如何成为一名优秀的人事经理课件

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1、做优秀的人事经理人一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知经理人的要求经理人的要求p高高职业素质：职业素质：忠诚、尽职、团队相容、创新、自律忠诚、尽职、团队相容、创新、自律p高高专业技能：专业技能：专业知识、专业构架与操作能力、专业经验专业知识、专业构架与操作能力、专业经验与管理能力与管理能力p高高工作绩效：工作绩效：团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，团队绩效好、工作效率高、周边认同度高，能持续改进能持续改进l文化传播者：文化传播者：形象展现和传播企业文化形象展现和传播企业文化熟知企业文化、历史及传播的基本要求熟知企业文化、历史及传播

2、的基本要求l战略执行者：战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成的完成熟知企业战略目标、工作目标熟知企业战略目标、工作目标l组织管理者：组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励员激励熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格l工作辅导者：工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长指导和培养下属，帮助下属成长有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧有胜任经理的职业素质、业务能力和工作技巧人事经理角色的基本要求人事经理角色的基本要求1、文化传播者的角色、文化传播者的角

3、色l了解勇飞文化的发展过程：了解勇飞文化的发展过程：市场导向的文化阶段市场导向的文化阶段规则导向的文化阶段规则导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段开放与创新导向的文化阶段体现责任体现责任/执行执行/绩效的文化阶段绩效的文化阶段熟悉和传播文化熟悉和传播文化l勇飞文化的基本特征：勇飞文化的基本特征：强调强调“企业的社会责任企业的社会责任”人本、情感人本、情感组织忠诚组织忠诚关注细节关注细节熟悉和传播文化熟悉和传播文化l勇飞文化的未来：勇飞文化的未来：关注文化的开放性与相容性关注文化的开放性与相容性提升组织的创新性提升组织的创新性熟悉和传播文化熟悉和传播文化熟悉战略与目标，理解管理要求l了解集团战

4、略，参与企业战略，制定部门了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标目标树立大集团观念，培育战略意识树立大集团观念，培育战略意识l理解组织要求，明确部门职能理解组织要求，明确部门职能坚持组织推动原则，强调工作协同坚持组织推动原则，强调工作协同l熟悉管理架构，掌握管理方法熟悉管理架构，掌握管理方法成为集团管理的承载者成为集团管理的承载者2、管理推动者的角色、管理推动者的角色对管理的理解l管理是科学和艺术的结合管理是科学和艺术的结合科学性科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果艺术性艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果管理的实施l对事的管理：通过管事管人对事的管理：通过

5、管事管人特点：相对固定、规则、程式化方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制l对人的管理：通过管人管事对人的管理：通过管人管事特点：相对复杂、不规则、方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建管理问题l工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理事物l顽固地坚持凭感觉、凭经验做事l习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性）l把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量人事经理紧紧抓住两根工作脉络l任务管理：通过管事管人l人员管理：通过管人管事任务管理任务管理

6、K任务管理的基础任务管理的基础K管理好制度（包括设计与执行）管理好制度（包括设计与执行）K管理好流程管理好流程KK管理目标管理目标KK从从从从战战战战略略略略目目目目标标标标分分分分解解解解到到到到阶阶阶阶段段段段、组组组组织织织织目目目目标标标标落落落落实实实实到到到到岗岗岗岗位位位位、年年年年度度度度目标分解到月度工作目标分解到月度工作目标分解到月度工作目标分解到月度工作1、任务管理的主要内容、任务管理的主要内容K理清功能定位，明确主要任务K分解岗位职责，任务落实到人K实施目标管理，加强绩效评价K建立规则体系，形成工作机制K强化过程监控，保证任务完成2、任务管理主要涉及的管理技术、任务管理

7、主要涉及的管理技术K岗位分析及其动态管理K目标设置、分解与建立工作标准K绩效评估技术K财务预算K工作过程控制3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（1 1）：明确岗位职责）：明确岗位职责K首先明确自己的职责K要告诉下属干些什么所有事有人做，所有人有事做所有事有人做，所有人有事做l技术质量工艺新产品开发技术支持设备所有事有人做，所有人有事做所有事有人做，所有人有事做l新产品开发计划组织实施检查控制调整策划3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（2 2）：明确汇报关系）：明确汇报关系3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（3 3）：）：建立目标体系建立目标体系建立目标体系建立目标体系集团目标

8、企业目标部门目标岗位目标完成目标的层次分解完成目标的层次分解完成目标的层次分解完成目标的层次分解高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员3 3、任务管理的要点（、任务管理的要点（4 4）：实施过程监控）：实施过程监控K工作过程管理K实施绩效评价人员管理人员管理K人员管理的基础人员管理的基础K人性管理的价值前提人性管理的价值前提K良好的员工管理技能良好的员工管理技能K一定的领导魅力一定的领导魅力KK从组织和个人两个层面进行管理从组织和个人两个层面进行管理KK管好部门管好部门管好部门管好部门KK管好下属管好下属管好下属管好下属KK管好自己管好自己管好自己管好自己1 1、人员管理的主要任务、人

9、员管理的主要任务K管理好组织管理好组织K管理好文化与氛围K管理好团队与协作K管理好感情与关系KK管理好下属管理好下属管理好下属管理好下属KK实施有效的激励实施有效的激励KK提升下属的技能提升下属的技能2 2、人员管理涉及的主要技术、人员管理涉及的主要技术、人员管理涉及的主要技术、人员管理涉及的主要技术KK人职组织匹配KK有效的激励KK培训指导3 3、关于员工激励、关于员工激励K激励的作用管理期待：皮格马利翁效应K激励理论介绍（下述） ：K双因素理论K期望理论K认知评价理论（1 1）双因素理论）双因素理论K保保健健因因素素（防防病病不不治治病病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与

10、行政管理、与经理与同事与下属的关系、监督等K激激励励因因素素（强强身身健健体体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等传统观点：满意不满意Herzberg观点：满意没有满意没有不满意不满意（2 2 2 2）期望理论）期望理论）期望理论）期望理论l效价：效价：某种结果对个人的吸引力l工具性：工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识l期望：期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计个人努力个人努力 个人绩效个人绩效 组织奖励组织奖励 个人目标个人目标1321努力与绩效的关系2绩效与奖励的关系3奖励与个人目标的关系工作动力工作动力F = 期望期望 效价效价期望理论的三个重要概念

