项目管理知识培训

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1、 项目管理知识培训项目管理知识培训 1、概述2、项目组织管理3、项目范围管理4、项目计划5、项目成本管理6、项目时间管理7、计算机辅助项目管理软件授课内容1、概述l1.1项目l1.2项目管理l1.3项目管理知识体系l1.4项目管理的环境和过程l1.5成功项目管理的关键1.1.1 项目的概念l什么是项目？让我们先看几个例子。 几个例子l白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术l杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的国家自然科学资金项目l银河电力公司准备实施陕北能源基地项目l某设计院准备申请世界银行贷款项目l某企业准备生产一种新产品l大堂电信准备开发新的CDMA手机等这些例子所具有的共性都包含以

2、下四个基本要素：（1）项目的总体属性项目实质上是一系列的工作。（2）项目的过程任何一个项目都是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务。它的完成都需要一定的时间和过程。（3）项目的结果项目都有一个特定的目标，（产品或服务）（4）项目的共性任何一个项目，在实施过程中都会受到资源、时间、资金等的约束，并在这些约束下进行。1.1.1 项目的概念l什么是项目？定义：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的一次性的努力。 1.1.2项目的特点（1）项目一次性；（2）项目目标的明确性（3）项目整体性l项目特点（1）唯一性（独特性）（2）目的性（一次性）（3）多目

3、标性（功能、时间、费用）（4）生命周期属性（5）项目依赖性（结合部管理）（6）冲突属性（如项目资源）1.1.3 项目的寿命周期概念开发实施收尾管理计划初步分析WBS项目计划预算成本估计WBS最低层工作包确定的成本估计大部分时间应当花在这里完成工作训练客户接受项目可行性阶段项目获取阶段项目生命周期的各个阶段图慢开始慢开始快增长慢结束图图1 1 项目寿命周期项目寿命周期100100 项项 目目 完完 成成 % %工期（时间）工期（时间）努力程度努力程度峰值计划、进度计划 监督、控制评估和结束图2 项目努力的时间分布时间1.2 项目管理1.2.1 项目管理概念1.2.2 项目管理特点1.2.3 项目

4、管理的基本内容1.2.1 项目管理概念1）美国项目管理协会：项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 2）英国皇家建造师学会和美国建造师学会：项目管理是从项目开始到结束，通过对一个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量标准。涵义：项目管理的内容包括项目的全部策划、（规划）、控制和协调；项目整个寿命周期的管理；按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。项目管理是由项目经理负责，在一定约束条件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。项目经理科学

5、组织优化计划有效控制管理过程项目目标优化实现人流、物流、信息流环境条件约束条件工程项目管理过程1.2.2 项目管理特点一次性的管理。因而具有较大的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目组织。具有明确的项目目标项目经理个人负责制1.2.3 项目管理的基本内容l（1）项目定义（确定项目的范围）l（2）项目的计划（重点解决做什么？如何做？由谁去做？何时去做？需要什么资源等）l（3）项目执行l（4）项目控制l（5）项目结束项目管理的基本职能l（1）计划职能计划职能是项目管理的首要职能，任何项目管理都是从制定项目计划开始。l（2）组织职能组织职能也是项目管理的重要职能，它是项目能否成功的组织保证。l（3

6、）协调职能l（4）控制职能项目管理的类型l项目管理的类型按管理的范围可分为全过程管理和阶段性管理两种。项目管理全过程管理阶段性管理设计阶段管理实施阶段管理1.3 项目管理知识体系项目管理专业资质认证是对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的一种评估和认可。按照国际项目管理专业资质认证标准，国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，形成了相应的项目管理知识体系。下面介绍两种。1）美国项目管理协会PMP 按照美国项目管理协会的定义，所得的项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge,简称PMBOK),如下图所示。项目管理框架项目

7、干系人的需要和 期 望 项目管理整合人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理工具和技术9大知识领域核心功能辅助功能项目成功l项目干系人（参与项目活动影响的人）：包括发起人；项目组；协助人员；顾客；供应商。l知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识和能力；项目管理的四大核心知识领域：l项目范围管理确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。l项目时间管理：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。l项目成本管理：项目预算的准备和管理；l项目质量管理：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。辅助知识领域：l项目人力资源管理：如何有效利用参与项目

