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1、会计学1管理学管理学第一页，共38页。第一节第一节 决策决策(juc)(juc)概论概论 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。实决策方案。广义广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择择或抉择。其核心和本质就是选择。狭义狭义决策1、决策的定义：为达到一定的目标，从两个(lin )或两个(lin )以上的可行方案中选择一个合理方案的分析
2、判断过程。第1页/共37页第二页，共38页。2 2、决策、决策、决策、决策(juc)(juc)的特征的特征的特征的特征（1 1）目标性）目标性）目标性）目标性（2 2）可行性）可行性）可行性）可行性（3 3）选择性）选择性）选择性）选择性（4 4）满意性）满意性）满意性）满意性（5 5）过程性）过程性）过程性）过程性（6 6）动态性）动态性）动态性）动态性第2页/共37页第三页，共38页。美国管理美国管理美国管理美国管理(gunl)(gunl)(gunl)(gunl)协会评出的协会评出的协会评出的协会评出的12121212项最项最项最项最优决策优决策优决策优决策n n迪斯尼将动画片更名为迪斯尼
3、将动画片更名为迪斯尼将动画片更名为迪斯尼将动画片更名为“米老鼠米老鼠米老鼠米老鼠”n n60606060年代初，莫利斯创年代初，莫利斯创年代初，莫利斯创年代初，莫利斯创“万宝路万宝路万宝路万宝路”(”(”(”(西部牛仔西部牛仔西部牛仔西部牛仔) ) ) )n n1980198019801980年，特纳创年，特纳创年，特纳创年，特纳创CNNCNNCNNCNN，24242424小时新闻小时新闻小时新闻小时新闻n n1924192419241924年，沃森将年，沃森将年，沃森将年，沃森将“计算制表记录计算制表记录计算制表记录计算制表记录”公司更名为国际商用机公司更名为国际商用机公司更名为国际商用机公
4、司更名为国际商用机器公司器公司器公司器公司n n1981198119811981年，盖茨向年，盖茨向年，盖茨向年，盖茨向IBMIBMIBMIBM发发发发DOSDOSDOSDOS软件许可证软件许可证软件许可证软件许可证n nSONYSONYSONYSONY开发开发开发开发“随身听随身听随身听随身听”n n1984198419841984年，苹果开发年，苹果开发年，苹果开发年，苹果开发PCPCPCPC，施乐丧失良机，施乐丧失良机，施乐丧失良机，施乐丧失良机n n1072107210721072年，威尼斯与热亚那合资商业航海年，威尼斯与热亚那合资商业航海年，威尼斯与热亚那合资商业航海年，威尼斯与热亚
5、那合资商业航海n n1903190319031903年，福特开发生产线年，福特开发生产线年，福特开发生产线年，福特开发生产线n n1492149214921492年，西班牙女王年，西班牙女王年，西班牙女王年，西班牙女王(nwng)(nwng)(nwng)(nwng)派哥伦布航海，发现新大陆派哥伦布航海，发现新大陆派哥伦布航海，发现新大陆派哥伦布航海，发现新大陆n n1905190519051905年，西尔斯公司开发商品邮购业务年，西尔斯公司开发商品邮购业务年，西尔斯公司开发商品邮购业务年，西尔斯公司开发商品邮购业务n n20202020世纪世纪世纪世纪70707070年代，松下开发年代，松下开
6、发年代，松下开发年代，松下开发VHSVHSVHSVHS视频技术，颁发许可证视频技术，颁发许可证视频技术，颁发许可证视频技术，颁发许可证第3页/共37页第四页，共38页。3 3、决策、决策(juc)(juc)在管理中的地位在管理中的地位与作用与作用（1 1）决策）决策(juc)(juc)是最重要的管是最重要的管理活动理活动（2 2）决策）决策(juc)(juc)贯穿与管理的贯穿与管理的全过程和各个方面。全过程和各个方面。（3 3）决策）决策(juc)(juc)能力是管理者能力是管理者必须具备的最基本、最重要的必须具备的最基本、最重要的管理能力。管理能力。第4页/共37页第五页，共38页。4 4、
7、决策理论、决策理论、决策理论、决策理论（1 1）古典决策理论）古典决策理论）古典决策理论）古典决策理论 “ “理性理性理性理性(lxng)(lxng)的经济人假设的经济人假设的经济人假设的经济人假设” ”，决策，决策，决策，决策的目的在于为组织获得最大的经济利的目的在于为组织获得最大的经济利的目的在于为组织获得最大的经济利的目的在于为组织获得最大的经济利益。益。益。益。（2 2）行为决策理论）行为决策理论）行为决策理论）行为决策理论“ “有限理性有限理性有限理性有限理性(lxng)”(lxng)”和和和和“ “满意度满意度满意度满意度” ”原则，原则，原则，原则，态度、情感、经验、和动机也影响
