自己我希望更清晰地了解自己我期望能有更好的表现我期望能有更好的表现我想提升部门的业绩我想提升部门的业绩好像其他人都有问题好像其他人都有问题简言之，两类人适于接受教练：简言之，两
12、类人适于接受教练：一一是希望改变现状，由平凡到优秀的人；是希望改变现状，由平凡到优秀的人； 二二是希望突破瓶颈，要好上加好，由优秀到卓越的人。是希望突破瓶颈，要好上加好，由优秀到卓越的人。 422024/8/1是否适于教练的情况是否适于教练的情况属于下列情况的人需要教练：属于下列情况的人需要教练：我现在已经很好，而且好得不能再好我现在已经很好，而且好得不能再好我学了所有的东西，而且不需要再学了我学了所有的东西，而且不需要再学了全世界都负了我，我讨厌他们全世界都负了我，我讨厌他们无论如何，我都不会改变无论如何，我都不会改变我不需要任何人协助我不需要任何人协助我一无是处我一无是处我不想做任何努力或
13、改进我不想做任何努力或改进全部不是我的错，我不会负任何责任全部不是我的错，我不会负任何责任简言之，两类人不适于教练：简言之，两类人不适于教练：一是认为现在已经很好，不需要再做改变的人一是认为现在已经很好，不需要再做改变的人二是消极悲观，认为命运对其极不公平，悲观厌世，愤世嫉俗，不想二是消极悲观，认为命运对其极不公平，悲观厌世，愤世嫉俗，不想付出任何努力与做任何改变的人。付出任何努力与做任何改变的人。 432024/8/1教练型领导如何起到教练的作用教练型领导如何起到教练的作用 教练是一面镜子教练是一面镜子 教练是指南针教练是指南针 教练是帮人建立坐标教练是帮人建立坐标 教练是生命的伙伴教练是生
14、命的伙伴 教练是陪伴者教练是陪伴者 教练是促进者教练是促进者 教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者教练是当事人生命旅程中的忠诚支持者 教练是贩卖可能的事业教练是贩卖可能的事业 教练是自助助人的事业教练是自助助人的事业 442024/8/1为何要成为教练型领导？为何要成为教练型领导？教练和培训、咨询、心理治疗及传统管理教练和培训、咨询、心理治疗及传统管理有何区别？有何区别？ 452024/8/1教练不是什么？教练不是什么？ 教练不是同事教练不是同事 教练不是领导教练不是领导 教练不是经理教练不是经理 教练不是顾问顾问教练不是顾问顾问教练不是管理咨询师教练不是管理咨询师 教练不是心理治疗教练不是心理
15、治疗 教练不是辅导教练不是辅导 教练不是培训，也不是训练教练不是培训，也不是训练 教练不是师傅教练不是师傅 462024/8/1教练产生的背景教练产生的背景 MBO （目标管理）模式（目标管理）模式 TQMlSO（全面品质管理）模式全面品质管理）模式 Coaching（教练）模式（教练）模式 47管理者的教练角色n管理的变化趋势管理的变化趋势70年代年代标准化标准化命令与控制命令与控制目标管理目标管理MBO80-90年代年代高品质高品质承诺与学习承诺与学习全面质量管理全面质量管理TQM90年代末期年代末期创造新知识创造新知识激励与辅导激励与辅导企业教练法企业教练法COACH48四步教练技巧四步
16、教练技巧厘清目标心态迁善反映真相行动计划49设定目标的五把钥匙设定目标的五把钥匙n改变只有在以目标为导向，它才不会令人恐惧。n卓越的领域。(area of excellence)n钻石牧场理论n生活中目标平衡的重要性。n你需要一个明确的生活宗旨。 50达成目标的十二个步骤达成目标的十二个步骤n欲望欲望n信念、信仰、相信。信念、信仰、相信。n写下来。写下来。n问你自己这个问题：你为什么要这么做？问你自己这个问题：你为什么要这么做？ n分析你现在的位置。分析你现在的位置。n设定一个期限。（设定一个期限。（deadlinedeadline）n确认你要克服的障碍。确认你要克服的障碍。n确认你所需要的知
17、识。确认你所需要的知识。n你应当牢记的心理定律：补偿定律你应当牢记的心理定律：补偿定律/ /播种定律播种定律/ /服务定律服务定律/ /回收定律回收定律/ /倍增补偿定律倍增补偿定律n问这个问题：这对我有什么好处？（问这个问题：这对我有什么好处？（Whats in it for Whats in it for me me ）n制订一个计划制订一个计划n以坚定决心支撑你的计划以坚定决心支撑你的计划51目标设定的原则目标设定的原则SpecificMeasurableAgreedRealisticTime-boundSMART522024/8/1厘清目标的其他要点厘清目标的其他要点建立信任关系建立信
