《远洋商业地产战略规划报告课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《远洋商业地产战略规划报告课件（61页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、2011年年1月月24日日远洋商业地产战略规划报告远洋商业地产战略规划报告（讨论稿）（讨论稿）1 1、外部分析和发展、外部分析和发展模式研究模式研究2 2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措从下游从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，级和空间重构，为为商业地产商业地产开发和持有经营带来不容错过的开发和持有经营带来不容错过的历史历史性性机遇机遇；从上游从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为
2、商来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产业地产持有经营持有经营和商业地产金融带来阶段性机会和商业地产金融带来阶段性机会；能否通过商业地产的轻资产模式，有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，能否通过商业地产的轻资产模式，有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键；是远洋商业差异化发展后来者居上的关键；转型期的转型期的“租售并举租售并举+轻资产运作轻资产运作”，是远洋商业减少转型期间，是远洋商业减少转型期间“阵痛阵痛”的优先选择的优先选择从商业地产金融视角切入，通过中短期从商业地产金融视角切入，通过中短期“三足鼎立
3、三足鼎立”发展（商业地产开发管发展（商业地产开发管理、商业地产持有经营管理和商业地产金融服务三块业务协同发展），实现理、商业地产持有经营管理和商业地产金融服务三块业务协同发展），实现中长期中长期“一主两翼一主两翼”定位（以商业地产金融服务为主导，以商业地产开发管定位（以商业地产金融服务为主导，以商业地产开发管理及持有经营管理为两翼）理及持有经营管理为两翼）核心结论核心结论分析框架分析框架1、2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元2、完成内部资源整合，树立标杆项目3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台
4、4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务1、 2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台5、完善优化租售并举和股权合作模式6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌商业运营培育期（商业运营培育期（2014-2015）积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积积极沉淀优质资
5、产，积极扩大持有运营规模极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模投资开发拓展期（投资开发拓展期（2011-2013）通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目1 1、外部分析和发展、外部分析和发展模式研究模式研究2 2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措1 1 外部分析和发展模式研究关键结外部分析和发展模式研究关键结论论 从下游来看，中国从下游来看，中国经济的持的持续增增长、城市化和服、城市化和服务业大大发展将展将驱动商商业地地产的的产业升升级
6、和空和空间重构，重构，为商商业地地产开开发和持有运和持有运营带来来历史史性性机遇；从上机遇；从上游来看，以住宅回游来看，以住宅回归消消费属性属性为标志的政策志的政策调整和房地整和房地产金融管制的放松，金融管制的放松，为商商业地地产持有运持有运营和商和商业地地产金融金融带来来阶段性机会段性机会中国经济持续增长中国经济持续增长投资拉动放缓，调结投资拉动放缓，调结构扩内需成为主线构扩内需成为主线城市化发展将继续城市化发展将继续地产调控政策密集地产调控政策密集住宅开发高额利润不可持续住宅开发高额利润不可持续居民消费逐年增长居民消费逐年增长商业地产需求增加、销量增加商业地产需求增加、销量增加货币从紧货币
7、从紧住宅开发融资受限住宅开发融资受限REITs临近，临近，PE放松放松商业地产金融管制放松，商业地商业地产金融管制放松，商业地产融资渠道拓宽产融资渠道拓宽保险资金投资不动产保险资金投资不动产商业地产迎来历史发展机遇商业地产迎来历史发展机遇中西部是规划重点中西部是规划重点金融环境金融环境区域机会值得关注区域机会值得关注当前状况当前状况价值走向价值走向发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域事事实上，众多知名地上，众多知名地产企企业也已看好商也已看好商业地地产发展机遇和前景，加大展机遇和前景，加大投入投入企业名称企业名称关于商业地产战略表述关于商业地产战略表述万科提出“商业地产三步走”策略
8、，未来收入目标商业目标商业占比占比20%，拿出不少于10%的资金来开发商业地产未来三年，万科将建成220万万m2的商业配套的商业配套保利将商业物业的投资比例逐步增大到总体投资的总体投资的30%在未来三年内，持有型商用物业面积将增加到300万平方米，目前已有100万m2的商业自持面积招商地产未来几年商业地产预计将达到188万万m2，招商地产土地储备80%是住宅用地，20%是商业用地中粮未来5-10年，在全国拓展20个大型商业地产项目大个大型商业地产项目大悦城悦城，总资产将达到700亿元规模金地发展城市的综合体发展城市的综合体，最近在深圳岗厦做了一个旧村改造，有100万平方米的建筑，只有50万平方
9、米是住宅华润置地公司商业地产在未来资产比例和利润贡献资产比例和利润贡献将上升到40%企业名称企业名称关于商业地产战略表述关于商业地产战略表述新世界中国长三角、珠三角和环渤海长三角、珠三角和环渤海的全国性布局，致力于大型高档住宅和综合商业项目综合商业项目，将涉足于二线城市二线城市房地产市场新鸿基选择内地一线城市核心地段内地一线城市核心地段，开发地标性的地标性的住宅和商业项目，商业项目以持有为主商业项目以持有为主凯德置地采取“3+2”策略，以一线城市为中心，一线城市为中心，1小时飞机圈内小时飞机圈内城市城市为开发对象，二线城市通过收购、合作收购、合作等途径发展优质商业项目扩大规模，通过REITs投
10、资物业和记黄埔内地物业内地物业面积占集团96%，继续以内地为主寻求投资机会瑞安集团主要城市最核心地段主要城市最核心地段，开发以商办、住宅、文化、休闲为一体的地标性建筑地标性建筑，通过将历史建筑翻新和现代建筑结合、文化和创意带来高附加值恒隆内地城市的黄金地段内地城市的黄金地段发展商业项目，以上海恒隆广场为基础进行复制，二线城市积极开拓，未来投入300亿元，兴建10-15个商业项目发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域同同时，部分零售商也，部分零售商也积极向上游拓展，分享商极向上游拓展，分享商业地地产市市场的高溢价的高溢价 红星美凯龙红星美凯龙创立了红星地产，开始向商业地产转型，主要项目
11、有天津红星国际广场和昆明红星国际 红星美凯龙红星美凯龙创办于1986年，业务方面以家具制造和家具连锁卖场为主 区域发展战略，区域发展战略，以经济发达的一二线城市为主，每年开发5个左右的综合体项目 产品策略，产品策略，一是大型城市综合体，二是SOHO公寓，满足办公和居住需求 盈利模式盈利模式以增值和服务费用为主，通过持有物业贷款进行扩张12345红星美凯龙商业地产之路红星美凯龙商业地产之路高市盈率上市高市盈率上市，国美2004年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港元价值上市，市盈率高达49.5%买壳买壳，黄光裕通过地产业务换股，配股增发等一系列手段，低价逐步获得上市公司控制权减持股份套现，减持股
12、份套现，02-03年黄光裕两次以当时市价减持净得1.15亿，之后又减持套现19.59亿变相投资房地产，变相投资房地产，2005年黄光裕以7.5亿港币价格回购鹏润地产的金樽大厦，4倍于当时鹏润的收购地价东山再起，东山再起，2009年出售鹏润建国大酒店之后，2010年又传出鹏润准备出售旗下为数不多物业中的大康鞋城，伺机寻找新投资项目12345国美商业地产之路国美商业地产之路华联案例华联案例 华联股份华联股份成功转型商业地产，2009年明确未来5年成为国内社区购物中心的领导者社区购物中心的领导者，且在公司章程中规定，每年分配利润不少于概念可分配利润的90%，实际上在为REITs的到来做准备 现状现状
13、：华联股份目前拥有7家购物中心，通过租赁形式经营管理6家购物中心，合计面积40.66万平方米，未来重点发展城市在北京、合肥、沈阳、成都、南京等 商业模式商业模式以投资物业开发公司和引入高质量的海外战略合作者为主，拓展方式包括自建、租赁和受托管理，收购已经开发或即将开业的项目，投资回报率10%是重要评估指标发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域从外部从外部访谈访谈来看，由于目前来看，由于目前资产资产价格和土地价格价格和土地价格较较高，外部企高，外部企业选择业选择商商业项业项目主要看中其地段、未来的升目主要看中其地段、未来的升值值潜力，以及成熟后租金收入能潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖
14、其运否覆盖其运营营成本和成本和财务财务成本成本发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域写字楼项目选择写字楼项目选择非财务方面非财务方面： 看中地段、周边交通 是否符合公司的产品定位收购成熟项目还看中外立面、车位、大堂、电梯等硬件，或者硬件有无改造的空间综合体项目选择综合体项目选择商业项目选择商业项目选择酒店项目选择酒店项目选择外部企业选择商业项目访谈主要结论外部企业选择商业项目访谈主要结论财务方面财务方面： 由于目前资产价格高，租金收入相对较低，收益法来算IRR比较低主要看中未来的资产升值成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本非财务方面非财务方面： 地段、周边交通和配套是否符合公司的
15、产品和客户定位对公司品牌的影响城市规划财务方面财务方面： 配套商业确保3年内现金流平衡 持有资产增值贡献 综合项目，IRR10-15% 自有资金收益率非财务方面非财务方面： 地段、周边交通和配套 周边竞争对手数量是否符合公司的产品定位 住宅配套的需要 城市规划财务方面财务方面：成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本主要看中未来资产升值资产价格和土地价格高，收益法来算IRR比较低非财务方面非财务方面： 地段、周边交通和配套拿地的需要是否能提升公司的形象和品牌是否对综合体总体功能协调以及总体价值实现有推动作用 收购成熟项目还看中内部装修和设备水平，以及有无改造空间财务方面财务方面： 酒店投资回收
16、期长，回报率低 主要用来沉淀资产，看中其资产增值 现金流能否平衡虽然然许多企多企业纷纷介入商介入商业地地产，但多数企，但多数企业尚尚处在在战略摸索略摸索阶段，段，尚未形成清晰的商尚未形成清晰的商业地地产发展模式展模式准备期准备期成长期成长期高速成长期高速成长期成熟发展期成熟发展期战略摸索阶段战略摸索阶段产品复制阶段产品复制阶段品牌经营阶段品牌经营阶段万科远洋保利龙湖 区域性发展，尚未形成全国布局 尚未形成清晰的产品和区域定位 面临转型带来的团队、品牌、招商运营能力方面的不足万达宝龙和记黄埔九龙仓恒基兆业太古地产新鸿基嘉德置地波士顿铁狮门 具有清晰的商业模式和增长模式 具有相对成熟的产品线以及清
17、晰区域拓展战略，能够进行快速复制 持有或代管大规模经营性物业，商业物业以稳健开发为主，追求品牌溢价金融街陆家嘴华润中粮南国置业发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域大陆企业大陆企业商业地产商业地产资产规模资产规模商商业资产占占总资产比例比例商业地产商业地产收入收入商商业收入收入占占总收入收入比重比重华润置地 147.4217.3%9.416.4%富力地产 103.3215.6%6.823.8%中海 68.226.8%1.720.5%世茂集团 63.739.6%8.535.0%远洋地产 39.846.4%1.691.9%招商地产 23.895.0%4.835.3%保利地产 8.070.
