《人力资源管理：第07章 员工培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理：第07章 员工培训（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第第七七章章 员工培训员工培训一、培训的概念一、培训的概念o员工培训指的是创造一个环境，使员工能够在这一环境员工培训指的是创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。能力和态度。o员工培训的必要性：员工培训的必要性： 员工培训是员工培训是组织组织战略战略和员工发展的必然要求。和员工发展的必然要求。培训与人力资源管理其他职能的关系培训与人力资源管理其他职能的关系? ?o与工作分析的关系：与工作分析的关系： 工作分析是实施培训的基础，工作描述是对新员工进行工作分析是实施培训的基础，工作描述是对新员
2、工进行培训的主要内容，任职资格也是培训需求分析时要考虑培训的主要内容，任职资格也是培训需求分析时要考虑的重要因素。的重要因素。o与人力资源规划的关系与人力资源规划的关系 培训是人力资源业务规划中的一项内容，而且其中的人员培训是人力资源业务规划中的一项内容，而且其中的人员补充计划、配置计划、提升计划都需要以培训工作的有补充计划、配置计划、提升计划都需要以培训工作的有效实施为基础；效实施为基础； 人力资源规划也是培训的前提之一，起到指导作用人力资源规划也是培训的前提之一，起到指导作用o与招聘录用的关系与招聘录用的关系 招聘录用的质量高，人员与职位的匹配度高，培训的任务招聘录用的质量高，人员与职位的
3、匹配度高，培训的任务相对比较轻；相对比较轻； 培训也会影响招聘录用，如果企业重视培训开发，对应聘培训也会影响招聘录用，如果企业重视培训开发，对应聘者的吸引力就比较大，从而招聘效果会比较好。者的吸引力就比较大，从而招聘效果会比较好。o与绩效管理的关系与绩效管理的关系 绩效考核是确定培训需求的基础，通过绩效考核发现存在绩效考核是确定培训需求的基础，通过绩效考核发现存在的问题，从而确定培训的对象和内容。的问题，从而确定培训的对象和内容。 培训又可以改善员工的工作绩效。培训又可以改善员工的工作绩效。o与员工关系管理的关系与员工关系管理的关系 通过培训增强员工对企业的归属感，增强凝聚力，并且通过培训增强
4、员工对企业的归属感，增强凝聚力，并且通过团队意识的培养有助于建立良好的人际关系。通过团队意识的培养有助于建立良好的人际关系。二、员工培训的基本程序二、员工培训的基本程序培训培训效果评估效果评估组织实施培训组织实施培训设计培训方案设计培训方案评估培训需求评估培训需求（四）（四）（三）（三）（二）（二）（一）（一）（一）评估培训需求（一）评估培训需求o对培训需求的评估是培训计划的诊断阶段，需要分析员对培训需求的评估是培训计划的诊断阶段，需要分析员工是否需要培训、需要什么培训。工是否需要培训、需要什么培训。o产生培训需求的压力点：产生培训需求的压力点：n新员工进入新员工进入n职位变动职位变动n顾客要
5、求顾客要求n引入新技术引入新技术n生产新产品生产新产品n企业或个人绩效不佳企业或个人绩效不佳n企业未来的发展企业未来的发展培训需求的循环评估模型培训需求的循环评估模型o循环评估模型，是指对于员工培训需求提供一个连续的反循环评估模型，是指对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以便周而复始地估计培训的需求。在每个循环馈信息流，以便周而复始地估计培训的需求。在每个循环中，都要依次从组织层面、任务层面和员工个人层面进行中，都要依次从组织层面、任务层面和员工个人层面进行分析。分析。1 1、通过组织分析通过组织分析评估评估培训需求培训需求o组织分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训组织分析是指确