11、：期望理论的三个重要概念：期望理论的管理意义期望理论的管理意义l这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。l要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。l同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。l在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的是重要的因素，因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。（3 3）归因理论）归因理论个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机个人对结果的认知直接影响到后继的工作动机归归因因分分析析内部的内部的外部的外

12、部的可控的可控的不可控的不可控的可控的可控的不可控的不可控的稳定的稳定的能力能力个性个性任务难度任务难度政策不合政策不合理理领导风格领导风格不稳定的不稳定的努力努力情绪情绪时机时机运气运气（4 4）强化理论）强化理论l理论的焦点理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后继行为的影响l主要观点主要观点：正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为；负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别。强化是一种指向于过程的行为，而奖励与惩罚则是指向于结果的行为。强化理论的管理意义强化理论的管理意义 l正强化与负强化同

13、样具有管理意义，通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用l这一理论隐含着一个管理观念：在某种意义上，个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励，还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚l在实际管理中，强化的度与频次值得重视：强化的力度不够，联结效果不好，强化力度太大，也可能适得其反；强化次数不宜太多，多了（如经常表扬、发奖金）没有影响力，负强化还会引起不满、对立甚至离职（5 5）认知评价理论）认知评价理论l关注的焦点关注的焦点：内激励和外激励的关系l主要观点主要观点：忽视内激励而过多地依赖外激励，将逐步使内激励丧失作用；长期使用外激励政策后，要利用内激励发挥作用比较困难认知评价理论的管理意

14、义认知评价理论的管理意义l中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法，应引起广泛关注l过于频繁地使用外激励，将形成员工对外激励的完全依赖，形成心理定势，这个时候，一方面内激励会失去意义，另一方面给了外激励也不会带来满意，而取消外激励将导致不满意核心工作特征核心工作特征从工作上给予激励：工作特征模型从工作上给予激励：工作特征模型员工成长需要的强度技能多样化技能多样化任务完整性任务完整性任务意义任务意义体验到的工作意义自主性自主性反馈反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解*高度的内在工作动机*高质量的工作绩效*对工作的高度满意感*低缺勤率和离职率关键的心理状态关键的心理状态个人和工作的

15、结果个人和工作的结果3、工作沟通者的角色、工作沟通者的角色培养管理沟通培养管理沟通强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然强化沟通的组织策略，把沟通变成一件自然的工作行为的工作行为1 1、观念要求：观念要求：诚诚信信、责责任任：“坦坦坦坦荡荡荡荡做做人人，踏踏踏踏实实实实做做事事”；“对事不对人对事不对人”“大集团大集团”概念，全方位沟通概念，全方位沟通多拿镜子照自己，少拿电筒照别人多拿镜子照自己，少拿电筒照别人培养竞争与合作意识培养竞争与合作意识2 2、管理手段（、管理手段（1 1）职责清晰：职责清晰：建建立立明明晰晰的的部部门门职职能能体体系系和和岗岗位位职职责责体体系系，做做到到“人人人有

16、事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好人有事做，事事有人做，人人做好事，事事被做好” ” 建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系建立完整的授权体系，减少管理跨度，明确汇报关系2 2、管理手段（、管理手段（2 2）人员管理和任务压力：人员管理和任务压力：人员使用从紧（缺岗）人员使用从紧（缺岗）等于或大于等于或大于100%100%的工作量（满负荷）的工作量（满负荷）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）通过轮岗建立起协作的心理前提（心理换位）2 2、管理手段（、管理手段（3 3）绩效管理绩效管理：形形成成经经理理与与下下属属的的月月度度绩绩效效目目标标设设置置和和月月度度绩绩效效反反馈

17、馈的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）的惯例（强调直线经理汇报制、面对面沟通）2 2、管理手段（、管理手段（4 4）重视管理风格的整合重视管理风格的整合：任务管理与人员管理相结合任务管理与人员管理相结合工作管理与感情关怀相协调工作管理与感情关怀相协调2 2、管理手段（、管理手段（5 5）制度与流程保证：制度与流程保证：坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会坚持部门协调会议，开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定坚决执行制度规定 重视员工倾诉重视员工倾诉2 2、管理手段（、管理手段（6 6）推进团队合作：推进团队合作：职能化、矩阵式团队工作方式职能化、矩阵式团队工作方式内部客户关系，形成相

18、关部门评价机制内部客户关系，形成相关部门评价机制 2 2、管理手段（、管理手段（7 7）加强信息传递：加强信息传递：及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨；及时传递：信息贪污比金钱贪污更可恨；重视多样化的信息传播渠道：会议传达，重视多样化的信息传播渠道：会议传达，OAOA系统转发系统转发3、关于沟通的路径关于沟通的路径直直接接沟沟通通：再再忙忙也也一一定定要要安安排排面面对对面面的的沟沟通通（有有些些沟沟通不需要考虑节省时间）通不需要考虑节省时间）间间接接沟沟通通：需需要要节节省省时时间间和和提提高高沟沟通通效效率率的的沟沟通通要要简简单处理单处理以正式沟通为主，非正式沟通为辅以正式沟通为主，非正

19、式沟通为辅4 4、沟通中需要注意的问题：、沟通中需要注意的问题：社社会会分分工工形形成成相相互互依依赖赖与与制制约约关关系系，制制约约关关系系增增加加工工作作流流程程，流流程程越越复复杂杂沟沟通通成成本本越越高高。是是形形成成简简单单的的流流程程和和快快速速的的管管理理方方式式，还还是是形形成成复复杂杂的的流流程程和和稳稳妥妥的的管管理理方方式式；采采取取矩矩阵阵式式还还是是直直线线式式，层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。层峰结构还是扁平化组织结构，值得思考。原原则则性性与与非非原原则则性性问问题题：原原则则性性的的事事情情不不存存在在沟沟通通问问题题，只只存存在在执执行行问问题题；坚坚持