18、9%31.3%万科 2.280.2%00.0%万达集团 637-2711.0%从远洋商业自身看，其商业地产规模和收入在行业内并不占优势，如何选择从远洋商业自身看，其商业地产规模和收入在行业内并不占优势，如何选择合适的发展模式，抓住商业地产发展机遇，快速发展，是远洋商业首先要解合适的发展模式，抓住商业地产发展机遇，快速发展，是远洋商业首先要解决的问题决的问题单位：（亿元）单位：（亿元）注：注：1.1.样本企业平均水平中，万达和绿地集团两大巨头，由于非上市公司，商业资产规模无法估计确认，按0值计。从其在经营项目规模来看，规模远高于本图中的平均数据，即：样本企业实际平均值要略高于图中数据。2.2.新
19、鸿基地产为各企业商业地产规模最大；华润置地为在港上市的内地企业中商业地产规模最大。远洋商业地产营业收入行业地位情况远洋商业地产营业收入行业地位情况13981358远洋商业地产资产规模行业地位情况远洋商业地产资产规模行业地位情况香港企业香港企业商业地产商业地产资产规模资产规模商商业资产占占总资产比例比例商业地产商业地产收入收入商商业收入收入占占总收入收入比重比重新鸿基地产 139851.2%81.9427.2%九龙仓 101760.6%72.2146.7%恒隆地产 62871.0%36.6999.8%恒基兆业 59935.6%38.9729.1%和记黄埔 372.6557.2%33.3427.2
20、%新世界中国 8017.0%6.1134.1%数据来源：各企业数据来源：各企业2 2009009年年财务年报、企业访谈业绩数据财务年报、企业访谈业绩数据发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域从从发发展模式看，国内外商展模式看，国内外商业业地地产产公司采取了重公司采取了重资产资产和和轻资产轻资产两两类发类发展展模式，重模式，重资产资产更依更依赖赖于大量的于大量的资资本投入，本投入，轻资产则轻资产则以以资资本运作和商本运作和商业业运运营营能力能力获获取全价取全价值链值链的收益的收益模式模式重资产重资产轻资产轻资产香港模式（租售并举）香港模式（租售并举）新加坡新加坡(PE+REITs)(P
21、E+REITs)美国美国(REITs)(REITs)案例案例宝龙、万达新鸿基、恒隆凯德铁狮门、万豪、波士顿、SLG价值体现价值体现销售收入、租金收入、资产溢价、物业管理费基础资产管理费、业绩提成、交易提成、收益分红基础资产管理费、开发管理费、物业管理费、监理费、交易提成、业绩提成、收益分红模式总结模式总结以大量的资本投入支持物业持有，以持有物业获取稳定现金流，抵抗行业波动PE+REITs+运营(资本运作+运营)PE+REITs+运营(资本运作+运营)特点特点高投入高投入，高收入，低自有资金回报率低自有资金回报率，低杠杆率，低资低资产周转率产周转率低投入低投入，低收入，高自有资金回报率高自有资金
22、回报率，高杠杆率，较高资产较高资产周转率周转率关键成功因素关键成功因素政府议价能力，招商运营能力，以及良好的行业发展机会稳健的财务策略，优秀的招商运营能力和平衡的经营策略资本运作和招商运营能力，以及稳健的经营策略和优质的资产组合资本运作和招商运营能力，以及稳健的经营策略和优质的资产组合备注：重资产模式股份比例大于50%，通过资本投入控制企业，轻资产模式股份比例小于50%，通过能力实际控制企业发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域作作为大大陆商商业地地产的典型，宝的典型，宝龙和万达均采用了和万达均采用了“租售并租售并举”的重的重资产模式，通模式，通过“现金流金流滚资产”，利用地，利用地
23、产发展的上升期，通展的上升期，通过将物将物业销售售获取的大量取的大量资金用以支撑商金用以支撑商业持有的持有的发展，有效展，有效缓解了解了资金金压力力宝宝龙万达万达产品品商业、酒店、写字楼、住宅商业、酒店、写字楼、住宅区域区域三、四线城市中心和新城一、二线城市黄金商业位置、城市副中心、开发区和CBD关键优势关键优势销售利润高于住宅项目，能带来持续性的商业经营收益，商业部分溢价显著将土地、资金、资源、品牌前置倒商业地产开发的产业链上游，并辅以“订单模式”业态配比配比住宅面积占30%-40%，商业地产面积占60%-70%购物中心约占60%，住宅、写字楼和社区商业约占40%租售比例租售比例住宅全部出售
24、，商业地产出售30%，70%只租不售购物中心只租不售，住宅、写字楼和社区商业全部出售宝龙和万达宝龙和万达“现金流滚资产现金流滚资产”模式的区别模式的区别 自有资金自有资金银行贷款银行贷款土地：核心位置、土地：核心位置、低地价、分期付款低地价、分期付款订单地产订单地产大型综合体地标大型综合体地标建筑建筑住宅、写字楼、商业住宅、写字楼、商业只租不售：购物只租不售：购物中心中心销售部分：住宅、销售部分：住宅、写字楼、社区商业写字楼、社区商业租金收益租金收益资产溢价资产溢价私募、整售私募、整售IPO上市上市资产抵押贷款资产抵押贷款租约抵押贷款租约抵押贷款滚动开发滚动开发租金归还利息租金归还利息低地价低
25、地价成本，成本，可以提可以提供低租供低租金金提升提升房价房价归还贷款归还贷款“现金流滚资产现金流滚资产” 模式模式发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域作作为香港租售并香港租售并举的典型，恒隆地的典型，恒隆地产顺周期周期扩张持有物持有物业，逆周期投，逆周期投资开开发住宅，等待行住宅，等待行业转好好时出售套利，其出售套利，其“租售并租售并举”模式的成功模式的成功来自于雄厚的来自于雄厚的资金金实力和力和稳健的健的财务策略策略投资商业投资住宅卖出融资92年，70亿元投入商业物业93-96年，60亿投资商业物业98年，120亿投资住宅04-05年，计划投资兴建商业地产200-250亿92年，
26、股权融资24亿92-94年，可转换优先股融资22.5亿，卖出5亿物业94-95年，认股权证融资16亿96-97年，配股融资34亿，96年，卖出12亿物业；97年，卖出11亿物业00年，贷款40亿01年，贷款40亿02年，贷款34.5亿02-03年，贷款55亿03-04年，贷款60亿，出售23亿05-07年，计划投资兴建商业地产250-300亿06-07年，修改计划投资兴建商业地产400亿08年，贷款80亿,截至08年，出售300亿04-05年，出售45亿，银团贷款80亿，15亿票据，定向融资44亿05-06年，贷款60亿06-07年，大面积推广，配股67亿1991年7月1992年7月1993年
27、7月1994年7月1995年7月1996年7月1997年7月1998年7月1999年7月2000年7月2001年7月2002年7月2003年7月2004年7月2005年7月2006年7月2007年7月2008年7月2009年7月200180160140120100806040200在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障在投资开发物业方面，恒隆选取低时点出手在投资开发物业方面，恒隆选取低时点出手，以达到成本最小化套利的目
28、的，98年楼市低迷期投资120亿购买住宅用地在物业出售方面，恒隆把握高时点出售在物业出售方面，恒隆把握高时点出售，如93到94年时的楼市小高峰和97年的楼市高峰；再如98年低谷期购入土地之后，低迷的楼市持续了近10年，恒隆一直坚持到04年楼市上升才开始出售，之所以有这样的耐心正是由于出租物业现金流对公司保由于出租物业现金流对公司保持运营的支持，而高峰期售楼对收入和出租物业现金流形成支持持运营的支持，而高峰期售楼对收入和出租物业现金流形成支持在融资方面，恒隆也根据经济形势选取不同的在融资方面，恒隆也根据经济形势选取不同的策略策略在楼市低谷时期在楼市低谷时期，利率比较低而股价看涨，因而采取债券融资
29、的方式采取债券融资的方式，此时公司的资产负债率达到比较高的水平；而在楼市上升期在楼市上升期，则采采取股权或可转债融资的方式取股权或可转债融资的方式即便在负债比较高的时期，恒隆也坚持高分红坚持高分红的政策的政策，因为这是支撑其股价的底线，也是其未来顺利融资的保障港大综合住宅指数发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域作作为新加坡新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了模式的典型，嘉德置地采取了“私募私募+REITs”+REITs”模式，模式，REITsREITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITsREITs输送成熟物送成熟物业传统商业地产业务以资
30、产为基础（Asset-based Businesses），而嘉德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了嘉德金融部门嘉德金融部门(包含包含15个基金个基金)嘉德集团嘉德集团私募投资人私募投资人公众投资人公众投资人私募私募REITs零售物业零售物业现金投资现金投资收购物业收购物业增发融资增发融资资产升资产升值收益值收益资产置入资产置入稳定分红稳定分红资产资产收购收购管理支持管理支持业绩提成业绩提成零售物业零售物业资产变现资产变现嘉德嘉德“私募私募+ REITs”的模式的模式严格严格的资的资产剥产剥离政离政策策由于REITs只能
31、吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量，REITs为私募基金提供了退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业，彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键私募私募+REITs在以基金方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域作作为为美国美国轻资产轻资产模式的典型，波士模式的典型，波士顿坚顿坚持持稳稳健的健的经营经营策略，控制融策略，控制融资资成本和收成本和收购购成本，成本，驾驭
32、驾驭地地产产估估值值周期，低谷周期，低谷时时低成本并低成本并购购，高估，高估时时出出售物售物业业套利套利稳健经营：稳健经营：严格遵循P/FFO收购原则，即高P/FFO出售、低P/FFO买入，有效控制了收购成本，并维护了财务安全历史平均资产价格是每年营运资金贡献的12倍，在资产价格已经达到营运现金流18倍的情况下卖出物业，当楼价回到正常水平时，可以用同样的钱买入1.5倍的物业，从而使租金收益率提高50%（净营运现金流FFO=房地产的净收入+房地产的折旧和摊销-公司的管理费用-利息）定制开发服务：定制开发服务：商业地产是 一个长周期行业，应对长周期为美国政府提供定制开发服务产品物业重开发：物业重开
33、发：在高估值年份对现有物业重开发，不仅可以避免高价收购的风险，还可以缩短开发周期，使现有物业更好的享受资产升值的溢价股权置换控制收购风险：股权置换控制收购风险：利用上市公司优势，尽可能使用相对估值优势进行换股扩张，1997年在总价25亿美元的收购中，98%都是以股票单位支付的控制融资成本：控制融资成本：不同时期充分利用股票、债券、可转债和私募基金等融资途径，从而有效控制融资成本01年，收购花旗中信02年。债券融资9.25亿03年，债券融资7.25亿，出售5.55亿资产买商业物业卖出融资04年，股票融资2.9亿，卖出1.2亿资产06年，债券融资4.5亿，卖出13亿资产07年，债券融资8.6亿，卖
34、出20亿资产02年，投资10亿07年，收购6亿资产06年，收购3.7亿资产08年，收购25亿资产04年，购入1.60亿资产2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年1.901.801.701.601.501.401.301.201.101.000.900.800.70穆迪写字楼物业指数发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域分享地产项目分享地产项目40%40%以上的收益以上的收益成功的经验成功的经验失败的教训失败的教训保底费用保底费用资产管理费资产总值的0.50%优秀的品牌和管理运秀的品牌和管理运营能力：能力：
35、铁狮门多年沉淀的品牌资源，以及从地产投资、地产运营、地产服务一体化的运营模式高杠杆提供更大平台：高杠杆提供更大平台：地产基金打破了管理团队的资本约束，使管理能力在更大的资产平台上发挥，通过经营能力的杠杆创造增值收益基金模式拓展了价基金模式拓展了价值链：通过提取地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，以不到5%的资本投入分享了地产项目40%以上的收益投投资过于激于激进：由于牛市中财务杠杆远大于经营杠杆收益，金融投资人成为合作的主导，地产管理团队在投资人的带动下也变得激进起来高杠杆受行高杠杆受行业波波动影响大：影响大：2008年，资产泡沫的破灭使由财务杠杆撬动的超额利润大
