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1、11、企业面临、企业面临的问题的问题SHSH目标管理技术目标管理技术、企业存在和发展所面、企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序临的问题及一般决策人思考的顺序资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题、企业存在和发展所面、企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析临的问题的内在关系分析资金问题技术问题质量问题管理问题人才问题市场问题品牌问题、企业管理、企业管理面临的问题面临的问题1、核心问题、核心问题 如何让员工明确企业发展如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发行为，以共同努力实现企业发展目标？展目标？2、激励
2、问题、激励问题 如何把企业的发展目标或如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？心地努力工作？3、绩效考核问题三、绩效考核问题三大问题大问题q如何实现绩效考核标准量化？如何实现绩效考核标准量化？q如何实现多项职责的综合平衡如何实现多项职责的综合平衡？q如何实现不同岗位绩效水平的如何实现不同岗位绩效水平的横向比较？横向比较？4、企业创新问题、企业创新问题 如何激发员工的技术创新和如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获管理创
3、新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？得市场竞争优势？ 5、团队建设问题、团队建设问题 如何才能使个人英雄主义如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统和集体主义精神实现有机的统一，以实现一，以实现1+12的团队整体的团队整体业绩水平的提升？业绩水平的提升？6、学习型组织建设问题、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个有机如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？现企业自身的稳定发展？7、授权问题、授
4、权问题 如何进行充分有效的授权，如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？现实的发展？8、沟通问题、沟通问题 如何及时有效地把握员工的如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？赢基础上的共同发展？9、管理规范问题、管理规范问题 如何建立一套系统完整、如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，内容协调的企业管理制度，
5、以协调统一企业上下左右的以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？的有机体一样行动？10、人际关系融合问题、人际关系融合问题 如何消除企业上至董事长，如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？荣辱以共，以消除组织内耗？1 13 3、绩效考核必、绩效考核必须解答的问题须解答的问题激励机制企业组织目标体系业务流程企业文化企业业企业业绩（销绩（销售收、售收、市场份市场份额、投额、投资收益）资收益）员工业绩员工业绩总和员工能力员工努力程度岗
6、位激励经营剩余分享系数岗位竞争乘数资源乘数财务机制选聘机制1 13 31 1、企业业绩是从哪里来的？、企业业绩是从哪里来的？个人业绩函数：个人业绩函数：S=rg+(a+vR)-dS-员工个人业绩；r-资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中层管理人员的大。g-员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。a-岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。v-岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理人员比一般员工小。R-经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。d-外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。1 13 31 12 2、个人业绩函数分析、个人业绩函数分析企业业绩函数：
7、企业业绩函数：E=Si=1/(1+D)frigi+(ai+viRi)(i=1,2,3n)E-企业业绩；D-授权干扰系数；f-管理层次数；n-企业员工数。1 13 31 12 2、企业业绩函数分析、企业业绩函数分析1 13 32 2、五大常规问题、五大常规问题Why，who，What，When,How。q不以个人好恶为据是否公正；公正；q评价人不脱离事实是否客观客观；q不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否准确准确；q不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准是否公平公平；q不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否全面全面。1 13 35 51 1、绩效考核的最高、绩效考
8、核的最高标准标准1010字标准字标准1 13 36 6、绩效考核的困难、绩效考核的困难三大困难三大困难标准量化；综合平衡；横向比较。1 13 38 81 1：绩效考核的关键环：绩效考核的关键环节是什么节是什么? ?沟通，再沟通。沟通，再沟通。二、二、SHSH目标管理目标管理技术的原理分析技术的原理分析2 21 1：基本概念：基本概念q管理不等于指挥、控制或约束；管理不等于指挥、控制或约束；q计计划划、组组织织、人人事事、协协调调、控控制制是是管管理理的过程，不是管理本身；的过程，不是管理本身；q管理是通过他人做好工作的意志行为；管理是通过他人做好工作的意志行为；q管理是对自身资源的一种放大术，
9、是四管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术；两拨千斤的技术；q管理是交换，但又不仅仅是交换。管理是交换，但又不仅仅是交换。2 21 11 1、什么是管理？、什么是管理？q目标管理不是计划管理目标管理不是计划管理 (Management by planning(Management by planning）；）；q目标管理不是对目标的管理（目标管理不是对目标的管理（Not management of objectiveNot management of objective）；）；q目标管理是通过目标实现管理（目标管理是通过目标实现管理（Management by objectiveMa
10、nagement by objective）；）；q目目标标管管理理是是管管理理者者通通过过激激励励机机制制的的作作用用，把把企企业业组组织织或或管管理理者者的的目目标标，转转化化成成被被管管理理者者的的目目标标，以以实实现现由由自自我我控控制制达达成成整整体体协协调调控控制制的的一一种种管管理技术；理技术；q目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。2 21 12 2、什么是目标管理？、什么是目标管理？管理者被管理者作好工作监督控制、约束惩罚。重罚轻奖。不得不努力他怕什么？己所不欲，强加于人。管理者被管理者作好工作指导鼓励，外加交换。以奖为主。自己的
11、事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手让人。科层等级推式管理关系平等的目标拉式管理2 21 13 3、科层等级推式管理与关系、科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型平等的目标拉式管理的比较模型qSH的的 含含 义义 为为 Subjective-ism Humanity(主主体体主主义义人人性性化化的的)；qSH目目标标管管理理技技术术的的理理论论前前提提：人是一种主体性存在。人是一种主体性存在。2 21 14 41 1、什么是、什么是SHSH目标管理技目标管理技术？术？自我意自我意识； 自我决定；自我决定； 自我肯定；自我肯定； 自我中心；自我中心； 无限欲望；无限欲望； 自我异化。
12、自我异化。 2 21 14 41 11 1、主体主义人、主体主义人性假设的六大规定性性假设的六大规定性qSHSH目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一种管理技术。qSHSH目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等；qSHSH目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊严；qSHSH目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合；qSHSH目标管理技术是目标管理技术是SMSM管理模式的操作技术。管理
13、模式的操作技术。2 21 14 42 2、什么是、什么是SHSH目目标管理技术？标管理技术？2 22 2、SHSH目标管理目标管理技术的原理技术的原理2 22 21 1、 用户评价的约束原理用户评价的约束原理q与利益独立，责任完全的用户之间的联系，是一种商品交换关系，是一种硬约束关系；q谁能抱怨客户不识货？2 22 21 1、 用户评价的约束原理用户评价的约束原理取土检验上釉烧制成形和泥经销使用价值购买接受价值评估2 22 22 2、自主选择的负责原理、自主选择的负责原理 q谁也不会对自主选择的结果有怨言；q抓阄选择是古今中外在选择协调困难时普遍选用的通招。2 22 22 2、自主选择的意志作
14、、自主选择的意志作用过程用过程 自我选择自我证实自我否定行动：事实证实自我再选择语言：辩护证实意志实现意志坚守意志改变2 22 22 2、非自主选择的意志、非自主选择的意志作用过程作用过程 接受命令被动行动我说是语言：听话的下属观望等待行动：不得不服从意志否定意志折磨意志舒缓2 22 23 3、边际对比的激励原理、边际对比的激励原理q边际对比悬殊的处境会使人把潜能发掘到最大。生死、失、辱任何人都会做出求生、求得、求荣的选择。2 22 23 3、边际对比的激励原理、边际对比的激励原理得荣2 22 24 41 1、变化比率的比较原理、变化比率的比较原理没有基数差别，没有量纲差别，才能进行真正的比较
15、。持续不断的发展变化比率的比较，会把前提条件上的差异弱化得微不足道。变化的比率2 22 24 42 2、变化比率的比较原理、变化比率的比较原理 例例：以以成成本本费用用率率降降低低率率为核核心心目目标值进行行计算算。某某销售售公公司司实现销售售收收入入1000万万元元，销售售费用用为120万万元元，包包括括销售售人人员工工资奖金金和和福福利利开开支支、广广告告费、人人员办公公费、旅旅差差费、公公关关交交际费。其其销售售费用用率率为1201000=12%。实施施目目标管管理理，销售售公公司司经理理制制定定了了当当年年降降低低10%的的销售售费用用率率的的目目标。当当年年销售售费用用率率为12%（
