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1、飞宴航空食品公司飞宴航空食品公司 案例分析绩效评估分析制作成员：武汉大学理由: 1：自身的能力和过去的业绩 2：支持罗芸的评估结果我们的观点我们的观点1：资格老，经验足，业务出资格老，经验足，业务出众众2 2：客户管理能力强：客户管理能力强3 3：领导力强（提拔并培养了：领导力强（提拔并培养了 诸多经理）诸多经理）当然，他也有缺点当然，他也有缺点身体不好与上级风格差异大， 爱表现自己事实上，如果在公司中真出现这么一个人，确实事实上，如果在公司中真出现这么一个人，确实事实上，如果在公司中真出现这么一个人，确实事实上，如果在公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项是让
2、人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素。这时，作为公司的管理者，你照样是我行我素。这时，作为公司的管理者，你照样是我行我素。这时，作为公司的管理者，你照样是我行我素。
3、这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的是如何对付这种团队的是如何对付这种团队的是如何对付这种团队的“ “野马野马野马野马” ”呢？是视之为害呢？是视之为害呢？是视之为害呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好群之马驱而逐之，还是学好群之马驱而逐之，还是学好群之马驱而逐之，还是学好“ “马术马术马术马术” ”驾而驭之？驾而驭之？驾而驭之？驾而驭之？请看以下例子请看以下例子请看以下例子请看以下例子用人用长处n n因为我们看中的正是老马那种n n积极进取和颇有“野心”的工作态度n n统帅全局的能力既然要提拔他，为什么给他的绩效评既然要提拔他，为什么给他的绩效评估分数这么低呢？估分数这么低呢？让
4、我们看看绩效评估的目的吧让我们看看绩效评估的目的吧企业 员工评评价性价性信息信息1 1为员为员工的任免、晋升与降工的任免、晋升与降职职提供依据提供依据2 2对员对员工的工的奖奖励励3 3对对企企业业政策的政策的检讨检讨了解自己了解自己过过去的工作去的工作表表现现发发展性展性信息信息1 1了解企了解企业现业现存的人力存的人力资资源源2 2了解企了解企业业未来人力未来人力发发展需要展需要3 3了解个了解个别员别员工工发发展潜能展潜能1 1了解自己的了解自己的长长短短2 2了解自己需要改善之了解自己需要改善之处处绩效评估要相对地弱化评 价性信息（而不是消除）相对强化发展性信息!我们给六分的理由： n
5、 n敲响警钟，提醒老马改变自己在敲响警钟，提醒老马改变自己在工作中的一些态度和习惯，否则工作中的一些态度和习惯，否则将会对自己在企业中的发展不利。将会对自己在企业中的发展不利。n n过去一年的身体状况不太好，要过去一年的身体状况不太好，要多多注意身体。多多注意身体。下一步的行动下一步的行动n与老马进行充分的沟通，你要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且站在他的角度帮助老马解决存在的问题。当然我们的工作原则是对事而不对人。n提出解决方案。比如：要老马注意身体的保护和锻炼；改变工作中的一些态度，要从管理者的角度来把握全局需要传达的信息需要传达的信息l让老马了解到自己的短处，需要及时改善；l给
6、他一个很明确的信息：在企业里应该严格 按制度办事，不要做出违反商业伦理的事情；l让他知道：只有不断的提高自身的素质并为企业创造价值才是唯一的晋升途径。需要达到的效果需要达到的效果 老马明白了充沛的精力，谦虚的态度，杰出老马明白了充沛的精力，谦虚的态度，杰出的绩效与自己远大抱负的关系，他会的绩效与自己远大抱负的关系，他会保持好自己的身体保持好自己的身体培养和提拔更多的人才培养和提拔更多的人才达到杰出的绩效水平达到杰出的绩效水平这难道不是我们正要达到的驭这难道不是我们正要达到的驭“马马”之道吗！之道吗！？感谢全体组员的共同努力！感谢全体组员的共同努力！ 欢迎大家提问（欢迎大家提问（_）!例子美国南
7、北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”例子：德国安联保险公司麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有这种“野马”式的人才。（弹出）如何“对付”他们呢？挖掘员工才能，有的放矢，要么考虑安排或 创造一个他能成功胜任的位子，要么鼓励他 缓和与团队其他成员的关系。直率地和员工讨论。（对事不对人）调查调职的可能性。
