《海外项目管理体会及建议》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海外项目管理体会及建议（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、海外海外项目管理体会及建目管理体会及建议1一. 概述二. 外部风险2.1 政治风险2.2 法律风险2.3 社会风险2.4 自然风险三.承包商自身管理风险3.1 项目管理方式3.2 工程造价、费用控制及合同管理3.3 工程技术标准、规范及管理3.4 项目质量管理3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理 目目录录2中冶天工国际工程分公司在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积极响应。在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。通
2、过与其他国外公司的接触交流合作，我们也从中学习了解到很多宝贵经验，避免我们在今后的工作中重蹈覆辙。下面通过几方面简要介绍海外项目的管理.一一. .概述概述3中冶天工国际工程分公司2.1 政治风险2.2 法律风险2.3 汇率风险2.4 自然风险二二. .外部外部风险风险4中冶天工国际工程分公司海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目的实施具有决定性的影响。对于政治风险，我们在实践中采取的策略： 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区，确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。 二.“审时度势，待机而定
3、”。即对政局趋于稳定的国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。 2.1 2.1 政治政治风险风险5中冶天工国际工程分公司我公司在执行海外项目中遇到过的实例：蒙古OT项目在前期的实施中，因为其国内政党意见不同，一直未能通过业主的投资方案，致使项目进度缓慢甚至停工一段时间。吉尔吉斯水泥厂项目实施时因为其国内局势动荡，总包被迫停工一段时间并撤回国内。利比亚的动乱导致中资公司全部撤离，损失惨重2.1 2.1 政治政治风险风险6中冶天工国际工程分公司海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充分了解所在国与工程承包相关的法律和政策，如外商投资法、公司法、税法
4、、对利润汇出外汇管制制度、劳工政策和技术要求等。由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻，为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理机构，利用专业代理能使我们规避风险。2.2 2.2 法律法法律法规风险规风险7中冶天工国际工程分公司汇率极易受各种因素的影响，特别是受全球金融危机的影响，近年波动更加剧烈，材料和劳动力价格普涨，人民币对美元升值强劲，国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不确定性, 使工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。在吉尔吉斯水泥厂项目中，总包商中工国际因
5、为钢材价格的突涨，造成了不少的损失。在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的4.9元，实施时的4.4元，到结束时的5.1元。蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.2.3 2.3 汇汇率率风险风险8中冶天工国际工程分公司交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎热干燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害2.4 2.4 自然自然风险风险9中冶天工国际工程分公司3.1 项目管理方式3.2 工程造价、费用控制及合同管理3.3 工程技术标准、规范及管理3.4 项目质量管理3
6、.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理三三. .承包商自身管理承包商自身管理风险风险10中冶天工国际工程分公司国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承包(PMC)设计施工总承包等。业主可以自己管理或通过管理咨询公司提供服务。但不管哪种方式，业主、管理公司、总包、分包之间完全以合同为依据，相互约束，关系相对是平等的，谁都不可以临驾于合同之上，否则会被投诉及索赔。国外公司的管理细致，计划性强，但却有低效率和慢节奏的问题。应该尽快确定项目管理模式，正式开展项目的工作，尤其是尽快寻找前期工作的分包商。尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外
7、项目环境，克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。3.1 3.1 项项目管理方式目管理方式11中冶天工国际工程分公司蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名，体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。3.1 3.1 项项目管理