16、1-10%）=10.8%10.8%。假假设销售售收收入入不不变，销售售费用用只只有有不不超超过120（1-10%）=108万万元元才才能能达达标。若若销售售公公司司经理理又又制制定定了了下下年年降降低低8%的的销售售费用用率率的的目目标。下下年年销售售费用用率率为10.8%10.8%（1-8%1-8%）=9.936%9.936%，假假设销售售收入不收入不变，销售售费用只有不超用只有不超过1081089.936%9.936%=107.3008107.3008万元才能达万元才能达标。 例：以利例：以利润率的增率的增长率率为核心目核心目标值进行行计算。某事算。某事业部部实现税后利税后利润率率1500
17、万元，全年平均占用万元，全年平均占用资金金10000万元，其利万元，其利润率率为150%。实施目施目标管理，管理，事事业部部经理制定了当年提高理制定了当年提高10%的利的利润率的目率的目标。当年利。当年利润率率为15%（1+10%）=16.516.5%。假。假设资金占用增加了金占用增加了5000万元，当年利万元，当年利润只有达到只有达到（10000+5000）16.516.5%=2475万元才能达万元才能达标。若事。若事业部又制定了下年增部又制定了下年增长5%的利的利润率的目率的目标。下年的利。下年的利润率率为16.5%16.5%（1+5%）=17.325%17.325%。假。假设新增加投新增
18、加投资5000万元，下年利万元，下年利润只有达到（只有达到（15000+5000）17.32517.325%=3465万元才能达万元才能达标。 2 22 24 43 3、变化比率的比较原理、变化比率的比较原理 例：以投例：以投资回回报率的增率的增长率率为核心目核心目标值进行行计算。某公司算。某公司实现税后利税后利润率率4000万元，自有万元，自有净资产20000万元，其利万元，其利润率率为20%。实施目施目标管理，公司管理，公司总经理制定了当年提高理制定了当年提高10%的利的利润率的目率的目标。当年投。当年投资回回报率率为20%20%（1+10%1+10%）=22%=22%。假。假设追加投追加
19、投资，增加，增加净资产5000万元，当年万元，当年净利利润只有只有达到（达到（20000+5000）22%=5500万元才能达万元才能达标。若公司又制定了下年增。若公司又制定了下年增长5%的投的投资回回报率的目率的目标。下年的投。下年的投资回回报率率为22%22%（1+5%1+5%）=23.1%=23.1%。假。假设又新增又新增加投加投资，新增，新增净资产10000万元，下年万元，下年净利利润只有达到只有达到（25000+500025000+5000）23.1%=693023.1%=6930元才能达元才能达标。 2 22 24 44 4、变化比率的比较原理、变化比率的比较原理2 22 25 5
20、、持续改善的创新原理、持续改善的创新原理q千千斤斤顶顶原原理理- - - - - - -持持续续累累加加的的小小变变化化也也可可创创造造出出大大奇奇迹迹；q老老办办法法只只能能创创造造老老业业绩绩，要要创创造造新新业业绩绩，必必须须有有新新办办法法。2 22 26 6、目标分类的整合原理、目标分类的整合原理 分分类是是综合合平平衡衡的的基基础，细分分其其类，才才能能凸凸现其其各各自自的的价价值。各各自自的的价价值得得到到了了应有有的的体体现，整整合也就合也就实现了。了。 第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗位工作的第一步，分析工作形成的产品和服务的用户，根据用户类型理清岗
21、位工作的全部职责；全部职责； 第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标；第二步，把所有职责按照用户要求都设立成管理目标； 第三步，将所有目标划分为四类：第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平或工作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类：企业的核心目标可集中概括为三类： q企业投资回报率的增长率；企业投资回报率的增长率；q利润率的增长率；利润率的增长率；q成本费用率的下降比率。成本费用率的下降比率。 2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合的方法 其一是企业投
22、资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企比率，相对上年的增长变化率。它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人普遍选择的核心目标。业经营领导人普遍选择的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的比率，相对上年的增长变化率。它是能改造成利润中心的相对独立核算的单位部门的主管可普遍选择的核心目标。单位部门的主管
23、可普遍选择的核心目标。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对行其工作职责所花费消耗的人、财、物数量与职责关联业绩的比率，相对上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个上年的降低变化比率。它是难以改造成利润中心的单位部门和岗位角色个人普遍选择的核心目标。人普遍选择的核心目标。2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合的方法 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标得以实现的有量纲指标，二是由核心目标分解而来，能
24、保证核心目标得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。它们的达标直接是核心目标的达标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。三是常规性的岗位工作职责，根据其用户分类，确立为责任目标。 四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司四是非常规性的临时性工作任务，包括突击性、阶段性工作和上司临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分临时交办的工作。它可以确立为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间进程确立成目标。阶段按时间进程确立成目标。2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合
25、的方法 第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核：第四步，对核心目标和非核心目标分类分别考核： 对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，对非核心目标只进行过程性的月度考核，实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩效水平。分别记为不达标、达标两个绩效水平。 对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、对核心目标只在年终实行三档记分考核，分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。超标三个绩效水平。 第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考第五步，年终总评把核心目标考核成绩与月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩效考核得分。核成绩，综合起来计算总的绩效
26、考核得分。2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合的方法 全胜集团上年经营总收入为全胜集团上年经营总收入为22亿元，人力资源总费用为亿元，人力资源总费用为440万元，其万元，其中包括中包括26人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外人的人头费、办公费、房屋设备费、招聘广告费、培训专家费、外出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为出学习费等。其人力资源费用的经营收入比率为440/220000=0.2%。人力资。人力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率源部丁经理确立了降低人力资源费用率10%的核心目标，即当年的人力资源的核心目标，即当年的人力资源总费用与集团经
27、营总收入的比率为总费用与集团经营总收入的比率为0.18%。集团当年的经营收目标为。集团当年的经营收目标为30亿元，亿元，其人力资源总费用最高为其人力资源总费用最高为3000000.18%=540万元。净降费用万元。净降费用60万元，其具万元，其具体分解如下表：体分解如下表：2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合的方法目标分类目标分类目标要素目标要素(Ni)目标要求目标要求用户用户核心目标核心目标成本费用率成本费用率的降低率的降低率在上年的基础上降低在上年的基础上降低10%。指标指标目标目标培训费培训费47.2万元万元(主要是外出学习培训主要是外出学习培训)财务部财务部人头费
28、用人头费用6万元万元(其中比例减员其中比例减员4.8万元万元,加班费加班费1.2万元万元)每月每月0.5万元万元财务部财务部办公费用办公费用4.8万元万元(其中其中:电话费电话费1万元万元,旅差费旅差费3.8万元万元)每月每月0.4万元万元财务部财务部设备费用设备费用2.4万元万元(其中：办公用房其中：办公用房2万元，电脑万元，电脑0.4万元万元)每月每月0.2万元万元财务部财务部责任责任目标目标人员选聘人员选聘保证各单位部门用人需要，保证各单位部门用人需要，100%地按单位部门用人所需地按单位部门用人所需提供人才提供人才各单位部门各单位部门培训开发培训开发保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质
29、合格率保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率100%各单位部门各单位部门绩考服务绩考服务100%地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考抱怨率1%以下以下全体员工全体员工薪资管理薪资管理保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费用率低于同行用率低于同行5%财务部财务部劳资关系融劳资关系融和和减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总数相比）低于数相比）低于10%总经理总经理项目目标项目目标工作评价工作评价对全公司的每个岗位的相对价值作
30、出客观公正评价对全公司的每个岗位的相对价值作出客观公正评价总经理总经理2 23 35 51 1、目标分类整合的方法、目标分类整合的方法2 22 27 7、目标明确的行为原理、目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又是需求行为是由意志诱导的，而意志又是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定标，对这一定缺失评价的高低及改变这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明缺失状况的可能性大小，直接反映为目标明确的程度。因此，明确的目标，具有坚