36、幅降低高杠杆导致高成本：高杠杆导致高成本：高峰期高杠杆的收购会导致低谷期租金收益不足以应对利息和运营支出的状况，被迫低价抛售资产，甚至会由于债务危机而破产交易提成交易提成开发管理费新开发项目施工成本的3.5%收购交易费收购总价的1%资产转让费不超过转让资产价值的1%业绩提成业绩提成物业管理费年收入2.5-4.0%改善性投资施工成本的2.0-4.0%超额股权收益超过投资入股金额的分红业务提成费5年年均总回报率大于10.5%时，超额收益部分的30%而而铁狮门更是将更是将轻资产模式模式发挥到极致，依托到极致，依托强大的品牌和大的品牌和优秀管理秀管理运运营能力，突破能力，突破资本本约束，以不到束，以不
37、到5%5%的的资本投入分享本投入分享项目目40%40%的收益的收益正所谓成也金融，败也金融，如何在与金融机构的合作中抵御诱惑，攫取主导地位、控制财务杠杆，是地产基金能否长期存在的关键；理性的管理团队只分享管理能力控制范围内的经营杠杆收益，而摈弃过度财务杠杆所创造的超额收益，以保持管理品牌的长期可持续性 发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域无无论是重是重资产，还是是轻资产发展模式，其展模式，其发展都需要一定展都需要一定时间和和资本投本投入，而入，而轻资产模式可以有更高的模式可以有更高的财务杠杆和杠杆和资产周周转率，可以使率，可以使远洋商洋商业更好的突破更好的突破资金瓶金瓶颈，获得快速
38、得快速发展展香港（租售并举）模式香港（租售并举）模式转型期对企业规模要求高转型期风险大转型时间：10-20年转型期资本市场表现欠佳转型后抗风险能力强新加坡模式新加坡模式对资本市场环境要求较高转型期风险中转型时间：5-10年转型期资本市场表现较好转型后抗风险能力中美国模式美国模式多年企业品牌的积累成熟的机构投资人转型时间：5-10年转型后抗风险能力中转型后回报率高租售并举可有效的缓解资金压力：租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力持有物业稳定企业经营：持有物业稳定企业经营：出租物业在低谷期稳定的租金收益对支撑企业股价、维持企业
39、运营具有明显的效果行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点转型期内销售物业利益的损失在所难免：转型期内销售物业利益的损失在所难免：在转型阶段，要达到一定持有物业规模势必要牺牲短期物业销售的利益，来补贴持有持有物业的投资稳健的财务策略：稳健的财务策略：重资产模式以自有资金为主，转型期运作风险较大，因此多采用稳健的财务策略以规避财务风险重资产模式借鉴意义重资产模式借鉴意义良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键：良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键：物业前期的开发和收购需要占压大量资
40、金，新加坡REITs采用私募基金合作的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张良好的运营管理能力是成功的依托：良好的运营管理能力是成功的依托：无论是新加坡还是美国模式，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益优化资产组合是成功的推进力：优化资产组合是成功的推进力：新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平严格的风险控制是成功的保障：严格的风险控制是成功的保障：美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率轻资产模式借鉴意义轻资产模式
41、借鉴意义发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域能否通能否通过商商业地地产的的轻资产模式，借助商模式，借助商业地地产金融有效突破金融有效突破资金瓶金瓶颈，扩大大实际控制的商控制的商业地地产规模，是模，是远洋商洋商业差异化差异化发展后来者居展后来者居上的关上的关键行业成熟度与商业模式演变示意图行业成熟度与商业模式演变示意图商业地产销售商业地产销售重资产模式重资产模式轻资产模式轻资产模式时间时间行业行业成熟度成熟度中国大陆商业地产中国大陆商业地产香港商业地产香港商业地产（销售（销售+ +持有）持有）发达国家商业地产发达国家商业地产(REITs+(REITs+商业运营、商业运营、PE+REI
42、Ts+PE+REITs+商业运营商业运营) )高利润阶段高风险/高回报获取土地红利和 开发收益中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势获取资产溢价和运营收益高利润阶段低风险/高回报资本优势/规模优势/能力优势获取资产溢价和管理收益经济特征经济特征业务特征业务特征以房产销售为主，持有少部分物业销售收入以销售和持有经营为主物业经营和资产管理资本市场完善，退出机制健全，以房地产投资和资本运作为主资产管理、资本运作和物业经营国内部分企业已经开始向国内部分企业已经开始向商业地产轻资产运作模式商业地产轻资产运作模式探索探索发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域同同时，转型期的型期的“租售
43、并租售并举+轻资产运作运作”，可以降低商，可以降低商业地地产的投的投资风险，尽快形成商，尽快形成商业地地产内部造血机制，内部造血机制，实现项目目现金流平衡，是金流平衡，是远洋商洋商业减少减少转型期型期间“阵痛痛”的的优先先选择商业地产资金占压大，培育周期长，无商业地产资金占压大，培育周期长，无论是轻资产还是重资产，在开发和培育论是轻资产还是重资产，在开发和培育期都会对企业的收入和利润产生较大的期都会对企业的收入和利润产生较大的影响；影响；国内商业地产迎来历史性发展机遇，许国内商业地产迎来历史性发展机遇，许多企业加大对商业地产的投资力度，如多企业加大对商业地产的投资力度，如果远洋商业不能有效的抓
44、住发展机会，果远洋商业不能有效的抓住发展机会，扩大实际控制的商业地产规模，远洋商扩大实际控制的商业地产规模，远洋商业将可能成为被动的跟随者，甚至只是业将可能成为被动的跟随者，甚至只是作为集团沉淀资产的工具；作为集团沉淀资产的工具；如果远洋商业想在未来取得领先地位和如果远洋商业想在未来取得领先地位和优势，避免在未来的发展处于被动局面，优势，避免在未来的发展处于被动局面，甚至被边缘化，则须权衡近期和远期的甚至被边缘化，则须权衡近期和远期的利弊得失。利弊得失。租售并举租售并举转型期的商业地产租售并举，可以有效的缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身造血机制，减少对集团报表的影响轻资产运作轻资产
45、运作轻资产运作可以使远洋商业实际控制更多的商业资产，获得快速发展，而回购条款的设立也可使远洋后期获得并表收入成为可能+发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域从从产品和区域来看，城市品和区域来看，城市综合体仍是商合体仍是商业发展的展的热点，写字楼点，写字楼发展的重点仍展的重点仍在一在一线城市和部分有城市和部分有产业支撑的二支撑的二线城市，高星城市，高星级酒店酒店发展集中在有展集中在有经济优势和旅游和旅游优势的地区，建的地区，建议远洋重点关注除一洋重点关注除一线城市外的天津、重城市外的天津、重庆、杭州、杭州、南京、南京、苏州等二州等二线城市城市写字楼得写字楼得分分商业得分商业得分商业商业
46、一线城市新城中心和二线城市核心区域的城市综合体成为发展热点社区购物中心作为解决住宅开发配套公建存量处置问题的重要手段，存在着较大的发展机会二、三线城市逐渐成为商业发展的主战场写字楼写字楼“北上广深”一线城市，仍然是写字楼发展的主要区域，但天津、重庆、成都等经济发展较好的二线城市逐渐表现出了强劲的增长趋势酒店酒店受市场需求降低、替代产品的出现等影响，低星级酒店数量规模逐步萎，经济型酒店和高星级酒店正经历着快速增长高星级酒店具有明显的地域特征，主要集中于具有经济优势、旅游优势的地区，随着一线城市市场的逐步饱和，近年来其向二、三线城市扩张的趋势较为明显发展模式发展模式外部分析外部分析产品区域产品区域
47、1 1、内外部分析、内外部分析2 2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措2.1 2.1 中长期发展战略中长期发展战略2.2 2.2 五年规划目标和资源需求五年规划目标和资源需求商业地产金融服务商业地产金融服务商业地产持有经营管理商业地产持有经营管理商业地产开发管理商业地产开发管理商业地商业地产金融产金融服务服务商业地商业地产开发产开发管理管理商业地产商业地产持有经营持有经营管理管理商业地产商业地产金融服务金融服务商业地产商业地产开发管理开发管理商业地产持商业地产持有经营管理有经营管理中长期发展战略：前期中长期发展战略：前期（201120
48、11年年-2015-2015年）商业地产金融服务、开发管理和持有经营年）商业地产金融服务、开发管理和持有经营管理管理“三足鼎立三足鼎立”，共同发展，适机拓展新业务，远期，共同发展，适机拓展新业务，远期（20162016年后）年后）形成以地产金形成以地产金融服务为主导，开发管理和持有经营管理为支撑的融服务为主导，开发管理和持有经营管理为支撑的“一主两翼一主两翼”发展格局，最终发展格局，最终将将商业地产打造成为集团房地产金融业务的支柱、现金流和利润的稳定支撑商业地产打造成为集团房地产金融业务的支柱、现金流和利润的稳定支撑前期定位：前期定位：支柱业务之一，缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身
49、造血机制；未来定位：未来定位：支撑商业地产金融服务发展；价值体现：价值体现：销售收入前期定位：前期定位：支柱业务之一，获得稳定的租金收益和资产增值溢价；未来定位：未来定位：支撑商业地产金融服务发展；价值体现：价值体现：租金收入、联营扣点、经营收入（酒店）、资产溢价、物业费等前期定位：前期定位：支柱业务之一，充分发挥其融资平台功能，推进商业地产开发管理和持有经营管理业务的发展；未来定位：未来定位：主导业务，带动商业地产开发和持有经营管理业务的发展，并适机拓展集团外业务。价值体现：价值体现：基金管理费、基础资产管理费、开发管理费、交易提成、业绩提成、收益分红等新新业业务务商业地产相关业务：商业地产
50、相关业务：养老地产、旅游地产、主题地产等投资类业务：投资类业务：策略性投资、权益性投资等产品和区域定位：重点关注一品和区域定位：重点关注一线和部分二和部分二线城市的城市的综合体和高端写字合体和高端写字楼，楼，积极探索社区极探索社区购物中心的运物中心的运营模式，以模式，以满足集足集团住宅配套的需要住宅配套的需要产品：以远洋天津项目和杭州项目远洋天津项目和杭州项目为依托，打造远洋城市综合体的标杆项目区域：一线城市（新城中心）；二线城市（核心区域+新城中心，结合前期城市分析结论，建议优先考虑天津，南京，重庆，杭州等城市）；三线城市（核心区域）以远洋未来广场以远洋未来广场(拟拟)为品牌的城市综合体为品
51、牌的城市综合体竞争力竞争力吸引力吸引力高低低高产品：以天津远洋城公建项目天津远洋城公建项目为依托，打造远洋生活广场，解决集团住宅配套公建问题区域：跟随集团住宅区域以远洋生活广场以远洋生活广场(拟拟)为品牌的社区购物中心为品牌的社区购物中心产品：以远洋光华国际项目远洋光华国际项目为样本，打造高端写字楼系列区域：一线城市（核心区域收购成熟物业、有产业支撑的新城中心）；二线城市（核心区域，结合前期城市分析结论，建议优先考虑天津，南京，重庆，杭州等城市）以远洋国际中心以远洋国际中心(拟拟)为品牌的高端写字楼为品牌的高端写字楼根据集团业务拓展需要，出于配套的考虑视机会发展酒店业务酒店业务1 1、内外部分
52、析、内外部分析2 2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措2.1 2.1 中长期发展战略中长期发展战略2.2 2.2 五年规划目标和资源需求五年规划目标和资源需求项目名称项目名称物业类型物业类型城市城市总建筑总建筑面积面积资源权属资源权属事业部内事业部内事业部外事业部外远洋大厦远洋大厦 写字楼 北京31,15731,1750 远洋国际远洋国际A座座写字楼北京88,34688,346 0光华国际光华国际 写字楼、商业北京136,471136,4710远洋万和城远洋万和城商业北京97,51097,5100沁山水沁山水E02E03商业、办公、S
53、OHO北京103,157103,1570颐堤港颐堤港酒店、写字楼、商业北京295,205295,2050京棉京棉写字楼、商业北京87,40487,4040CBD项目项目公建北京190,000190,0000大慈寺大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅成都601,320601,3200AB地块地块商业、酒店公寓、写字楼、底商天津232,696125,391107,305天津远洋城天津远洋城商业天津79,224079,224大连红星海大连红星海酒店大连36,000036,000大连远洋广场大连远洋广场酒店大连46,410046,410大连钻石湾大连钻石湾写字楼、商业大连120,0000120,000长