6、定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。计划符合组织的整体目标与战略要求。o组织层次的分析重点是战略目标分析、资源分析、氛围组织层次的分析重点是战略目标分析、资源分析、氛围分析，通过分析找出组织中存在的问题，明确培训是否分析，通过分析找出组织中存在的问题，明确培训是否是正确解决问题的手段。是正确解决问题的手段。o一方面，要对企业未来的战略目标进行分析，确定今后一方面，要对企业未来的战略目标进行分析，确定今后的培训重点和培训方向。的培训重点和培训方向。战略战略经营重点经营重点达成途径达成途径关键点关键点培训重点培训重点集中战略集中战略增加市场份额增加市场份额降低运作成
7、本降低运作成本维护市场地位维护市场地位改善产品质量改善产品质量提高生产率提高生产率技术流程创新技术流程创新技能先进性技能先进性现有员工队伍的现有员工队伍的开发开发团队建设团队建设跨职能培训跨职能培训人际关系能力培训人际关系能力培训内部成长内部成长战略战略新市场开发新市场开发新产品开发新产品开发创新创新现有产品营销现有产品营销增加分销渠道增加分销渠道全球市场扩展全球市场扩展现有产品修正现有产品修正创造新产品创造新产品创造新的工作和创造新的工作和任务任务创新创新文化培训文化培训鼓励创造鼓励创造工作技术能力工作技术能力对管理者沟通、反对管理者沟通、反馈、谈判的培训馈、谈判的培训战略战略经营重点经营重
8、点达成途径达成途径关键点关键点培训重点培训重点外部成长外部成长战略战略横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化多元化多元化兼并兼并一体化整合一体化整合重组重组确定被兼并企确定被兼并企业员工的能力业员工的能力培训系统的整培训系统的整合合团队建设培训团队建设培训收缩战略收缩战略精简规模精简规模转向转向剥离剥离清算清算降低成本降低成本减少资产规模减少资产规模重新确定目标重新确定目标效率效率激励、目标设激励、目标设定、时间管理、定、时间管理、压力管理培训压力管理培训领导能力培训领导能力培训人际沟通培训人际沟通培训求职技巧培训求职技巧培训o另一方面，需要对组织内部的资源进行分析，包括对组另一方面，需要对
9、组织内部的资源进行分析，包括对组织人力、物力、财力、时间等资源的描述，以此确定组织人力、物力、财力、时间等资源的描述，以此确定组织可以为培训投入的资源，包括可以为培训活动配备多织可以为培训投入的资源，包括可以为培训活动配备多少人员、现有培训设施状况、可投入资金等。少人员、现有培训设施状况、可投入资金等。o再一方面，是组织氛围的分析，判断组织内部是否存在再一方面，是组织氛围的分析，判断组织内部是否存在有利于培训开展的支持氛围。有利于培训开展的支持氛围。2 2、通过任务分析通过任务分析评估评估培训需求培训需求o任务分析的目的在于通过分析员工达到理想的工作绩效任务分析的目的在于通过分析员工达到理想的
10、工作绩效所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容。所必须掌握的技能和能力，从而确定培训的内容。n首先，选择待分析的工作岗位，通常是关键职务、存首先，选择待分析的工作岗位，通常是关键职务、存在问题比较严重的职务；在问题比较严重的职务；n其次，描述出任务清单，重要的是鉴别出关键任务；其次，描述出任务清单，重要的是鉴别出关键任务；n确保任务基本清单的可靠性和有效性；确保任务基本清单的可靠性和有效性；n由关键任务引出知识、技能或能力的分析。由关键任务引出知识、技能或能力的分析。3 3、通过个人、通过个人绩效绩效分析分析评估评估培训需求培训需求o对员工对员工目前目前的的实际实际绩效做出评价，绩效做出评
11、价，明确与理想的目标绩明确与理想的目标绩效之间的偏差效之间的偏差并分析问题产生的原因，从而确定解决当并分析问题产生的原因，从而确定解决当前问题的培训需求前问题的培训需求。n若工作绩效不佳是由于技术不高，则需提高技术水平若工作绩效不佳是由于技术不高，则需提高技术水平n若工作绩效不佳是由于态度不好，则需进行态度培训若工作绩效不佳是由于态度不好，则需进行态度培训n若工作绩效不佳是由于能力不够，则需加强能力建设若工作绩效不佳是由于能力不够，则需加强能力建设培训需求的评估培训需求的评估方法方法比较比较方法方法优点优点缺点缺点观察法观察法可得到有关工作环境的信息可得到有关工作环境的信息需要高水平的观察者；