8、的人；l项目沟通管理：产生、收集、发布和保存信息；l项目采购管理：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；l项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和应对。2）中国项目管理知识体系2项目与项目管理3 概念阶段3.1一般机会研究3.2特定项目机会研究3.3方案策划3.4初步可行性研究3.5详细可行性研究3.6项目评估3.7项目商业计划书 的编写4开发阶段4.1项目背景描述4.2目标确定4.3范围规划4.4范围定义4.5工作分解4.6工作排序4.7工作延续时间估计4.8进度安排4.9资源计划4.10费用估计4.11费用预算4.12质量计划4.13质量保证5实施阶段5.1采购计划5.2招标采

9、购的实施5.3合同管理基础5.4合同履行和收尾5.5实施计划5.6安全计划5.7项目进展计划5.8进度控制5.9费用控制5.10质量控制5.11安全控制5.12范围变更控制5.13生产要素管理5.14现场管理与环境保护6收尾阶段6.1范围确定6.2质量检验6.3费用决算与审计6.4项目资料与验收6.5项目交接与清算6.6项目审计6.7项目后评估基于项目生命周期7公用知识7.1项目管理组织形式7.2项目办公室7.3项目经理7.4多项目管理7.5目标管理与业务过程7.6绩效评价与人员激励7.7企业项目管理7.8企业项目管理组织设计7.9组织规划7.10团队建设7.11冲突管理7.12沟通管理7.1

10、3信息分发7.14风险管理规划7.15风险识别7.16风险评估7.17风险量化7.18风险应对计划7.19风险监控7.20信息管理7.21项目监理7.22行政监督7.23新经济项目管理7.24法律法规8方法与工具8.1要素分层法8.2方案比较法8.3资金时间价值8.4评价指标体系8.5项目财务评价8.6国民经济评价8.7不确定性分析8.8环境影响分析8.9项目融资8.10模拟技术8.11里程碑计划8.12工作分解结构8.13责任矩阵8.14网络计划技术8.15甘特图8.16资源费用曲线8.17质量技术文件8.18并行工程8.19质量控制的数理统计方法8.20挣值法8.21有无比较法 3）项目管

11、理知识范畴普遍接受的项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理知识体系知识范畴示意图1.4 项目管理的环境和过程1.4.1项目管理的系统思想1.4.2项目管理过程1.4.1 项目管理的系统思想l系统思维以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。业务组织技术l便携式电脑项目要花费学校多少钱？l学生要为此承担多少费用？l配套费用是多少？l对招生有什么影响？l便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，后只是对某些专业的学生有影响？l项目对那些已经有PC机和便携式电脑的学生会有那些影响？l谁来对学生、老师和职工进行培训？l谁来管

12、理和配合培训工作？l便携式电脑要用Macintosh系统，还是Windows系统，还是两个都用？l要装哪些应用软件？l系统硬件用什么配置？l选定的硬件配置对上局域网和国际网有什么影响？系统管理的三维模型1.4.2 项目管理过程发起控制规划执行有问题实施过程中的问题进行控制、修订计划结束项目管理过程图项目管理过程的相互关系 活动的强度发起结束执行控制规划项目开始结束时间项目管理过程的阶段重叠示意图项目管理过程各阶段间的相互关系 发起计划阶段计划控制执行结束发起执行阶段计划控制执行结束发起控制阶段计划控制执行结束项目管理过程各阶段间的相互关系图1.5 项目成功的关键因素 质量项目经理成本工作范围制

13、约项目成功的因素进度计划用户满意度项目成功的关键在于：项目经理2、项目管理组织2.1 项目管理组织制度及类型 2.2 项目团队2.3 项目经理2.1项目管理组织制度l现代项目管理组织制度项目业主负责制(1)项目业主；(2)项目业主的主要职责；(3)项目业主与各方的关系；(4)项目组织机构的特征；(5)设置项目组织机构的原则；l项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。l 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从