18、任关系鼓励当事人表达真实想法鼓励当事人表达真实想法移除当事人的障碍与干扰移除当事人的障碍与干扰注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号信号适时叫停适时叫停532024/8/1教练沟通中的非语言技巧教练沟通中的非语言技巧 肢体语言： 肢体动作特点 幅度的大小 力度的强弱 频率的高低 肢体动作有时可以代替语言沟通 肢体语言在沟通时扮演着特殊的角色542024/8/1教练沟通中的非语言技巧教练沟通中的非语言技巧 表情： 流露人内心世界的喜怒哀乐 能够反映个人的情绪状态或态度 文化的差异性形成了不同的表情展示风格 有些表情不能反映其内心的情绪状况5520
19、24/8/1教练沟通中的非语言技巧教练沟通中的非语言技巧 倾听：第一层是根本不听第二层是假装在听第三层是有选择的听第四层是全神贯注地听，又叫聆听。第五层是最高境界倾听，用心去听，即用同理心去听562024/8/1卓越执行力与领导力品牌课程教练沟通中的非语言技巧教练沟通中的非语言技巧 情绪掌控： 喜怒不行于色。 受到责难时，应当谦卑，虚心检讨。 调整自己在感性和理性上的比例。 学会运用情绪管理模式。 572024/8/1反映真相需要用啤酒模式反馈反映真相需要用啤酒模式反馈 Specific Feedback Approach: Specific Feedback Approach: “BEERB
20、EER” Model ModelnBehavior * 描述行为针对何种行为提供反馈 (e.g. 什么地方好，什么地方不好)nResult * 阐明结果阐明该行为造成的结果 （e.g. 你这个操作不安全）nExample * 引用事例引用具体的行为及结果事例 （e.g. 以前这样操作出过事）nExpectation * 表明期望说明该行为对本人造成影响并邀请员工共同解决问题582024/8/1选择教练方式选择教练方式 推动式推动式 启发式启发式592024/8/1教练型领导应该做到教练型领导应该做到的的专注于对方的利益；专注于对方的利益； 能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；能抽离自我情绪、自
21、我判断、自我需要； 倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导； 不放过任何细节，善于发掘事实；不放过任何细节，善于发掘事实； 善于要求行动，能赋予对方权利；善于要求行动，能赋予对方权利； 经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心； 记得检视对方的行动结果；记得检视对方的行动结果； 教练前有静心准备时段，善于控制时间；教练前有静心准备时段，善于控制时间； 定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；定期要求对方回馈，虚心接受对方意见； 是言行合一的角色模范；是言行合一的角色模范； 经常吸收专业知识；经常吸收专业知识； 下属隐私及
22、谈话内容绝对保密。下属隐私及谈话内容绝对保密。 602024/8/1教练型领导应该避免教练型领导应该避免的的扮演心理学家或心理医生；扮演心理学家或心理医生； 只答不问，无法抓住重心；只答不问，无法抓住重心； 以自我为中心，预设结果；以自我为中心，预设结果； 互动中失去掌控力；互动中失去掌控力； 过度关怀，不挑战对方采取行动；过度关怀，不挑战对方采取行动； 做保姆，不能支持对方真正成长；做保姆，不能支持对方真正成长； 只教练别人，自己不采取行动，不做示范。只教练别人，自己不采取行动，不做示范。 言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。