12、需要高水平的观察者；员工的行为方式可能因员工的行为方式可能因为被观察而受到影响为被观察而受到影响问卷调查法问卷调查法可从大量人员中收集信息；可从大量人员中收集信息；易于对信息进行归纳总结易于对信息进行归纳总结耗费时间耗费时间回收率较低回收率较低虚假信息虚假信息不够具体不够具体资料查阅法资料查阅法目的性强目的性强能较好掌握关于工作程序的能较好掌握关于工作程序的信息信息资料可能过时资料可能过时访问法访问法有利于发现培训需求的具体有利于发现培训需求的具体问题及产生原因问题及产生原因耗费时间耗费时间分析难度大分析难度大o确定培训需求后，就可以通过确定培训需求后，就可以通过“缺口分析缺口分析”来设定培训
13、来设定培训目标，目标，“缺口分析缺口分析”指出了组织员工指出了组织员工技能或能力技能或能力现状和现状和需要之间的差距，培训目标的建立就在于填补这个缺口。需要之间的差距，培训目标的建立就在于填补这个缺口。n知识目标：通过培训使受训者知道什么知识目标：通过培训使受训者知道什么n行为目标：培训后他们将在工作中从事什么行为行为目标：培训后他们将在工作中从事什么行为n结果目标：通过培训组织要获得什么最终结果结果目标：通过培训组织要获得什么最终结果o注意事项：注意事项：n与组织目标相结合与组织目标相结合n目标要具体，具有操作性目标要具体，具有操作性、可衡量、可衡量（二二）设计培训方案）设计培训方案o培训方
14、案的设计涉及到培训内容的确定、被培训对象的培训方案的设计涉及到培训内容的确定、被培训对象的选择、培训师的选择、培训教材的确定、运用学习原理选择、培训师的选择、培训教材的确定、运用学习原理设计培训方法等。设计培训方法等。1 1、培训的内容、培训的内容o技术和知识技术和知识o新方法、新程序新方法、新程序o客户关系客户关系o销售技巧销售技巧o管理技能管理技能o沟通技能沟通技能o监督技能监督技能o培训内容的新趋势：培训内容的新趋势：除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧
15、等。外，培训更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队精神团队目标团队目标奉献精神奉献精神培训培训协作能力协作能力配合默契配合默契参与管理参与管理企业文化企业文化经营理念经营理念核心价值观核心价值观沟通技巧沟通技巧倾听技巧倾听技巧关怀他人关怀他人职业指导职业指导职业生涯规划职业生涯规划职业发展职业发展新技术能力新技术能力计算机能力计算机能力外语能力外语能力2 2、被培训对象的选择、被培训对象的选择o要考虑员工掌握培训内容的能力以及他们回到工作岗位要考虑员工掌握培训内容的能力以及他们回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力以后应用所学习的内容的能力o在选择培训对象过程中，除了从培
16、训候选人的学习能力在选择培训对象过程中，除了从培训候选人的学习能力来进行甄别以外，还可以从员工的学习动力的角度进行来进行甄别以外，还可以从员工的学习动力的角度进行考察考察n学习能力：被培训对象要具备学习的基本能力，如认知、阅读学习能力：被培训对象要具备学习的基本能力，如认知、阅读能力等能力等n学习动机：被培训对象要明白参加培训的原因和由此带来的收学习动机：被培训对象要明白参加培训的原因和由此带来的收益，从而强化他们的学习目标益，从而强化他们的学习目标n自信心：被培训对象要相信自己能够学会培训的内容自信心：被培训对象要相信自己能够学会培训的内容3 3、培训师的选择、培训师的选择o培训讲师的来源：
17、培训讲师的来源：n内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；n外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等；训讲师等；o内部讲师应成为企业培训师资的主体，其优点：内部讲师应成为企业培训师资的主体，其优点：n内部讲师能够以员工欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；内部讲师能够以员工欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；n能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；n能够有效地传播和扩散企业真正需要