14、而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。l 项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。 (1)项目业主项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班子。可以采取的组织形式：l原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。l不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。l由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。l由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。(2)项目业主的主要职责负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件；

15、负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算；按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围；根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案；批准项目(企业)总经理报告；处理工程建设中的重大问题等等。(3)项目业主与各方的关系l项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种

16、经济关系。项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。l以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件：l业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。2.2.1项目团队的定义现代项目管理认为：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建

17、的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2.2.2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。一种一次性的临时组织；由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队建设是项目获

18、得成功的组织保障。2.2.3项目团队的创建与发展l塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图项目团队的创建与发展阶段示意图2.2.4团队精神与团队绩效l(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束影响团队绩效的因素l领导不力l目标不明l职责不清l缺乏沟通l激励不足l规章不全l约束无力2.2.5 项目组的组建（1）项目组的组成一般项目项目组组成如图所示:（2）项目组沟通计

19、划（3）项目启动会议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理2.3 项目经理2.4.1项目经理的责任和权力2.4.2项目经理的素质特征2.4.3项目经理的挑选与培养2.3.1项目经理的责任和权力项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。（1）作用履行合同作用组织、管理作用桥梁和纽带作用反馈和控制作用（2）职能(共有15项,见下表)项目经理的15项职能工作1确定项目的范

20、围2.识别项目干系人决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态（3）项目经理权力项目经理应具有以下权力：1）用人决定权）用人决定权 2）财务决策权）财务决策权 3）进度计划决策权）进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。4）技术

21、质量决定权）技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5）设备、物资采购决策权）设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。2.3.2项目经理的素质特征（1）项目经理的责任构成(2)项目经理的工作特征控制基础控制核心控制依据科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任 项目经理的责任构成图 (2)项

22、目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。1）专业性强2）工作负担繁重性3）及时决策和应变性4）工作的挑战性和创造性5）工作的信息性项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德 项目经理应具备的条件l有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自

23、信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人（1）项目经理的选择项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理；是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。2.3.3项目经

24、理的挑选与培养（2）项目经理的培养应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。3、项目范围管理l“项目范围管理”概念

25、首先由美国项目管理协会于1996年在项目管理知识体系一书中提出的。此后，获得了项目管理界的认同。l项目范围管理究竟是什么样的概念，包括哪些内容，对项目管理有什么作用？本章将在介绍项目范围管理的过程及其作用的理论、工具、技术和方法的基础上，对这些问题做出回答。3.1 项目目标与项目范围管理概述3.1.1 项目范围的含义项目范围的含义范围界限l项目范围就是为项目界定的一个界限，或者说实现项目目标所必须做的全部工作。l项目范围的定义要从项目最终产品或服务要求达到的特色和功能上理解。3.1.2 确定项目范围的意义1.保证了项目的可管理性2.提高费用、时间和资源估算的准确性3.确定进度测量和控制的基准4

26、.有助于清楚的分派责任5.可作为评价项目成败的依据3.1.3 项目范围管理的主要工作项目范围管理启动投入工具和技术结果范围计划投入工具和技术结果范围定义投入工具和技术结果范围核实投入工具和技术结果范围变更控制投入工具和技术结果图6-1项目范围管理主要过程3.2 项目选择与需求获取（项目启动）项目选择与需求获取（项目启动）l启动过程投投 入：入：产品描述战略规划项目选择标准历史信息工具和技术：工具和技术：项目比较方法收益/成本法专家评判法结结 果：果：项目章程识别和指定项目经理约束假定3.2.1 项目识别的准则项目识别的准则1.广泛的市场分析2.充分挖掘项目构思3.成立项目筛选班子4.规定筛选准

27、则与程序5.有效运用“同行评审”在项目选择中，立项单位要反复自问：l本项目对组织发展战略的重要意义是什么l竞争优势l对组织的价值l能否满足客户的需求或期望l对项目投资的回报l条件的许可3.2.2 项目选择的方法1.需求决定法需求决定法这里的需求主要指业主或组织的需要（项目）。判断组织选择项目的三个重要标准：l需求组织是否需要做这个项目l资金组织是否愿意为该项目提供足够的资金支持l意愿组织有无坚定的决心做这个项目2.分类排序法分类排序法根据项目对组织目标实现的难易和轻重缓急等要求排序3.财务分析法或成本财务分析法或成本/效益分析法效益分析法主要分析项目的投资、费用与效益，如项目净现值、内部收益率