20、持关关键键制制度度是是加加强强沟通的前提沟通的前提5 5、关于经理人沟通的几个建议、关于经理人沟通的几个建议学会同学会同“三教九流三教九流”打交道打交道学学会会适适应应并并按按照照对对方方的的文文化化和和习习惯惯思思考考问问题题和和实实施施沟沟通操作通操作学会沟通的多种手段学会沟通的多种手段沟通是双向的、立体的、全方位的。善于沟通是一种生存与发展的能力。不会沟通的人是孤独的，排斥沟通是会被淘汰的。领导要走下去与员工沟通，员工要主动与领导沟通。广泛的沟通能赢得广泛的理解和尊重，能促进发展和成就事业。 徐 冠巨一、角色感知一、角色感知二、人事感知二、人事感知了解企业人事管理的基本功能l适应企业发展

21、阶段的人事框架l企业人事管理的主要业务领域1 1、人事管理的主要框架、人事管理的主要框架、人事管理的主要框架、人事管理的主要框架l战略层面的人事管理战略层面的人事管理根据企业战略发展，进行有效的资源配置，建立支持企业持续发展的“人才高地”l组织层面的人事管理组织层面的人事管理研究组织和团队的特征，最大程度地放大内部人事，减少各种内耗l个体层面的人事管理个体层面的人事管理研究内部各种有效的激励政策和管理机制，充分调动人的工作潜能战略层面的人事战略层面的人事l战略性组织合作：战略联盟与人事整合l战略性的组织发展：组织变革与组织功能设计l战略性的内在机制：组织的运行机制与激励机制l战略性人才队伍：关

22、键人才与储备人才的配置整体整体资源资源人员构成人员构成人员构成人员构成人员储备人员储备人员储备人员储备人员发展人员发展人员发展人员发展结构是否合理结构是否合理人事潜力人事潜力人事开发人事开发组织层面的人事组织层面的人事（规划、培养）（规划、培养）（计划、引进）（计划、引进）（计划、调整）（计划、调整）个体个体资源资源体能资源体能资源智能资源智能资源背景资源背景资源耐力（拼力）耐力（拼力）智力智力知识知识技能技能能力能力经验经验关系资源关系资源体力体力A A体力型体力型B B知识型知识型C C经验型经验型D D综综合合型型个体（人）层面的人事个体（人）层面的人事 中国最大的资料库下载中国最大的资

23、料库下载企业人事管理的任务框架企业人事管理的任务框架KK企业基础管理支持（劳动人事管理）企业基础管理支持（劳动人事管理）KK组织结构设计与人事战略规划组织结构设计与人事战略规划KK人事管理政策研究与信息支持人事管理政策研究与信息支持KK企业人事开发企业人事开发KK企业激励机制的培育与完善企业激励机制的培育与完善KK团队建设和企业文化构建团队建设和企业文化构建 勇飞集团的人事发展路线勇飞集团的人事发展路线1 1 1 1、主要发展阶段及组织特征、主要发展阶段及组织特征、主要发展阶段及组织特征、主要发展阶段及组织特征l创业阶段：创业阶段：1986-1990年l单一产业发展阶段：单一产业发展阶段：19

24、91-1995年l相关产业的集团化经营阶段：相关产业的集团化经营阶段：1995-2000年l跨产业的集团化经营阶段：跨产业的集团化经营阶段：2001年至今（1 1）创业阶段：）创业阶段：1986-1990年l产品：产品：家用液体皂进入印染助剂领域l产值：产值：从0到1000万元l市场：市场：本地萧绍地区l战略：战略：纯市场导向，无战略计划l组织：发展的初级阶段组织：发展的初级阶段l人事：家庭成员人事：家庭成员家族成员家族成员亲朋好友亲朋好友（2 2）单一产业发展阶段：）单一产业发展阶段：1991-19951991-1995年年l产品：产品：印染助剂多个系列几十个品种93年以后开始探索进入日化领

25、域l产值：产值：1000万元1.5亿元l市场：市场：以华东地区为主，辐射周边地区l战略：战略：以提升市场拓展能力为主，构建市场网络l组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理组织：直接对每个员工进行管理，情感管理成为组织管理的特色。的特色。l人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破人事：从血缘关系过渡到地缘关系；打破“家族化，实现家族化，实现用人社会化用人社会化”。（3 3）相关产业集团化经营阶段：）相关产业集团化经营阶段：1995-2000年l产品：产品：印染助剂7大系列100多个品种进入造纸/塑料助剂领域进入涂料领域，形成精细化工产业群 日化产业更加成熟l产值：产值：1.5-8亿元l市

26、场：市场：全国26个省份，部分精细化工产品销往国外l战略：战略：品牌战略；行业地位目标l组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关组织：强化组织保障作用，进入制度化管理阶段，开始关注品牌与企业文化建设。注品牌与企业文化建设。l人事：大量引进大学生，人事：大量引进大学生，HR结构多元化，开始搭建人事结构多元化，开始搭建人事基本框架。基本框架。（4 4）跨产业的集团化经营阶段：）跨产业的集团化经营阶段：2000年以后l产品：产品：印染助剂、造纸/塑料助剂、建筑涂料； 日用洗化品； 种苗、花卉、瓜果； 物流服务l产值：产值：8-10亿元l市场：市场：全国，部分国外l战略：战略：企业文化/品牌

27、形象战略； “人才高地工程”；行业龙头地位/区位知名企业战略；并购与合作l组织：资本社会化进程加快，纵横向组织的协同能力增强。组织：资本社会化进程加快，纵横向组织的协同能力增强。l人事：知识型人事：知识型/创新型人才引进与培养；开始构筑支持集创新型人才引进与培养；开始构筑支持集团战略发展的人事体系。团战略发展的人事体系。2 2、内部组织与人事发展重点、内部组织与人事发展重点（1）组织发展与管理推进方面组织发展与管理推进方面：l关注关注建立支持战略发展的动态的组织模式l关注关注创建开放的组织文化和支持创新的内部机制l关注关注董事会领导下的决策体系的构建，关注集团化管理与法人治理结构的关系l关注关

