绩效与薪酬管理(第二版)袁圣东第四章-系统的绩效考核技术课件

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1、第三章第三章 系统的绩效考系统的绩效考核技术核技术第一节第一节 360度考核度考核一、一、360度考核概述度考核概述l 360度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由员工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就员工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就德能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、德能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、客户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过客户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过程。程。l 360度考核法同其他考核方法一样，也是度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先基于事先设定的指

2、标和标准设定的指标和标准进行评估。但是，进行评估。但是，360度考核法通过度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。，更准确地作出评价。二、二、360度考核的主体度考核的主体l主管评估l同事评估l自我评估l下属评估l客户评估 上级上级下属下属服务对象（客户）服务对象（客户）支持者支持者同事同事自我自我（一）上级评估（一）上级评估（60%-70%）优点：优点：较熟悉下属工作情况较熟悉下属工作情况熟悉评价的内容熟悉评价的内容考评是主管的一种管理工具（权重较大）考评是主管的一种管理工具（权重较大）缺点缺点:方向单一，偏差难防。方向单一，偏差难防。（二

3、）同级评估（二）同级评估（10%）优点：优点：经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效接触时间比较多，能看到其一贯的表现接触时间比较多，能看到其一贯的表现有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果地接受评价结果缺点缺点:存在某种利益上的冲突存在某种利益上的冲突对同事间人际关系的影响对同事间人际关系的影响受到同事间已有关系的影响受到同事间已有关系的影响（三）自我评估（三）自我评估（10%）优点：优点：可以揭示上下级之间关系的协调情况可以揭示上下级之间关系的协调情况鼓励员工反映出自己的强项和弱项

4、鼓励员工反映出自己的强项和弱项会使员工在自我技能开发方面更加积极主动会使员工在自我技能开发方面更加积极主动避免光环效应产生的误差避免光环效应产生的误差缺点缺点:有高估工作绩效的倾向；有高估工作绩效的倾向；常与上级评价存在矛盾常与上级评价存在矛盾（四）下属评估（四）下属评估（10%）优点：优点：为管理者提供了解自身管理风格的机会为管理者提供了解自身管理风格的机会参与管理，反映员工的心声参与管理，反映员工的心声尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队）尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队）缺点：缺点：管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但管理者担心在评价时受报复，不愿采取

5、不受欢迎但必要的管理行为。必要的管理行为。下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。（五）外部人员（客户）评估（五）外部人员（客户）评估 优点优点l有利于保持良好的客户关系有利于保持良好的客户关系l是对主管评价的有益补充是对主管评价的有益补充 缺点：缺点：l不太了解被考评者的工作情况不太了解被考评者的工作情况l不需对考核结果负责不需对考核结果负责三、三、360度考核的客体（考核内容）度考核的客体（考核内容）l 实实际际操操作作时时通通常常概概括括为为德德、能能、勤勤、绩

6、绩、（廉廉）等等五五个个方方面面。l 为为避避免免用用同同一一把把尺尺子子去去衡衡量量所所有有人人，一一般般可可以以利利用用加加权权归归一一化化处处理理技技术术，设设置置指指标标弹弹性性，相相对对增增加加或或减减少少指指标标，但但不不改改变变该该项项整整体体权权重重，最最后后统统一一用用百百分分制制来来表表示示即即可可。2024/7/30案例体验案例体验东升公司360度考核的内容示例 p85思考：1、对王某的360度考核包括哪些内容？2、王某的最后考核得分是怎么计算出来的？四、四、360度考核的程序度考核的程序第一阶段：考核项目设计第一阶段：考核项目设计第二阶段：培训考核者第二阶段：培训考核者

7、第三阶段：第三阶段：360度考核的实施（监控、统计、被考度考核的实施（监控、统计、被考 核者培训、制定计划等）核者培训、制定计划等）第四阶段：绩效反馈面谈第四阶段：绩效反馈面谈第五阶段：考核效果评估第五阶段：考核效果评估五、五、360度考核法的优缺点度考核法的优缺点 优优点点: （1）比比较较公公平平公公正正 （2）加加强强部部门门间间的的沟沟通通 （3）人人事事部部门门据据此此开开展展工工作作比比较较容容易易 需要采取相应的措施来保证考核信息的质量需要采取相应的措施来保证考核信息的质量（1）确保匿名）确保匿名（2）使信息反馈者富有责任感）使信息反馈者富有责任感（3）防止对系统）防止对系统“开