28、、投资收益率、投资回收期等静态、动态指标的计算和评估。4.评分法评分法如专家打分法、综合评分法、加合评分法、加权评分法等。3.2.3 需求的识别和表述需求的识别和表述1.对需求分析员的素质要求对需求分析员的素质要求1)较强的应对能力2)良好的政治素养3)深厚的专业技术功底4)良好的想象力5)较强的忍耐力6)清晰的思维2.认识和表述需求的过程认识和表述需求的过程1)需求的产生2)需求的认识3)需求的表述4)功能和技术要求3.3 项目范围的规划和定义项目范围的规划和定义3.项目范围的定义及其技术、方法范围定义过程投投 入：入：范围说明书约束假定其它计划历史信息工具和技术：工具和技术：WBS方法结结

29、 果：果：WBS图范围说明书更新项目范围定义即把主要的项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。项目范围定义的目的在于：l提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求估算的准确性；l为项目的绩效度量和控制确定一个基准；l便于明确和分配项目任务与责任项目范围定义的技术和方法：（点击打开）WBSWorkBreakdownStructure创建一个好的的一些方法：创建一个好的的一些方法：l样板法l类比法l由上至下法项目子项目阶段过程活动任务子任务各种工作包工作单元l由下至上法制定一个好的的一些原则：制定一个好的的一些原则：l一个单位工作任务只能出现在中的一个地方。l一个项的工作内容是其下

30、一级各项工作之和。3.4 项目范围的核实与控制1.项目范围核实项目范围核实是项目的利益相关者，对项目范围进行最终确定和接受的过程。范围核实的方法就是检查。l项目范围核检表l项目WBS核检表项目范围审核表和项目WBS审核表 项目范围审核表项目范围审核表 项目项目WBS审核表审核表项目目标是否完整和准确。项目目标的衡量标准是否科学、合理、有效。项目的约束条件、限制条件是否真实并符合实际。项目的重要假设前提是否合理，不确定性较小。项目成功的把握是否很大。项目的范围界定是否能够保证上述目标的实现。项目目标的描述是否清楚明确。项目产出物的各项成果描述是否清楚明确。项目产出物的所有成果是否均为实现项目目标

31、服务。WBS中的工作包是否均为形成项目某项成果服务。项目目标层次的描述是否清楚。WBS的层次划分是否与项目目标层次的划分和描述统一。续上表续上表 项目范围审核表项目范围审核表 项目项目WBS审核表审核表项目范围能够产生的收益是否大于成本。项目范围界定是否需要进一步进行辅助性研究。项目工作、项目成果、项目目标和项目总目标之间的逻辑是否正确、合理。项目目标的衡量标准是否可度量。WBS中的工作是否有合理的度量指标。项目目标的的指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。WBS的层次分解结构是否合理。WBS中各工作包的工作内容及相互关系是否合理。WBS总体协调是否合理。范围核实过程投投 入：入：工作结果产

32、品文档WBS范围说明书项目计划工具和技术：工具和技术：检查(验)结结 果：果：正式验收2.项目范围变更控制项目范围变更控制 1) 变更控制依据变更控制依据l项目工作分解结构l项目实施情况报告l项目范围变动要求l项目范围管理计划 2) 项目范围变更控制方法项目范围变更控制方法l项目范围变更控制系统l项目实施情况的度量l追加计划法l项目三角形法3) 项目范围变更控制的结果项目范围变更控制的结果l采取变更控制行动l形成变更控制文件l提高项目管理工作绩效l从变更中学到的经验与教训范围变更控制过程范围变更控制过程投投 入：入：WBS绩效报告变更请求范围管理计划工具和技术：工具和技术：范围变更控制系统绩效