54、春净月长春净月公建长春241,5000241,500运河商务区运河商务区酒店、写字楼、商业杭州581,1270581,127 中山远洋城中山远洋城写字楼、商业、公寓中山261,0000261,000北京大望京北京大望京公寓北京22,568022,568合计合计3,251,0951,755,9791,495,1342010年年推论推论2011年年2012年年2013年年2014年年2015年年配套公建部分配套公建部分注(集中商业集中商业)36 2010年集团土地储备中公建的比例为参考 集团未来土地储备面积参考集团战略规划21 21 23 28 31 集团住宅开发集团住宅开发土地储备土地储备723
55、710 690 770 930 1030 公建比例公建比例4%3%3%3%3%3%表表2.2 集团未来土地储备中的配套公建面积分析集团未来土地储备中的配套公建面积分析 注：2010年配套公建部分项目包含大连远洋广场、大连钻石湾、长春净月项目现有项目和集团未来配套资源：事业部内外均存在大量优质商业物业，现有项目和集团未来配套资源：事业部内外均存在大量优质商业物业，应优先考虑整合此类资产应优先考虑整合此类资产表表2.1 现有项目权属分析现有项目权属分析单位:万元单位:亿元项目名称项目名称物业类型物业类型项目调整基本原则项目调整基本原则经营方式经营方式(调整前调整前)经营方式经营方式(调整后调整后)
56、持有持有销售销售持有持有销售销售远洋大厦远洋大厦 写字楼 31,175031,1750 远洋国际远洋国际A座座写字楼88,346088,3460光华国际光华国际 写字楼、商业136,4710136,4710远洋万和城远洋万和城商业97,510097,5100沁山水沁山水E02E03商业、办公、SOHO103,1570103,1570颐堤港颐堤港酒店、写字楼、商业295,2050295,2050京棉京棉写字楼、商业87,404087,4040CBD项目项目公建190,0000190,0000大慈寺大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅209,980391,340209,980391,340A地块地块
57、注商业125,3910125,3910B地块地块酒店公寓、写字楼、底商由于写字楼运营经验丰富，且地段良好，写字楼调整为持有36,00071,30578,00029,305天津远洋城天津远洋城商业79,224079,2240大连红星海大连红星海酒店36,000036,0000大连远洋广场大连远洋广场酒店046,410046,410大连钻石湾大连钻石湾写字楼、商业商业持有，写字楼销售0120,00050,00070,000长春净月长春净月公建商业持有，其余业态销售0241,500191,50050,000运河商务区运河商务区酒店、写字楼、商业酒店、甲级写字楼和商业持有，乙级写字楼销售119,452
58、461,675336,323244,804中山远洋城中山远洋城写字楼、商业、公寓商业持有，写字楼和公寓销售0261,000143,324117,676北京大望京北京大望京公寓22,568022,5680合计合计1,657,883 1,593,230 2,301,578949,535现有项目和集团未来配套资源现有项目和集团未来配套资源(续续)：考虑未来远洋商业的战略发展需：考虑未来远洋商业的战略发展需要，针对天津要，针对天津B地块、大连钻石湾、长春净月、运河商务区和中山远地块、大连钻石湾、长春净月、运河商务区和中山远洋城项目中的部分业态经营方式进行了调整洋城项目中的部分业态经营方式进行了调整表表
59、2.3 现有项目经营方式调整分析现有项目经营方式调整分析注：天津A地块写字楼已安排销售，未考虑现有项目物业规模分析现有项目物业规模分析物业规模物业规模比重比重持有9463%销售5637%物业规模物业规模比重比重持有13678%销售3922%调整后事业部内调整后事业部内5年累计物业规模年累计物业规模调整后事业部外调整后事业部外5年累计物业规模年累计物业规模调整后调整后176万m2, 54%150万m2, 46%事业部内事业部内事业部外事业部外调整后调整后物业规模物业规模比重比重持有13678%销售3922%调整前事业部内调整前事业部内5年累计物业规模年累计物业规模物业规模物业规模比重比重持有30
60、20%销售12080%调整前事业部外调整前事业部外5年累计物业规模年累计物业规模现有项目和集团未来配套资源现有项目和集团未来配套资源(续续)：调整后，事业部外的持有项目比：调整后，事业部外的持有项目比重由重由20%增大至增大至63%，有利于发挥事业部专业优势，挖掘商业物业的，有利于发挥事业部专业优势，挖掘商业物业的最大价值最大价值收入收入（100%100%权益）权益）指标指标2011 2012 2013 2014 2015 复合增长率复合增长率1.1.持有物业租金收入持有物业租金收入1.1 1.1 现有项目现有项目3.6 6.3 12.6 22 30 1.2 1.2 新增项目新增项目0.0 1
61、.3 3.9 11 19 1.3 1.3 小计小计3.6 7.6 16.5 33 50 94%1.4 经营收入能力经营收入能力15 28 50 74 88 57%2.2. 物业及其他收入物业及其他收入1.2 1.2 1.6 3 5 合计合计1.3+24.8 8.8 18.1 36 55 84%3.3.销售收入销售收入3.1 3.1 现有项目现有项目0 0 21 28 67 3.2 3.2 新增项目新增项目0 0 14 30 46 3.3 3.3 小计小计0 0 35 57 113 单位：亿元远洋商业地产五年规划收入目标：远洋商业地产五年规划收入目标：20152015年，远洋商业地产经营收入能力
62、年，远洋商业地产经营收入能力注达达8888亿元，但亿元，但100%100%权益的运营收入为权益的运营收入为5555亿元，考虑股权结构后的实际收益为亿元，考虑股权结构后的实际收益为3535亿元亿元事业部事业部2015年要形成约年要形成约400万万m2左右的物业规模，可在形成左右的物业规模，可在形成88亿元经营收入能力亿元经营收入能力未来销售物业在拓展项目规模中的比重为未来销售物业在拓展项目规模中的比重为30%，即主动和被动，即主动和被动(集团未来配套公建集团未来配套公建)获取的项目中有获取的项目中有30%的物业将用于租的物业将用于租售并举售并举表表2.4 远洋商业地产五年规模收入目标远洋商业地产
63、五年规模收入目标注：1. 经营收入能力指当年持有的物业总规模在未来能够形成的经营收入能力；2. 租金和物业收入等不考虑抵消因素；3. 100%权益指假设所有项目均按照并表收入计算，实际权益指按照实际股权结构计算； 4. 基金管理费收入按新增项目30%的规模，并参照标杆企业收益水平，按35%估算收入收入（实际权益）（实际权益）1.1.持有物业租金收入持有物业租金收入1.1 1.1 现有项目现有项目3.3 2.7 4.5 9.4 15.9 1.2 1.2 新增项目新增项目0.0 0.9 2.7 7.5 13.6 1.3 1.3 小计小计3.3 3.6 7.2 16.9 29.5 73%2.2. 物
64、业及其他收入物业及其他收入1.2 1.2 1.6 3.3 5.0 3. 基金管理费收入运营收益*35%0.0 0.0 0.1 0.2 0.3 合计合计1.3+24.5 4.82 8.9 20.3 34.8 67%4.4.销售收入销售收入4.1 4.1 现有项目现有项目0 0 19 15 28 4.2 4.2 新增项目新增项目0 0 10 21 32 4.3 4.3 小计小计0 0 29 36 60 类型类型指标指标20112012201320142015净利润净利润(万万m2)1.持有项目持有项目(大陆会计准则大陆会计准则)1.1 1.1 现有项目现有项目(5.2)(7.8)(5.9)(2.8
65、)0.8 1.2 1.2 新增项目新增项目0.0 (1.3)(3.6)(7.5)(11.0)1.3 1.3 小计小计(5.2)(9.1)(9.5)(10.3)(10.2)2.持有项目持有项目(香港会计准则香港会计准则)2.1 2.1 现有项目现有项目(3.2)(4.0)4.4 8.5 13.1 2.2 2.2 新增项目新增项目0.0 0.1 0.2 6.0 3.1 2.3 2.3 小计小计(3.2)(3.8)4.6 14.6 16.2 3.销售项目销售项目3.1 3.1 现有项目现有项目(3.7)(0.2)34.0 20.8 1.7 3.2 3.2 新增项目新增项目0.0 0.0 2.1 4.
66、5 6.9 3.3 3.3 小计小计(3.7)(0.2)36.1 25.3 8.5 远洋商业地产五年规划利润目标：远洋商业地产五年规划利润目标：2011-2012年由于大量物业处于投入期，因而净利年由于大量物业处于投入期，因而净利润均为负值，将对集团整体报表产生一定影响，润均为负值，将对集团整体报表产生一定影响，2013-2015年，随着物业逐渐进入运年，随着物业逐渐进入运营期，资产大幅溢价将弥补营运净利润的亏损，将对集团净利润产生较大贡献营期，资产大幅溢价将弥补营运净利润的亏损，将对集团净利润产生较大贡献新新增增土土地地储储备备面面积积一线城市二线城市自建物业(销售物业占20%)收购物业自建
67、物业(销售物业占20%)收购物业65%35%60%40%100%0%城市城市项目项目单位单位2010增长率增长率一线城市一线城市租金单价元/m2/月2005%收购单价元/m2300005%楼面地价元/m21200010%开发成本元/m260005%二线城市二线城市租金单价元/m2/月1205%收购单价元/m2150005%楼面地价元/m2600010%开发成本元/m250005%平均值平均值楼面地价元/m2150005% 由于目标一线城市商业项目盈利水平较高且土地稀缺，近近期期土地储备以一线城市为主，远期二线城市比重逐渐增加 当前物业收购价格较高，因而一线城市以拿地自建为主，收购为辅，二线城市
68、全部自建进行培育新增项目测算假设新增项目测算假设备注: 持有项目增量部分的净利润=毛利润(营业收入*毛利率)-三费(营业费用、管理费用和财务费用，取投资的10%)-税费(营业税及附加、房产税、所得税)；销售项目净利润率按经验值15%计；评估增值，按开发期总投资20%估算，且已预提所得税表表2.5 远洋商业地产五年规模利润目标远洋商业地产五年规模利润目标远洋商业地产五年规划资源需求：远洋商业地产五年规划资源需求：2011年事业部主动拓展的项目规模年事业部主动拓展的项目规模为为50万万m2，至，至2015年，事业部持有物业总规模达到年，事业部持有物业总规模达到400万万m2，能够形，能够形成成88
69、亿元经营收入能力，当年在营面积为亿元经营收入能力，当年在营面积为269万万m2，贡献，贡献55亿元收入亿元收入指标指标2011 2012 2013 2014 2015 复合增长率复合增长率1. 持有规模持有规模(100%权益权益)1.1 现有项目现有项目173 173 173 173 173 当年在营面积35 44 97 150 173 当年在建面积138 129 76 23 0 1.2 新增项目新增项目35 81 153 200 227 当年在营面积0 6 17 54 96 当年在建面积0 28 64 98 104 当年土地储备面积28 35 63 42 24 当年收购成熟物业面积6 11
70、9 6 3 合计合计=1.1+1.2208 254 326 373 400 18%2. 销售规模销售规模(100%权益权益)2.1 现有项目现有项目109 109 89 72 43 当年销售面积0 20 17 29 17 当年在建面积109 89 72 43 26 2.2 新增项目新增项目15 35 56 59 44 当年销售面积0 9 18 26 24 当年在建面积0 6 8 12 8 当年土地储备面积15 20 31 20 12 合计合计=2.1+2.2124 144 146 131 88 项目拓展规模项目拓展规模持有+销售508212810671备注：项目拓展规模指用于持有和销售的土地储
71、备和成熟项目收购表表2.6 远洋商业地产项目资源需求远洋商业地产项目资源需求-按经营方式划分按经营方式划分指标指标2011 2012 2013 2014 2015 复合增长率复合增长率1. 持有规模持有规模1.1.当年在营项目当年在营项目面积面积100%权益35 50 115 205 269 67%实际权益27 39 85 150 197 64%2.当年当年在建项目面积在建项目面积100%权益138 157 140 121 104 实际权益103 116 102 88 73 3.当年当年土地储备面积土地储备面积100%权益28 35 63 42 24 实际权益20 25 44 29 17 4.