23、目中的威望及教练效果。612024/8/1找对人找对人, ,说对话说对话果断型果断型控制性较强控制性较强 敏感性较弱敏感性较弱 思维型思维型控制性较弱控制性较弱 敏感性较弱敏感性较弱 表现型表现型控制性较强控制性较强 敏感性较强敏感性较强 平易型平易型控制性较弱控制性较弱 敏感性较强敏感性较强 敏感性敏感性 敏感性敏感性 + +控控制制性性 一一控控制制性性 + +62推行力：推动组织执行和前进的能力推行力：推动组织执行和前进的能力 有效发挥组织的效能 保持指挥系统的一致性 培养员工对于职务的认知 有效运用管理的PDCA循环 用承诺法提升执行力 用反馈法推动落实 用复合法激活动力 用沟通技巧来
24、增强说服力 2024/8/163推行力：推动组织执行和前进的能力推行力：推动组织执行和前进的能力 用沟通技巧来增强说服力 赞美技巧 批评技巧 说服技巧 非语言技巧2024/8/164赞美的技巧赞美的技巧 赞美：团队沟通中的超强润滑剂； 也是运用较多的一种沟通方式。 为什么很少赞美？ 因为没有或很少被人赞美 很多人只看到别人不好的地方2024/8/165赞美的技巧赞美的技巧 赞美必须具体化 赞美必须要及时 赞美应该有变化 不要丑化别人形象2024/8/166避免上下级冲突的赞美技巧避免上下级冲突的赞美技巧q 上司得体地赞扬下属的技巧 让赞美既公开又隐蔽 赞扬工作结果而非过程 赞扬特性，而非共性q
25、 下属得体地赞扬赢得上司的好感 选取上司最引人注目的事加以赞赏 上司不在场时极力称赞他2024/8/167批评的技巧批评的技巧 批评或指正：团队沟通中的定时炸弹； 是大家最不愿意却又经常使用的一种沟通方式。WhoHowWhenWhereHotStover2024/8/168汉堡原理n 先对特定的成就给予表扬和真心地肯定n 然后将需要改进的特定行为表现提出来n 最后以肯定和支持的方式结束2024/8/169啤酒模式反馈啤酒模式反馈 Specific Feedback Specific Feedback Approach: “BEER” ModelApproach: “BEER” ModelnBe
26、havior * 描述行为针对何种行为提供反馈 (e.g. 什么地方好，什么地方不好)nResult * 阐明结果阐明该行为造成的结果 （e.g. 你这个操作不安全）nExample * 引用事例引用具体的行为及结果事例 （e.g. 以前这样操作出过事）nExpectation * 表明期望说明该行为对本人造成影响并邀请员工共同解决问题2024/8/170说服的技巧说服的技巧 说服：团队沟通中的比较微妙也是变数和难度最大的一种 沟通方式。 知己知彼 因人而异 循序渐进 措辞得当 把握时机 动作暗示 利用幽默 留有余地2024/8/171说服的技巧说服的技巧 说服上司的技巧: 多献可,少献否 多
27、桌下,少桌面 多引水,少开渠 多思考,少发言 2024/8/172推行力：推动组织执行和前进的能力推行力：推动组织执行和前进的能力 融入式管理提升影响力 管理的立场问题:由面对面到肩并肩 管理的平衡问题:由肩并肩到心连心 管理的心理问题:从分配公平到心理平衡2024/8/173感召力：吸引与影响他人的人格魅力感召力：吸引与影响他人的人格魅力 气度影响格局 感召力来自于 企业文化 个人魅力2024/8/174计划分析模型PA计划分析计划分析Objective?目标？目标？Problem?问题？问题？Prevention?后备措施？后备措施？Backup?预防措施？预防措施？75计划分析怎样才算是
28、一个完美的计划?76偷到面具并且成功逃离现场,不被抓住钟声与爆炸声吻合控制压力开关 我们的表和时间一样(与时钟不一样) 不爆炸 气垫没有充满 控制方法不对 降压器压力不够M HLHLL 我们手表与馆中钟有一个不够准 没有提前调准 设备临时故障 没有提前练习 降压器没有经过测试 提前一天去核对时间 10:30珍负责与大钟校对时间 严格密封处理检查 出发前试机 反复操练 严格测试降压器压力 马上取消行动 马上取消行动,撤离 用海绵垫拖住 两人分头跑 第一次钟声不吻合 看到不充气,麦克立刻拿出海绵垫 听到警报声 提前一天去核对时间 10:30与大钟核对时间 密封材料准备 准备备用海绵垫逃离方案77问