8、玩笑开玩笑”（4）使用统计程序）使用统计程序（5）辩认和鉴别偏见）辩认和鉴别偏见五、五、360度考核法的优缺点度考核法的优缺点 缺点缺点 （1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标 （2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献 （3）与单渠道考核相比，信息量巨大）与单渠道考核相比，信息量巨大 （4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通）机械追求文字材料，缺乏实际沟通五、五、360度考核法的优缺点度考核法的优缺点2024/7/30案例体验案例体验GE研发中心360度考核表 p88思考：1、GE360度考核表应

9、如何使用？2、GE360度考核表的内容设计有何特色？某公司客户部经理的某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。其进行绩效面谈。1）请对）请对360度反馈评价的结果进行分析。度反馈评价的结果进行分析。2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？课堂讨论课堂讨论1）请对）请对360度反馈评价的结果进行分析。度反馈评价的结果进行分析。答： 总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自

10、我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： 在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。 在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。 课堂讨论课堂讨论2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？意哪些问题？答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题： 应就需要提高的能力与员工达成一致。 应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。 应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨

11、论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培训。 应就培训与发展所需要的资源进行讨论。 课堂讨论课堂讨论第二节第二节 关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）一、关键绩效指标的含义一、关键绩效指标的含义二二八八法法则则（帕帕累累托托定定律律） 在在任任何何特特定定群群体体中中，重重要要的的因因子子通通常常只只占占少少数数，而而不不重重要要的的因因子子则则占占多多数数，因因此此只只要要能能控控制制具具有有重重要要性性的的少少数数因因子子即即能能控控制制全全局局。维维尔尔弗弗雷雷多多帕帕累累托托原原因因和和结结果果、投投入入和和产产出出、

12、努努力力和和报报酬酬之之间间本本来来存存在在着着无无法法解解释释的的不不平平衡衡。一一般般来来说说，投投入入和和努努力力可可以以分分为为两两种种不不同同的的类类型型： 多多数数，它它们们只只能能造造成成少少许许的的影影响响； 少少数数，它它们们造造成成主主要要的的、重重大大的的影影响响。 KPI的的理理论论基基础础是是二二八八法法则则 （一一）KPI的的概概念念1.关关键键绩绩效效指指标标是是用用于于评评估估和和考考核核被被评评价价者者绩绩效效的的可可量量化化或或可可行行为为化化的的系系统统考考核核体体系系。2.关关键键绩绩效效指指标标体体现现绩绩效效中中对对组组织织战战略略目目标标起起增增值

13、值作作用用的的绩绩效效指指标标。3.通通过过在在关关键键绩绩效效指指标标上上达达成成的的承承诺诺，基基层层员员工工与与中中高高层层管管理理人人员员都都可可以以进进行行工工作作期期望望、工工作作表表现现和和未未来来发发展展等等方方面面的的沟沟通通。一、关键绩效指标的含义一、关键绩效指标的含义是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。效益类KPI（权重50%）1为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。组织类

14、KPI（权重20%）3KPI举例1u产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品；u技术领先满足需求；u具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品；u客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展；u及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。华为的KSF是：u体现公司中短期的发展战略，以增强核心竞争力为最终目的；u简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾；u强调市场标准和最终成果责任。u强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。u综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。华为KPI体系的建立原则：【

15、KPI举例2 ：华为的KPI】华为的KPI来源于关键成功因素（KeySuccessFactors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。 （二）（二）KPI设计的基本思路设计的基本思路 1 .企业的战略是什么？企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准，根据岗位业务标准， 哪些重要的导致企业成功的因哪些重要的导致企业成功的因素？素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。一、关键绩效指标的含义一、关键绩效指标的含义（三）（三）KPI导入的必要条件导入的必要条件 1、搜集并分享背景资料、搜集并分享

16、背景资料 2、确认使命、愿景和战略、确认使命、愿景和战略 3、KPI考核的支持环境考核的支持环境一、关键绩效指标的含义一、关键绩效指标的含义二、关键绩效指标的确立原则二、关键绩效指标的确立原则（一）确定（一）确定KPI的四大原则的四大原则1、体现企业的发展战略、体现企业的发展战略2、体现获得成功的关键要点、体现获得成功的关键要点3、强调市场标准、强调市场标准4、强调各部门的连带责任、强调各部门的连带责任5、关键绩效指标要具备、关键绩效指标要具备SMART特征特征6、数量、质量、成本、时限原则、数量、质量、成本、时限原则设定关键绩效指标的设定关键绩效指标的SMART原则原则7/30/2024三、