72、当年当年收购成熟物业面积收购成熟物业面积100%权益6 11 9 6 3 实际权益4 8 6 4 2 合计合计(100%权益权益)208 254 326 373 400 合计合计(实际权益实际权益)155 187 237 271 289 指标指标2011 2012 2013 2014 2015 复合增长率复合增长率2. 销售规模销售规模1.1.当年销售面积当年销售面积0 29 35 55 42 2. 当年在建项目当年在建项目109 95 81 56 34 3. 当年土地储备当年土地储备15 20 31 20 12 合计合计124 144 146 131 88 累计销售面积累计销售面积0 29
73、63 119 161 远洋商业地产五年规划资源需求远洋商业地产五年规划资源需求 (续续)表表2.7 远洋商业地产项目资源需求远洋商业地产项目资源需求-按权益划分按权益划分远洋商业地产五年资源需求远洋商业地产五年资源需求(续续)：2011年事业部总投资为年事业部总投资为130亿元，项亿元，项目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为70亿元亿元类型类型指标指标20112012201320142015投资额投资额(亿元亿元)1. 持有项目持有项目1.1 1.1 现有项目现有项目49 40 31 20 21 1.2 1.2 新增项目新增项目51 88 113 96
74、68 1.2.1土地拓展投资额28 38 60 44 28 1.2.2成熟项目拓展投资额20 37 30 21 12 1.2.3土地项目建设资金3 13 23 31 28 1.3 1.3 小计小计100 127 144 115 89 2. 销售项目销售项目2.1 2.1 现有项目现有项目12 14 11 14 7 2.2 2.2 新增项目新增项目17 32 50 36 22 2.2.1土地拓展投资额16 23 32 23 15 2.2.2土地项目建设资金2 8 19 13 7 2.3 2.3 小计小计30 46 62 50 28 3. 当年总投资当年总投资1.3+2.3130 173 206
75、165 117 累计总投资累计总投资130 303 509 673 791 4. 当年项目拓展投资额当年项目拓展投资额1.2.1+1.2.2+2.2.170 98 122 88 55 累计增量拓展投资额累计增量拓展投资额70 168 290 378 433 表表2.8 远洋商业地产资金资源需求远洋商业地产资金资源需求序号序号项目名称项目名称我方股权比例我方股权比例融资条件分析融资条件分析1远洋大厦远洋大厦72%拟出售，暂不考虑2远洋国际远洋国际A座座100%集团资产，暂不具备条件3光华国际光华国际100%待成熟后，具备reits可能性4远洋万和城远洋万和城100%集团资产，暂不具备条件5沁山水
76、沁山水E02E03100%集团资产，暂不具备条件6颐堤港颐堤港50%已股权合作，出让股权50%7京棉京棉35%已股权合作，出让股权65%8CBD项目项目80%已股权合作，出让股权20%9成都大慈寺成都大慈寺50%已股权合作，出让股权50%10天津天津AB地块地块100%租售并举后，回报率达到PE要求，具备PE可能性11天津远洋城天津远洋城100%商业效益较低，不能满足PE回报条件，但可以考虑与下游商家进行股权合作12大连红星海大连红星海100%酒店效益较低，不能满足PE回报条件13大连远洋广场大连远洋广场100%整体销售14大连钻石湾大连钻石湾90%已股权合作，出让股权10%15长春净月长春净
77、月51%已股权合作，出让股权49%16杭州运河商务区杭州运河商务区51%已股权合作，出让股权49%17中山远洋城中山远洋城100%效益较低，不能满足PE回报条件18北京大望京北京大望京100%效益较低，不能满足PE回报条件远洋商业地产五年资源需求远洋商业地产五年资源需求(续续)：通过对远洋商业地产板块所有项目：通过对远洋商业地产板块所有项目进行融资条件分析，天津进行融资条件分析，天津AB地块具备地块具备PE合作的条件，部分未出让股合作的条件，部分未出让股权的项目可以考虑出让股权获取运作资金权的项目可以考虑出让股权获取运作资金表表2.9 远洋商业地产现有项目融资条件分析远洋商业地产现有项目融资条
78、件分析远洋商业地产五年资源需求远洋商业地产五年资源需求( (续续) )：采用债权和股权融资后，：采用债权和股权融资后，20112011年资年资金投入为金投入为3535亿元，亿元，20142014年可能实现事业部整体现金流平衡年可能实现事业部整体现金流平衡现有项目现有项目PE合作项目合作项目出让出让49%股权项目股权项目 天津AB地块 天津远洋城新增项目新增项目PE合作项目合作项目出让出让49%股权项目股权项目30%的项目用于PE合作，因而部分收入无法并表70%的项目保持绝对控制权，因而出让49%股权备注：2011-2015年均不考虑还款，则2015年远洋商业地产的债务总量为474亿元；分项资金
79、流出见表2.8表表2.10 远洋商业地产资金缺口分析远洋商业地产资金缺口分析类型类型指标指标20112012201320142015资金缺口资金缺口(亿元亿元)1.资金流入资金流入1.1 1.1 债权融资债权融资(60%(60%负债率负债率) )现有项目37 32 25 20 17 新增项目41 71 98 79 54 1.2 1.2 出让出让49%49%股权股权现有项目0 0 0 0 1 新增项目9 16 22 18 12 1.3 PE1.3 PE合作合作( (股权比例股权比例30%)30%)现有项目1.6 2.9 2.1 2.2 1.4 新增项目5.8 10 14 11 8 1.4 1.4
80、 销售回款销售回款现有项目0 21 28 67 42 新增项目0 14 30 46 45 当年资金流入当年资金流入95 168 219 243 179 累计资金流入累计资金流入95 263 482 724 903 2.资金流出资金流出2.1 2.1 当年总投资额当年总投资额130 173 206 165 117 2.2 2.2 累计总投资额累计总投资额130 303 509 673 791 3. 资金缺口资金缺口3.1 3.1 当年资金缺口当年资金缺口35 5 -13 -78 -62 3.2 3.2 累计资金缺口累计资金缺口35 40 27 -51 -113 1 1、内外部分析、内外部分析2
81、2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措3.1 3.1 战略路径战略路径3.2 3.2 战略举措战略举措未来五年的未来五年的发展路径：展路径：2011-2013年年为投投资开开发拓展期，拓展期，2014-2015年年为运运营培育期培育期投资开发拓展期投资开发拓展期(2011-2013)商业运营培育期商业运营培育期(2014-2015)战略主题战略主题积极扩张积极扩张PEPE规模，积极筹备规模，积极筹备REITSREITS发行，积极沉发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模淀优质资产，积极扩大持有运营规模通过租售并举、股权合作等杠杆，并
82、尝试搭建通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PEPE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目扩充资源，树立标杆项目阶段目标阶段目标1 1、 20152015年持有项目总规模（运营年持有项目总规模（运营+ +在建在建+ +土地土地储备）达到储备）达到400400万平米左右，租金以及物业管万平米左右，租金以及物业管理收入为理收入为5555亿元，经营收入能力达到亿元，经营收入能力达到8888亿元亿元2 2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力断培养和提高商业运营能力3 3、通
83、过股份回购等方式实现收入规模的增长、通过股份回购等方式实现收入规模的增长4 4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台、优化完善投融资平台和商业项目管控平台5 5、完善优化租售并举和股权合作模式、完善优化租售并举和股权合作模式6 6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌的品牌1 1、 20132013年持有项目总规模（运营年持有项目总规模（运营+ +在建在建+ +土地土地储备）达到储备）达到326326万平米左右，租金以及物业管万平米左右，租金以及物业管理收入为理收入为1818亿元亿元, ,经营收入能力为经营收入能力为5050亿元亿元2 2、完成内
84、部资源整合，树立标杆项目、完成内部资源整合，树立标杆项目3 3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台控平台4 4、组建针对不同风险偏好投资者的、组建针对不同风险偏好投资者的PEPE，形成多，形成多渠道的投融资平台渠道的投融资平台5 5、“租售并举租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务投资和权益性投资来拓展新业务1 1、内外部分析、内外部分析2 2、商业地产发展战、商业地产发展战略和目标略和目标3 3、战略阶段划分和、战略阶段划分和举措举措3.1 3.1 战略路径战略路径3.2 3.2 战略举措战
85、略举措要要实现战略目略目标，远洋商洋商业要整合要整合资源，搭建源，搭建统一的商一的商业项目管控平目管控平台，同台，同时解决解决资金缺口，能力提升的金缺口，能力提升的问题解决资金缺口：解决资金缺口：租售并举：租售并举：采用租售并举的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产自我平衡搭建搭建PEPE平台：平台：成立针对开发阶段、培育阶段和成熟阶段的不同PE基金，针对不同风险偏好投资者，形成多渠道的投融资平台股权合作：股权合作：通过股权合作的方式，实际控制更多的商业地产规模整合资源：整合资源：整合集团商业资产：整合集团商业资产：整合集团除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的商业资产优化资产配置
86、：优化资产配置：处置非核心商业资产，收购具有升值潜力的成熟项目，优化资产配置整合上下游资源：整合上下游资源：积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作提升能力：提升能力：深化合作：深化合作：加强与上游投资者和下游零售商的合作，通过合作，快速提升资本运营和商业运营能力培养人才培养人才：积极引进商业地产金融、投资拓展、定位策划、运营管理等专业人才，加强专业培训树立标杆：树立标杆：打造自建项目、收购项目和运营项目各类型项目的标杆，通过标杆项目的打造培养人才，锻炼队伍，同时通过标杆项目的打造来彰显实力，吸引更多合作伙伴搭建管控平台：搭建管控平台：搭建管控平台：搭建管控平台：优化组织架构
87、，搭建商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台优化制度流程体系：优化制度流程体系：根据战略要求和管控模式明，建立与之相匹配的制度流程体系战略目标战略目标在整合在整合资源方面，首先源方面，首先远洋商洋商业地地产需要整合内部需要整合内部项目目资源，包括除源，包括除体量体量较小（小于小（小于1万平方米）的零散商万平方米）的零散商业项目之外的其他商目之外的其他商业资产整合目的整合目的专业化分工，打造商业地产专业能力，在充分体现商业地产价值的同时，更好的发挥与住宅的协同效应，提升住宅的产品溢价；便于商业资产整体优化配置，为未来商业地产金融打下良好基础；整合原则整合原则除体量较小（小于1万平方米）的零
88、散商业项目之外的商业资产全部整合；管理权限优先整合，股权根据项目情况逐步整合；整合方式整合方式首先将所有项目的管理权限统一归入商业地产事业部；针对远洋地产有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如万和城，建议逐步整合远洋地产有限公司（或下属全资子公司）的股权；针对由远洋地产（香港）有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如中山远洋城，暂不做股权变动；针对目前不控股的合作项目，比如将台项目， 股权暂不做变动；在项目层面，如有可能，优先考虑将持有部分和销售部分拆分成立项目公司。资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源项目名称项目名称物业类型物业类型城市城市总建筑总建