31、定人确的程度。因此，明确的目标，具有坚定人的意志，诱导人的行为的作用。的意志，诱导人的行为的作用。2 22 27 7、目标明确的行为原理、目标明确的行为原理2 22 28 8、广泛参与的融合原理、广泛参与的融合原理参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。2 22 29 9、充分沟通的信任原理、充分沟通的信任原理矛盾源自于不理解，沟通增加理解，也增加信任。信任与沟通互为前提，没有沟通的信任，是盲从；没有信任的沟通，是谈判桌上的舌战。2 22 21010、斜坡推球的渐进原理、斜坡推球的渐进原理海尔发展定律。市场竞争和企业内部员工的惰性这两支下滑的巨大压
32、力下，只能靠规范、精细的管理来推动持续渐进的发展。不过水滴能石穿，持续渐进、小步快跑也能创造大奇迹。2 22 21010、斜坡推球的渐进原理、斜坡推球的渐进原理员工的惰性员工的惰性+市场竞争市场竞争的压力的压力科学化科学化精细化精细化管理的管理的推动力推动力企业文化和企业文化和目标体系的目标体系的牵引力牵引力2 22 21111、领导服务的平等原理、领导服务的平等原理单位部门的业绩就是单位部门领导人的业绩。只要领导人拉下架子，平等对待单位部门这个团队的每个成员，并提供顾问、教练、保姆服务，就会创造出惊人的团队的整体业绩。吴起常胜即胜在此。2 22 21212、权随事授的匹配原理、权随事授的匹配
33、原理只有什么枪，就只能打什么仗；不给枪，就不能打仗。要让打什么仗，就必须给什么枪。给支木头枪，让去打冲锋，就只能是昏张。2 23 3、SHSH目标管理技目标管理技术与传统目标管理的术与传统目标管理的实施技术的关系实施技术的关系 2 23 31 1、SHSH目标管理技术与传统目标管理技术与传统目标管理技术的关系界定目标管理技术的关系界定 SH SH目标管理技术是针对传目标管理技术是针对传统的目标管理技术的局限性而统的目标管理技术的局限性而开发的一套目标管理实施技术开发的一套目标管理实施技术方法体系。方法体系。q加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。q
34、对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂得分，并把这种业绩得分严格与工资、奖金和晋职任用、培训发展等挂起钩来。起钩来。q只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就只要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的激励充分大，这就会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达会迫使被管理者自己选择一个既能够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。成的目标。q在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最在
35、这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事，谁都会选择合理的最高目标。高目标。 2 23 32 2、它突破了、它突破了“没人愿接受高没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难目标，目标分解讨价还价难”的局限的局限 例例：某某钢钢铁铁集集团团两两个个炼炼钢钢厂厂生生产产某某一一型型号号的的钢钢材材，原原成成本本(材材料料成成本本、能能量量耗耗用用成成本本、人人工工成成本本)和和费费用用(管管理理费费等等期期间间费费用用)为为4200元元/吨吨。实实施施目目标标管管理理，甲甲分分厂厂厂厂长长确确立立的的目目标标为为降降低低成成本本费费用用率率10%，乙乙分分厂厂厂厂长长确确立立的的目目标标为为8%，最最后
36、后都都实实现现了了10%的的降降低低率率。若若绩绩效效考考核核计计分分，对对达达成成目目标标给给予予10倍倍的的权权重重，对对超超目目标标只只给给予予1倍倍的的权权重重，二二人人的的绩绩效效考考核核得得分分会会发发生生很很大大的的差差距距。若若把把每每个个百百分分点点记记为为一个单位，则有：一个单位，则有： 甲为：甲为：1010=100分分 乙为：乙为：810+21=82分。分。 尽尽管管都都是是实实现现的的10%的的成成本本费费用用降降低低率率，但但自自我我选选择择的的目目标标值值不不同同，使使其其最最后的绩效考核成绩得分也完全不同。后的绩效考核成绩得分也完全不同。2 23 32 2、突破了
37、、突破了“没人愿接受高目没人愿接受高目标，目标分解讨价还价难标，目标分解讨价还价难”的局限的局限 任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。任何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测到它的发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二：要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使自身不断学习，提高对未来的分析预测能力；的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策，让领导人和管理者承认自己
38、知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提知识的局限性，并制度化地吸纳下属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响供顾问服务，随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又会对自己的事业带来影响的事情做出事先安排。的事情做出事先安排。 2 23 33 3、它突破了、它突破了“未来不确未来不确定，目标确定难定，目标确定难”的局限的局限 人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二：人为什么会不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？原因有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的
39、行为；一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作为人应具有的行为； 二是无知导致的无畏二是无知导致的无畏盲目行事。盲目行事。 突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择突破第一原因造成的本局限的办法途径是通过目标考核激励制度和目标选择激励制度，让人欲懒不能。激励制度，让人欲懒不能。 突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提突破第二原因造成的本局限的办法途径是通过强化目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。供过程性的指导和监督，让人欲滥不能。 2 23 34 4、它突破了、它突破了“强调自觉自治，强调自觉自治，但实现自觉自治难
40、但实现自觉自治难”的局限的局限突破这一局限的SH目标管理技术是对所有工作职责在分类的基础上全部目标化。方法为目标分类整合法。235、它突破了“过分强调少数目标的设定及其达成,降低企业的整体效率”的局限v精确的精确的绩效效评价价问题。 SH目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。计算模型来解决绩效评价的精确度问题的。 v横向比横向比较问题。 对对企企业业经经营营领领导导人人的的绩绩效效评评价价是是一一个个社社会会横横向向比比较较定定位位问问题题，但但对对企企业业内内部部其其它
41、它岗岗位位个个人人的的绩绩效效评评价价则则是是一一个个企企业业内内部部的的横横向向比比较较定定位位问问题题。实实现现精精确确的的横横向向比比较较，SH目目标标管管理理技技术术是是借借助助于于选选择择变变化化比比率率作作为为核核心心目目标标，和和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。2 23 36 6、它突破了、它突破了“能提供精确的能提供精确的绩效评价，但进行横向比较难绩效评价，但进行横向比较难”的局的局限限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承担人的内在驱动力和外在压力就越大。压力
42、就越大。 但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管但目标管理并不强调只设立短周期目标，更不强调只用一个目标周期进行管理。理。 SH目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，实行月度目标周期、季度周期、年度周期、三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起通过滚动制定目标计划，使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。来了。 融合了多种周期的目标，目标
43、设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向也就可以有效避免了。2 23 37 71 1、它突破了、它突破了“目标目标设立上的短期化倾向设立上的短期化倾向”的局限的局限3年中期目标年中期目标工工作作日日目目标标（上跳确立（上跳确立3年中期目标）年中期目标）第第3年年第第1年年年度目标年度目标（上跳确立年度中期目标）（上跳确立年度中期目标）第第4季季第第1季季季度目标季度目标（上跳确立季度目标）（上跳确立季度目标）第第3月月第第1月月月度目标月度目标（上跳确立月度目标）（上跳确立月度目标）第第30日日第第1日日2 23 37 72 2、它突破了、它突破了“目
44、标目标设立上的短期化倾向设立上的短期化倾向”的局限的局限 实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因：实施目标管理导致管理成本增加，主要有三种原因： 一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预一是确立目标必须相对全面地进行企业发展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实测。这种预测带来的成本，相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。施目标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适时调整。 二是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等二