33、衡量附加计划结结 果：果：范围变更纠正措施调整过的基准经验教训4、项目计划l4.1项目计划概述l4.2项目计划的形式与内容l4.3项目计划过程4.1项目计划概述l4.1.1计划及项目计划l4.1.2项目计划的目的和作用l4.1.3项目计划的原则l4.1.4项目基准计划和项目基线4.1.1计划及项目计划l（1）计划计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划的目的：确定组织目标确定目标的行动时序确定行动所需的资源比例（2）项目计划l项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。l项目计划式项目实施的基础。4.1.2项目计划的目的和作用l（1）项

34、目计划的目的确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活动）范围；确定负责制性项目各项任务的全部人员；制定各项任务的时间进度表；阐明每项任务所需的人力、物力、财力；确定每项任务的预算。（2）项目计划的作用可以确立项目组成原籍工作的责任范围和地位及相应的职权以便按要求去指导和控制项目工作，减少风险；促进项目足迹项目委托人和缓理部门之间的交流和沟通；使项目组成员明确项目目标；分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础；可以了解结合部在那里，如何组织是结合部最少，并以标准格式记录关键性的项目资料；可以把叙述性报告的需要减少到最低量。4.2项目计划的形式与内容l3.2.1项目计划

35、的形式l3.2.2项目计划内容4.2.1项目计划的形式1、概念性计划自上而下的计划。任务是确定初步的工作分解结构图；该计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。2、详细计划l由下而上的计划。l任务是制定详细的工作分解结构图说明未实现项目目标必须作的每一项具体任务；l详细计划的制定为项目提供了详细的范围。3、滚动计划l用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随项目的推进，分阶段地重估自下而上计划制定过程中所定的进度和预算。l滚动计划的示意图本期5月计划（2002.1-2002.5）1月2月3月4月5月很细细较细较粗粗1月实际完成指标计划与实际差异计划修正因素差异分析环境变化方针变化修订计划本

36、期5月计划（2002.2-2002.6）2月3月4月5月6月很细细较细较粗粗4.2.2项目计划内容l共10项（1）工作计划（实施计划）为保证项目顺利开展、围绕项目目标最终实现而制定的实施方案。（2）人员组织计划主要表明工作分解结构图重的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作建的关系如何。表达形式有：框图式职责分工说明混合式（3）设备采购供应计划所需设备名称和数量清单；得到设备所需要的时间；设备必须的涉及、制造和验收等时间；设备进货来源。（4）其他资源供应计划（同上）（5）变更控制计划（6）进度报告计划主要有两个报告计划：一是进度控制计划；一是状态报告计划。（7）财务计划说明需要何种预算细则、核

37、算那些成本、进行那些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容是成本控制计划。投标计算合同计算实施预算实施过程中定期成本分析竣工决算中标比较比较比较实施管理调整措施成本控制过程示意图（8）文件控制计划它是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好像米文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。（9）应急计划（10）支持计划支持计划主要有软件支持、培训支持和行政支持、项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。4.3项目计划过程l3.3.1项目计划管理的基本问题l3.3.2项目计划过程的步骤4.3.1

38、项目计划管理的基本问题l五个基本问题：l做什么（技术目标）l如何做（工作分解结构图）l谁去作（人员使用计划）l何时作（进度表）l花费多少（预算）4.3.2项目计划过程的步骤l九个步骤：产品定义确定任务建立逻辑关系图为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）为任务分配资源并进行平衡确定管理支持性任务重复上述过程直到完成准备计划汇总典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包项目（供水管线及其配套措施）可行

39、性研究及初步设计编制技术文件行政管理报告财务报告调查研究可研报究初步设计操作规程施工图合同规定内部报告业主报告第三方报告(审计）总成本(预算)分包合同及其成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究王磊问卷调查表苏珊报告李祥报告李祥软件安迪设计苏珊反馈张宏识别目标消费者设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表设计软件测试数据打印问卷调查表准备邮寄标签邮寄问卷调查表并获得反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据分析结果准备报告消费者市场研究项目的工作结构分解4.4.3项目行动计划表（1）项目行动计划表的基本要素l项目行动计划表示值为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或