18、的知识与技能，从而有效实现经能够有效地传播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；验和成果的共享与复制；n内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。4 4、培训教材的确定、培训教材的确定o为了便于受训人员学习，一般要将培训的内容编制成相为了便于受训人员学习，一般要将培训的内容编制成相应教材。应教材。o为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教为了开发一套比较规范的、适合企业实际情况的培训教材，首先
19、要进行课程设计。课程设计的主要目的是根据材，首先要进行课程设计。课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。培训课程大纲描述了授课者将要讲授什么内容，打算如培训课程大纲描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容。何讲授这些内容。o而培训教材是培训课程大纲的细化。而培训教材是培训课程大纲的细化。企业在编写培训教材时要注意：企业在编写培训教材时要注意：o教材要力求符合企业的实际情况。教材要力求符合企业的实际情况。o企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。o企业
20、应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。o根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩
21、效考核和薪酬挂钩，促材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。进企业培训工作的整体进步。 5 5、学习学习原理原理o学习：由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为学习：由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化。方面发生的相对持久的变化。o学习的发生需要一些先决条件，包括目标的确立、行为学习的发生需要一些先决条件，包括目标的确立、行为示范、事实材料、亲身实践、效果反馈等。示范、事实材料、亲身实践、效果反馈等。（1 1）确立目标）确立目标影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、期望和强化：影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、
22、期望和强化：o目标设置理论认为个人有意识的目标规范着其行为方式，目标设置理论认为个人有意识的目标规范着其行为方式，培训者要使被培训者采纳或认同培训项目的目标。培训者要使被培训者采纳或认同培训项目的目标。n在培训开始和过程中向被培训者传达学习的目标；在培训开始和过程中向被培训者传达学习的目标；n目标要有一定难度，具有挑战性；目标要有一定难度，具有挑战性；n把整体目标分解为各个子目标，使员工不断保持成就感。把整体目标分解为各个子目标，使员工不断保持成就感。o皮格马力翁效应：培训者对受训者的期望越高，受训者皮格马力翁效应：培训者对受训者的期望越高，受训者的表现就越好。的表现就越好。o强化理论认为一种
23、行为发生的频率受到其结果的影响，强化理论认为一种行为发生的频率受到其结果的影响，要使被培训者相信通过培训学习到的知识和技能会产生要使被培训者相信通过培训学习到的知识和技能会产生理想的结果。理想的结果。（2 2）行为示范）行为示范o榜样的行为被认为是理想的和恰当的行为模式。榜样的行为被认为是理想的和恰当的行为模式。o员工培训中，为了增加受训者对榜样的认同，要注意：员工培训中，为了增加受训者对榜样的认同，要注意：n所树立的榜样应该在年龄等方面与受训者相近，否则他们所树立的榜样应该在年龄等方面与受训者相近，否则他们不会效仿；不会效仿；n应该对榜样行为进行详细描述；应该对榜样行为进行详细描述；n示范的