45、是目标分解中的讨价还价带来的主管时间成本、会议成本、办公成本等的增加。的增加。 三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动三是实施目标管理之后，部门单位之间、岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业整体效益的降低。机的削弱，带来的企业整体效益的降低。 2 23 38 81 1、它突破了、它突破了“可可能会增加管理成本能会增加管理成本”的局限的局限 在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际在第一种情况下，成本的增加，会带来企业整体效益的增加，这种成本实际上就成了一种投资。因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业上就成了一种投资。
46、因为不作科学预测的随机决策往往会因为没有预料到的企业内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。内、外部环境的变化而造成损失或机遇的丧失。 而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目标的由上而下的分解而避免，这是这是SH目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本目标管理技术重点强调的一点，岗位角色个人的目标体系只能主要由其本人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。人选择确立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的问题，是目标设立不当第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案的
47、问题，是目标设立不当等原因造成的。等原因造成的。SH目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，目标管理技术强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本的增加就完全不再会发生。这种成本的增加就完全不再会发生。2 23 38 82 2、它突破了、它突破了“可能可能会增加管理成本会增加管理成本”的局限的局限 实实施施目目标标管管理理所所设设立立的的目目标标，必必须须保保持持相相对对的的稳稳定定，但但这这种种稳稳定定并并不不需需要要绝绝对对化化，使使之之变变成成一一种种一一成成不不变变的的刚刚性性约约束束。SH目目标标管管理理技技术术强强调调实实施滚动目标法，实际上就已突破了这一
48、局限。施滚动目标法，实际上就已突破了这一局限。 滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成新审视和目标的调整，使之避免因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。的目标确立失误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。 2 23 39 9、它突破了、它突破了“目标目标刚性的危害刚性的危害” 的局限的局限2 24 4、SHSH目标管理技术目标管理技术是对海尔是对海尔OECOEC管理模式管理模式的科
49、学提炼和升华的科学提炼和升华2 24 41 1、人性理论的升化、人性理论的升化XY理论理论主体人理论主体人理论2 24 42 2、结构科学化、结构科学化目标体系；目标体系；日清体系；日清体系；激励机制。激励机制。企业文化；企业文化；目标体系；目标体系；组织架构；组织架构；激励机制；激励机制；流程网络；流程网络；2 24 43 3、目标选择自主性深化、目标选择自主性深化三个好一点三个好一点岗位角色完全自主选择岗位角色完全自主选择2 24 44 4、工作评价主体深化、工作评价主体深化 市场链管理市场链管理 用户关系管理用户关系管理2 24 45 5、横向比较基础科学化、横向比较基础科学化效益值比较
50、效益值比较变化率比较变化率比较2 24 46 6、员工发展管理科学化、员工发展管理科学化简单的职业生涯设计简单的职业生涯设计员工发展管理员工发展管理2 25 5、SHSH目标管目标管理技术的构成理技术的构成2 25 51 1、企企业业的的构构成成与与运运行行 经营经营目标目标企业企业组织组织岗位岗位角色角色业务业务流程流程企业企业文化文化投资人投资人经营人经营人管理人管理人劳动者劳动者国家国家政府政府社会社会公民公民产品产品客户客户创办人创办人合作合作伙伴伙伴相生相生约束、认同、支持约束、认同、支持相克相克展现、吸引、获取展现、吸引、获取产品供给产品供给2 25 52 2、构构成成S SH H
51、目目标标管管理理技技术术的的五五大大工工作作分析重构分析重构业务流程业务流程健全完善健全完善激励机制激励机制规范认同规范认同企业目标企业目标 构建规范构建规范企业文化企业文化规范组织架规范组织架构和运行构和运行三、三、SH目标目标管理技术的管理技术的操作程序操作程序3 31 1、构建企、构建企业激励机制业激励机制3 31 11 1、建立目标考核激励制度、建立目标考核激励制度要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q在在被被管管理理者者采采取取行行动动之之前前，使使之之明明确确什什么么样样的的目目标标绩绩效效得得分分会会得得到到什什么么样样的的奖奖励励？什什么么样样的的目目标标绩绩效效得得分分
52、会会得得到到什什么么样样的的惩惩罚？罚？q把把行行为为选选择择的的权权力力交交给给被被管管理理者者，他他选选择择了了什什么么样样的的行行为为，他他会会确确知知自自己己会会得得到到什什么么样样的的权权利利，会会通通过过什什么么方方式式来来承承担担什什么么样的责任。样的责任。q激激励励约约定定在在前前，行行为为选选择择在在后后，依依约约定定兑兑现现奖奖惩惩，谁谁也也不不会会有有怨言。怨言。绩考相对绩考相对位置位置奖奖金金加加薪薪晋晋职职出国出国培训培训国内国内培训培训出国出国旅游旅游国内国内旅游旅游带薪带薪假假降降薪薪降降职职解解聘聘顶尖顶尖5%年薪年薪80%2级级1级级或或1周周或或2周周510
53、%年薪年薪60%2级级候升候升或或1周周或或3天天或或1周周或或15天天1020%年薪年薪40%1级级预选预选或或1周周或或3天天或或1周周或或15天天2030%年薪年薪20%1级级或或3天天或或3天天或或1周周3040%年薪年薪10%1级级4050%0.5级级5090%9095%1级级9598%1级级1级级最后最后2%是是合计合计40%50%20%5%30%20%30%30%8%3%2%3 31 11 11 1、管理、技术人员激励实施量表、管理、技术人员激励实施量表3 31 11 12 2、普通员工激励实施量表、普通员工激励实施量表绩考相对绩考相对位置位置奖奖金金加加薪薪出国出国旅游旅游国内
54、国内旅游旅游带薪假带薪假其其它它其其它它其其它它降降薪薪降降职职解解聘聘顶尖顶尖5%年薪年薪80%2级级或或7天天或或10天天510%年薪年薪60%2级级或或5天天或或1周周或或15天天1020%年薪年薪40%1级级或或3天天或或15天天2030%年薪年薪20%1级级或或1周周3040%年薪年薪10%1级级4050%0.5级级5090%9095%1级级9598%1级级1级级最后最后2%是是合计合计40%50%20%30%30%8%3%2%要解决的要解决的问题：q把把目目标标选选择择的的权权力力交交给给被被管管理理者者个个人人，完完全全由由他他自自已已选选择择确确立立他他的的工作目标。工作目标。
55、q任任何何人人都都有有惰惰性性，对对于于被被转转化化来来的的企企业业组组织织目目标标，能能够够选选择择低低目目标标，绝不会选择高目标。绝不会选择高目标。q与与目目标标考考核核制制度度对对应应，在在确确立立个个人人的的工工作作目目标标之之前前，制制定定目目标标选选择择激激励励制制度度，让让岗岗位位角角色色个个人人都都只只能能选选择择充充分分高高，但但又又能能通通过过努努力力实实现的目标。现的目标。3 31 12 2、建立目标选择激励制度、建立目标选择激励制度3 31 12 21 1、员工目标考核绝、员工目标考核绝对成绩计算模型对成绩计算模型W=(s2YjTo+s-2Tc)NiZi+qrTfrNi
56、Zi = (s2YjTo+s-2Tc)+qrTfrNiZi3 31 12 22 2、模型分析、模型分析qW为员工目标考核绝对成绩；为员工目标考核绝对成绩；qs为年终目标考核达标评价记分权数；为年终目标考核达标评价记分权数；qTo为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成本 费用率的变化率的绝对数乘以费用率的变化率的绝对数乘以100；qYj为目标实现情况取值，达到目标为为目标实现情况取值，达到目标为1，未达到目标为，未达到目标为0；qTC为超目标贡献增长率，计算指标同为超目标贡献增长率，计算指标同T0；qNi为非核心目标的第为非核心目标的第i种目标
57、月度达标情况，达到目标种目标月度达标情况，达到目标 为为1，未达到目标为，未达到目标为0；qZi为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一 种评定；种评定；qqr为对第为对第r级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数；级上司核心目标实现值的贡献记分评价权数；qTfr 为对第为对第r级上司核心目标的实现值。级上司核心目标的实现值。qs 的的赋赋值值可可在在2-5之之间间，其其取取值值加加大大，TC的的绩绩效效得得分分贡贡献献则则会会相相对对缩缩小小，则则可可加加大大目目标标考考核核达达标标记记分分与与超超标标记记分分的的差差距距，使使员员工工更更看
58、看重重确确立立有有难难度度而而努努力力可可达达到到的的目目标标，而而不不是是确确立立尽尽可可能能低低的的目目标标，以以降降低低目目标标达达成成的的难难度度，增增加加达达标标保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。保险系数，以获取超目标的奖励。反之相反。q r 为第为第r级上司，一般为级上司，一般为1，2。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。员工不能对远隔多级的上司的业绩负责。qqr 的赋值应为递减的，依次可为的赋值应为递减的，依次可为4、1， qr不能大于不能大于10。 3 31 12 23 3、模型分析、模型分析3 31 12 23 3例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表例、丁经理年终绩效
59、考核的绝对成绩计算表目目标标分分类类目标要素目标要素(Ni)12个月的达标情况统计个月的达标情况统计(Yj)Tos2YjT0s=2TCZiNiZiqrTfr达标记为达标记为1未达标记为未达标记为0核心核心目标目标费用降低率费用降低率10400丁丁经经理理只只有有一一级级上上司司，qr为为5，其其上上司司核核心心目目标标实实现现值值为为6%，即即65。指标指标目标目标培训费培训费1020.22人头费用人头费用660.050.3办公费用办公费用1110.030.33设备费用设备费用1110.020.22责任责任目标目标人员选聘人员选聘1020.151.5.培训开发培训开发930.100.9绩考服务
60、绩考服务840.151.2薪资管理薪资管理1200.101.2劳资融和劳资融和1110.050.55项目项目目标目标工作评价工作评价1200.151.8合计合计100201040011030W=(s2YjT0+s-2Tc)+qrTfrNiZi=W=(4110+1/40)+3010=700 我们把在企业内达到平均我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为绩效水平的成绩定为50分，则有分，则有员工目标考核相对成绩的计算模员工目标考核相对成绩的计算模型：型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%3 31 12 24 4、员工目标考核相、员工目标考核相对成绩计算模型对成绩计算模型4 41 12 24