28、注干部的管理执行力（2）人事管理推进方面人事管理推进方面：l关注关注“以绩效为中心”的管理体系的完善l关注关注内部人员的培养模式和激励机制问题l关注关注人员结构的改善和关键岗位人员的配置l关注关注经验型与知识型人才的磨合，以及经营型企业家队伍的培育l关注关注薪酬体系的动态性尤其是长期激励问题（3）劳动关系方面劳动关系方面：l关注关注从传统的雇佣与被雇佣关系发展为以利益共同体、命运共同体和事业共同体为纽带的关系；l关注关注从以利益为劳动关系的连接点发展为以感情为劳动关系的连接点，努力创造以关怀取向为特征的人情化企业文化；l关注关注从以管理约束为手段维系的劳动关系发展到以企业愿景激励为手段维系的劳

29、动关系；l关注关注从以满足基本物质生活需要为主的劳动关系转化为以满足个人发展需要为主的劳动关系。 （4）基于产业发展的人事策略基于产业发展的人事策略：l技术主导型企业技术主导型企业：关注关注学科带头人队伍建设l战略调整型企业战略调整型企业：关注关注人员的优化与重组l新产业发展型企业新产业发展型企业：关注关注高层管理团队建设与关键岗位人员的配置（5）HR管理体系建设三步曲管理体系建设三步曲：l搭建与完善人事整体框架，完善各项管理制度与流程，逐步实现与现代企业人事管理接轨； l理顺集团人事操作模式与流程，推动人事系统、制度的运作与实施；l机制与环境优化，实施战略性人事管理，建立具有勇飞自身特色的人

30、事管理体系。 （二）勇飞集团人事管理主要模块（二）勇飞集团人事管理主要模块l人员配置l绩效管理与薪酬体系l培训教育与员工发展 人员配置的主要原则人员配置的主要原则 人事队伍建设的思想前提与组织前提人事队伍建设的思想前提与组织前提 部门人员配置要注意的问题部门人员配置要注意的问题人员配置人员配置1 1、人员配置的几个基本原则、人员配置的几个基本原则（1）通过系统评估招聘高效员工）通过系统评估招聘高效员工 用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统用科学的招聘程序和手段代替凭主观感觉录用，用系统的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途径的评估代替简单的面试，是提高人员招聘效用的根本途

31、径（2） 按照按照“人人职职组织匹配组织匹配”原则进行配置原则进行配置 人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与人才配置的首要原则是与组织和团队匹配，然后才是与岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，岗位的匹配。在发生矛盾需要综合考虑时，“合适合适”才是才是根本原则根本原则（3） 根据能力预测和根据能力预测和“可替代性可替代性”程度支付报酬程度支付报酬 人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重人在选择单位时，事业平台、发展空间和薪酬待遇同等重要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走要。先为能力预付报酬还是干出成绩增加报酬？等人要走了才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？了

32、才涨工资还是根据稀缺程度支付报酬？（4）把引人同留人结合起来）把引人同留人结合起来 招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、留得住紧密联招聘的时候一定要把人员引进来、使用好、留得住紧密联系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究系起来，人才留不住如果是引进时的问题，就需要认真研究招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就招聘的效用；如果是企业内部用人机制上出了毛病，那么就要先解决机制问题，后考虑招聘工作要先解决机制问题，后考虑招聘工作（5）内部配置先于外部配置）内部配置先于外部配置 企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，企业的岗位需求要先满足内部人员的职业发展需要，一

33、定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部一定要给内部人员轮岗和发展的机会。是否充分挖掘内部人事潜力，是否把现有人事队伍用足用好，要引起人事工人事潜力，是否把现有人事队伍用足用好，要引起人事工作者的高度关注。作者的高度关注。 集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善，集团公司下属企业人事各自为阵的状况应该得到改善，集团人事的整合功能一定要体现出来集团人事的整合功能一定要体现出来2 2、人事队伍建设的思想前提和组织前提、人事队伍建设的思想前提和组织前提（1 1） 思想观念前提：思想观念前提：l强化“人事是企业第一资源”的观念：关注“才”比关注“财”更重要，有“才”就有“财”（1 1）

34、思想观念前提：）思想观念前提：l强化“人力资本”的观念：首先人力是成本，必须会算成本帐，人员配置必须以“精干高效”为原则；其次人力资本需要投资，储备和培训是需要花代价的（1 1）思想观念前提：）思想观念前提：l强化“人事是一把手工程”的观念：引进、培养、激励和团队建设必须成为“一把手”的核心工作（1 1）思想观念前提：）思想观念前提：l强化“所有经理都是人事经理”的观念：经理必须成为教官、指导者和帮助者，我们必须在指导力上下苦功（2 2）组织建设前提：）组织建设前提：l在管理层上要毫不动摇地推行“能人治理、优胜劣汰”，人事必须从中高层抓起：人事队伍建设的重点是上端的20%尤其是20%中的20%

35、，这应该成为配置、培养、激励和关怀的核心对象（2 2）组织建设前提：）组织建设前提：l逐步拆出“关系藩篱”，必须毫不动摇地坚持“素质第一，量才录用”：要坚决打破“近亲繁殖”，建立更加开放的用人观念，形成更加优化的人员结构（2 2）组织建设前提：）组织建设前提：l树立“有限培养”观念，坚持“不断充实”和“果断置换”：人员的素质提升是有限的，我们必须关注人的培养潜质，避免无效劳动，该换则换（2 2）组织建设前提：）组织建设前提：l开放组织中高端的人员配置，扩大招聘配置的范围：低端配置往往在配置的风险规避上是成功的，但同时也导致配置速度过慢，有些亟待开展的工作常常因此受到影响3、部门人员配置要注意问

36、题、部门人员配置要注意问题A、打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人事已经打破地域观念：由于本区域经济的成长性，人事已经成为稀缺资源，跨区域获取已成必然成为稀缺资源，跨区域获取已成必然B、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、部门人员配置中的团队拟合：不同高校、不同专业、不同区域的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用不同区域的组合；不同性格特征的组合；社会人才使用与大学生培养相结合与大学生培养相结合C、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、凸显事业发展、团队和谐、感情关怀在引人、用人、留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交换留人中的作用，引导下属尽量减少利益、雇佣、交