8、决态度、情感、经验、和动机也影响决态度、情感、经验、和动机也影响决态度、情感、经验、和动机也影响决策。策。策。策。（3 3）当代决策理论）当代决策理论）当代决策理论）当代决策理论群决策、决策支持系统等。群决策、决策支持系统等。群决策、决策支持系统等。群决策、决策支持系统等。第5页/共37页第六页，共38页。1 1、决策要素、决策要素、决策要素、决策要素（1 1）决策者）决策者）决策者）决策者（2 2）决策目标）决策目标）决策目标）决策目标（3 3）自然）自然）自然）自然(zrn)(zrn)状态状态状态状态（4 4）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验）
9、备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验）（5 5）决策后果）决策后果）决策后果）决策后果（6 6）决策准则）决策准则）决策准则）决策准则第二节、决策(juc)要素与过程第6页/共37页第七页，共38页。2 2、决策过程、决策过程决策过程通常可划分决策过程通常可划分(hu fn)(hu fn)为为如下几个基本步骤：如下几个基本步骤：发现问题1确定目标2拟定方案3评价方案4执行方案6监督和评估7选择方案5第7页/共37页第八页，共38页。1.1.发现问题。一切决策都是从问题发现问题。一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状开始的。所谓问题，就是应有状况
10、与实际状况之间的差距。况与实际状况之间的差距。 2.2.确定目标。决策目标既是决策方确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。果的尺度。3.3.拟定方案。在决策过程中，为解拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题需要设计决某一问题需要设计(shj)(shj)出出两个或两个以上备选方案。两个或两个以上备选方案。4.4.评价方案。从评价方案。从“必须达到的目标必须达到的目标”和和“希望达到的目标希望达到的目标”两个方两个方面来考察。面来考察。第8页/共37页第九页，共38页。5. 5. 选择方
11、案。选择方案是指根据一选择方案。选择方案是指根据一定标准，从各种可供选择的方案定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最中选取其一或综合成一。作为最后选定的方案，首先后选定的方案，首先(shuxin)(shuxin)必须能在较高程度上实现预定的必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标决策目标，这是决策的合理性标准。准。 6. 6. 执行方案。执行方案。7. 7. 监督和评估。这是决策过程的最监督和评估。这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评后一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理现的偏差
12、，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体追踪处措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一是保持现状，理措施有三类：一是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三是修正原决策。偏差；三是修正原决策。第9页/共37页第十页，共38页。 英国石油公司（英国石油公司（英国石油公司（英国石油公司（BPBP）是世界上最大的石油公）是世界上最大的石油公）是世界上最大的石油公）是世界上最大的石油公司之一。几年以前，司之一。几年以前，司之一。几年以前，司之一。几年以前，BPBP的高层管理者认识到，的高层管理者认识到，的高层管理者认识到，的高层管理者认识到，他们没有对已做的决策
13、进行认真总结。为了弥补他们没有对已做的决策进行认真总结。为了弥补他们没有对已做的决策进行认真总结。为了弥补他们没有对已做的决策进行认真总结。为了弥补这一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了这一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了这一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了这一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了决策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决决策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决决策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决决策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决策进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中策进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中策进行回顾性评价，以便从以往的成