8、方式目管理方式12中冶天工国际工程分公司3.1.1 信息的传递及管理由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域多，所以有效、通畅、准确的信息传输是非常重要的。各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、局域网、发邮件。每周进行电话会议以确保各方能够及时分享信息、情况。3.1.2 材料材料设备采采购及供及供应在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。 见附表1。表2根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输效率和数量，降低了成本。在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期到场
9、，致使工期延误8个月。3.1.2 材料材料设备采采购及供及供应蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采购计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的完整采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料计划前，首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中提供了MRM可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程师沟通进场时间；再次，采购部门有了一项新职能，即提醒和催促工程师提交材料需求计划，这是观念上的一个重要转变，也是工作方法上的重要转变，即，主动工作。采购部门每周向各专业经理发出一封提醒邮件，根据初步的采购计划，提醒未来一个星期需要工程师提出的材料需求计划，对于已经过期的条目，
10、要求说明状态及原因，这样就可以追溯到源头，如果是图纸问题，现场工程师可与现场直接沟通，这样的好处是工作有追溯性，尽早解决问题，避免对采购及物流造成重大压力，从而影响工期。3.1.2 材料材料设备采采购及供及供应在蒙古项目中，当地资源匮乏，几乎所有材料设备都要进口，而当地的交通状况不好，没有正式的公路，出口口岸规模又小，政府办事效率低，项目需要的大量物资能否按期到达现场就成为制约工期的最大问题，针对此问题项目部与管理公司抓住重点，对内紧抓物流管理的计划，制定详细的物流长期、中期、近期计划，通过网络将现场和口岸、厂家、采购办公室紧密联系监控，加强对材料设备厂家出厂资料的审核，确保报关单的质量和通过
11、率，对外与当地政府、海关积极沟通，协调关系，简便通关程序，引进在蒙古物流业务最大的嘉友公司合作，最终很好的解决了这个问题，保证了项目的正常供应。5.4 材料材料设备采采购及供及供应 管道材料的包装 钢结构的运输3.1.2 材料材料设备采采购及供及供应在澳洲铁矿的项目管理团队曾经在非洲项目非常成功，在非洲他们可以通过政府间的协调，争取到支持因为有的是所在国家前所未有的大项目，所以在设备、材料、签证等方面，投资国政府同意突破现有政策框架，在海关、港口、银行、商检等方面也给予特殊政策。但在澳洲，他们的要求没人听，或者礼貌地听了，实际运行中还是按部就班。3.1.3 图纸及文件管理及文件管理1. 项目的
12、目的图纸管理管理对于于顺利利实施是基本保障施是基本保障。招标图(Tender Drawings):其特点是粗略的给出大概的工作范围，具体的信息不太完善。合同图(Contract Drawings):是双方确认的合同图纸，也就是说合同是依据这份图纸而签订的，它应该和招标图一致。施工图(Working Drawings)：是设计院在得到政府相关部门批准后发给施工单位的施工图。它应该是全面的协调和反应各工种之间的相互关系，是政府相关部门检查，验收时的唯一依据。3.1.3 图纸及文件管理及文件管理参考图(Drawing for Information):是设计院在没有得到政府相关部门批准之前或者信息不
13、完全确定之前而发出的图纸，供施工方参考。施工详图(Shop Drawings):是施工方根据设计院各工种的施工图综合协调优化所得的结构图纸，它是结构设计施工图的深化综合版，反映出结构与其他工种的具体关系，包括建筑、M&E 的洞口大小及定位，钢结构预埋件的定位等信息。竣工图(As Built Drawings):是施工详图的最终版，是施工方反映竣工后的图纸，要如实地反映设计院发出的所有变更及施工现场最终的现况，在竣工后，要把竣工图提交给业主和设计院做记录。3.1.3 3.1.3 图纸及文件管理及文件管理施工初期要保存一份完整的TENDER DRAWING。保存完整的WORKING DRAWING
14、 并及时更新。给分包制定SHOP DRAWING 提交的进度，及时上交CONSULTANT，并催促CONSULTANT返回意见或确认，并及时返给分包，要整理出完整的SHOP DRAWING 并随时更新，保证现场施工是最新版。利用WORKING DRAWING做前期准备；利用SHOP DRAWING做初期的CSD，使用CONSULTANT批复的SHOP DRAWING及时更新CSD。3.1.3 3.1.3 图纸及文件管理及文件管理2、AI/AD/ED/EI/SM管理管理AI、EI具有时效性。AD、ED/SM要有专人管理，一般要求一周内回复，并有统计表更新以便于督促。以上内容将来均与费用有关。3、
15、资料管理程序料管理程序制定完整的资料管理程序，并反映出传递时间；资料的存档尤为重要，明确保存的种类（硬拷贝或软拷贝）。3.1.4 进度及度及计划管理划管理海外项目对于计划及进度管理极为重视，体现在精细化和执行力。通过P6及设计采购等先进软件的控制，对于项目的全过程进行监控。在项目的前期投入大量精力进行细致精确的分析，执行时用合同严格约束各方，保证项目的目标。因为海外合同中对进度的要求都附带罚款及索赔，双方都很重视。对于在国外实施的项目必须借助当地咨询公司的经验及与分包充分洽商后方可准确确定工程总体工期，因为这也直接影响到管理费用和采购订货、资金流。3.1.4 进度及度及计划管理划管理项目进度计