89、筑面积面积资源权属资源权属事业部内事业部内 事业部外事业部外远洋大厦远洋大厦 写字楼 北京31,15731,1750 远洋国际远洋国际A座座写字楼北京88,34688,346 0光华国际光华国际 写字楼、商业北京136,471136,4710远洋万和城远洋万和城商业北京97,51097,5100沁山水沁山水E02E03商业、办公、SOHO北京103,157103,1570颐堤港颐堤港酒店、写字楼、商业北京295,205295,2050京棉京棉写字楼、商业北京87,40487,4040CBD项目项目公建北京190,000190,0000大慈寺大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅成都601,3206
90、01,3200AB地块地块商业、酒店公寓、写字楼、底商天津232,696125,391107,305天津远洋城天津远洋城商业天津79,224079,224大连红星海大连红星海酒店大连36,000036,000大连远洋广场大连远洋广场酒店大连46,410046,410大连钻石湾大连钻石湾写字楼、商业大连120,0000120,000长春净月长春净月公建长春241,5000241,500运河商务区运河商务区酒店、写字楼、商业杭州581,1270581,127 中山远洋城中山远洋城写字楼、商业、公寓中山261,0000261,000北京大望京北京大望京公寓北京22,568022,568合计合计3,2
91、51,095 1,755,979 1,495,134然后，然后，远洋商洋商业处置非核心商置非核心商业资产，并通，并通过并并购整合方式收整合方式收购中小型企中小型企业或或项目公司股目公司股权，以及，以及购买具有升具有升值潜力的成熟潜力的成熟项目目资产，实现快速快速规模模扩张、优化化资产配置配置优化资产组合优化资产组合处置非核心资产处置非核心资产处置在手商业项目储备中与战略不符的非核心资产，换取部分现金用以收购和自建其他物业优先持有一、二线城一、二线城市核心区域和新城中心市核心区域和新城中心的购物中心和一、二线一、二线城市的核心区域城市的核心区域的优质写字楼处置公寓、普通写字公寓、普通写字楼及非核
92、心商铺楼及非核心商铺视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以提升公司品牌写字楼写字楼酒店酒店商业商业综合体综合体规模规模体量大于5万m2满足四星级酒店要求体量大于5万m2体量大于10万m2地段及类型地段及类型一线或重点二线城市的商务区域经营不善的物业，且能够通过翻修和改造提高租金水平周边配套实施健全一线、二线城市核心区域标志性建筑，能为集团带来品牌效应一线城市新城中心，二、三线城市核心地段一线城市新城中心；二线城市核心区域+新城中心；三线城市核心区域经营性指标经营性指标（收购或改（收购或改造后）造后）运营1年后，年租金回报率能够满足REITs发行的要求(5-8%)运营1年后，租金收入能否覆盖运营
93、成本和财务成本运营1年后，年租金回报率能够满足REITs发行的要求(5-8%)年化回报率能达到20%左右，满足PE的回报要求其他其他 产权完整 符合集团战略产权完整 符合集团战略产权完整 符合集团战略产权完整 符合集团战略资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源商业项目收购建议商业项目收购建议同同时时，积积极与上游投极与上游投资资者、下游者、下游经营经营商、商、业业内知名商内知名商业业地地产产商等展开商等展开合作合作资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源整合下游零售商资源整合下游零售商资源整合上游资源整合上游资源通过定制化的方式为下游客通过定制
94、化的方式为下游客户提供服务，积累相应资源户提供服务，积累相应资源收购下游零售商部分股权，收购下游零售商部分股权，实现战略合作实现战略合作通过项目开发或改造为战略性商户量身定制商业空间，为商业地产的发展积累战略性合作伙伴资源收购估值偏低零售商的部分股权，一方面满足招商要求，另一方面分享收益分红 自建项目，在前期定位策划时充分考虑战略性零售商的需要，进行定制化开发 收购项目，在翻新和改造过程中，要充分考虑战略性商户意见 由专门部门负责管理主要零售商的战略合作关系 分析目前零售商的经营水平和估值状况 选择与发展战略相匹配的零售商作为备选的收购标的 公司层面合作，要具有话语权；项目层面合作，要具有绝对
95、控股权 签订长期的战略合作协议与金融机构合作与金融机构合作与金融机构、知名商与金融机构、知名商业地产商三方合作业地产商三方合作房地产开发商房地产开发商金融机构金融机构平台公司平台公司金地集团UBS稳盛投资管理有限公司复地集团荷兰ING上海复地投资管理有限公司中海地产工银国际中海集团的附属公司佳时公司华润置地花旗汉威资本管理有限公司注：平台公司是指从事房地产私募基金业务的公司2010年1月18日银泰百货与京投银泰股份达成战略合作，银泰百货将采取向京投银泰“下订单”的合作模式开店2010年11月20日，绿地、正大正式“牵手”大连绿地中心商业部分的运营，又一对强强联手的合作现身商业地产领域“商业商业
96、+ +金融金融+ +开发开发”模式模式西蒙集团（32.5%）摩根士丹利（32.5%）深国投（35%）案例案例案例案例深国投商用置业有限公司、西蒙集团和摩根士丹利和合作开发运营购物中心-格瑞印象城目前，目前，远远洋商洋商业业目前目前拥拥有一定的商有一定的商业业地地产储备产储备，但并未形成，但并未形成统统一的商一的商业业地地产产管理平台管理平台远洋地产控股有限远洋地产控股有限公司公司远洋地产有限公司远洋地产有限公司远洋地产（香港）远洋地产（香港）有限公司有限公司商业地产事商业地产事业部业部光华国际光华国际 远洋大厦远洋大厦远洋国际远洋国际中心中心A座座商业项目商业项目n商业项目商业项目1光华国际、
97、远洋大厦、远洋国际中心A座、天津A地块、万合城、沁山水、京棉项目、将台、大慈寺项目归属商业事业部管理，其他商业项目由远洋地产有限公司区域事业部或城市公司管理天津天津A地地块块万和城万和城沁山水沁山水京棉项目京棉项目将台将台大慈寺大慈寺远洋地产旗下商业项目股权结构复杂，基本分为远洋地产有限独资、远洋地产香港独资、远洋地产和远洋香港合资、以及远洋地产有限和远洋地产香港与其他公司合资几种情况未形成统一的商业项目管理平台未形成统一的商业项目管理平台项目股权结构多样项目股权结构多样指管理线指管理线指股权线指股权线100%100%资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源建建议远议远
98、洋商洋商业业成立成立实实体的商体的商业业地地产产管理公司，作管理公司，作为远为远洋商洋商业业地地产产金融金融管理、开管理、开发发管理和运管理和运营营管理主体，搭建管理主体，搭建统统一的商一的商业业地地产产管理平台管理平台指管理线指管理线指股权线指股权线注：1、远洋地产控股有限公司和远洋地产有限公司为“一套人马，两块牌子”； 2、远洋地产投资管理公司仅为示意远洋地产投资管理公司仅为示意，代表远洋地产房地产金融业务，商业地产金融服务板块为其分项业务，具体业务由远 洋地产投资管理公司和远洋商业地产有限公司合作开展。为理顺投资关系，管理关系，便于未来商业地产金融的运作，建议成立由远洋地产控股有限公司控
99、股的实体商业管理公司为理顺投资关系，管理关系，便于未来商业地产金融的运作，建议成立由远洋地产控股有限公司控股的实体商业管理公司远洋商业远洋商业地产有限公司（与商业地产事业部地产有限公司（与商业地产事业部“一套人马，两块牌子一套人马，两块牌子”），由其牵头整合现有商业资源，并投资、开发和运营新的商业地产项目；），由其牵头整合现有商业资源，并投资、开发和运营新的商业地产项目；远洋地产控股有限公司，定位于管理型总部，通过战略管理、重大决策（投资决策、非银行融资决策、项目方案决策等）管理、年度计远洋地产控股有限公司，定位于管理型总部，通过战略管理、重大决策（投资决策、非银行融资决策、项目方案决策等）管
100、理、年度计划考核管理、财务管理和商业地产高层（副总及以上）人员管理对商业地产有限公司进行管控；划考核管理、财务管理和商业地产高层（副总及以上）人员管理对商业地产有限公司进行管控；远洋商业地产有限公司（对内仍为商业地产事业部），整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、远洋商业地产有限公司（对内仍为商业地产事业部），整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理管理主体和项目运营管理主体。商业开发管理管理主体和项目运营管理主体。资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源远洋地产控股远洋地产控股有限公司有限公
101、司注1远洋地产有限公司远洋地产（香港）有限公司远洋商业地产远洋商业地产有限公司有限公司商业运营项目公司1酒店物业公司远洋地产投资管理公司注2商业开发项目公司1商业地产PE商业地产信托基金商业地产金融服务板块商业地产金融服务板块商业开发项目公司n商业地产开发管理板块商业地产开发管理板块商业运营项目公司n商业地产持有经营管理板块商业地产持有经营管理板块100%100%100%住宅或其他业务金融服务同同时时明确事明确事业业本部与下属各本部与下属各业务业务板板块块之之间间的定位，理的定位，理顺顺管理关系，管理关系，形成商形成商业业地地产产多多项项目、多目、多业态业态、跨区域的、跨区域的项项目管控平台目
102、管控平台商业地产金融服务板块为集团金融板块子业务，商业地产金融服务板块为集团金融板块子业务，在集团统一规划和业务指导下，由商业事业部开在集团统一规划和业务指导下，由商业事业部开展相关工作，重大决策按集团相关流程报批；展相关工作，重大决策按集团相关流程报批；充分利用集团在房地产金融方面的资源和能力，充分利用集团在房地产金融方面的资源和能力，加强与外部金融机构和投资者的合作，尽快的推加强与外部金融机构和投资者的合作，尽快的推出针对商业地产的金融服务产品；出针对商业地产的金融服务产品；优先选择成立商业地产优先选择成立商业地产PE,PE,远洋地产作为远洋地产作为GPGP，根，根据不同风险偏好的投资者，
103、可成立针对商业项目据不同风险偏好的投资者，可成立针对商业项目不同发展阶段的不同发展阶段的PEPE；以事业部投融资部门为基础，引进人才，提高能以事业部投融资部门为基础，引进人才，提高能力，组建商业地产金融管理团队，与集团地产金力，组建商业地产金融管理团队，与集团地产金融板块对接。融板块对接。建议将开发项目中销售和持有的建议将开发项目中销售和持有的物业分开成立项目公司，以便于物业分开成立项目公司，以便于后期商业地产金融的运作；后期商业地产金融的运作；对于控股项目，北京和异地的项对于控股项目，北京和异地的项目在部门设置和权限划分上应有目在部门设置和权限划分上应有所区别，以便于平衡效率和风险。所区别，
104、以便于平衡效率和风险。对于非控股项目，按合作协议进对于非控股项目，按合作协议进行管理。行管理。商业运营板块目前可按项目来划分业务单元，未商业运营板块目前可按项目来划分业务单元，未来可按业态分为商业运营公司、写字楼运营公司来可按业态分为商业运营公司、写字楼运营公司和酒店运营公司，以便于商业地产专业能力的提和酒店运营公司，以便于商业地产专业能力的提升和有效利用；升和有效利用；利用现有项目强化写字楼运营管理的能力，培养利用现有项目强化写字楼运营管理的能力，培养商业运营管理能力；商业运营管理能力；酒店物业公司目前负责商业物业的物业管理工作，酒店物业公司目前负责商业物业的物业管理工作，未来强化其酒店管理
105、运营的职能，打造成为商业未来强化其酒店管理运营的职能，打造成为商业地产板块酒店运营管理平台和高端商业物业管理地产板块酒店运营管理平台和高端商业物业管理平台。平台。远洋商业地产有限公司整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理主体和项目运营管远洋商业地产有限公司整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理主体和项目运营管理主体；理主体；事业部本部层面定位于综合管理中心，负责商业地产投融资业务的运作和管理，并通过事前的计划和预算，事中的重大决策和例外决策，事业部本部层面定位于综合管理中心，负责商业地产投融资业务的运作
106、和管理，并通过事前的计划和预算，事中的重大决策和例外决策，以及事后的决算和考核来对商业地产开发管理和商业地产运营板块进行管控；以及事后的决算和考核来对商业地产开发管理和商业地产运营板块进行管控；商业开发项目公司、商业运营项目公司和酒店物业公司定位于业务运营中心，负责具体商业地产开发管理和运营工作。商业开发项目公司、商业运营项目公司和酒店物业公司定位于业务运营中心，负责具体商业地产开发管理和运营工作。资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源远洋商业地产有限公远洋商业地产有限公司司商业运营项目商业运营项目公司公司1酒店物业公酒店物业公司司商业开发项目商业开发项目公司公司1商