29、题/机会管理对照表78情景分析模型DM决策制定决策制定Purpose?目的？目的？Criteria?标准？标准？Alternatives?风险？风险？Risks?如何选择？如何选择？79拟订计划的思维与原则拟订计划的思维与原则 目标明确 掌握各项事实(信息) 根据事实加以分析思考 拟订具体可行方案 决策判断80领导的领导的6P6P特质特质 领导远见Purpose 领导热情Passion 自我定位Place 优先顺序Priority 人才经营 People 领导权力 Power2024/8/181统驭能力统驭能力: :鉴别部属成熟度鉴别部属成熟度ThirdModule2024/8/182部属的成
30、熟度部属的成熟度( (准备度准备度) ) 因素一: 工作能力 因素二: 工作意愿2024/8/183 哑巴与瞎子 角色一哑巴（有口难言）领导心事无人知 角色二瞎子（前景不明）部属等无人 如何诊断团队中部属发展 团队部属的四个发展阶段第一阶段 热忱的学习者第二阶段 梦醒的抱怨者第三阶段 理由的说明者第四阶段 颠峰的表现者如何诊断部属发展如何诊断部属发展2024/8/184领导艺术与领导风格的选择领导艺术与领导风格的选择FourthModule2024/8/185三种不同的领导行为三种不同的领导行为2024/8/186三种领导方式的影响效果三种领导方式的影响效果领导类型领导类型任务量任务量士气士气
31、 领导者领导者人际关系人际关系领导者指导领导者指导员工有效性员工有效性民主型0.820.860.860.62专制型-0.53-0.73-0.12-0.37放任型-0.84-0.85-0.67-0.5582024/8/187管理方格理论管理方格理论1234567891234567899 9 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1对工作的关心对工作的关心对对 人人 的的 关关 心心1.91.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型9.99.9团队型团队型5.55.5中庸之道型中庸之道型1.11.1贫乏型贫乏型9.19.1任务型任务型2024/8/1882024/8/189领导激励技术：提
32、升下属工作意愿领导激励技术：提升下属工作意愿FifthModule2024/8/190激励的本质激励的本质意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。2024/8/1912024/8/192激励的五大理论马斯洛的层次需要理论赫兹伯格的双因素论X理论Y理论Z理论2024/8/193马斯洛的层次需要理论需要层次释意5.自我实现的需求自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就4.尊重的需求独立、自由、自信、自尊、获得地位3.社交的需求爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同2.安全的需要免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害1.基本的需求能够生存最基本的需要，食物、饱暖、水
33、、性2024/8/194C你是否会经常性的给予员工适度的赞扬？你是否会经常性的给予员工适度的赞扬？ C你是否会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？你是否会邀请部属出席重要会议并鼓励他们发言？C你是否鼓励员工提出和你完全相反的意见？你是否鼓励员工提出和你完全相反的意见？C你是否会花时间和员工聊天或抽空一道聚餐？你是否会花时间和员工聊天或抽空一道聚餐？C你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？C你是否会和部属讨论他们职业发展的机会并提供机你是否会和部属讨论他们职业发展的机会并提供机会，以满足他们的期望？会，以满足他们的期望？C你是否会将部属介绍给公司高层的人员，并给予你是否会将部属介绍给公司高层的人员，并给予部属获得瞩目的机会？部属获得瞩目的机会？C你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成？他们完成？你会给付精神薪资吗？你会给付精神薪资吗？2024/8/195领导与创新领导与创新SixthModule2024/8/196创新思维实用技术创新思维实用技术超越性思维解决问题思维不可能思维侧向思维逆向思维V型思维W型思维2024/8/19798