16、划表P63.1.4 进度及度及计划管理划管理辅助成本分析和随进度实时监控3.1.4 进度及度及计划管理划管理采用P6在计划中可以设置：1.安全检查（C - 危险控制；D - 危害辨识；E - 危险评价）2.质量控制点（W-见证点；H-停工待检点；S-旁站点；R-文件记录点）随工程进度实施事前预防、过程监控和事后处理。3.1.5 对分包的管理分包的管理 国外大型项目的实施必须依靠足够的分包商来完成，而且要对分包控制管理好，1. 预先制定严格的会议管理制度。2. 根据我们的Master Progress综合现场实际情况给分包制定施工计划（进度管理）。3. 制定Shop Drawing Submis
17、sion时间及Resubmission时间，并且要有相关的处罚规定。4. 制定Material /Equipment Submission时间，关注人力计划情况，并且要有相关的处罚规定。5.对分包提出的问题应及时的予与帮助和解决，总包与分包是一个整体。3.1.5 对分包的管理分包的管理 6. 总包要对全场统一计划管理，包括场地布置、水电、交通管理、工序穿插协调、提供服务等。7. 对于同一个专业两个分包做工，其分工界线一定要界定清楚，避免给我们造成损失和麻烦。8. 与分包合同的签定，一些必须的条款一定要加进去，比如没有参加会议，没有执行我们的MCI，不报现场进度等等。9. 对于不同专业之间的分包
18、做工，其分工界线一定要界定清楚，比如路灯，谁定货、谁提供货、货运到哪、谁接收、谁安装。3.1.5 对分包的管理分包的管理在新加坡项目中，我们作为总包除了面对业主及其各专业咨询公司，还管理着130家分包商，140家供货商，通过以上措施，取得了很好的效果。与分包的现场会议工程合同既是项目管理的法律文件,也是项目全面风险管理的主要依据。在签订合同前,应从风险管理的角度仔细研究合同的每一个条款,对项目可能遇到的风险因素作全面深刻的分析和预测,并在合同的执行过程中把风险管理具体落实到每一步。国外工程合同通常以FIDIC条款为基础，再加以项目特殊条件。以美国和英国为代表形成了两种主要版本。3.2 3.2
19、工程造价、费用控制及合同管理工程造价、费用控制及合同管理30中冶天工国际工程分公司工程索赔是一种权利要求, 索赔是合同主体对工程风险的重新界定,因此可以说没有索赔,就不能体现合同的公正性。不善于工期索赔将导致工期延误的风险;不善于费用索赔将导致巨大的经济损失,甚至亏本。实践证明,如果善于进行施工索赔,有可能通过索赔将风险转化为利润。3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理31中冶天工国际工程分公司美国合同模式：蒙古OT项目。费用组成分为间接费和直接费。间接费包括 1、人员及设备的进出场费；2、现场设立包括管理人员的工资，现场临时及公用设施的建立；3、管理人员及工人
20、的食宿 ；4、工程发生的保函、保险、税。直接费包括三部分内容。1、材料费（包括材料本身的价格及运输费用）。2、发生的直接人工时。3、安装费用（包括人工费用及机械费用）。附表3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理32中冶天工国际工程分公司3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理搅拌站的设立营地的建设33中冶天工国际工程分公司英国合同模式：新加坡环球影城项目。费用组成包括：开办费业主指定分包与暂定价主体工程(结构,建筑)费用外围工程费用水电及其他专业分包费用3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理34中冶天
21、工国际工程分公司3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理海外项目的合同管理及其重要，合同大多采用菲迪克条款，详细严谨，执行力强，对双方的权利义务均有约定，很多国内公司都因为对合同不重视、不了解造成了无法挽回的损失，尤其是索赔方面更是弱项。合同是把双刃剑，使用不好会大大减少公司的收益，而如果使用好的话，能够维护公司的权益和创造良好的效益。项目部要建立以成本控制为核心的考核体制，明确成本的细节及控制目标，有效控制管理费用等间接成本的支出。 合约、采购以及预算等部门加强对合约以及指定分包的控制与管理，对合约中遗漏的款项能够及时调整与弥补。3.2 3.2 工程造价、工程造
22、价、费用控制及合同管理用控制及合同管理合同要有专人管理，应在开工前开始准备，并组织合同交底。QS人员要保证图纸与现场实物量的吻合。设计和施工过程中的现场照片、各种导致时间和费用增加的资料应该定期的收集，避免最后难以分类和挑选。对于在国外实施的项目，在国内发生的设计、采购材料设备、管理费均可以很好的控制，但在当地发生的大量费用，必须经过详细的调研，对劳动力资源和建筑材料资源充分了解后才能确定费用的预算，通过精细的管理达到控制目标。应该尽快由咨询公司在当地开展招投标工作，了解市场，保证正式合同签订的时间和合理费用控制。3.2 3.2 工程造价、工程造价、费用控制及合同管理用控制及合同管理国外施工企
23、业为管理其工程成本而采取的一项组织措施就是实行技术管理层和劳务层分离，只雇佣少量的技术管理人员，没有固定工人和长期合同工。根据施工任务需要，随时与社会上各种专业分包商签定分包合同，任务完成后，立即解约。了解和熟悉国际通用的技术标准和规范是当今中国承包商的当务之急。承包商从一开始投标就应按照标书的要求来实施。只有遵守国际技术标准、了解技术法规才能适应技术环境。技术环境并不只是针对技术标准和技术规范而言，还包括技术装备、技术条件、技术开发和新技术的应用等。3.3 3.3 工程技术标准、规范及管理工程技术标准、规范及管理38中冶天工国际工程分公司合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控