24、行为应该从易到难，每一行为要有一定的重复率示范的行为应该从易到难，每一行为要有一定的重复率o行为模仿特别适合技能培训，被广泛应用于培训低层管行为模仿特别适合技能培训，被广泛应用于培训低层管理者以及经理的人际交往能力，可以帮助接受培训的低理者以及经理的人际交往能力，可以帮助接受培训的低层管理者迁移和运用这些技能。层管理者迁移和运用这些技能。（3 3）事实材料）事实材料o事实材料应该首先概述培训内容，使受训者理解各个培事实材料应该首先概述培训内容，使受训者理解各个培训项目之间的联系，然后使用受训者熟悉的概念、事例训项目之间的联系，然后使用受训者熟悉的概念、事例来讲授材料。来讲授材料。o整体学习或格
25、式塔学习：是指在指令被分为小的元素之前，员整体学习或格式塔学习：是指在指令被分为小的元素之前，员工应该有机会看到所有元素如何组合到一起的样子，也就是说工应该有机会看到所有元素如何组合到一起的样子，也就是说培训人员应该首先向员工展示整体的画面。培训人员应该首先向员工展示整体的画面。（4 4）亲身实践）亲身实践o积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节。积极的实践是掌握所学知识和技能的重要环节。o通过实践使技能成为一种条件发射，这对于受训者实现通过实践使技能成为一种条件发射，这对于受训者实现从培训到实际工作情景的转换是很有意义的从培训到实际工作情景的转换是很有意义的（5 5）学习效果的反馈）学习效
26、果的反馈o员工应该在其行为发生后能够及时知道后果，使其能够员工应该在其行为发生后能够及时知道后果，使其能够将行为与结果紧密联系起来。将行为与结果紧密联系起来。o反馈的重点应该是告诉受训者，在何时何地以何种正确反馈的重点应该是告诉受训者，在何时何地以何种正确的方式完成了何种工作。的方式完成了何种工作。o强调及时的正向反馈。强调及时的正向反馈。（6 6）学习效果）学习效果曲线曲线o在实践的初期，受训者进步明显；但是一段时间之后，在实践的初期，受训者进步明显；但是一段时间之后，出现学习效果停滞不前的现象出现学习效果停滞不前的现象(学习的高原平台学习的高原平台)；其后；其后又呈现进步的态势。又呈现进步
27、的态势。o产生这一现象的原因：产生这一现象的原因：n收益递减规律收益递减规律n随着学习的进行，受训者正在经历一个将不同技能结合在一起随着学习的进行，受训者正在经历一个将不同技能结合在一起的过程，因此变得比较复杂的过程，因此变得比较复杂n受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式受训者学习的深化需要一种与原来不同的指导方式o在培训过程中，认识到这一高原平台存在的客观必然性，并在出在培训过程中，认识到这一高原平台存在的客观必然性，并在出现这个现象之后继续对受训者进行鼓励和有效指导，对提高培训现这个现象之后继续对受训者进行鼓励和有效指导，对提高培训效果具有重要意义。效果具有重要意义。（三三）组织实
28、施组织实施培训培训1、培训者的工作任务、培训者的工作任务n通知培训时间、地点和日程安排。通知培训时间、地点和日程安排。n安排培训设施，检查培训中的物质要求。安排培训设施，检查培训中的物质要求。n发布培训项目，把培训目标告诉培训对象发布培训项目，把培训目标告诉培训对象n在培训过程中，要强调学习任务的重点和特点，尽在培训过程中，要强调学习任务的重点和特点，尽量用受训者熟悉的术语、观念和实例来说明，引导量用受训者熟悉的术语、观念和实例来说明，引导每位被培训者对培训题目的热情每位被培训者对培训题目的热情n提供受训者亲身实践的机会，及时强化受训者的学提供受训者亲身实践的机会，及时强化受训者的学习效果习效
29、果2、员工培训的方法、员工培训的方法o脱产培训脱产培训o在职培训在职培训（1）脱产培训）脱产培训o信息传达类的脱产培训信息传达类的脱产培训n讲师演讲、会议、函授课程、阅读清单、电视和录讲师演讲、会议、函授课程、阅读清单、电视和录像、行为示范等像、行为示范等o模拟方法类的脱产培训模拟方法类的脱产培训n案例研究、角色扮演法、商业游戏等案例研究、角色扮演法、商业游戏等a 。讲师演讲培训：最普遍最基本的一种方法。讲师演讲培训：最普遍最基本的一种方法。o优点：优点：n同时对大批人员进行培训，成本较低同时对大批人员进行培训，成本较低n培训者能对培训过程进行有效控制培训者能对培训过程进行有效控制o缺点：缺点