107、业地产商业地产PE商业地产信托商业地产信托基金基金商业地产金融服务板块商业地产金融服务板块商业开发项目商业开发项目公司公司n商业地产开发管理板块商业地产开发管理板块商业运营项目商业运营项目公司公司n商业地产持有经营管理板块商业地产持有经营管理板块同同时时，优优化目前化目前“专业专业和和产产品混搭品混搭”的的组织组织架构，采用矩架构，采用矩阵阵式的式的项项目管目管理模式，按理模式，按专业专业划分部划分部门门，整合，整合专业资专业资源，集中力量，沉淀源，集中力量，沉淀组织组织能力能力投资发展部投资发展部产品研发部产品研发部对外合作部对外合作部商业运营中心商业运营中心商业地产事业部商业地产事业部财务
108、部财务部n战略与计划管理n项目拓展与投资n商业定位规划与开发组织写字楼部写字楼部人事行政部人事行政部n会计核算n财务管理n预算管理n资金管理n税务管理n规划设计n工程管理n预算管理n对外合作n品牌建设n综合协调n写字楼租售及拓展n写字楼运营管理n写字楼市场推广 n商业业态及空间规划n招商管理n商业项目筹备n商业营销管理n商业运营管理n人力资源管理n行政管理n法务合约管理优化现有的优化现有的“专业和产品混搭专业和产品混搭”的组织架构，按专业划分部门，采用矩阵式的项目管理模式，整合专业资源，集中力量，的组织架构，按专业划分部门，采用矩阵式的项目管理模式，整合专业资源，集中力量，以便于组织内部的协调
109、与协作，以便于沉淀组织能力；以便于组织内部的协调与协作，以便于沉淀组织能力；明确管控模式和管理层级，明确责权划分，明确远洋商业事业本部与下属项目公司之间的业务接口，增强管控能力，满明确管控模式和管理层级，明确责权划分，明确远洋商业事业本部与下属项目公司之间的业务接口，增强管控能力，满足业务扩张需要足业务扩张需要 ； 平衡效率与风险，平衡现状和未来，建议权限平衡效率与风险，平衡现状和未来，建议权限“先收后放先收后放”，基于风险分析，同时兼顾提升效率的需要；，基于风险分析，同时兼顾提升效率的需要；对于新业务比如旅游地产和养老地产等，建议不再按产品独立成立新的部门，而是按专业分工负责。对于新业务比如
110、旅游地产和养老地产等，建议不再按产品独立成立新的部门，而是按专业分工负责。资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源远洋商业现阶段组织架构远洋商业现阶段组织架构为解决资金缺口的问题，建议远洋商业首先采用为解决资金缺口的问题，建议远洋商业首先采用“租售并举租售并举”的模式，的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产的自平衡快速补充现金流，尽快实现商业地产的自平衡要实现快速发展，光靠租金是无法完成的，在持有资产的同时，销售部分增值能力较小的物业，以支持快速发展，同时可以提高项目的短期回报，吸引PE投资优先持有一、二线城市核心区域和新城中心优先持有一、二线城市核心区域和新城中心的
111、购物中心和一、二线城市的核心区域的优的购物中心和一、二线城市的核心区域的优质写字楼质写字楼公寓、普通写字楼及非核心商铺增值能力较公寓、普通写字楼及非核心商铺增值能力较小的物业用于销售，销售产生的现金流用于小的物业用于销售，销售产生的现金流用于归还银行贷款归还银行贷款视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以提升公司品牌提升公司品牌建议采用委托代理的方式进行销售，优先考虑整售，尽快的回笼现金持有部分的物业租金收入用于归还利息，资产溢价可以吸引PE投资者和助于REITs上市，融资获得更多的资金用于物业开发租金收入和资产溢价可以以资产抵押或者租约抵押贷款的方式获得更
112、多的银行贷款，实现滚动式扩张开发土地土地:核心地段核心地段大型综合体大型综合体/地地标建筑标建筑商业、写字楼、公商业、写字楼、公寓、酒店寓、酒店持有部分：持有部分：优质写字楼、购物优质写字楼、购物中心中心销售部分：销售部分：公寓、普通写字楼、公寓、普通写字楼、非核心商铺非核心商铺租金收入租金收入资产溢价资产溢价自有资金自有资金/银行贷款银行贷款资产抵押贷款资产抵押贷款租约抵押贷款租约抵押贷款PEREITs上市上市提升售价提升售价租金归还利息租金归还利息滚动开发滚动开发归还贷款归还贷款远洋商业地产远洋商业地产“租售并举租售并举”模式模式资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合
113、资源通过案例分析不难发现，租售并举模式能够提高商业项目的资金使用通过案例分析不难发现，租售并举模式能够提高商业项目的资金使用效率，进而提高项目投资回报率效率，进而提高项目投资回报率天津天津A地块地块天津天津A+B地块地块 项目类型为商业，总建面为11万m2 经营方式为全部持有 增加了B地块项目，AB地块总建面22万m2 B地块以销售为主，AB地块持有和销售的比例分别为67%、33%项项目目情情况况 主要指标计算以经营计划为基础，将所有净现金流折现到2011年 主要指标包括A地块总投资额以及NPV(净现值) 主要指标计算以商业事业部项目资源数据为基础，将收入、投资和成本折现到2011年 主要指标
114、包括总投资额和NPV计计算算方方法法 NPV=1.5亿元，总投资=10亿元NPV/总投资=15% NPV=12亿元，总投资=28亿元NPV/总投资=40%计计算算结结果果 租售并举模式租售并举模式能够提高商业项目的资金使用效率，进而提高项目投资回报率 天津A地块由于补充部分B地块的销售物业，能够较早实现资金自平衡，同时满足基金回报要求计计算算分分析析租售并举模式案例分析：以天津租售并举模式案例分析：以天津ABAB地块项目为例，分析租售并举模式地块项目为例，分析租售并举模式资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源同同时积极搭建融极搭建融资平台，在商平台，在商业地地产开开发
115、持有的各个持有的各个阶段可采用不同段可采用不同的融的融资工具工具进行行组合，提供充分的合，提供充分的资金保障支持金保障支持融资期融资期建设期建设期培育期培育期成熟期成熟期保险资金保险资金开发贷款开发贷款/并并购贷款购贷款经营贷款经营贷款/并并购贷款购贷款经营贷款经营贷款保险资金保险资金保险资金保险资金保险资金保险资金REITs房地产私募房地产私募基金基金房地产私募房地产私募基金基金房地产私募房地产私募基金基金房地产私募房地产私募基金基金REITs信托资金信托资金信托资金信托资金信托资金信托资金信托资金信托资金REITs投融资投融资平台平台现阶段可通段可通过与其他金融机构合作，与其他金融机构合作
116、，尝试作作为GP成立成立针对开开发阶段、段、培育培育阶段和成熟段和成熟阶段不同的段不同的PE基金，基金，针对不同不同风险偏好投偏好投资者，搭建者，搭建多渠道的投融多渠道的投融资平台平台远洋商业地产三阶段远洋商业地产三阶段PE的金融模式的金融模式开发基金开发基金远洋商业地产远洋商业地产培育基金培育基金运营基金运营基金开发阶段物业开发阶段物业培育阶段物业培育阶段物业成熟阶段物业成熟阶段物业退出渠道退出渠道 充分利用远洋拿地优势，获取土地红利 获取房产增值或运营增值 获取稳定的运营收益险资/产业投资者投资者投资者类型类型王府井、翠微、太古等下游企业风险投资基金等REITs适机选择盈利盈利模式模式出售
117、资金回笼出售资金回笼出售资金回笼GP(普通合伙人)搭建投融资平台基金管理公司基金管理公司 直接以房地产金融思路切入商业地产开发开发持有的各个环节，搭建投融资平台，然后与租售并举的项目开发模式相互协同，共同支撑远洋商业地产的快速发展 通过在不同阶段引入不同的合资基金，缓解不同阶段资金压力，同时后一阶段的基金能够提供稳定的退出渠道 通过专业的基金管理公司能够培育自己的经营管理团队 根据国外相关行业经验，具备类似REITs结构和运作模式的基金能够享受税收优惠，国内REITs出台后可能采取相似的优惠政策，为未来成为在国内发行REITs的先行者做好充分的准备 获取稳定的运营收益公众投资者模式模式优点优点
118、资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源通过案例分析可以看出通过股权合作和通过案例分析可以看出通过股权合作和PE，可以在实际控制开发面积，可以在实际控制开发面积不变的情况下，投入更少的启动资金，获得更大的杠杆效应不变的情况下，投入更少的启动资金，获得更大的杠杆效应股权合作股权合作PE模式模式 远洋万和城项目类型为商业，总建面8.7万m2 经营方式为全部持有，土地成本单价为5600元/m2，建安成本单价为11000元/m2，则土地成本为4.9亿元，建安成本为10亿元项项目目情情况况 在项目开发阶段即出让49%股权 考虑土地溢价，且溢价100% 不考虑债权融资 成立开发基金
119、开发基金，且远洋股权比例为20% 在开发阶段，将项目全部出售给基金 管理方面管理方面，远洋成立管理公司受托管理基金的权属项目，且委托远洋进行代建计计算算假假设设计计算算结结果果 融资收入=土地成本*49% =2.4亿元合作模式启动资金=土地成本*51%=2.5亿元 融资收入=(土地成本+溢价)*49%=4.8亿元 溢价收入=溢价*49% =2.3亿元合作模式启动资金=5亿元未考虑溢价未考虑溢价考虑溢价考虑溢价 融资收入=土地成本*80% =3.9亿元合作模式启动资金=土地成本*20% =1亿元 融资收入=(土地成本+溢价)*80%=7.7亿元 溢价收入=溢价*80% =3.9亿元 合作模式启动
120、资金=2亿元未考虑溢价未考虑溢价考虑溢价考虑溢价 基金管理费(基础管理费、开发管理费)=总投资*6.6%=8900万 股权分红=项目净利润*20%=3.3亿元 商业物业资产的实际控制权以及未来的期权股权合作未能最大限度的使用股权杠杆，因而考虑采用PE模式股权合作和股权合作和PEPE合作模式案例分析：以远洋万和城为例合作模式案例分析：以远洋万和城为例资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源注：万和城不一定具备股权合作或成立PE的条件，此处仅为示例PE基金管理方面，建基金管理方面，建议委托委托远洋地洋地产投投资管理公司和商管理公司和商业地地产事事业部部负责基金的运作，同基金
121、的运作，同时在价在价值链各个各个环节与与远洋商洋商业下属多个公司形下属多个公司形成成协同合作同合作商业地产商业地产PE投融资投融资 委托远洋远洋地产投资管地产投资管理公司理公司负责基金运作，具体业务由商业事业部商业事业部负责开展收取相应基金管理费建设建设 委托远洋远洋建设建设负责商业项目的代建工作 收取相应的代建费运营运营 委托商业商业运营项目公运营项目公司司进行招商和运营 收取相应业绩提成和管理费物业管理物业管理 委托远洋远洋酒店物业管酒店物业管理公司理公司进行物业管理 收取相应物业管理费借助集团资源，加强与外部金融机构合作，尽快成立商业地产PE从多个渠道寻找LP，集资金持续研究资金投向、注
122、册地、法律环境、合作伙伴、投资架构等在设计资产组合时，搭配部分销售物业的资产包为主，以满足高回报率要求建议远洋以项目股权+部分现金的方式入股基金主要举措主要举措资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源开发开发委托商业商业地产事业部地产事业部负责开发业务收取相应的开发管理费PE的退出，通过上市或者回购的方式实现PE退出远洋商业地产有限公远洋商业地产有限公司司商业运营项目商业运营项目公司公司1酒店物业公酒店物业公司司商业开发项目商业开发项目公司公司1商业地产商业地产PE商业地产信商业地产信托基金托基金商业地产金融服务板块商业地产金融服务板块商业开发项目商业开发项目公司公司n
123、商业地产开发管理板块商业地产开发管理板块商业运营项目商业运营项目公司公司n商业地产持有经营管理板块商业地产持有经营管理板块在在PE注册地方面，京津沪注册地方面，京津沪为吸引吸引PE投投资落落户，已先后出台地方，已先后出台地方规章，章，其中天津市其中天津市门槛低，条件低，条件较优，建，建议远洋在天津注册成立洋在天津注册成立PE天津：天津：关于私募股权投资基金、私募股权投资基金管理公司(企业)进行工商登记的意见(2007年）、天津股权投资基金和股权投资基金管理公司(企业)登记备案管理试行办法(2007年）上海：上海：关于本市股权投资企业工商登记等事项的通知(2008年）北京：北京：关于促进股权投资
124、基金业发展的意见(2009年) 组织形式：天津更多样组织形式：天津更多样北京：北京：公司制、合伙制上海：上海：公司制、合伙制天津：天津：公司制、合伙制、契约制和信托制（股权投资基金），公司制、合伙制（股权投资基金管理企业）税收优惠及鼓励政策：三地均享受，京沪较明确税收优惠及鼓励政策：三地均享受，京沪较明确北京：北京：鼓励按照创业投资企业管理暂行办法进行备案，并按照企业所得税法第31条和企业所得税法实施条例第97条享受税收优惠符合相应标准的公司制股权投资基金，其获利年度起，按其所缴企业所得税区县实得部分全额奖励，后三年减半奖励；市政府给予股权基金或管理企业有关人员的奖励免征个人所得税上海：上海：