61、41 1、员工目标考、员工目标考核相对成绩计算模型核相对成绩计算模型qH为员工目标考核相对成绩，是特定员工为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；qWi为第为第i个员工的目标考核绝对成绩得分；个员工的目标考核绝对成绩得分；qN为企业员工总数；为企业员工总数； 全全胜胜集集团团员员工工目目标标考考核核绝绝对对成成绩绩平平均均为为500分分，即（即（ Wi ） / N=500。 丁丁 经经 理理 的的 目目 标标 考考 核核 相相 对对 成成 绩绩 为为700/50050%=70分分。即即丁丁经经理理的的考考核核成成绩绩居居于于全
62、全集团的前集团的前30%位。位。3311221 1、员工绩效综、员工绩效综合考核绝对成绩计算模型合考核绝对成绩计算模型W=(YjTo+Tf+Trf)NiZi 3311222 2、模型分析、模型分析qW为员工目标考核绝对成绩；为员工目标考核绝对成绩；qTo为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成本为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成本费用率的变化率的绝对数乘以费用率的变化率的绝对数乘以100，它可用以反映员工的主观动机和能，它可用以反映员工的主观动机和能力对他工作绩效的影响；力对他工作绩效的影响；qYj为员工个人自定核心目标的实际实现情况取值，达标为为员工个人自定核心
63、目标的实际实现情况取值，达标为1，未达，未达标为标为0 ；qTf为员工个人实际达成的核心目标值，计算指标同为员工个人实际达成的核心目标值，计算指标同T0，它可用以反，它可用以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响；映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响；qTrf 为上司核心目标的实际实现值，我们让单位部门主管的目标体为上司核心目标的实际实现值，我们让单位部门主管的目标体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人团队系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人团队关联动机和努力对他工作绩效的影响；关联动机和努力对他工作绩效的影响；qNi为非核心目标的第
64、为非核心目标的第i种目标月度达标情况，达到目标为种目标月度达标情况，达到目标为1，未达到，未达到目标，但达到目标值的目标，但达到目标值的80%为为0，仅仅达到目标值的，仅仅达到目标值的80% 为为1 ；qZi为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。3311223 3、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表目标目标分类分类目标要素目标要素(Ni)12个月的达标情况统计个月的达标情况统计(Yj)绩效影响因子绩效影响因子达标达标记为记为1仅达值高于仅达值高于80%为为0达成值低于达成值低于80%为为-
65、1ToTfTrfZiNiZi核心核心目标目标费用降低费用降低率率10108指标指标目标目标培训费培训费1020.22人头费用人头费用74-10.050.3办公费用办公费用1110.030.33设备费用设备费用1110.020.22责任责任目标目标人员选聘人员选聘1020.151.5.培训开发培训开发930.100.9绩考服务绩考服务92-10.151.2薪资管理薪资管理1200.101.2劳资融和劳资融和1110.050.55项目项目目标目标工作评价工作评价1200.151.8合计合计1002010400110W=(YjT0+Tf+rTrf)NiZi=(110+10+8)10=280 我们把在
66、企业内达到平均我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩定为绩效水平的成绩定为50分，则有分，则有员工目标考核相对成绩的计算模员工目标考核相对成绩的计算模型：型： Hi =Wi /(Wi ) /N50%3311224 4、员工绩效综、员工绩效综合考核相对成绩计算模型合考核相对成绩计算模型qH为员工目标考核相对成绩，是特定员工为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；的绩效成绩在企业内的名次排序比较值；qWi为第为第i个员工的目标考核绝对成绩得分；个员工的目标考核绝对成绩得分；qN为企业员工总数；为企业员工总数； 全全胜胜集集团团员员工工目目标标考考核核绝绝对对成成绩绩平
67、平均均为为210分分，即（即（Wi ） /N=210。 丁丁 经经 理理 的的 目目 标标 考考 核核 相相 对对 成成 绩绩 为为280/21050%=66.7分分。即即丁丁经经理理的的考考核核成成绩绩居居于于全集团的前全集团的前33 . 34%位。位。33112255、员工绩效综、员工绩效综合考核相对成绩计算模型合考核相对成绩计算模型3 31 13 3、正式颁布企业的目标激、正式颁布企业的目标激励制度和目标选择激励制度，并广励制度和目标选择激励制度，并广泛宣传、讨论、学习，让每个成员泛宣传、讨论、学习，让每个成员都明了其规范都明了其规范 v要解决的要解决的问题：让每个每个员工都明了：工都明
68、了：q什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？q什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？q我怎样对自己的行为负责？我怎样对自己的行为负责？3 31 14 4、策划激励制度取信于人、策划激励制度取信于人的典型事件，启动企业激励机制的典型事件，启动企业激励机制 v要解决的要解决的问题：打消：打消员工心中的疑工心中的疑虑：q这些制度会真正贯彻吗？这些制度会真正贯彻吗？q大奖会兑现吗？大奖会兑现吗？v案例：案例：q商鞅变法前的搬木授奖；商鞅变法前的搬木授奖；q海尔禁抢财物和砸冰箱；海尔禁抢财物和砸冰箱；q钟沛在南京木器厂的禁烟。钟
69、沛在南京木器厂的禁烟。 3 32 2、认同企业、认同企业组织目标组织目标 3 32 21 1、在员工普遍参与下，共、在员工普遍参与下，共同讨论确定企业的核心价值观念同讨论确定企业的核心价值观念和经营宗旨和经营宗旨 v要解决的要解决的问题：q企业为什么要存在，为什么要发展？企业为什么要存在，为什么要发展？q企业怎样才能存在，怎样才能发展？企业怎样才能存在，怎样才能发展？v必有的内涵必有的内涵q企业与社会的关系；企业与社会的关系；q投资者与劳动者的关系；投资者与劳动者的关系；q管理者与被管理者的关系；管理者与被管理者的关系；q员工之间的关系。员工之间的关系。3 32 22 2、在员工普遍参与下，讨
70、论、在员工普遍参与下，讨论分析社会发展和社会需求及其发展分析社会发展和社会需求及其发展变化趋势，企业现有资源和可能发变化趋势，企业现有资源和可能发展积累的资源，找出需求和资源的展积累的资源，找出需求和资源的重合区，在此基础上制定企业的中重合区，在此基础上制定企业的中长期发展战略规划长期发展战略规划 v要解决的要解决的问题q企业资源现状：总量、特点怎样？企业资源现状：总量、特点怎样？q社社会会需需求求发发展展趋趋势势：影影响响自自己己企企业业市市场场的的消消费费结结构构、技技术术发发展展、产产品品生生命命、替代产品的趋势如何？替代产品的趋势如何？q企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？企业还
71、能发展和积累什么样、多大规模的资源？q二者的现在和将来的重合区在哪里？二者的现在和将来的重合区在哪里？3 32 22 21 1、战略选择分析、战略选择分析ABCDEFG现现在在的的社社会需求会需求发发展展的的社社会会需求需求企企业业现现有有资源状况资源状况企企业业发发展展后后的的资资源源状况状况不不 变变 的的需求需求企企业业持持续续拥拥有有的资源的资源A、F可可用用现现有有资资源源维维持持的的业业务；务；B、 G必必须须调调整整的的业务；业务；C用用 现现有有资资源源发发展展的业务；的业务；D、E须须用用发发展展的的资资源源发发展展的的业务。业务。3 32 23 3、在员工普遍参与下，、在员
72、工普遍参与下，根据中长期发展战略规划制定年根据中长期发展战略规划制定年度目标计划度目标计划 v要解决的要解决的问题：q按按照照企企业业中中长长期期发发展展战战略略规规划划，本本年年必必须达到什么目标？须达到什么目标？q怎么达到目标？怎么达到目标？q每个时段必须作什么？每个时段必须作什么？q作到什么程度？作到什么程度？q由谁由谁哪个单位部门来作？哪个单位部门来作？ 3 33 3、实施员工、实施员工发展管理发展管理3 33 31 1、进行个人职业生涯、进行个人职业生涯设计，制定个人发展规划设计，制定个人发展规划 v要解决的要解决的问题；q每每一一个个员员工工个个人人的的发发展展空空间间在哪里？在哪
73、里？q企企业业发发展展与与员员工工个个人人发发展展能能否实现关联？否实现关联？q该员工能否在本企业实现其该员工能否在本企业实现其应有发展？应有发展？ 3 33 32 2、由岗位角色个人填写、由岗位角色个人填写员工自我发展计划表员工自我发展计划表 v要要解解决决的的问题：让员工工自自己己作出安排：作出安排：q本本年年度度个个人人计计划划有有哪哪些些自自我我发展？发展？q在哪些方面实现自我超越？在哪些方面实现自我超越？ 3 33 32 21 1、员工自我发展计划表、员工自我发展计划表 姓名姓名性别性别履职岗位履职岗位年龄年龄到岗时间到岗时间上司姓名职务上司姓名职务上年工作上年工作达成的最达成的最优
74、目标记优目标记录录123本年刷新本年刷新的工作目的工作目标记录标记录1计划措施计划措施2计划措施计划措施3计划措施计划措施技能技能更新更新上年上年当年当年获得途径获得途径知识知识更新更新上年上年当年当年获得途径获得途径3 33 33 3、年底由岗位角色个人对照、年底由岗位角色个人对照员工自我发展计划表员工自我发展计划表进行总结，进行总结，分析本年度增添了一些什么新技能、分析本年度增添了一些什么新技能、新知识、新观念，在自我的工作目标新知识、新观念，在自我的工作目标中创造了哪些新记录，并填写中创造了哪些新记录，并填写简历简历管理表管理表，由直接上司审核后送人力，由直接上司审核后送人力资源部进行档
75、案更新。资源部进行档案更新。v要解决的要解决的问题：q本年度个人有哪些自我发展和自我超越？本年度个人有哪些自我发展和自我超越？q能否安排担任新的职责？能否安排担任新的职责？姓名姓名性别性别履职岗位履职岗位年龄年龄到岗时间到岗时间上司姓名职务上司姓名职务沉淀简历沉淀简历（最后学（最后学历及主要历及主要履职部门履职部门和职务）和职务）时间时间单位部门单位部门职务职务证明人证明人证明人联系电话证明人联系电话上年工作上年工作达成的最达成的最优目标记优目标记录录123本年刷新本年刷新的工作目的工作目标记录标记录123技能技能更新更新上年上年当年当年知识知识更新更新上年上年当年当年观念观念更新更新上年上年