14、功或失败中策进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中吸取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质吸取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质吸取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质吸取经验或教训，并依此改善公司以后的决策质量，提高决策的水平。量，提高决策的水平。量，提高决策的水平。量，提高决策的水平。 这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事会负责。在选择哪些会负责。在选择哪些会负责。在选择哪些会负责。在选择哪些(nxi)(nxi)决策需要审计方面，决策需要审计方面，决策需要审
15、计方面，决策需要审计方面，小组被赋予了充分的自由。但由于小组被赋予了充分的自由。但由于小组被赋予了充分的自由。但由于小组被赋予了充分的自由。但由于“ “公司每次只公司每次只公司每次只公司每次只能够收集到这么多的信息能够收集到这么多的信息能够收集到这么多的信息能够收集到这么多的信息” ”，因此，小组每年只，因此，小组每年只，因此，小组每年只，因此，小组每年只负责进行六项决策的审计。负责进行六项决策的审计。负责进行六项决策的审计。负责进行六项决策的审计。第10页/共37页第十一页，共38页。 在一次对比两个决策方案的审计中，审计小组在一次对比两个决策方案的审计中，审计小组发现，一家天然气转化厂虽然
16、在预算期内提前完发现，一家天然气转化厂虽然在预算期内提前完工，但盈利状况不佳；相反，另一家超出预算期工，但盈利状况不佳；相反，另一家超出预算期并且拖后一年才完工的天然气转化厂反而是盈利并且拖后一年才完工的天然气转化厂反而是盈利丰厚。小组认为，相对建造成本而言，工厂建造丰厚。小组认为，相对建造成本而言，工厂建造的时间安排是一个更加的时间安排是一个更加(gnji)(gnji)关键的问题，公关键的问题，公司需要对个人市场的未来需求类型进行预测，从司需要对个人市场的未来需求类型进行预测，从而作出更为适当的时间安排决策。而作出更为适当的时间安排决策。 BP BP的做法表明，通过对决策结果的评估，可以的做
17、法表明，通过对决策结果的评估，可以获得许多值得学习的东西；由于审计小组是独立获得许多值得学习的东西；由于审计小组是独立进行工作的，因此不受原来决策因素的影响。与进行工作的，因此不受原来决策因素的影响。与原来的决策者相比，审计小组在对决策结果进行原来的决策者相比，审计小组在对决策结果进行评估时，能够做到更为客观。评估时，能够做到更为客观。第11页/共37页第十二页，共38页。第三节、决策类型第三节、决策类型(lixng)(lixng)1.1.战略决策、管理决策与业务战略决策、管理决策与业务决策决策决策类型（按决策作用范围）战略决策事关组织未来发展方向的全局性、长远性决策活动。管理决策为实现战略目
18、标而做出的局部性的具体决策活动。业务决策日常业务活动中为了提高效率、合理组织业务活动进程而进行的决策活动。第12页/共37页第十三页，共38页。2. 确定确定(qudng)型决策、风险型决策、风险型决策和非确定型决策和非确定(qudng)型决型决策策决策类型（按决策的备选方案、自然状态及后果不同）风险型决策确定型决策确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。第13页/共37页
19、第十四页，共38页。3 3理性理性(lxng)(lxng)决策与非理性决策与非理性(lxng)(lxng)决策（直觉）决策（直觉）决策类型（按是否围绕特定目标）非理性决策理性决策理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。第14页/共37页第十五页，共38页。理性决策理论理性决策理论假设假设有限理性决策理论假设有限理性决策理论假设1.1.决策者有现成的办法获得与决策决策者有现成的办法获得与决策情况有关的所有方面的信息；情况有关的所有方面的信息；2.2.