40、任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源、千项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。l具体形式l行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前项任务估计持续时间分配给（2）项目计划表序号活动负责人工期估计紧前工序1识别目标消费者苏珊302设计初始问卷调查表苏珊1013试验性测试问卷调查表苏珊2024确定最终调查表苏珊535打印问卷调查表张宏1046准备邮寄标签张宏247邮寄问卷调查表并获得反馈张宏6558开发数据分析软件安迪1269设计软件测试数据苏珊2410测试软件安迪5811输入反馈数据李祥7712分析结果李祥81213准备报告李祥10135 项目成本管理成本管理包括在

41、批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。l5.1资源计划l5.2成本估算l5.3成本预算l5.4成本控制5.1 资源计划l劳动力计划(1)劳动力使用计划1)确定各活动劳动效率2)确定各活动劳动力投入量3)确定整个项目劳动力投入曲线活动246810121416182022242628303234ABCDEFGHIJ合计1010人15人10人18人25人9人15人8人9人6人58334325 1524151796l材料供应计划(1)需求计划各种材料需求量的确定材料需求时间(2)市场调查(3)采购经济采购批量储存成本总成本成本采购批量交易成本5.2成本估算5.2.1成本估算的类型(1)量级估算(RO

42、M)提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式开始之前应用.(2)预算估算资金划入一个组织预算.(3)最终估算提供一个精确的项目成本估算.l成本估算类型比较估算类型何时做为什么做精确度量级估算预算估算最终估算在项目生命周期中非常早,通常是在项目完成前35年。早，项目完成前12年。项目后期，在项目完成前不足1年。为项目选择决策提供成本估算。将资金投入预算计划为采购提供详情，估算实际成本。(-25%+75%)(-10%+25%）(-5%+10%)5.3 成本预算预算是控制项目费用的基准，也是编制和实施进度控制的重要参考资料。l项目费用的构成项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分

43、包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费图项目费用的组成5.3.2工作进度与成本（费用）的关系所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高5.4成本控制挣值法（盈值法）l定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。 (1)计划完成工作的预算成本（BCWS） (2

44、)实际完成工作的预算成本(BCWP) (3)实际完成工作的实际成本（ACWP）(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）l经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。l当项目全部完成时，改成本应等于项目的总预算。(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)lBCWP（BudgetCostofWorkPerformed）也叫做盈值。l经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该直应等于计划完成工作的预算成本。l它是实际完成工作的价值挣值（盈值）=完成工作量预算费用(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）l是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。l为完

45、成这些工作所支出的实际花费。lACWP=实际完成工作量预算单位费用盈值的概念l盈值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花费的资源量所对应完成工作的一种计量值。l可用图表示衡量实施效果的传统方法：实际花费的资源量与计划花费的资源量比较盈值法实际花费的资源量与该项花费所获盈值比较l成本偏差：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。成本偏差=BCWP-ACWPl进度偏差已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。进度偏差=BCWP-BCWSl成本执行指数已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本的比值。联合管理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本BCWP(已获

46、支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本(BCWS)实际完成工作的实际成本ACWP(实际开支)实际值预测值6 项目时间管理6.1进度计划6.2进度控制6.1进度计划6.1.1项目时间管理的内容6.1.2项目时间管理的方法6.1.1 项目时间管理的过程l项目时间管理定义涉及确保项目准时完成所必需的过程。l项目时间管理的过程活动定义涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。（WBS）活动排序涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。活动历时估算估计完成具体活动所需要的工作时间。制定进度计划分析活动顺序、活动历时

47、估算和资源要求，制定项目进度计划。进度计划控制控制和管理项目计划的变更。l项目时间管理的工具甘特图网络图和关键路径分析甘特图（横道图）编号工序名称持续时间紧前工序036912151821242730331场地平整1w2进场道路3w13上下水、电等3w4主体结构施工15w2,35场地排水和配套工程7w2,36设备安装准备12w4,57设备进场0.5w8装修工程4w4,59场地清理2w810设备安装2w6,7编号工序名称持续时间紧前工序劳动力（人）24681012141618201拆卸352清洗4153电器检修4134部件检查1245零件加工4426零件修理5427床身和工作台研合25，638部件