76、当年当年3 33 33 31 1、简历管理表、简历管理表3 34 4、用户关系、用户关系的分析的分析3 34 41 1、根据自己现任岗位分析、根据自己现任岗位分析自己的岗位职责，并填写自己的岗位职责，并填写现任岗现任岗位职责分析表位职责分析表v要要解解决决的的问问题题：让让员员工明了：工明了：q现任岗位要求我作什么，作到什么程度？q个人是怎样理解所承担的职责的？岗位名称岗位名称直接上司岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称直接下属岗位名称按岗按岗位职位职责内责内容，容，分条分条拟写，拟写，不交不交叉，叉，漏项漏项编号编号内容内容评价标准评价标准ABCDEFGHIJ请按职责的重请按职责的重要程
77、度、易难要程度、易难程度进行排序程度进行排序123456789103 34 41 11 1、现任岗位职责分析表、现任岗位职责分析表3 34 42 2、岗位角色个人分析自己的、岗位角色个人分析自己的岗位工作所服务的用户，由用户要岗位工作所服务的用户，由用户要求确定工作职责求确定工作职责 v要解决的要解决的问题；让员工明了：工明了：q谁谁是是我我工工作作所所形形成成的的产产品品和和服服务务的的用用户？户？q他们对我工作的产品有何要求？他们对我工作的产品有何要求？3 34 43 3、对照、对照现任岗位职责表现任岗位职责表进行自己工作形成的产品和服务的进行自己工作形成的产品和服务的用户关系分析用户关系
78、分析 v要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q我工作的价值在哪里？我工作的价值在哪里？q由由用用户户来来评评价价我我的的工工作作，标标准准会是什么？会是什么？q我该如何分配我的精力和时间我该如何分配我的精力和时间？ 岗位名称岗位名称直接上司岗位名称直接上司岗位名称直接下属岗位名称直接下属岗位名称您您工工作作所所形形成成的的产产品品和和服服务务有有哪哪些些？分分条条拟拟写写。编编号号产品或服务产品或服务内容和名称内容和名称用户岗位名称用户岗位名称（外部用户填公众）（外部用户填公众）用户用您的用户用您的产品的原因产品的原因用户满意用户满意的标准的标准用户的评价用户的评价排序排序能月付能月付X
79、元元ABCDEFGHIK3 34 43 31 1、用户关系分析表、用户关系分析表 3 35 5、岗位角色个、岗位角色个人目标体系的拟订人目标体系的拟订3 35 51 1、广泛讨论宣传企业中长期、广泛讨论宣传企业中长期发展战略规划和年度目标计划，让每发展战略规划和年度目标计划，让每一个员工在明了企业中长期发展战略一个员工在明了企业中长期发展战略和年度目标计划的前提下，思考个人和年度目标计划的前提下，思考个人的年度绩效目标要素和目标要求的年度绩效目标要素和目标要求 v要解决的要解决的问题；让员工明了：工明了：q我我能能为为企企业业中中长长期期战战略略目目标标和和年年度度目目标标计计划划的的实实现现
80、作作什什么么？q最高我能作到什么程度？最高我能作到什么程度？3 35 52 2、分析保障核心目标达成的、分析保障核心目标达成的有量纲指标目标，选择三到五个重有量纲指标目标，选择三到五个重要的目标，作为岗位角色个人的目要的目标，作为岗位角色个人的目标体系中的指标目标标体系中的指标目标v要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？保证我的工作核心目标达成的关键工作有哪些？q这这些些关关键键性性工工作作作作到到什什么么程程度度才才能能保保障障我我工工作作的的核核心心目目标的达成？标的达成？q达成指标目标的关键措施是什么？达成指标目标的关键措施是什么？3 35
81、 52 21 1、核心目标达成的指标目标分析表、核心目标达成的指标目标分析表 岗位名称岗位名称直接上司岗位名称直接上司岗位名称目标目标分类分类序序号号目标目标名称名称权重权重排序排序指标目指标目标选择标选择目标指标目标指标关键措施关键措施核心核心目标目标0保障保障核心核心目标目标达成达成的有的有量纲量纲数量数量指标指标1234567893 35 53 3、将用户关系分析所确定的、将用户关系分析所确定的工作职责分解成绩效目标要素，并工作职责分解成绩效目标要素，并进行分类，确定核心目标、责任目进行分类，确定核心目标、责任目标、项目目标、由核心目标分解来标、项目目标、由核心目标分解来的指标目标的指标
82、目标 v要解决的要解决的问题；让员工明了：工明了：q自己岗位工作的核心目标是什么？自己岗位工作的核心目标是什么？q自己岗位工作的指标目标是什么？自己岗位工作的指标目标是什么？q自己岗位工作的项目目标是什么？自己岗位工作的项目目标是什么？q自己岗位工作的责任目标是什么？自己岗位工作的责任目标是什么？ 3 35 54 4、汇总统计各个岗位角色个、汇总统计各个岗位角色个人的核心目标值，并公布平均值、人的核心目标值，并公布平均值、最低值，然后让各个岗位角色重新最低值，然后让各个岗位角色重新审定和调整所订各项目标审定和调整所订各项目标 v要解决的要解决的问题：q岗位角色自己所订核心目标是否过低或过高？岗
83、位角色自己所订核心目标是否过低或过高？q对核心目标订立过低施加一定的心理压力；对核心目标订立过低施加一定的心理压力；q提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。提醒核心目标订立过高者审视其达成的措施力度。 3 35 55 5、岗位角色个人根据岗位、岗位角色个人根据岗位的工作职责重要性、履行难度初步的工作职责重要性、履行难度初步确定非核心目标的权重确定非核心目标的权重 v要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？什么目标的达成对企业发展影响最大、次大？q什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？什么目标的达成对自己绩效得分影响最大、次大？q我应该如何
84、分配自己的精力和时间？我应该如何分配自己的精力和时间？ 3 35 55 51 1、岗位工作目标权重分析表、岗位工作目标权重分析表 岗位名称岗位名称直接上司岗位名直接上司岗位名隔级上司岗位名隔级上司岗位名直接下属岗位名称直接下属岗位名称(同一种岗位有多人的写明同一种岗位有多人的写明1X人人)编编号号12345678产品产品或服或服务名务名称称用户岗位用户岗位名称（外名称（外部用户填部用户填公众）公众）用户评价权数用户评价权数（用户所支付价（用户所支付价值物排序倒数值物排序倒数/*50%）易难度评价权易难度评价权数（本人所作数（本人所作易难度排序数易难度排序数/*50%）目标权目标权重确定重确定工
85、作价值工作价值损失分析损失分析3+4倒序数倒序数提供倒序提供倒序7-8您您的的工工作作所所形形成成的的产产品品和和服服务务有有哪哪些些？分分条条拟拟写写1234567891011v要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q要要完完成成年年度度绩绩效效目目标标，每每月月要要作作哪哪些工作？些工作？q达成什么目标？达成什么目标？q采取什么样的措施来达成目标？采取什么样的措施来达成目标？3 35 56 6、分别由员工在时序上进、分别由员工在时序上进行目标分解，确定年度、月度个行目标分解，确定年度、月度个人绩效目标体系草案，拟订完成人绩效目标体系草案，拟订完成目标的措施计划目标的措施计划 3 35
86、57 7、由员工个人实行自主、由员工个人实行自主控制，把月度目标计划分解为工控制，把月度目标计划分解为工作日目标作日目标v要解决的要解决的问题：让员工明了：工明了：q为为保保证证月月度度目目标标的的达达成成，我我每每个个工工作作日日必须完成什么样质量和数量的工作？必须完成什么样质量和数量的工作？q能否找到新途径新办法来保证目标的达能否找到新途径新办法来保证目标的达成？成？ 3 36 6、员工目标体、员工目标体系的审核、沟通、系的审核、沟通、确立和颁布确立和颁布3 36 61 1、由各个岗位角色的上司、由各个岗位角色的上司审核岗位角色个人的工作职责，以审核岗位角色个人的工作职责，以及由它分解确定
87、的核心目标要素和及由它分解确定的核心目标要素和非核心目标要素及权重设置非核心目标要素及权重设置 v要解决的要解决的问题：q下属的工作职责归纳全不全？下属的工作职责归纳全不全？q各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？各个目标达成的重要性和履行难度把握准不准？q保证其目标实现的措施是否真正能保障？保证其目标实现的措施是否真正能保障？q个人绩效目标体系的确立得当与否？个人绩效目标体系的确立得当与否？q是是否否存存在在上上下下之之间间、左左右右之之间间的的岗岗位位角角色色个个人人目目标标体体系系不不融融洽洽、不不协协调调的问题？的问题？q完成目标的措施能否保证目标的达成？完成目标的措施能否保证目标
88、的达成？3 36 62 2、由各岗位角色的上司牵、由各岗位角色的上司牵头，让工作服务的用户与所属岗头，让工作服务的用户与所属岗位角色个人进行目标体系的讨论位角色个人进行目标体系的讨论修改沟通修改沟通 v要解决的要解决的问题：q明明确确用用户户对对其其工工作作所所形形成成的的产产品和服务的要求；品和服务的要求；q使用户标准与可行标准吻合。使用户标准与可行标准吻合。v费用用/标准比价分析准比价分析3 36 63 3、由各自的上司与所属、由各自的上司与所属岗位角色个人进行工作职责、岗位角色个人进行工作职责、目标要素、目标要素权重、核目标要素、目标要素权重、核心目标进行沟通心目标进行沟通 v要解决的要
89、解决的问题：q在在相相互互理理解解的的基基础础上上达达成成共共识；识；q最最终终确确定定各各个个岗岗位位角角色色个个人人的目标和权重。的目标和权重。3 36 63 31 1、岗位角色个人、岗位角色个人目标体系结构表目标体系结构表 岗位岗位名称名称直接上司直接上司岗位名称岗位名称关键关键保障保障措施措施评价者评价者岗位名岗位名称称序号序号目标分类目标分类目标名称目标名称目标标准（每项须一个定量标准）目标标准（每项须一个定量标准）0核心目标核心目标1指标目标指标目标12指标目标指标目标23指标目标指标目标34责任目标责任目标15责任目标责任目标26责任目标责任目标37责任目标责任目标48责任目标责
90、任目标59项目目标项目目标3 36 63 32 2、岗位角色个、岗位角色个人目标体系总表人目标体系总表 目标目标分类分类序序号号目标目标要素要素年度目标年度目标月度目标月度目标112最好值最好值目标目标值值最好值最好值目标值目标值最好值最好值目标值目标值核心核心0指标指标123责任责任45678项目项目9目标目标分类分类序序号号目标目标要素要素第第X月目标计划月目标计划本月工作目标计划的工作日分解计划目标本月工作目标计划的工作日分解计划目标123031最好值最好值目标值目标值计划计划计划计划计划计划计划计划核心核心0指标指标123责任责任45678项目项目93 36 63 33 3、岗位角色个
91、人工作、岗位角色个人工作日计划自我控制表日计划自我控制表 3 36 64 4、对各个岗位角色个人绩、对各个岗位角色个人绩效目标进行汇总后与企业总目标效目标进行汇总后与企业总目标进行对比分析，并采取措施消除进行对比分析，并采取措施消除二者的差距二者的差距 v要解决的要解决的问题：q汇总目标与企业年度目标计划有无差距？汇总目标与企业年度目标计划有无差距？q差距有多大？其原因何在？差距有多大？其原因何在？q消除差距的措施何在？消除差距的措施何在？企企业业定定额额目目标标下下属属目目标标总总值值=增增岗岗角角色色的的目标；目标；下属目标总值下属目标总值企业定额目标企业定额目标=减岗角色的减岗角色的目标
92、。目标。 3 36 65 5、确定企业的目标总体、确定企业的目标总体系，并郑重颁布后实施系，并郑重颁布后实施 v要要解解决决的的问题：让员工工明明了了：目目标管管理理是是慎慎重重严肃的的大大事事，必必须认真真对待。待。v颁布布办法：法：q责任书颁布；责任书颁布；q任务书颁布；任务书颁布；q会议公告；会议公告；q文件颁布。文件颁布。 3 37 7、目标实现过、目标实现过程的管理与跟踪程的管理与跟踪 3 37 71 1、各个岗位角色个人分别制、各个岗位角色个人分别制作自己的目标体系看板，并置于众作自己的目标体系看板，并置于众人能看见的地方人能看见的地方v要解决的要解决的问题：q通过看板，实现自我激