30、：n讲课内容往往比较概况和一般化，要求受训者在文化程讲课内容往往比较概况和一般化，要求受训者在文化程度、工作技能方面比较接近；度、工作技能方面比较接近；n主要是单向沟通，缺乏反馈和互动；主要是单向沟通，缺乏反馈和互动；n没有练习的机会，不适用于技能的培训，多用于一般的没有练习的机会，不适用于技能的培训，多用于一般的知识培训知识培训流程流程要点要点形成共识形成共识集体讨论集体讨论学员各自分析案例学员各自分析案例提供案例提供案例运用企业自身的实际问题作为研究案例；运用企业自身的实际问题作为研究案例；尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策；看法并做出决
31、策；将对受训者对导师的依赖程度降到最低限将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度；度；导师尽量少说导师尽量少说“对对”或或“不对不对”，那些不完善，那些不完善的研究才是真实的；的研究才是真实的；尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。b。案例研究：。案例研究：几组受训者通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策几组受训者通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。并互相竞争的一种开发与培训方法。受训者被分为若干个不同的受训者被分为若干个不同的“公司公司”，每个公司都在模拟的，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争，每个公司设立一个
32、目标，并授予相市场中与其他公司竞争，每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周应的决策权。通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。c。商业游戏。商业游戏:（2）在职培训）在职培训o优点：优点：n节约培训成本节约培训成本n受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显o缺点缺点：n经理人员对待在职培训的态度不够重视
33、，常常对在经理人员对待在职培训的态度不够重视，常常对在职培训没有很好地设计，不明确在职培训的目标，职培训没有很好地设计，不明确在职培训的目标，在实施过程中也不指派训练有素的教员，结果是员在实施过程中也不指派训练有素的教员，结果是员工在经过了在职培训之后收获甚微。工在经过了在职培训之后收获甚微。在职培训的主要做法：在职培训的主要做法：o职前教育职前教育o教练法教练法o助理制助理制o工作轮调工作轮调a。职前教育：。职前教育：职前教育是使职前教育是使新雇员新雇员熟悉组织、适应环境和形势的过程。熟悉组织、适应环境和形势的过程。o员工职前教育的必要性：员工职前教育的必要性：第一，职前教育是新员工进入群体
34、过程的需要。第一，职前教育是新员工进入群体过程的需要。第二，新员工对新的工作环境可能有不切实际的期望第二，新员工对新的工作环境可能有不切实际的期望o有效的职前教育要达到以下几个关键目标：有效的职前教育要达到以下几个关键目标：n在新员工心中树立对组织与岗位的良好形象；在新员工心中树立对组织与岗位的良好形象；n提供与组织和岗位相关的信息；提供与组织和岗位相关的信息；n增强同事对新员工的接受程度；增强同事对新员工的接受程度；n加速新员工在组织中的社会化及融入过程；加速新员工在组织中的社会化及融入过程；n确保新员工可以尽快发挥绩效。确保新员工可以尽快发挥绩效。新雇员所需要的信息：新雇员所需要的信息：o