37、换等思想的影响等思想的影响D、人员使用从紧（缺岗），等于或大于人员使用从紧（缺岗），等于或大于100%100%的的工作量（满负荷）工作量（满负荷） 关于关于绩效管理的一些基本观点绩效管理的一些基本观点 不同层次的绩效评价思路不同层次的绩效评价思路绩效管理绩效管理1、关于绩效管理的一些基本观点l绩效管理关注的几个关键问题推行氛围目标体系评价体系(标准)技术手段(过程管理/结果管理) l绩效管理是一个过程：过程的管理比对结果的考核更加重要；评价过程的计划与监控比评价体系的建立更重要 Performance AppraisalPerformance Appraisal Performance Rat

38、ing Performance Ratingl从绩效评价的层次上讲，开放的绩效管理涵盖了个人、团队、组织等层面l从绩效评价的目的上讲，开放的绩效管理更多地指向于发展的目的l从绩效评价的重点上讲，评价的重点不在于考核本身，而在于过程管理组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理2、不同层次的绩效评价思路、不同层次的绩效评价思路组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理公司绩效的评价体系公司绩效的评价体系过去取向的指标过

39、去取向的指标 财务数据：财务数据：产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等产量、销售额、利润、货款回笼、资产收益等 工作品质：工作品质：效率、成本、速度、配合、信誉与质量等效率、成本、速度、配合、信誉与质量等将来取向的指标将来取向的指标 公司发展指标：公司发展指标：目标达成、市场与服务增长率、持续发展目标达成、市场与服务增长率、持续发展 特征等特征等 客户（含内部客户）满意度客户（含内部客户）满意度 员工满意度员工满意度 其他指标其他指标例例: : 公司发展指标体系公司发展指标体系市场与服务增长率市场与服务增长率公司产品的市场占有率公司产品的市场占有率实际提供的产品实际提供的产品 / 服务增长

40、率服务增长率持续发展特征持续发展特征公司产业发展空间分析公司产业发展空间分析（产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产（产业优势及产业领域的总体发展；行业内地位；跨产 业发展能力；产业协同性；等）业发展能力；产业协同性；等）产品与技术的成熟度产品与技术的成熟度（产品可延伸程度；技术扩展性；等）（产品可延伸程度；技术扩展性；等）核心技术能力与市场竞争力核心技术能力与市场竞争力（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、（新产品数量比；技术的可替代程度；专利数、 新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等）新产品销售的市场比；新产品的价格优势；市场潜力；等）企业文化与人事潜力企业文化与

41、人事潜力（企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作（企业经营与发展理念；内外资源的有效利用；工作 氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等）氛围与凝聚力；员工满意度；人员结构；储备与发展需求的关联度；等）勇飞集团组织绩效评价体系l对集团公司的评价对集团公司的评价1 1、财务指标（、财务指标（4040分）：分）：(1) 一类指标：销售总额、利润总额(2) 二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资 本积累率、经营性现金流量等(3) 三类指标：争取政策优惠2 2、重点经营性项目推进目标（、重点经营性项目推进目标（4040分）分）（例）例）(1)临江工业园区一期建

42、设并完成设备安装调试；(2)精细化工产业链向上游延伸，合作组建新公司并正式运营；(3)成功探索与花王下属公司合作的新模式； (4)农业园区完成详细规划，成立至少一家合资公司并正式运营；(5)复制基地2家，组建第三方物流公司并成功运营 3 3、重点管理工作目标（、重点管理工作目标（2020分）：略分）：略勇飞集团组织绩效评价体系l对集团公司的评价（组织管理）对集团公司的评价（组织管理）1 1、集集团团在在年年初初制制定定具具体体评评价价办办法法，报报管管委委会会通通过过，形形成成文件文件2 2、成成立立集集团团绩绩效效与与薪薪酬酬管管理理委委员员会会，作作为为绩绩效效管管理理工工作作的专业管理机

43、构，负责绩效评价的设计与管理的专业管理机构，负责绩效评价的设计与管理3 3、集集团团运运营营管管理理部部、财财务务部部、人人事事部部是是绩绩效效管管理理的的执执行行部门部门4 4、成成立立参参评评小小组组，由由集集团团战战略略发发展展顾顾问问、市市场场、财财务务、技技术术等等线线的的资资深深专专业业人人员员各各2 2人人及及工工会会代代表表4 4人人组组成成，主主要任务是为评价执行小组提供参考依据要任务是为评价执行小组提供参考依据勇飞集团组织绩效评价体系l对集团公司的评价（薪酬挂钩）对集团公司的评价（薪酬挂钩）岗岗 位位总裁、副总裁总裁、副总裁总监总监部门经理部门经理其他干部其他干部员工员工集

44、团绩效集团绩效A100806040-系统绩效系统绩效B-20-部门绩效部门绩效C-403060个人绩效个人绩效D-3040勇飞集团组织绩效评价体系l对集团公司的评价（干部胜任力）对集团公司的评价（干部胜任力）工工作作绩绩效效评评价价（绩绩效效指指标标）：以以所所经经理理部部门门的的整整体体工工作作绩绩效效为为准准，由由直直线线经经理理给给予予评评价价，再再上上级级经经理理确确认认。本本指指标标的的结结果果直直接接与与绩绩效效奖奖金金挂钩，同时与干部管理挂钩挂钩，同时与干部管理挂钩业业务务素素质质与与能能力力评评价价（能能力力指指标标）：总总裁裁评评价价管管委委会会成成员员；副副总总裁裁评评价价

45、集集团团部部门门经经理理，集集团团其其他他干干部部由由部部门门经经理理会会同同集集团团人人事事部部评评价价；子子公公司司班班子子成成员员由由各各子子公公司司总总经经理理会会同同集集团团主主要要领领导导进进行行评评价价，其其他他干干部由各子公司评价会同集团人事部进行评价。本指标与干部管理挂钩部由各子公司评价会同集团人事部进行评价。本指标与干部管理挂钩责责任任心心与与工工作作作作风风评评价价（态态度度指指标标）：由由集集团团工工会会组组织织员员工工进进行行民民主主评议。本指标与干部管理挂钩评议。本指标与干部管理挂钩评价工具由集团人事部设计并提供评价工具由集团人事部设计并提供 参见文档参见文档勇飞集