93、励；q强化同事和上司的目标实施的监督，增加外在激励。 注意：单位部门负责人的个人目标注意：单位部门负责人的个人目标体系也就是本单位部门的共有目标体系，体系也就是本单位部门的共有目标体系，二者必须严格一致。二者必须严格一致。3 37 73 3、目标实施情况跟踪、目标实施情况跟踪 v要解决的要解决的问题q各岗位角色个人实现目标的情况如何？各岗位角色个人实现目标的情况如何？q按目标计划履职有无困难？按目标计划履职有无困难？q要达成目标还需要什么帮助？要达成目标还需要什么帮助？v目目标跟踪途径：跟踪途径：q目标达成曲线图跟踪；目标达成曲线图跟踪；q专门部门检查跟踪；专门部门检查跟踪；q汇报核查跟踪。汇
94、报核查跟踪。 3 38 8、目标绩效考核、目标绩效考核3 38 81 1、由岗位角色、由岗位角色个人进行月度目标达标个人进行月度目标达标总结自评总结自评 v要要解解决决个个人人潜潜力力挖挖掘掘和和创新新压力分析力分析问题。3 38 81 11 1、岗位角色个人月、岗位角色个人月度目标达标总结自评表度目标达标总结自评表序号序号工作日目标达标情况工作日目标达标情况达标数达标数权数权数成绩成绩12345293031123456789合计合计差距差距原因原因分析分析改进改进措施措施分析分析v主主要要解解决决个个人人自自我我考考核核是否如是否如实的的问题。3 38 82 2、由上司收集用户对所、由上司收
95、集用户对所属岗位角色个人工作月度目标属岗位角色个人工作月度目标达标与否的评价，并据以对个达标与否的评价，并据以对个人总结自评进行审核计分人总结自评进行审核计分 产品提供人姓名产品提供人姓名供职部门供职部门时时序序产品或产品或服务名服务名称称产品或产品或服务内服务内容容编编号号质量质量数量数量时间时间用户用户签字签字备注备注目标目标实际实际达标达标目标目标实际实际达标达标目标目标实际实际达标达标12345678910111213产品全月达标情况评价产品全月达标情况评价达标数达标数未达数未达数3 38 82 21 1、用户评价单、用户评价单 3 38 83 3、由上司与所属岗、由上司与所属岗位角色
96、个人进行月度目标位角色个人进行月度目标考核沟通考核沟通 v重重点点解解决决各各岗位位角角色色个个人人下下月月如何如何实现绩效改善的效改善的问题。3 38 84 4、由岗位角色、由岗位角色个人进行年度目标达标个人进行年度目标达标总结自评总结自评 v主主要要解解决决个个人人潜潜力力挖挖掘掘和和创新新压力分析力分析问题。3 38 85 5、由上司收集整理用、由上司收集整理用户对所属岗位角色个人各月度户对所属岗位角色个人各月度工作目标的评价单，并据以对工作目标的评价单，并据以对个人总结自评进行审核计分个人总结自评进行审核计分 v主要解决个人自我考核是否主要解决个人自我考核是否如如实的的问题。3 38
97、86 6、由上司与所、由上司与所属岗位角色个人进行年属岗位角色个人进行年度目标考核沟通度目标考核沟通 v重重 重点解决各重点解决各岗位角位角色个人下一年度如何色个人下一年度如何实现绩效效改善的改善的问题。3 39 9、激励兑现、激励兑现 3 39 91 1、由人力资源部把各个岗位、由人力资源部把各个岗位角色个人的绩效成绩得分汇总统计，角色个人的绩效成绩得分汇总统计，计算各岗位角色个人绩效达成情况在计算各岗位角色个人绩效达成情况在企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑企业的相对位置，并据以拟订奖惩兑现方案，并上报总经理审核后实施现方案，并上报总经理审核后实施 v要解决的要解决的问题：q企业激励机制是否
98、能顺利发挥作用？企业激励机制是否能顺利发挥作用？q企业激励机制的作用是否能不断强化？企业激励机制的作用是否能不断强化？ 3 39 92 2、制定下年度的岗位角色、制定下年度的岗位角色个人目标体系，并汇总分析个人目标体系，并汇总分析 v要解决的要解决的问题：q有无必要调整企业激励制度和激励办法？有无必要调整企业激励制度和激励办法？q如何调整修改企业激励制度和激励办法？如何调整修改企业激励制度和激励办法？ 四、四、SH目标目标管理技术的三管理技术的三大功用大功用 4 41 1、SHSH目标管理目标管理技术的企业创新促技术的企业创新促进功用进功用q企企业利利润来自来自创新。新。q企企业家家的的特特性
99、性就就是是创新新，不不创新新就就不不是是企企业家家。创新不新不仅是技是技术创新新,还有制度有制度创新。新。q企企业创新的五个方面：新的五个方面：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的生产方法；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；获取一种原料或半成品的新的供给来源；获取一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。实行一种新的企业组织形式。 4 41 11 1、熊彼特的企业创新理论、熊彼特的企业创新理论q专业知知识：创新新原原材材料料员员工工自自主主选选择择目目标标达达成成途途径径和和措措施施，这这种种自自主
100、主性性是是一一种种权权力力，又又是是一一种种约约束束，使使之之必必须须不不断断努努力力学学习习与与工工作作相相关关的的专专业业知识知识。q创造造性性思思维技技能能：忘忘掉掉过去去的的成成功功，突突破破积极极的的惰惰性性工工作作业业绩绩的的不不断断改改善善，日日清清日日高高、月月清清月月高高、年年清清年年高高：自自我我超超越越，使使之之不不得得不不忘忘掉掉过过去去的成功经验，进而突破思维定式和积极的惰性的成功经验，进而突破思维定式和积极的惰性；q激励：激励： 外在激励：金钱、地位、荣誉、权力；外在激励：金钱、地位、荣誉、权力；内内在在激激励励：价价值值选选择择、爱爱好好兴兴趣趣SH目目标标管管理
101、理技技术术的的边边际际对对比比的的激激励励原原理。理。 4 41 12 2、SHSH目标管理技目标管理技术与创新的条件积累术与创新的条件积累4 41 13 3、SHSH目标管理技术目标管理技术与创新的过程分析与创新的过程分析q危机分析：问题识别危机分析：问题识别目标与现实的差距；目标与现实的差距；q资源边界定义资源边界定义目标实施的授权；目标实施的授权；q机遇分析机遇分析目标管理的措施计划；目标管理的措施计划；q“积木积木”拆装试验拆装试验自我经营；自我经营；q效果检验：问题解决的有效性分析效果检验：问题解决的有效性分析自我评价；自我评价；q效益检验：成本分析效益检验：成本分析核心目标考核；核
102、心目标考核；q创新推广创新推广知识共享。知识共享。4 41 14 4、SHSH目标管理技术与来目标管理技术与来自个体的创新障碍自个体的创新障碍q思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一部分却很迟钝思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一部分却很迟钝核心目标约束，使之无法固守老经验和旧模式，迫使观念更新，方法创新；核心目标约束，使之无法固守老经验和旧模式，迫使观念更新，方法创新；q策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性不断更新的目标，不断更新的目标，必须拓展思路，在策略措施上创新；必须拓展思路，在策略措施上创新；q价值障碍：由自己
103、的价值观念来以偏概全、顽固不化价值障碍：由自己的价值观念来以偏概全、顽固不化利益驱动力的存利益驱动力的存在迫使观念不断更新；在迫使观念不断更新；q自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评价自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评价SH目标管理目标管理技术会创造一个争相创新的文化环境。技术会创造一个争相创新的文化环境。4 41 14 4、SHSH目标管理技术与来目标管理技术与来自组织的创新障碍自组织的创新障碍q资源短缺与缺乏管理支持资源短缺与缺乏管理支持SH目标管理技术强调权与事相匹配；目标管理技术强调权与事相匹配；q官僚主义与官样文章官僚主义与官样文章SH目标管理技术会把死板的
104、科层结构打碎；目标管理技术会把死板的科层结构打碎；q岗位职能性短视岗位职能性短视在在SH目标管理技术中，下属员工的绩效中包含有目标管理技术中，下属员工的绩效中包含有对团队绩效的责任；对团队绩效的责任；q害怕批评害怕批评SH目标管理技术会让批语者自己无暇去挑他人毛病；目标管理技术会让批语者自己无暇去挑他人毛病；q抵制变化抵制变化SH目标管理技术中的目标值每年有更新，谁也无法不通目标管理技术中的目标值每年有更新，谁也无法不通过变来达标；过变来达标；q害怕冒险的求稳心态害怕冒险的求稳心态SH目标管理技术创造了一个都在创新发展的目标管理技术创造了一个都在创新发展的环境，谁也无法求稳；环境，谁也无法求稳
105、；q从众趋同倾向从众趋同倾向众人都在谋求创新，从众趋同就是创新；众人都在谋求创新，从众趋同就是创新；q对创新求全责备对创新求全责备“功不十，不易器功不十，不易器”是孔老二的观点，是孔老二的观点， SH目标管目标管理技术就是要人们持续改进，小创新也可积沙成丘；理技术就是要人们持续改进，小创新也可积沙成丘；q搭便车的巨大潜在成功对众多小成功的抵触搭便车的巨大潜在成功对众多小成功的抵触每个人的利益独立，每个人的利益独立，责任完全，寻便车可不容易。责任完全，寻便车可不容易。4 42 2、高绩效团、高绩效团队建设推动功用队建设推动功用 4 42 21 1、高绩效团队的特征、高绩效团队的特征 q以用户为中
106、心，包括外部用户和内部用户；以用户为中心，包括外部用户和内部用户；q工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨；q成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分；成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分；q团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状；q授权明确；授权明确；q责任分明；责任分明；q信息反馈迅速准确；信息反馈迅速准确；q决策参与程度高；决策参与程度高；q工作流程不断创新改进；工作流程不断创新改进；q团队和成员个人并重的绩效评价；团队和成员个人并重的绩效评价；q时效观念强。时效观念强
107、。q缺乏号召力；缺乏号召力；q缺少团队意识，独断专横；缺少团队意识，独断专横；q没有连续政策；没有连续政策；q计划措施不严密；计划措施不严密；q爱弄权术；爱弄权术；q对团队成员缺乏信任。对团队成员缺乏信任。4 42 22 2、团队失败原因、团队失败原因团团队领导的失败队领导的失败4 42 22 2、团队失败原因、团队失败原因团队团队工作重点的失败工作重点的失败 q团队工作目标不明确；团队工作目标不明确；q达达成成团团队队工工作作目目标标的的措措施施不不一一致致不不明确；明确；q成成员员个个人人不不明明确确自自己己在在团团队队中中的的角角色色性性质质，及及达达成成团团队队目目标标自自己己所所起起