35、公司的标准、行为规范、期望、政策与传统等；公司的标准、行为规范、期望、政策与传统等；o人际交往，包括工作气氛、与上司和同事的交往方式等；人际交往，包括工作气氛、与上司和同事的交往方式等；o工作中技术方面的问题工作中技术方面的问题员工职前教育活动的组成部分：员工职前教育活动的组成部分：o由人力资源部门人员向新雇员介绍组织的历史和现状、由人力资源部门人员向新雇员介绍组织的历史和现状、发展趋势与目标、组织的传统、各种政策与规定、薪酬发展趋势与目标、组织的传统、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等；制度、工作时数和员工福利等；o由新雇员的直属上司介绍部门的活动、员工的工作职责、由新雇员的直属
36、上司介绍部门的活动、员工的工作职责、工作地点、绩效检查标准、部门同事等；工作地点、绩效检查标准、部门同事等；o举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解关于组织和工作的各种信息。工了解关于组织和工作的各种信息。使员工把使员工把心里话说心里话说出来出来使员工把使员工把心态端平心态端平放稳放稳使员工把使员工把归属感归属感“养养”起来起来海海尔培训新员工四步曲尔培训新员工四步曲第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步使员工使员工把职业把职业心竖起心竖起来来海尔的培训：海尔的培训：o干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影干什么
37、学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影o重视价值观的培训，让员工明确什么该干，什么不该干重视价值观的培训，让员工明确什么该干，什么不该干o重视技能培训（通过案例、到现场进行的即时培训模式）重视技能培训（通过案例、到现场进行的即时培训模式）o强调各级管理人员对下级的培训强调各级管理人员对下级的培训o海尔大学海尔大学b。教练法（学徒培训）。教练法（学徒培训）o“师傅带徒弟师傅带徒弟”，“导师制导师制”，由经验丰富的员工与新，由经验丰富的员工与新员工结成比较固定的员工结成比较固定的“师徒关系师徒关系”，进行工作指导和帮，进行工作指导和帮助。多用于那些需要一定技能的行业。助。多用于那些需要一定技能的
38、行业。o优点：节约培训成本；有利于工作技能的迅速掌握优点：节约培训成本；有利于工作技能的迅速掌握o缺点：培训效果受师傅的因素影响较大缺点：培训效果受师傅的因素影响较大 会影响师傅的工作效率会影响师傅的工作效率 容易形成固定的工作思路与方式，影响创新容易形成固定的工作思路与方式，影响创新c。工作轮调。工作轮调o让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验，让受训者到各部门去实践、学习、锻炼和丰富工作经验，确定其长处和弱点；或者是让未来的管理人员有计划地确定其长处和弱点；或者是让未来的管理人员有计划地熟悉各种职位熟悉各种职位d。助理制。助理制o用于培养未来高级管理人才用于培养未来高级管理人才（
39、四）（四）培训效果评估培训效果评估o培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。才干和其他特性应用于工作的程度。o在对培训的结果进行评价时，需要研究以下问题：在对培训的结果进行评价时，需要研究以下问题：n员工的工作行为是否发生了变化？员工的工作行为是否发生了变化？n这些变化是不是培训引起的？这些变化是不是培训引起的？n这些变化是否有助于组织目标的实现？这些变化是否有助于组织目标的实现？衡量培训效果的四个层面衡量培训效果的四个层面易易 衡量的难易程度衡量的难易程度 难难高高 对对组组织织的的价价值值 低低反应
40、反应学习学习行为行为结果结果o反应层面：主要通过访谈和反应层面：主要通过访谈和问卷问卷，衡量受训者对培训项，衡量受训者对培训项目的整体反应，是否感到培训项目有好处，包括受训者目的整体反应，是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教员和自己的收获的感觉。对培训科目、培训教员和自己的收获的感觉。o学习效果层面：即受训者对所教授内容的掌握程度，受学习效果层面：即受训者对所教授内容的掌握程度，受训者是否能够回忆起及理解对他们进行培训的概念和技训者是否能够回忆起及理解对他们进行培训的概念和技能，这可以用培训后的闭卷考试或实际操作测试来考察。能，这可以用培训后的闭卷考试或实际操作测试来考察。o行