20、决策者在识别和诊断问题时能够决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆所有有关的信息；处理和记忆所有有关的信息；3.3.决策者能够识别所有可行的解决决策者能够识别所有可行的解决问题的方案和评估每个备选方案的问题的方案和评估每个备选方案的结果；结果；4.4.多重目标可以用单一的、简单地多重目标可以用单一的、简单地数学方程式表示；数学方程式表示；5.5.作为一个理性人，决策者总是选作为一个理性人，决策者总是选择能够产生最大利润的备选方案；择能够产生最大利润的备选方案；6.6.所有的决策者都用相同的方式处所有的决策者都用相同的方式处理信息并做出相同的决策。理信息并做出相同的决策。1.决策者在决策过程中的
21、行为并非决策者在决策过程中的行为并非完全理性，只是部分理性，是有限完全理性，只是部分理性，是有限理性。理性。2.信息不充分。原因信息不充分。原因 ：模糊信息；：模糊信息；时间限制与信息成本；风险与不确时间限制与信息成本；风险与不确定性。定性。3.满意原则。决策者并不是追求最满意原则。决策者并不是追求最大的价值，而是只要求能够满意就大的价值，而是只要求能够满意就行了。行了。理性决策理论(lln)与有限理性决策理论(lln)的假设第15页/共37页第十六页，共38页。4. 4. 个体个体个体个体(gt)(gt)决策与群体决策决策与群体决策决策与群体决策决策与群体决策决策类型（按决策主体数量）群体决
22、策个体决策个体决策指由一个人进行决策活动。群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策(如委员会) 。 第16页/共37页第十七页，共38页。 个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能适用于所有的情况。有的情况。有的情况。有的情况。 群体决策群体决策群体决策群体决策优点：决策质量高、决策方案的接受优点：决策质量高、决策方案的接受优点：决策质量高、决策方案的接受优点：决策质量高、决策方案的接受(jishu)(jishu)(jishu)(jishu
23、)性高等；性高等；性高等；性高等；缺点：效率性或时效性低。缺点：效率性或时效性低。缺点：效率性或时效性低。缺点：效率性或时效性低。 个体决策个体决策个体决策个体决策优点：效率高；优点：效率高；优点：效率高；优点：效率高；缺点：效果一般要低于群体决策。缺点：效果一般要低于群体决策。缺点：效果一般要低于群体决策。缺点：效果一般要低于群体决策。 对于复杂、重要和需有关人员广泛接受对于复杂、重要和需有关人员广泛接受对于复杂、重要和需有关人员广泛接受对于复杂、重要和需有关人员广泛接受(jishu)(jishu)(jishu)(jishu)的决的决的决的决策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，
24、策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，策问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个体决策方式可能更适宜。式可能更适宜。式可能更适宜。式可能更适宜。第17页/共37页第十八页，共38页。5 5单目标单目标(mbio)(mbio)决策与多目决策与多目标标(mbio)(mbio)决策决策决策类型（按选定的决策目标的多寡）多目标决策单目标决策单目
25、标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策就是决策行动需要力图实现多个的目标。第18页/共37页第十九页，共38页。6 6最优决策最优决策(juc)(juc)与满意决与满意决策策(juc)(juc)决策类型（按决策准则不同）满意决策最优决策最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果(如利润最大化、成本最小化或其他目标最好)的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。第19页/共37页第二十页，共38页。7 7保守决策保守决策(juc)(juc)与冒险决与冒险决策策(
26、juc)(juc)决策类型（对风险的态度）冒险决策保守决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。第20页/共37页第二十一页，共38页。结构化问题非结构化问题程序化决策非程序化决策问题的性质与决策(juc)类型的关系 8程序化决策(juc) 与非程序化决策(juc)程序化决策程序化决策指对重复性的日常事件所作的决策，指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中经常出它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。现的问题。适于应用各种决策模式，因为程序化适于应用各种决策模式，因为程序化决策所要解决的问题简单和确定，可决策所要解决的