46、团组织绩效评价体系l对子公司的评价（体系）对子公司的评价（体系）1 1、财务指标（、财务指标（6060分）：分）：(1) 一类指标：销售总额、利润总额(2)二类指标：净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、资本积累率、经营性现金流量、存货周转率、新产品产出率、出口增长率、应收帐款周转率、成本费用利润率等2 2、发展指标（、发展指标（2020分）：分）：(1)重点发展性任务：如物流的基地拓展、农业园区的二期规划(2)重点工程项目建设：如化工的“一中心两基地”建设3 3、综合评议指标（、综合评议指标（2020分）：分）：(1)人员结构优化（储备）、骨干人员流失、员工培训(2)品牌形象推广、企业文化

47、传播教育、企业氛围与员工满意度 (3)技术创新规划（产品与技术领域拓展）、技术成果与项目申报、对外交流与技术合作、信息与网站管理(4)资产管理与资金利用、经济合同管理、环境保护与安全勇飞集团组织绩效评价体系l对子公司的评价（组织管理）对子公司的评价（组织管理）1 1、财财务务指指标标由由集集团团运运营营管管理理部部、集集团团财财务务部部参参照照年年初初计计划划进行评价，半年评价一次进行评价，半年评价一次2 2、发展指标由集团运营管理部、投资发展部、发展指标由集团运营管理部、投资发展部3 3、综综合合评评议议指指标标由由集集团团运运营营管管理理部部牵牵头头组组织织各各职职能能部部门门进进行行评评

48、价价；各各部部门门评评价价结结果果所所占占权权重重系系数数，由由部部门门当当年年目目标标任任务务在在集集团团总总体体管管理理工工作作中中所所占占分分量量的的情情况况确确定定，年年终终评评价价3 3、总总裁裁根根据据总总体体经经营营管管理理情情况况，对对集集团团各各职职能能部部门门的的评评价价结果有上下结果有上下5 5分的调整权限分的调整权限4 4、子子公公司司对对本本企企业业内内的的部部门门绩绩效效评评价价和和员员工工绩绩效效评评价价，由由各各子子公公司司根根据据集集团团统统一一框框架架自自行行确确定定，集集团团人人事事部部为为子子公公司部门经理提供工作绩效管理的培训司部门经理提供工作绩效管理

49、的培训勇飞集团组织绩效评价体系l对子公司的评价（薪酬挂钩）对子公司的评价（薪酬挂钩）岗岗 位位总经理总经理（管委会成员）（管委会成员）其他其他总经理总经理班子班子成员成员部门部门经理经理其他其他干部干部员工员工集团绩效集团绩效A205-企业绩效企业绩效B8095806040-部门绩效部门绩效C-20403060个人绩效个人绩效D-3040组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理集团职能部门绩效评价体系l指标体系指标体系1 1、全全面面绩绩效效管管理理设设计计 后后来取消来取消p共性指标（共性指标（303

50、0分）分）（1）目标与计划：目标的难度与任务量、创新要求、计划完成的及时性（2）制度与流程建设：结合各部门建立指标体系（3）管理费用控制：重点是5项财务数据（4）部门间配合满意度p职能指标（职能指标（7070分）分）2 2、 KPIKPI评价设计评价设计p全年重点工作（全年重点工作（7070分）分）p阶段性重点工作（阶段性重点工作（2020分）分）p部门职能型（日常）工作（部门职能型（日常）工作（1010分）分）集团职能部门绩效评价体系l评价办法评价办法1 1、自自评评、子子公公司司评评和和直直线线经经理理评评相相结结合合，以以直直线线经经理理评评价价结果为最后分数结果为最后分数 第一步：部门

51、自评；协同部门参评 第二步：直线经理评价，包括打分和提出发展建议 经理领导评价依据三个方面的内容：一是部门自评分数（定量分析）和总结材料（定性分析）；二是各子公司相关部门或总经理对职能部门“指导与服务”指标的评价；三是经理领导对各职能部门重点工作推进的总体满意度2 2、评评估估时时间间为为半半年年一一次次，部部门门要要结结合合评评价价中中的的问问题题制制定定下下阶段的行动计划阶段的行动计划子公司对下属部门的评价l方法：方法：集团职能部门评价办法集团职能部门评价办法直线经理评估或直线经理评估或360360度评价度评价l考核者：直线经理及各相关部门考核者：直线经理及各相关部门l考核时间：每月及年终

52、考核时间：每月及年终l权重：关联度越大，权重越高权重：关联度越大，权重越高某产品部（产品经理）各销售部共30%质检部10%技术推广10%技术部10%生产部10%部门经理30%注：注：注：注：总经理、办公室及部门经理有宏观调控权总经理、办公室及部门经理有宏观调控权组织层面的工作绩效管理组织层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理部门层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理个人层面的工作绩效管理建立个人绩效评估体系的两种基本途径l l基于职务分析的绩效评估体系基于职务分析的绩效评估体系基于职务分析的绩效评估体系基于职务分析的绩效评估体系适合于工作任务比较固定的岗位适合于工作任务比较固定的岗位适合于

53、工作任务比较固定的岗位适合于工作任务比较固定的岗位l l基于目标管理的绩效评估体系基于目标管理的绩效评估体系基于目标管理的绩效评估体系基于目标管理的绩效评估体系适合于工作目标或要求经常调整的岗位适合于工作目标或要求经常调整的岗位适合于工作目标或要求经常调整的岗位适合于工作目标或要求经常调整的岗位基于职务分析建立绩效评估体系基于职务分析建立绩效评估体系维度指标项目案案例例分分析析 评价表的构成l任务绩效：根据该岗位的主要功能（职责）任务绩效：根据该岗位的主要功能（职责）设计框架设计框架l周边绩效：评价个人的公共指标，由集团周边绩效：评价个人的公共指标，由集团人事部统一设计提供人事部统一设计提供例

54、：例：今日勇飞今日勇飞主编主编评价体系的构成取决于该岗位的主要职责l维度及权重的分配：维度及权重的分配：内刊编印的整体工作（权重：内刊编印的整体工作（权重： ）撰写重要的新闻稿件（权重：撰写重要的新闻稿件（权重： ）通讯员网络建设（权重：通讯员网络建设（权重： ）厂区环境宣传（权重：厂区环境宣传（权重： ）维度-1分解为指标l“内内刊刊编编印印的的整整体体工工作作”的的评评价价指指标标及及权重权重内刊的整体规划（权重：内刊的整体规划（权重： ）稿件组织与撰写（权重：稿件组织与撰写（权重： ）编辑过程组织（权重：编辑过程组织（权重： ）出刊后期工作（权重：出刊后期工作（权重： ） 项目反映指标l