41、为层面：即员工由于参加这一培训所引起的与工作有行为层面：即员工由于参加这一培训所引起的与工作有关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学到关的行为发生的变化，受训者是否在行为上应用了学到的这些概念和技能。主要通过绩效考核和行为观察。的这些概念和技能。主要通过绩效考核和行为观察。n培训组与控制组培训组与控制组o结果层面：即受训者行为变化是否积极影响了组织的结结果层面：即受训者行为变化是否积极影响了组织的结果，对组织目标的实现有什么影响；有多少积极的结果果，对组织目标的实现有什么影响；有多少积极的结果(比如生产率的提高、质量的提高比如生产率的提高、质量的提高)是由于培训引起的。是由于培训引起的
42、。培训效果评估的具体方法培训效果评估的具体方法研究设计研究设计分组分组前测前测后测后测后测法后测法培训组培训组无无有有前、后测法前、后测法培训组培训组有有有有有控制组的后测法有控制组的后测法培训组、控制组培训组、控制组无无有有有控制组的前、后测法有控制组的前、后测法培训组、控制组培训组、控制组有有有有时间序列法时间序列法培训组培训组有，数次有，数次有，数次有，数次所罗门四组设计所罗门四组设计培训组培训组A有有有有培训组培训组B无无有有控制组控制组A有有有有控制组控制组B无无有有培训迁移培训迁移o培训迁移，是指受训者将在培训中学到的知识、技能、培训迁移，是指受训者将在培训中学到的知识、技能、态度
43、等，有效地运用到工作中去的程度。态度等，有效地运用到工作中去的程度。o有效的培训迁移：有效的培训迁移：n受训者必须能够掌握在培训中学到的东西并用于实际受训者必须能够掌握在培训中学到的东西并用于实际工作中；工作中；n学到的东西在经过一段时间后，在工作中必须还能发学到的东西在经过一段时间后，在工作中必须还能发挥作用。挥作用。培训迁移模型培训迁移模型受训者特征：受训者特征：能力能力个性个性动机动机培训设计：培训设计：学习目的学习目的培训材料培训材料实践机会实践机会培训场地培训场地工作环境：工作环境：管理者和同事支持管理者和同事支持执行机会执行机会技术支持技术支持转换氛围转换氛围学习学习保存保存推广推
44、广维持维持54影响培训迁移的工作环境影响培训迁移的工作环境有利的有利的工作环境工作环境直直接接主主管管和和同同事事鼓鼓励励受受训训者者使使用用培培训训中中获获得得的的新新技技能能和和行行为为方式。方式。工工作作任任务务安安排排：工工作作特特点点会会提提醒醒受受训训者者应应用用在在培培训训中中获获得得的的新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计新技能。因此工作可以依照使用新技能的方式重新设计反反馈馈结结果果：主主管管应应关关注注那那些些应应用用培培训训内内容容的的受受过过培培训训的的管管理理者。者。不不轻轻易易惩惩罚罚：对对使使用用从从培培训训获获得得的的新新技技能能和和行行为为方方式式
45、的的受受训训者不公开责难。者不公开责难。外外部部强强化化：受受训训者者会会因因应应用用从从培培训训中中获获得得的的技技能能和和行行为为方方式式而受到物质等方面的奖励。而受到物质等方面的奖励。内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方内部强化：受训者会因应用在培训中获得的新技能和行为方式而受到精神方面的奖励。式而受到精神方面的奖励。 不利的不利的工作环境工作环境与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）。机会使用新技能）。缺乏同事支持。缺乏同事支持。缺乏管理者支持。缺乏管理者支持。 本章学习目标本章学习目标o了解培训的基本程序了解培训的基本程序o掌握评估培训需求的三个层面掌握评估培训需求的三个层面o掌握培训方案设计涉及的主要内容掌握培训方案设计涉及的主要内容o掌握员工培训的主要方法掌握员工培训的主要方法o掌握培训效果评估的四个层面掌握培训效果评估的四个层面