48、组装2769变速器组装15，6310试车33，82编号工序名称持续时间紧前工序劳动力（人）24681012141618201拆卸352清洗4153电器检修4134部件检查1245零件加工4426零件修理5427床身和工作台研合25，638部件组装2769变速器组装15，6310试车33，82劳动力人数时间（周）图6-10关联横道图横道图的作用： （1）确定工期 （2）计算项目的资源量 如：横道图和资源需求量动态图工序名称每天劳工人数周12345678910111213141516地下室A开挖4地下室B开挖4地下室防水施工2炸掉老的结构2地下室A混凝土浇注3地下室B混凝土浇注3地下室A混凝土墙浇

49、注3劳工人数7654321012345678A=1B=2C=3D=4E=5G=6J=3H=6F=4I=2注：A=1某项目的双代号网络图（AOA）示例的意思是活动A的历时时间为1天网络图与横道图相比，网络图具有如下优点： l网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体，能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系（紧前紧后关系）；l能进行各种时间参数的计算，找出决定项目工期的关键工作和关键路线，便于管理者集中力量抓主要矛盾，避免盲目抢工；l能够从许多可行方案中选择最优方案；l便于进行合理的进度调整；l利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资源，已达到降低成本的目的；l能够运用相应的计算机软

50、件，方便快捷的进行网络图、最佳工期、关键路线的计算与输出。6.2进度控制l6.2.1进度控制l6.2.2进度拖延原因分析及措施6.2.1 进度控制(1)进度控制的监测系统与偏差识别(2)项目进度控制的优化方法(1)进度控制的监测系统与偏差识别（实际进度与计划进度的比较）进度实施系统进度偏差识别进度调整系统数据采集、处理进度跟踪、检查（跟踪、检查进度实际执行情况）进度是否偏差是否项目进度控制的监测系统图l偏差识别方法_进度报表比较法_进度图形比较法工作序号工作名称工作周数进度（周）123456789101112131415161挖土132挖土253混凝土124混凝土235防水处理66回填土201

51、530456045678（周）020406080100实际进度计划进度计划完成百分比工序挖土2横道图比较图检查日期实际完成百分比预测计划实际计划完成日期预计实际完成日期ab预计工期拖延时间tstbta检查日期0YaYb累计完成百分比100图619S型曲线比较法时间S型曲线比较法(2)项目进度控制的优化方法l动态调整l优化控制动态调整某工作出现进度偏差（）判断此偏差是否处于关键路线上（TF=0？）此偏差是否大于总时差（TF？）TF0否是TF=0此偏差是否大于总时差（FF？）不会影响总工期否TF是TF是FFFF采取调整后续执行新的进度计划返回进度控制系统否不会影响后续工序肯定影响总工期肯定影响总工

52、期肯定影响后续工期优化控制进度偏差影响因素调整方案约束条件调整方法优化控制0且FF即不影响总工期又不影响后序工序原进度计划可不作调整工期费用优化，资源均衡，合同索赔最小。0且FF0且TF（若某工序TF且TF=0，该工序在关键路线上；若某工序TF且TF0，该工序在非关键路线上）既影响总工期又影响后序工序既调整总工期又调整后续工序总工期不允许拖延，后续工序允许调整时间缩短关键路线上后续工序的持续时间总工期允许拖延，后续工序允许调整时间以实际数据代替原始数据，重新计算网络参数总工期允许拖延的时间为一限值，后续工序允许调整时间以总工期允许拖延的时间为限值，对尚未实施的网络进行调整。0（进度超前）打乱原始计划进度对资源（人力、物力和财力）的合理安排。6.2.2进度拖延原因分析及措施(1)进度拖延原因分析工期及相关计划的失误 边界条件的变化 管理过程中的失误(2)解决进度拖延的措施增加资源投入,如劳动力、材料和设备 重新分配资源（如将辅助人员投入到生产中） 减少工作范围 改善工器具及设备，提高劳动生产率 将部分任务转移（如分包） 将前后顺序的工作改为平行工作 将相关工作合并（特别是在关键路线上按先后顺序实施的 工作合并）结束