55、内刊的整体规划内刊的整体规划：选择代表性事件a1 通过思考宣传主题、方式及内容等，拟定当期的内刊编辑整体计划。a2 主持召开编前会，讨论当期内刊整体编辑方案。a3 主持召开主创人员编辑会，讨论并分配具体任务，制定工作的日程表。a4 准确设置栏目，并结合组织发展需要在栏目上给予创新。a5 结合当期宣传主题，对卷首语进行创意和撰写。设定绩效评价体系及关键指标序号序号工作职工作职责责（维度）（维度）岗位工作要求岗位工作要求（关键绩效指标）（关键绩效指标）权重权重实际完成实际完成情况情况评评分分1主持月主持月度内刊度内刊编印编印（1）每期主题能及时反映企业当前的工）每期主题能及时反映企业当前的工作重点

56、作重点（2）各栏目重点文章的职工阅读率大于）各栏目重点文章的职工阅读率大于80%（3）接稿大于用稿的）接稿大于用稿的20%（4）重点新闻配有清晰的图片，美工设）重点新闻配有清晰的图片，美工设计美观大方计美观大方（5）每月）每月25日前出刊，日前出刊，28日前完成外寄日前完成外寄任务任务（6）文字差错率小于万分之）文字差错率小于万分之550 2撰写重撰写重要新闻要新闻稿件稿件10 3通讯员通讯员队伍建队伍建设设20 4厂区宣厂区宣传传20 2、基于目标管理的绩效评价体系、基于目标管理的绩效评价体系例：培训经理关键绩效指标的设定第一步：确定任务主线第一步：确定任务主线 经理人培训经理人培训新员工培

57、训新员工培训培训经理培训经理培训管理培训管理第二步：确定主要任务、工作标准和绩效第二步：确定主要任务、工作标准和绩效指标指标 参见：参见：2006年集团人事部工作计划相关内年集团人事部工作计划相关内容容相关知识链接相关知识链接确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMART原则：必须满足五个要原则：必须满足五个要求求Specific：明确的、具体的Measurable：可测量的（数量、质量、时间、费用）Agreeable：互相认同的Relevant, Reachable：职位相关的、可以达成的Time bound：有时间限定的培训经理培训经理20062006绩效评价要项绩效评价要项序序号号工作职

58、责工作职责KPIKPI权重权重实际完成情况实际完成情况评分评分1中层以上人员的培训管理（1）中层以上人员人年均培训大于50小时，受训人员满意度75%，费用控制在20万以内（不含国外培训）（2）中层管理者课程输出不少于2课时/人，高层管理者课程输出不少于10课时/人（3）开办经理人研讨班2期，骨干学习班2期，综合满意度大于80%（4）完成中层管理者交叉兼职计划的75%（5）完成新任干部的系列培训，受训人员的满意度大于80%502新员工培训管理203培训管理30绩效评价中的几个相关问题l关于平衡计分卡和关于平衡计分卡和KPIKPIl关于项目形式的绩效评价关于项目形式的绩效评价评价周期评价周期/ /

59、评价方式评价方式/ /评价要点评价要点l关于部门互评、员工互评关于部门互评、员工互评评价敏感性评价敏感性/ /评价操作评价操作/ /评价结果的使用评价结果的使用l关于不同职位系列的绩效评价关于不同职位系列的绩效评价管理管理/ /科技科技/ /生产生产/ /市场市场报酬结构报酬结构薪酬体系设计薪酬体系设计3、基于能力和绩效基础的薪酬体系介绍、基于能力和绩效基础的薪酬体系介绍价值分配的依据价值分配的依据价值分配的依据价值分配的依据才才 能能贡贡 献献责责 任任工作态度工作态度风险承诺风险承诺价值分配价值分配的依据的依据报酬报酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基基本本工工资资业业绩绩奖奖金金

60、股股权权红红利利各各种种津津贴贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有趣的工作有趣的工作挑战性挑战性责任感责任感褒奖的机会褒奖的机会成就感成就感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作自助食堂式报酬自助食堂式报酬便利的通讯便利的通讯处理好五大结构：处理好五大结构： 物质报酬与精神激励 现金与非现金 固定与变动 短期与长期 个人与团队 外在因素：外在因素： 1 1） 劳动力市场的

61、供需关系与竞争状况劳动力市场的供需关系与竞争状况 2 2） 地区及行业的特点及惯例地区及行业的特点及惯例 3 3） 当地生活水平当地生活水平 4 4） 国家的有关法令和法规国家的有关法令和法规 内在因素：内在因素： 1 1） 企业的业务性质与内容企业的业务性质与内容 2 2） 企业的经营状况与财政实力企业的经营状况与财政实力 3 3） 企业的管理哲学和文化企业的管理哲学和文化 影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素影响薪酬政策制定和薪资水平的主要因素薪酬组成部分及基本特征薪酬组成部分及基本特征1 1、基本工资基本工资（低差异

62、性、高刚性）：与资历挂钩（低差异性、高刚性）：与资历挂钩2 2、岗位工资岗位工资（高差异性、高刚性）（高差异性、高刚性） ：与能力挂钩：与能力挂钩3 3、奖金奖金（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩（高差异性、低刚性）：与绩效挂钩4 4、附加薪资附加薪资（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴（差异性和刚性有变动）：兼职津贴、各种补贴5 5、保险保险（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等（差异性和刚性有变动）：医疗保险、养老保险等6 6、其其它它福福利利（差差异异性性和和刚刚性性有有变变动动）：住住房房公公积积金金、午午餐餐费费、交交通通费费、退休金及利润分红退休金及利润分红l高高弹弹性性