27、问题简单和确定，可以做出准确的预测或确定事件发生的以做出准确的预测或确定事件发生的概率。概率。非程序化决策非程序化决策指对非重复性的新颖事件所作指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。有经验可资依据的新问题。适于应用判断、直觉和创造力，因为适于应用判断、直觉和创造力，因为非程序化决策所要解决的问题复杂和非程序化决策所要解决的问题复杂和不确定，无法做出准确的预测或确定不确定，无法做出准确的预测或确定概率。概率。第21页/共37页第二十二页，共38页。程序化决策基层管理者中层管理者高层管理者非程序化决策管理层次与决策类型的关系第22页/
28、共37页第二十三页，共38页。第四节、决策技术第四节、决策技术1 1、定性决策方法、定性决策方法群体决策法：群体决策法：（1 1）头脑风暴法）头脑风暴法头脑风暴法是由被称之为头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父风暴式思考之父”的的A.F.A.F.奥奥斯本提出的方式，是通过专家斯本提出的方式，是通过专家(zhunji)(zhunji)们的相互交流，在们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的智力火花，使专家(zhunji)(zhunji)的讨论不断集中和的讨论不断集中和精化。在进行风暴式思考的过精化。在进行风暴式思考的过程中，所追求的是各种思想地程
29、中，所追求的是各种思想地涌现。风暴式思考主要吸收专涌现。风暴式思考主要吸收专家家(zhunji)(zhunji)积极的创造思维积极的创造思维活动。其原则如下：活动。其原则如下：第23页/共37页第二十四页，共38页。1.不许批评：在开会时，绝对禁止对别人的建议(jiny)或意见指手划脚，横加批评，以减少禁区；2.畅所欲言：任何想法不必讲清理由(lyu)，越开放越好，没有什么心理负担或压力；第24页/共37页第二十五页，共38页。4.4.免免费费搭搭车车：为为了了激激发发一一连连串串的的灵灵感感，欢欢迎迎(hunyng)(hunyng)和和鼓鼓励励协协调调别别人人的的各各种种看看法法，演演变变成
30、成新新的见解。的见解。3.多多益善：数量高于质量(zhling)，只要是献计献策，总有一些点子能派上用场；第25页/共37页第二十六页，共38页。 头脑风暴法的目的在于头脑风暴法的目的在于(ziy)(ziy)创造一种自由奔放思考的环境，创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思想。应，产生更多的创造性思想。（2 2）征询法）征询法 通过名义上的通过名义上的“小组小组”成员征成员征集问题的备选方案和意见，汇总集问题的备选方案和意见，汇总意见后公布（隐藏姓名），最终意见后公布（隐藏姓名），最终通过投票决定方案。通过投票决定方案。第26
31、页/共37页第二十七页，共38页。（3 3）德尔菲法）德尔菲法德尔菲法（德尔菲法（DelphiDelphitechniquetechnique），是由美国兰德公），是由美国兰德公司于司于2020世纪世纪5050年代年代(nindi)(nindi)初初发明的最早用于预测，后来推广发明的最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未来，因而阿波罗神殿可以预测未来，因而借用其名。借用其名。第27页/共37页第二十八页，共38页。 德尔菲法是专家会议法的一种发展，德尔菲法是专家会议法的一种发展，
32、德尔菲法是专家会议法的一种发展，德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集是一种向专家进行调查研究的专家集是一种向专家进行调查研究的专家集是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函体判断。它是以匿名方式通过几轮函体判断。它是以匿名方式通过几轮函体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组询征求专家们的意见，组织决策小组询征求专家们的意见，组织决策小组询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总对每一轮的意见都进行汇总对每一轮的意见都进行汇总对每一轮的意见都进行汇总(huzng)(huzng)(huzng)(huzng)
33、整理，作为参考资料再发整理，作为参考资料再发整理，作为参考资料再发整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提给每一个专家，供他们分析判断，提给每一个专家，供他们分析判断，提给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。出新的意见。出新的意见。出新的意见。第28页/共37页第二十九页，共38页。有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法（1 1）SWOTSWOT分析法分析法在在SWOTSWOT分析中，管理人员对组分析中，管理人员对组织的优势（织的优势（StrengthsStrengths）和劣势）和劣势(Weaknesses)(Weaknesses)、环境中的机会、环境中