108、的作用。的作用。q缺缺少少团团队队组组织织的的基基本本技技能能，包包括括召召集集会会议议、组组织织决决策策、信信息息反反馈馈、问问题题解解决决等等方方面面的的技能；技能；q缺乏团队融合训练能力；缺乏团队融合训练能力；q未能协调团队发展与成员发展；未能协调团队发展与成员发展；q没有强化团队精神的绩效考核措施。没有强化团队精神的绩效考核措施。4 42 22 2、团队失败原因、团队失败原因团队团队工作能力上的失败工作能力上的失败4 42 23 31 1、SHSH目标管理技术可有目标管理技术可有效地避免团队领导的失败效地避免团队领导的失败q企业目标体系共同讨论制定，领导只须提供方向指导；企业目标体系共
109、同讨论制定，领导只须提供方向指导；q每每个个人人都都有有自自己己的的目目标标体体系系，领领导导者者会会逐逐渐渐习习惯惯顾顾问问、教教练练式式的的领领导导管管理方式；理方式；q企企业业发发展展战战略略目目标标措措施施共共同同讨讨论论制制定定，并并定定期期审审订订修修改改，领领导导者者朝朝令令昔昔改的作风会受到约束；改的作风会受到约束；q企企业业的的目目标标体体系系和和员员工工个个人人的的目目标标体体系系共共同同构构成成一一个个完完整整严严密密的的系系统统，不存在计划措施不严密的问题；不存在计划措施不严密的问题；q员员工工的的目目标标和和达达成成目目标标的的措措施施公公开开自自主主，领领导导者者弄
110、弄权权术术的的爱爱好好会会逐逐渐渐改改变；变；qSH目目标标管管理理技技术术强强调调在在员员工工目目标标的的确确立立上上达达成成共共识识时时就就给给予予充充分分的的授授权权，对团队成员缺乏信任，在资源上支持不足的问题可有效抑制。对团队成员缺乏信任，在资源上支持不足的问题可有效抑制。 q实实施施目目标标管管理理首首先先就就要要层层层层明明确确目目标标，团团队队工工作作目目标标不不明明确确的的问问题题不会发生；不会发生；q达达成成团团队队工工作作目目标标的的措措施施，在在各各级级各各人人的的目目标标体体系系确确立立时时就就要要求求协协调一致、具体明确化；调一致、具体明确化；q员员工工个个人人的的目
111、目标标体体系系是是从从属属于于企企业业整整体体目目标标体体系系的的，成成员员个个人人不不明明确确自自己己在在团团队队中中角角色色性性质质，不不明明确确达达成成团团队队目目标标自自己己的的作作用用的的问问题题不会再发生。不会再发生。4 42 23 32 2、SHSH目标管理技术可有效目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败避免团队工作重点选择的失败qSH目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过员员工工普普遍遍参参与与来来制制定定企企业业目目标标体体系系，团团队队组组织织的的技技能会随着这一过程的不断延续和重复而逐渐积累丰富；能会随着这一过程的不断延续和重复而逐渐积累丰富；q每每次次目目标标体
112、体系系的的讨讨论论确确立立，就就是是一一次次团团队队融融合合训训练练，这这种种团团队队融融合合训训练练能能力力必然与日俱增；必然与日俱增；q企企业业目目标标体体系系与与员员工工目目标标体体系系是是相相互互融融合合的的有有机机系系统统，团团队队发发展展与与成成员员发发展展在此就实现了协调；在此就实现了协调；qSH目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过员员工工的的目目标标族族系系分分析析后后确确立立多多种种目目标标组组成成的的目目标标体体系系，与与以以往往的的目目标标管管理理不不同同，不不是是仅仅仅仅抓抓极极少少便便于于计计量量的的目目标标，团团队队精精神神会会通过这种目标族系的综合分析考核而增
113、强。通过这种目标族系的综合分析考核而增强。4 42 23 32 2、SHSH目标管理技术可有效目标管理技术可有效避免团队工作重点选择的失败避免团队工作重点选择的失败q高绩效团队的特征，大都是高绩效团队的特征，大都是SH目标管理技术本身的要求；目标管理技术本身的要求；q以以用用户户为为中中心心是是SH目目标标管管理理技技术术的的第第一一原原理理用用户户评评价价的的约约束束原原理理的的基基本本要求；要求；q工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的行为原理的要求；工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的行为原理的要求；q成成员员之之间间相相互互尊尊重重，并并且且沟沟通通交交流流公
114、公开开、坦坦诚诚、直直接接、充充分分，是是充充分分沟沟通通的的信任原理的基本要求；信任原理的基本要求；4 42 24 41 1、SHSH目标管理技术会不目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征断强化高绩效团队的特征qSH目目标标管管理理技技术术的的斜斜坡坡推推球球的的渐渐进进原原理理强强调调的的是是持持续续不不断断的的改改善善和和变变化化，并并且且是是一一种种改改善善变变化化比比例例的的承承诺诺和和考考核核，企企业业内内的的团团队队和和成成员员，无无法法仅仅仅仅满满足足于现状；于现状；qSH目标管理技术会通过目标责任书来明确授权，明确责任；目标管理技术会通过目标责任书来明确授权，明确责任；qSH
115、目目标标管管理理技技术术强强调调通通过过海海尔尔的的“日日清清系系统统”技技术术把把工工作作按按其其自自身身的的时时间间周周期进行考核反馈；期进行考核反馈；4 42 24 42 2、SHSH目标管理技术会不目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征断强化高绩效团队的特征q员工普遍参与决策是广泛参与的融合原理的基本要求；员工普遍参与决策是广泛参与的融合原理的基本要求；q没没有有工工作作流流程程的的不不断断创创新新改改进进，就就不不可可能能有有工工作作目目标标的的持持续续不不断断提提升升，这这正是持续改善的创新原理的基本要求；正是持续改善的创新原理的基本要求；qSH目目标标管管理理技技术术的的目目标标
116、分分类类的的整整合合原原理理强强调调通通过过员员工工个个人人目目标标体体系系中中的的相相互支持责任目标来约束员工，保证团队整体绩效的提升；互支持责任目标来约束员工，保证团队整体绩效的提升；q时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、效益观念。时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、效益观念。 4 42 24 43 3、SHSH目标管理技术会不目标管理技术会不断强化高绩效团队的特征断强化高绩效团队的特征4 43 3、推动学、推动学习型组织建设习型组织建设的功用的功用 4 43 31 1、学习型组织的含义、学习型组织的含义 q有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标；
117、有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标；q有为达成共同的行为目标的行为反应模式；有为达成共同的行为目标的行为反应模式；q组组织织成成员员彼彼此此平平等等，且且在在相相互互沟沟通通、相相互互理理解解的的基基础础上上相相互互尊尊重重、相互信任、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束；相互信任、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束；q为保证为保证A、B、C三个特征的形成，组织成员的自主、自省；三个特征的形成，组织成员的自主、自省；q为为保保证证A、B、C三三个个特特征征的的形形成成，组组织织架架构构的的扁扁平平，以以利利于于消消除除等级隔阂，深化沟通；等级隔阂，深化沟通；q为保证
118、为保证A、B、C三个特征的形成，组织决策的全员参与；三个特征的形成，组织决策的全员参与；q为为保保证证A、B、C三三个个特特征征的的形形成成，组组织织领领导导者者角角色色的的转转换换，由由指指挥挥者者、控控制制者者、督督促促者者、裁裁判判转转化化为为目目标标战战略略和和行行为为流流程程的的草草拟拟者者、组组织织成成员员行行为为活活动动的的顾顾问问和和教教练练、组组织织集集体体活活动动协协调调的的唱唱号号人。人。4 43 31 1、学习型组织的含义、学习型组织的含义 4 43 32 2、彼德、彼德圣吉圣吉第五项修第五项修炼炼的观点的观点q组织成员拥有一个共同的愿景；组织成员拥有一个共同的愿景；q
119、组织由多个创造性团体组成；组织由多个创造性团体组成；q善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习；q“地方为主地方为主”的扁平式结构；的扁平式结构；q自主管理；自主管理；q建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织边界的重新界定；建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织边界的重新界定；q员工家庭与事业的平衡；员工家庭与事业的平衡；q设计师、仆人和教师的领导者角色定义。设计师、仆人和教师的领导者角色定义。q在在员员工工普普遍遍参参与与下下讨讨论论确确定定企企业业核核心心价价值值观观念念、经经营营宗宗旨旨和和理理
120、念念，并并由由以以指指导导讨讨论论制制定定企企业业发发展展的的中中长长期期战战略略规规划划，这这也也就就是是共共同同的的愿愿景景的的形形成成和和形形成成过过程程，也也就就是是建建立立在在共共同同的的利利益益或或共共同同的的价价值值判判断断基基础础上上的的共共同同的的行行为目标的形成和形成过程。为目标的形成和形成过程。q不不断断改改善善和和提提升升的的绩绩效效目目标标的的确确立立和和达达成成既既是是基基于于个个人人私私利利的的自自我我超超越越，又又是是为为达达成成共共同同的的行行为为目目标标的的行行为为反反应应模模式式的的形形成成过过程程。如如果果把把利利定定义义为为需需求求和和欲欲望望的的满满
121、足足，超超越越私私利利则则是是人人类类社社会会永永远远也也无无法法达达到到的的境境界界。不不断断改善和提升，就是一种不满现状、追求更好的行为反应模式。改善和提升，就是一种不满现状、追求更好的行为反应模式。4 43 33 31 1、建设学习型组、建设学习型组织的途径织的途径 q组组织织成成员员彼彼此此平平等等，且且在在相相互互沟沟通通、相相互互理理解解的的基基础础上上相相互互尊尊重重、相相互互信信任任、相相互互关关怀怀、相相互互教教诲诲、相相互互激激励励、相相互互约约束束，这这正正是是SH目目标标管管理理技技术术所所要要求求的企业文化内涵。的企业文化内涵。q企企业业员员工工自自主主是是SH目目标
122、标管管理理技技术术最最基基本本的的要要求求，企企业业员员工工自自主主选选择择确确立立目目标标，并并自自主主制制定定达达成成目目标标的的措措施施计计划划后后据据以以努努力力实实施施，他他的的成成败败就就是是他他自自己己的的成成败，他成也要自我反省，败也要自我反省。败，他成也要自我反省，败也要自我反省。q全全面面采采用用了了SH目目标标管管理理技技术术，管管理理者者可可从从繁繁重重的的监监督督、控控制制工工作作中中解解放放出出来来，管管理理跨跨度度就就可可大大大大加加大大，组组织织架架构构的的扁扁平平也也就就成成了了现现实实，而而目目标标管管理理本本身身也也要求由等级控制转化为平等的深入沟通。要求由等级控制转化为平等的深入沟通。4 43 33 32 2、建设学习型组、建设学习型组织的途径织的途径 4 43 34 4、圣吉建设学习型组、圣吉建设学习型组织的思路织的思路 q超越自身利益的自我超越；超越自身利益的自我超越；q不断检验假设，突破心智模式；不断检验假设，突破心智模式；q建立全员忠诚认同的共同愿景；建立全员忠诚认同的共同愿景；q超越官僚政治的团体学习；超越官僚政治的团体学习；q强调整体的系统思考。强调整体的系统思考。