63、模模式式：奖金、津贴的比重较大，福利、保险的比重较小。在基本薪资部分，常实行绩效薪酬（如记件薪酬）、销售提成薪酬等形式。此模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。l高高稳稳定定模模式式：薪酬的主要部分是基本薪资，奖金的比重较小。此模式有较强的安全感，但缺乏激励功能。l折折衷衷模模式式：以上两种模式的折衷，设计合理的话是一种较为理想的模式。三种典型的薪酬模式三种典型的薪酬模式薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬体系设计关注的四要素薪酬体系设计关注的四要素: :3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPL

64、EPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬策略与企业发展阶段的关系 企业成长阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合 经营战略经营战略迅速发展阶段迅速发展阶段 刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利 以投资促发展正正常常发发展展至至成成熟阶段熟阶段 奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平保持利润与保护市场无无发发展展或或衰衰退退阶段阶段 着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资薪酬体系设计的基本目标薪酬体系设计的基本目标n 目的：目的：保证薪酬在劳

65、动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工，保证内部分配的公平性与有效性通过薪酬机制，将短期和中长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益共同体关系n设计要把握的基本原则：设计要把握的基本原则：薪酬体系设计与企业的战略目标和价值理念相一致员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的主要依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才以及市场短缺人才倾斜薪酬体系设计的基本目标薪酬体系设计的基本目标薪酬设计要处理好几个关系薪

66、酬设计要处理好几个关系l经济性原则与激励性原则相统一经济性原则与激励性原则相统一：既要考虑企业的实际承受力，又要充分体现激励的效果，要有让人流口水的措施l公平原则与差异化原则相协调公平原则与差异化原则相协调：薪酬体系既要公平公正，为大多数人所认同，又要充分体现个人价值的差异化l绩效挂钩原则与合法原则相联系绩效挂钩原则与合法原则相联系：薪酬设计要努力体现以绩效为导向的思路，又要遵循法律法规所明确的基本要求薪酬结构设计的基本步骤薪酬结构设计的基本步骤步骤(1)薪资的市场调查l该职位系列工资分配的基本形式与基本政策该职位系列工资分配的基本形式与基本政策l地区价格地区价格/ /行业价格行业价格/ /相

67、关企业价格相关企业价格l该岗位工资的行业稳定性该岗位工资的行业稳定性/ /岗位人员的可替代程岗位人员的可替代程度度l要点要点: :掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入、奖金或佣金及现金总收入分别与市场的固定现金收入和现金总收入进行比较 步骤(2) 确定薪资的等级分布方式一：确定岗位收入的中位值与中位值级差方式一：确定岗位收入的中位值与中位值级差 l中位值：中位值：具体岗位的薪资中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水 平。因此，中位值是薪资结构设计的基础，它也是同市场值进行比较的基础。l中位值级差：中位值级差：中位值的级差是指两个岗位对应的薪资中位值之差的百分比。在制定中位值级差时要考虑： 中

68、位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，晋升员工不能得到相应奖励l掌握市场行情掌握市场行情, ,将本企业各岗位的固定收入、奖金或佣将本企业各岗位的固定收入、奖金或佣金及现金总收入分别与市场固定现金收入和现金总收入金及现金总收入分别与市场固定现金收入和现金总收入进行比较进行比较 步骤(2) 确定薪资的等级分布方式二方式二: :确定最高工资和最低工资确定最高工资和最低工资确定中间的级差系数确定中间的级差系数步骤(3)确定工资分配的结构/比例l确定确定福利福利/ /工资工资/ /奖金奖金/ /期权期权分配的构成比例分配的构成比例l确定确定短期短期/ /长期、月长期、月/ /季

69、季/ /年年分配的构成比例分配的构成比例l确定确定基本工资基本工资/ /岗位工资岗位工资/ /绩效奖金绩效奖金的构成比例的构成比例l确定确定科技科技/ /行政行政/ /营销营销/ /生产生产/ /后勤等后勤等不同职位类别的工资不同职位类别的工资构成比例构成比例1 1工资结构的总体比例设计：工资结构的总体比例设计：管理岗位工资结构：管理岗位工资结构：基本工资岗位工资半年度奖金年度奖金20401030科技岗位工资结构：科技岗位工资结构：基本工资岗位工资半年度奖金年度奖金20501020生产岗位工资结构：生产岗位工资结构：基本工资生产绩效工资年度奖金58510营销岗位工资结构：营销岗位工资结构：基本

70、工资提成奖3070步骤(4) 确定个人的薪资水平方法：人职匹配分析方法：人职匹配分析 动态薪酬的设计动态薪酬的设计l以绩效为主的工资设计以绩效为主的工资设计主要适合于市场人员、生产操作人员主要适合于市场人员、生产操作人员l以技能为主的工资设计以技能为主的工资设计主要适合于科技人员主要适合于科技人员l以岗位分析和目标管理为基础的工资设计以岗位分析和目标管理为基础的工资设计主要适合于干部和其他行政人员主要适合于干部和其他行政人员 集团集团培训理念的转变培训理念的转变 经理人学习的要求经理人学习的要求培训教育与员工发展培训教育与员工发展勇飞集团培训思路的转变勇飞集团培训思路的转变变观念：变观念：从从

71、“培训是福利培训是福利”到到“培训是谋生的手段培训是谋生的手段”变习惯：变习惯：从从“组织学习组织学习”到到“个体学习个体学习”变内容：变内容：从从“管理为主管理为主”到到“管理技能与专业技能并重管理技能与专业技能并重”，从，从“知识与观念培训知识与观念培训”到到“操作实务培训操作实务培训”变管理：变管理：从从“课堂式课堂式”到到“立足工作立足工作”，从，从“眼睛向外眼睛向外”到到“眼睛向内眼睛向内”，从，从“集团统抓集团统抓”到到“条块结合条块结合”经理人学习的要求经理人学习的要求l自觉加强学习（徐总的自觉加强学习（徐总的24小时学习观）小时学习观）提升认真参加集团统一组织的经理人培训活动提升认真参加集团统一组织的经理人培训活动网上多媒体自学网上多媒体自学强化外部信息获取强化外部信息获取l以工作为平台，在工作中提升技能（总结自己、以工作为平台，在工作中提升技能（总结自己、借鉴别人）借鉴别人）l在培养下属中培养自己在培养下属中培养自己推行经理指导人计划推行经理指导人计划 谢谢大家！谢谢大家！