17、关键绩效指标体系的构成三、关键绩效指标体系的构成（一）公司关键绩效指标。（一）公司关键绩效指标。它是由公司的战略目它是由公司的战略目标演化而来的、标演化而来的、（二）部门级关键绩效指标。（二）部门级关键绩效指标。根据公司级关键绩根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的、效指标和部门职责来确定的、（三）由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业（三）由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。绩衡量指标。2024/7/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（一）公司战略目标的确立（一）公司战略目标的确立 关键绩效指标是由公司战略导出的，因此要设计公司关键绩效指标，首先必须确立公司

18、的战略目标。案例体验：东升公司战略目标的确定 p94思考： 1、东升公司的战略目标是什么? 2、东升公司的战略目标是如何确定的？2024/7/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（二）公司级关键绩效指标的确立（二）公司级关键绩效指标的确立 公司的发展战略确立以后，就要对公司的发展战略进行分解，确立公司级关键绩效指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素。案例体验：东升公司公司级KPI的确定 p95思考： 1、东升公司2012年的公司级关键绩效指标有哪些? 2、根据公司在制定战略目标时收集的数据，你能否为东升公司制定一两项公司级关键绩效指标？2024/7

19、/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（三）部门级关键绩效指标的确立（三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的），分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。案例体验：东升公司人力资源部KPI的确定 p96思考： 你能根据东升公司的公司级KPI的指标计算出人力资源部的部门级人员调整的KPI吗？ 2024/7/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（三）部门级关键绩效指标的确立（三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的）

20、，分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。案例体验：小周的反驳 p96思考： 如何解决这个问题？关键的绩效指标如何落实到具体的岗位上？2024/7/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（四）岗位级关键绩效指标的确立（四）岗位级关键绩效指标的确立 部门级KPI确定以后，接下来要将KPI进一步分解为更细的KPI,即岗位级关键绩效指标。只有确立了合理的岗位级关键绩效指标，KPI绩效指标体系才能落到实处，KPI体系也才能发挥作用。 岗位众多情况复杂，岗位级关键绩效指标的制定，是KPI关键绩效指标制定的关键。因为它不仅要解决“考核什么”的问题，而且要解决“怎么

21、做，做多少”的问题。 2024/7/30岗位级关键绩效指标设计的步骤岗位级关键绩效指标设计的步骤1.清晰描述绩效考核对象的增值工作产出清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 因为关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。 人们通常将组织工作产出的对象称之为组织的客户，客户包括内客户和外客户。客户关系示意图就是通过图示的方式表现组织对内外客户的工作产出。绩效考核时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团体的绩效。从右边客户关系示意图可从右边客户关

22、系示意图可见，这个部门秘书所所面见，这个部门秘书所所面对的客户有三类：部门经对的客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财理；部门内业务人员；财务部相关人员。务部相关人员。 请指出销售秘书对这三类请指出销售秘书对这三类客户的工作产出都有哪些客户的工作产出都有哪些？秘书秘书财务部财务部经理经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据销售秘书的客户关系示图销售秘书的客户关系示图业务人员业务人员客户关系示意图的应用客户关系示意图的应用2024/7/30岗位级关键绩效指标设计的步骤岗位级关键绩效指标设计的步骤 绩效考核对象的增值

23、工作产出也可以借助工作分析时制定的工作说明书来制定，增值工作产出相当于工作说明书中的工作职责，但又有所不同，工作产出的重点是要找到工作行为的客户，即服务对象，以建立起有效的绩效考核。 2024/7/30岗位级关键绩效指标设计的步骤岗位级关键绩效指标设计的步骤 客户关系示意图不仅适用于对个体工作产出的分析，也适用于对团体工作产出的分析。请根据下面客户关系示意图，描述礼品小组的工作产出。 2024/7/30岗位级关键绩效指标设计的步骤岗位级关键绩效指标设计的步骤2.针对每一项工作产出提出绩效指标和标准针对每一项工作产出提出绩效指标和标准 岗位KPI必须是来自部门级的KPI，是自上而下而来的，所以关

24、键是标准的问题。 对于可数量化的绩效指标可数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。被考核者超出上限，表明绩效表现卓越；若低于标准下限，在存在绩效不足。 对于非数量化的绩效指标非数量化的绩效指标，需要回答的是“客户期望被考核者做到什么程度？”，在设定指标时，通常根据服务对象的要求和描述划分为基本指标与卓越指标。基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准司机司机按按时时、准准确确、安安全全地地将将乘乘客客载载至至目目的地的地遵守交通规则遵守交通规则随时保持车辆良好性能与卫生状况随时保持车辆良好性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客或货物不装载与目的