24、制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。3.4 3.4 项目质量管理项目质量管理39中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理海外的质量管理特色体现在执行力的严格。完善的质量保证控制体系。完整的质量保证控制程序。严格的进场培训制度保证了人员的操作水平。40中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理钢结构构现场焊接接质量量控控制制流流程程41中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理每一个持证焊工在来新加坡之前，必须通
25、过由BCA主持的焊工再培训与考试，取得合格证后，方能在新加坡人力部（简称MOM）申请到工作签证。焊接的检测木工的专业考试42中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理海外钢结构的制作、安装较国内建设项目在质量管理上管理机构更加复杂，管理程序更加系统以及规范化，要求我们按部就班的完成每一个施工工序；重视细节控制，更加体现出细节决定成败的理论；强调文字记录的重要性，要求任何工序做到有据可查。材料的检验和记录43中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理进场材料及施工工序必须要有样板及报批程序。使用大量的成品、半成品材料，保证质量。绿色屋面施工样板工厂加工的柱
26、钢筋笼44中冶天工国际工程分公司3.4 3.4 项项目目质质量管理量管理质量问题尾项工作的跟踪和处理45中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项目健康、安全、环境管理项目健康、安全、环境管理海外安全管理的特点是“以人为本”的理念和安全重于一切的管理措施。1、安全管理人员的设置 人员结构上划分为安全官、安全协调员、安全督工，此外，还设有脚手架、吊举、封闭空间督工等。安全官是项目安全管理的主要管理者。安全主题活动手部防护月46中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理2、更注重程序管理，执行、惩罚力度大。 安全体系完整，形成了较为完善的政府管理程序，如工
27、场准证申请、事故报告等。以高效的执行为保障，并以经济手段为惩戒。如，对挖断市政管线等，将有可能罚款50万新币至100万新币。 应急反应部门联系电话47中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理安安全全生生命命线的的设计图48中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理3、强调自动化、标准化、专业化 大范围使用升降车进行高空作业，安全性高。对于危险性较大的工种，如脚手架、密闭空间、吊举、消防等在人员、技术、设施等方面实施执业资格制度，人员职业化、专业化；部分工程，如4米以上的脚手架必须由脚手架公司搭设、周检等。
28、 49中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理4、新加坡拥有众多安全咨询公司，提供安全官、协调员，同时提供管理、技术领域的管理建议等；5、新加坡强调程序管理的同时，强调了体系、系统的建立，要求公司、项目必须具有完善的人员组织、机构，合理分配安全责任，形成完整的责任体系，制定详尽的风险辨识、评价及控制措施，组织安全活动，对文件等进行有效的记录等。安全例会50中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理6、对应急预案、紧急集合、消防演练、验收等程序注重实践培训、演练，全员参与，具有实用性。消防培训急救培训51中
29、冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理新加坡政府颁发的安全管理白金奖52中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项项目健康、安全、目健康、安全、环环境管理境管理环境及境及卫生的管理生的管理欧美国家对环境及卫生的管理极为重视，倡导绿色施工，并在项目的全过程中监管。在项目的立项、设计、采购、施工、生产中都要符合其标准。53中冶天工国际工程分公司3.5 3.5 项目健康、安全、目健康、安全、环境管理境管理Site Utility & ECM Plan Site Office & Site Office & Water Tank Water Tank & S
30、torage & Storage areaareaTemporary Temporary draindrainTemporary Temporary draindrainTemporary Temporary draindrainSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapSilt TrapWashing Washing BayBayWashing Washing BayBayWashing Washing BayBaySilt TrapSilt Trap现场排水方案3.5 3.5 项目健康、安全、目健康、安全、环境管理境管理国外的环保理念让我们深感佩服，但也由此带来项目的成本攀升. 工人厕所 绿色屋面3.5 3.5 项目健康、安全、目健康、安全、环境管理境管理杀虫灭蚊垃圾分类垃圾出场3.5 3.5 项目健康、安全、目健康、安全、环境管理境管理土体伞盖现场排放水处理器3.5 3.5 项目健康、安全、目健康、安全、环境管理境管理新加坡政府新加坡政府颁发的的绿色建筑色建筑奖谢谢！谢谢！