34、的机会(Opportunities)(Opportunities)和威胁和威胁(Threats)(Threats)进行分析与确定。进行分析与确定。第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。进行全面分析。公司所具有或面临的优势和劣势、公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人机会和威胁都已确定后，管理人员就可以根据员就可以根据(gnj)(gnj)实际情况实际情况进行决策。进行决策。第29页/共37页第三十页，共38页。 SWOT
35、SWOT分析分析(fnx)(fnx)表表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？第30页/共37页第三十一页，共38页。内部劣势内部优势环境的机会环境的威胁增长型战略扭转
36、型战略多种经营战略防御型战略第31页/共37页第三十二页，共38页。（2 2）经营单位组合分析法（波士顿）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法）矩阵分析法） a. a.基本思路：基本思路： 企业应该根据企业应该根据(gnj)(gnj)每个经每个经营单位（营单位（Business UnitBusiness Unit）的市场）的市场情况确定其活动方向及其组合。情况确定其活动方向及其组合。 b. b.两种标准：市场增长率和两种标准：市场增长率和相对市场占有率相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产市场增长率是指整个同类产品在某一市场品在某一市场 片的需求增长情况。片的需求增长情况。 相对市场占有率指
37、本产品相对市场占有率指本产品（经营单位）的（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对市场份额与市场最大竞争对手的市场份额手的市场份额 的比值。的比值。第32页/共37页第三十三页，共38页。c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星(mngxng) 问题问题 （幼童）（幼童） 瘦狗瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位第33页/共37页第三十四页，共38页。（3 3）政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法） a. a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经特别是确定经 营方向。营方向。 b. b.两个维度两个维度 市场市
38、场(shchng)(shchng)前景：总前景：总体市场体市场(shchng)(shchng)大小、市场大小、市场(shchng)(shchng)增长率、增长率、 行业规范度、产品赢利能行业规范度、产品赢利能力、技术要求、力、技术要求、 政策法规、环境影响、通政策法规、环境影响、通货膨胀、居民货膨胀、居民 收入等因素。收入等因素。 相对竞争地位：市场相对竞争地位：市场(shchng)(shchng)占有率、份额成长、占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网产品质量、品牌、分销网络、生产能力、络、生产能力、 单位成本、供应商关系、单位成本、供应商关系、研发能力等因素。研发能力等因素。第34页/
39、共37页第三十五页，共38页。 c.九种划分九种划分 建立模型计算其市场前景和建立模型计算其市场前景和相对相对(xingdu)竞争地位的分竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决份额，以其所处的象限进行决策。策。第35页/共37页第三十六页，共38页。强 中 弱 市场前景 强 中 弱经营单位竞争能力123456789优先优先提高发展或淘汰随市场发展放弃缓慢放弃提供资金放弃第36页/共37页第三十七页，共38页。内容(nirng)总结会计学。60年代初，莫利斯创“ 万宝路”(西部牛仔)。1924年，沃森将“ 计算制表记录”公司(n s)更名为国际商用机器公司(n s)。在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两个或两个以上备选方案。英国石油公司(n s)（BP）是世界上最大的石油公司(n s)之一。日常业务活动中为了提高效率、合理组织业务活动进程而进行的决策活动。2.决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆所有有关的信息。市场增长率是指整个同类产品在某一市场。放弃第三十八页，共38页。