25、地无关的乘客或货物在在几几种种可可选选择择的的行行车车路路线线中中选选择择最有效率的路线最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在紧急情况下能采取有效措施在在旅旅途途中中播播放放乘乘客客喜喜欢欢的的音音乐乐以以消除旅途的寂寞消除旅途的寂寞较高的乘客选择率较高的乘客选择率打字员打字员速度不低于速度不低于100字分钟字分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标达成承诺的销售目标回款及时

26、回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对对每每位位客客户户的的偏偏好好和和个个性性等等做做详详细记录和分析细记录和分析为市场部门提供客户需求信息为市场部门提供客户需求信息维持长期稳定户群维持长期稳定户群2024/7/30岗位级关键绩效指标设计的步骤岗位级关键绩效指标设计的步骤案例体验：某公司的关键绩效指标体系（部分）p101思考：该公司的关键绩效指标中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行为化的？2024/7/30四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（五）关键绩效指标的追踪（五）关键绩效指标的追踪 绩效指标确定之后，需要知道每个被考核对象在各个绩效指标上的实际表现，是否达到标准，

27、是否有卓越表现。 所以要通过各种手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标可以直接从相关记录中获得，有些则只能通过取样的方式获得部分数据。 修正修正修正反馈明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定适用的指标类型使用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项指标进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息KPI指标体系关关键键绩绩效效指指标标体体系系的的设设计计流流程程图图四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（六六）关关键键绩绩效

28、效指指标标法法遇遇到到的的问问题题 1、关键业绩指标体系的指标在分解中会走样。使得考核标准无法与组织目标相一致，或者是无法操作落实。 2、工作产出难以界定，工作性质既不能量化也不能行为化，跨部门绩效指标体系冲突等。 3、激励指标与控制指标相结合 5、指标设定固化6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序（二二）企企业业实实施施KPI考考核核的的对对策策思思考考1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提3、通过绩效考核，建立良性考评关

29、系4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念四、关键绩效指标的设计程序四、关键绩效指标的设计程序2024/7/30案例体验案例体验东方重工有限责任公司的KPI考核方法 p103思考：如果A部门和B部门分别根据各自的岗位岗位KPI指标指标对A1、A2、B1、B2的岗位工作情况进行考核，A1、A2、B1、B2的岗位KPI考核实际得分分别是0.8、0.7、0.9、0.6，那么，A1、A2、B1、B2的本季度绩效奖金又应当如何发放呢？第三节第三节 平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）一、平衡记分卡的产生一、平衡记分卡的产生（一）平衡记分卡问题的提出（一）平衡记分卡问题的提出 一方面，传统的单一财务考

30、核体系只提供了关于企业的有限财务信息，从而很可能得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，影响决策。 另一方面，传统的单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核和管理无力，使得单一财务考核体系不能适应时代变化的要求。一、平衡记分卡的产生一、平衡记分卡的产生（三）平衡记分卡的功能（三）平衡记分卡的功能具有战略管理的功能 可以有效地推动组织的变革 是一套完整的组织评估系统 是一套系统的管理控制系统 可以实现有效的激励 （一一）平平衡衡记记分分卡卡的的四四个个角角度度l顾客角度顾客如何看我们？ l内部流程角度我们必须擅长什么？ l学习与发展角度我们能否继续提高并创造

31、价值？ l财务角度股东如何看待我们？ 二、平衡记分卡的指标体系二、平衡记分卡的指标体系财务维度财务维度 主要解决“股股东东如如何何看看待待我我们们”这一类问题。财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。 顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。 财财务务衡衡量量指指标标体体系系 ：财务效益状况指标、衡量资产运营状态指标 、衡量偿还债务的指标、衡量成长性的指标。顾客维度顾客维度 主要解决“顾顾客客如如何何看看待待我我们们”或者“顾顾客客满满意意度度”这一类问题。 平衡

32、计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。客客户户导导向向型型指指标标体体系系：市场占有率 、客户维持率 、产品和服务的属性。内部流程维度内部流程维度 主要解决“我我们们擅擅长长或或必必须须擅擅长长什什么么”这一类问题。优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。 平衡记分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。 内内部部流流程程指指标标体体系系：新产品推出能力、设计能力、技术水准、制造效率、安全性