125、 根据浦东新区促进股权投资企业和股权投资管理企业发展的实施办法(2009年3月)，给予一次性奖励、创新企业投资奖励等天津：天津：按照国家发展改革委办公厅关于在天津滨海新区先行先试股权投资基金有关政策问题的复函完成备案，按照天津经济技术开发区鼓励创业投资的暂行规定提供跟进投资及风险补贴京津沪地京津沪地方法方法规截至2009年底，在发改委备案的市场化PE达22家，其中天津股权投资基金中心落户的为11家，占到一半2010最新案例：天津活立木 （50亿元）、天图兴盛（5.05亿元） 天津注册天津注册案例案例资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源在在LP的的选择上，建上，建议远
126、洋商洋商业关注国内企关注国内企业投投资者、者、 社保基金、大型社保基金、大型金融机构金融机构资金以及其他富裕的个人、家族投金以及其他富裕的个人、家族投资者者国内人民币国内人民币LP现状及容量现状及容量投资案例投资案例法规依据法规依据企业投资者（国企、民营）具有充沛的资金储备，并且在产业投资、并购重组以及企业运营等方面具有丰富的经验，具有进行股权投资的天然条件“主业+投资”逐渐成为上市企业或部分实业公司的经营模式联想投资等创投机构已取得了较好的成绩，树立了较高的品牌知名度公司法、合伙企业法、信托法、创业投资企业管理暂行办法、产业投资基金管理暂行办法、各地市的私募股权投资基金发展办法等社保基金国家
127、批准社保基金资产规模7765亿元的10%可投资私募股权基金，目前这一比例在1%左右IDC、中比基金、渤海产业基金、鼎晖、弘毅、绵阳产业基金政府引导基金目前规模为60.65亿元各地的产业引导基金等民间个人投资者江浙沪、珠三角、山西、北京等地的企业主等市场化的私募股权投资基金金融机构银行、券商、保险等金融机构保险公司已被允许进行股权投资和不动产投资，券商一般都拥有投行业务，在企业投资、重组、并购以及上市退出等方面经验丰富，因而具有从事股权投资业务的优势2006年国开行投资渤海产业基金券商已经获得直投资格，可以进行PE投资；银行还需通过独立的部门或下属机构参与PE，不能直接投资资金缺口资金缺口提升能
128、力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源同时，积极的寻求与外资金融结构合作组建同时，积极的寻求与外资金融结构合作组建PE资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源p投资区域：从上海和北京，逐渐向其他一线城市和潜力二线城市扩展p投资方向：商业、写字楼、高档公寓p投资路径：直接购买房产、进行项目合作、直接参股内地房地产公司、设立独资公司、债权投资等p投资组织形式：以房地产投资基金为主，另有风险投资基金、个人资金等外资PE投资中国商业地产设立人民设立人民币基金已币基金已成为外资成为外资进入的新进入的新热点热点p2010年1月美国凯雷投资集团与北京市金融工作局签署了协议，在北京
129、设立一只50 亿元规模的纯人民币基金，对较大成长型企业进行投资p2010年2月，凯雷与中国最大的综合类民营企业上海复星集团宣布共同成立一只以人民币计价的股权投资基金，初步募集1 亿美元，成为外资合伙制股权投资基金的第一个试水者p全球顶级PE 巨头百仕通集团宣布，在浦东设立其首只地区性人民币基金，募集资金约50 亿元p里昂证券也与上海国盛在上海共同设立资产管理公司，并发起设立一只境内的人民币私募股权基金，基金目标规模为100 亿元人民币在在LP退出机制方面，建退出机制方面，建议远洋商洋商业考考虑股份回股份回购的方式，以便在物的方式，以便在物业培育成熟培育成熟时，获得并表收入，得并表收入，实现收入
130、收入规模的增模的增长公开公开上市上市收购收购兼并兼并股份股份回购回购基金基金清盘清盘向公众公开发行上市，IPO或REITs，但受到当前国家政策调控的影响，IPO难度较高，不建议采用。国外发行REITs难度较大，且国内REITs出台时间不明确，因此适机选择被大企业或产业投资者收购、兼并或私募基金之间进行股权转让。难点在于找到具有稳定收益要求的企业或投资机构。在PE成立时在合同中增加相应条款，即一定期限后，远洋商业按照约定价格从投资者手中购回全部或部分股权。其中，回购资金来源于租售并举或银行贷款租售并举或银行贷款不太理想的退出方式，不建议采用。2007年6月1日正式施行的中华人民共和国企业破产法为
131、清算退出提供了依据发达国家私募股权不同退出途径发达国家私募股权不同退出途径交交易易比比例例美国美国欧洲欧洲IPO交易交易PEIPO交易交易PE数据来源：Thomson Financial，正略钧策研究资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源2009年初普凯基金与中华房屋在西安共同投资灞桥区640,000平方米住宅项目2009年8月太平洋中国地产基通过旗下子公司出资约1.52亿元购买万达商业地产少数股权2009年9月，由华润中国注资的一家国际地产基金公司“华润中国地产成长基金”，收购了北京第五广场置业有限公司中方全部权益宏璟资本管理的马来西亚投资财团在佛山与开发商股权合作
132、开发房地产项目同时，积极进行股权合作尤其是项目层面的股权合作，通过股权合作，同时，积极进行股权合作尤其是项目层面的股权合作，通过股权合作，缓解资金压力，增加实际控制的商业规模缓解资金压力，增加实际控制的商业规模能有效解决项目融资问题，缓解因拓展造成的资金压力，加快资产周转率 “表外融资”，不影响企业的负债由于不涉及土地使用权的变更，不需要缴纳土地增值税，减少合作费用和开发成本财务杠杆有限，如果加大杠杆，则可能会失去对项目的控制权，同时收入无法在报表中体现股权合作的项目的现金流无法像全资项目那样自由调配，更多的是在项目内部循环积极寻找新的合作伙伴，深化与现有合作伙伴的股权合作优先选择财务投资者进
133、行股权合作，远洋商业负责项目的运作管理对于财务投资者，项目的开发和培育期股份持有比例可低于50%，成熟期后建议采用股份回购的方式，沉淀优质资产，满足并表要求与非财务投资者进行股权合作时，建议远洋商业绝对控股股权合股权合作的特作的特点点对远洋对远洋商业的商业的建议建议资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源股权合作股权合作开发项目开发项目成为外资成为外资投资中国投资中国房地产的房地产的主流模式主流模式在提升能力方面建在提升能力方面建议远议远洋商洋商业业前期依托前期依托标标杆杆项项目，通目，通过过与合作、引与合作、引进进培养人才等方式，着重提升投培养人才等方式，着重提升投资
134、资拓展能力、融拓展能力、融资资管理能力，商管理能力，商业业运运营营能力、能力、项项目定位策划和目定位策划和规规划划设计设计能力能力-加强与上游投资者和下游零售商的合作，通过合作，快速提升资本运营和商业运营能力-积极引进商业地产金融、投资拓展、定位策划、运营管理等专业人才，加强专业培训-打造自建项目、收购项目和运营项目各类型项目的标杆，通过标杆项目的打造培养人才，锻炼队伍，同时通过标杆项目的打造来彰显实力，吸引更多合作伙伴123深化合作深化合作培养人才培养人才树立标杆树立标杆项目选址项目选址研究决策研究决策规划设计规划设计工程建设工程建设(成本控制成本控制)资产管理资产管理招商招商商业运营商业运
135、营定位策划定位策划融资方案融资方案项目并购项目并购融资实施融资实施资产处置资产处置物业管理物业管理资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源投资管理投资管理项目立项项目立项可行性研究可行性研究项目取得项目取得投资后评估投资后评估投资机会投资机会基础研究 城市研究拓展计划 土地信息甄别土地信息审核市场调研项目立项地块分析竞争分析财务分析收购论证 收购预案项目获取组织投资后评估投资经验交流在投资拓展方面，重点在于明确项目选择标准和相关流程，以及各层在投资拓展方面，重点在于明确项目选择标准和相关流程，以及各层级、各部门的职能分工，同时通过专业人才的引进和现有人员的培训，级、各部
136、门的职能分工，同时通过专业人才的引进和现有人员的培训，打造专业团队打造专业团队完善、统一的投资投资拓展计划和明确的职能分工；及时准确的土地信息反馈、甄别机制；基于市场调研的项目立项，科学、完备的可行性研究及取得预案；专业人才的引进，现有人员的培训，投资经验的学习交流投资机会：投资发展部对土地市场信息进行集中管理，加强区域投资项目决策筛选功能项目立项：明确项目选择标准，提高对重点项目的关注程度可行性研究：由投资发展部牵头，其他专业部门配合对新项目进行可行性分析项目获取：明确各下属公司获取项目的指标与考核办法，形成总部公司项目的土地投资管理条线投资后评估：加强对现有已投资项目的投资评估，总结经验教
137、训改进步骤改进步骤资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源在融资管理方面，拓展融资方式，积极与国内外金融机构展开合作，在融资管理方面，拓展融资方式，积极与国内外金融机构展开合作，引进人才，建立低成本、长周期，大规模的融资保障体系引进人才，建立低成本、长周期，大规模的融资保障体系资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源拓展融资方式拓展融资方式建议远洋商业，在能保证项目控制权的前提下，尽可能的拓展融资方式，积极借助股权合作、PE和REITs，打造长中短结合、企业融资与项目融资结合、股权融资与债权融资结合的多渠道的融资平台积极展开合作积极展开合作与国内
138、外金融机构合资合作，快速学习提升专业能力，并尝试发行商业地产PE，信托等金融产品，建立规范的金融运作平台和运作体系，与合作伙伴分享利益、共担风险，尽快做大商业地产规模引进培养人才引进培养人才积极引进商业地产金融专业人才，通过培训交流等手段提升现有人才专业能力，打造商业地产金融团队和组织能力借助集团力量借助集团力量充分借助集团融资渠道，充分利用集团在融资和房地产金融方面的能力和积累，加强学习和交流，少走弯路项目选址项目选址研究决策研究决策规划设计规划设计工程建设工程建设(成本控制成本控制)资产管理资产管理招商招商商业运营商业运营定位策划定位策划融资方案融资方案项目并购项目并购物业管理物业管理融资
139、实施融资实施资产处置资产处置引进人才，组建队伍，提升定位策划、规划设计和商业运营能力引进人才，组建队伍，提升定位策划、规划设计和商业运营能力定位策划和规划设计环节，定位策划和规划设计环节，专业化程度较高，以外包为以外包为主，依托现有项目，培养甄别、考核能力主，依托现有项目，培养甄别、考核能力良好的商业运营能力是经营商业地产的核心竞争力所在，需着力提升招商、服务管理能力建立专业公司信息库建立专业公司信息库建立考核评价体系建立考核评价体系 收集定位策划、规划设计单位，建立信息库 基本信息 擅长领域 标杆产品 对合作单位全程跟踪，并建立完善考核评价体系 完善考核指标 加强过程考核 建立项目后评估机制
140、建立长期的合作关系：建立长期的合作关系：与合格设计单位定位策划机构建立长期合作关系，降低成本和风险招商前置化招商前置化合作多元化合作多元化秉持先招商后建设的原则，在商业定位前期即展开主力店招商工作收集市场上主要的商家信息，分类整理，为后续项目的招商工作提供基础采取多元化的招商合作模式，以满足商家需求，吸引商家入驻联营扣点、包租、二者取高、股权合作、运营灵活化运营灵活化根据经营需要，持续不断调整商家组合及合作模式坚持统一经营、统一管理的模式，可考虑股权让渡方式，与理念领先的商业运营企业合作，汲取经验确定招商确定招商对象对象合合作作谈谈判判服服务务管管理理淘淘汰汰更更换换进进行行市市场场推推广广定
141、位策划和定位策划和规规划划设计设计能力主要以外包能力主要以外包为为主，重点提升主，重点提升对对方案甄方案甄别别和考和考核能力，商核能力，商业业运运营营提升招商能力和客提升招商能力和客户户服服务务能力能力资金缺口资金缺口提升能力提升能力管控平台管控平台整合资源整合资源为为保保证战证战略的落地和有效略的落地和有效执执行，行，远远洋商洋商业业后后续应续应深入研究和重点解深入研究和重点解决以下几个的决以下几个的问题问题1.在远洋地产集团总部和商业地产事业部定位建议的基础上，明确集团总部和商业地产事业部的权限划分，以及相关的制度流程；2.建立远洋商业和远洋地产住宅开发、工程建设、金融管理等其他业务板块，以及其他事业部之间的合作机制；3.建立针对商业地产行业特性的考核体系（针对金融服务、开发管理、运营管理以及物业管理不同的工作性质和难度要求，建议远洋地产对商业地产各项业务分模块，分指标进行考核）；4.梳理现有项目股权架构和管理关系，细化完善远洋地产商业项目整合方案，并从集团整体利益最大化和商业地产专业的角度，对现有商业项目的持有和销售进行重新定位；5.在事业部本部和下属各业务板块定位建议的基础上，细化各业务板块的管控方式，权限划分和相关制度流程；6.在组织架构建议的基础上，细化各部门职责，岗位设置和职责，岗位编制，以及权限划分和制度流程。谢谢！谢谢！