33、、售后服务指标 。学习与发展维度学习与发展维度 主要解决“我们能否继续提高并创造价值我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。 平衡记分卡的学习与发展维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。 学习、创新与成长指标学习、创新与成长指标 ：员工能力、信息系统状况、员工提案改善建议次数等、新产品数量等、制造改善情况等 。财务角度财务角度 目标 测评指标顾客角度顾客角度内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度目标 测评指标 目标 测评指标

34、目标 测评指标远景与战略远景与战略股东如何看我们顾客满意度我们能否继续提高并创新价值我们擅长或必须擅长什么平衡记分卡示意图二、平衡记分卡的指标体系二、平衡记分卡的指标体系内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划学习与发展学习与发展要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划发展战略发展战略二、平衡记分卡的指标体系二、平衡记分卡的指标体系（二）（二）BSCBSC四个角度及相应指标

35、之间的逻辑关系四个角度及相应指标之间的逻辑关系 净资产收益率净资产收益率客户满意度客户满意度准时交货率准时交货率作业质量作业质量作业周期作业周期员工技能员工技能二、平衡记分卡的指标体系二、平衡记分卡的指标体系2024/7/30案例体验案例体验美国大都会银行平衡记分卡所采用的各类指标 p107思考：美国大都会银行平衡记分卡所采用的各类指标为什么和前面介绍的指标有所不同？2024/7/30三、平衡记分卡的设计三、平衡记分卡的设计（一）企业平衡记分卡的设计（一）企业平衡记分卡的设计 企业引入平衡记分卡的时间周期在两年以上才能发挥作用。 不再以财务为公司绩效的唯一指标，从顾客、内部流程、学习与发展、财

36、务角度结合起来设计绩效考核体系。 案例体验：A公司平衡记分卡的设计 p108思考：你能把A公司的平衡记分卡示意图表示出来吗？2024/7/30（二）部门平衡记分卡的设计（二）部门平衡记分卡的设计 部门平衡记分卡是部门一段时间发展的绩效关联定位和绩效测评，它从整体上支持企业的发展战略，但部门平衡记分卡却并不能直接从企业平衡记分卡上分解得到，因为它们是两个不同主体。 但部门的长期发展必须与企业的战略发展相一致，部门的目标是企业目标的分解，从发展和目标上看，企业与部门是一致的。因为企业目标是企业的关键业绩方向，隐含在企业平衡记分卡中，所以上述的一致性体现在部门平衡记分卡中，部门的关键业绩方向与企业平

37、衡记分卡相一致。三、平衡记分卡的设计三、平衡记分卡的设计2024/7/30部门平衡记分卡可以通过以下几个角度来建立：部门平衡记分卡可以通过以下几个角度来建立： 第一，部门关键业绩角度。第一，部门关键业绩角度。即设立这个部门，上级第一位要求是什么？它与企业其他关键绩效目标是什么关系？ 第二，部门职能角度。第二，部门职能角度。工作固有的要求是什么？本部门必须完成哪些职能才能做得更好？ 第三，部门绩效管理角度。第三，部门绩效管理角度。怎样管理部门能使工作绩效提升？ 第四，创新学习角度。第四，创新学习角度。怎样提升能力以满足环境的变化？三、平衡记分卡的设计三、平衡记分卡的设计课堂活动：通过上面的分析内

38、容，请画出部门平衡记分卡示意图 p109案例讨论案例讨论Q公司的公司的BSC为何失败？为何失败？ Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告流产。 回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡记分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。 从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡记分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。 在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企

39、业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。 2024/7/30 令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但

40、结果如何？意义又何在呢？ Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。 S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。最终，Q公司的平衡记分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。2024/7/30案例讨论案例讨论Q公司的公司的BSC为何失败？为何失败？专家点评：专家点评：

41、其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。 平衡记分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢？ 中国有许多企业总梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也

42、不可逾越的。2024/7/30案例讨论案例讨论Q公司的公司的BCS为何失败？为何失败？平衡记分卡平衡记分卡设计设计过程中碰到的困难过程中碰到的困难2024/7/30一、沟通和共识上的障碍绝大部分的困难来在于在向平衡记分卡团队和员工介绍平衡记分卡理论时,员工们的知识结构不一样,很难获得对平衡记分卡的一致认可,甚至在设计过程中还遭到了一些抵触。而且,团队成员很少能有人理解组织的战略及战略与其自身工作的关系。2024/7/30二、因果关系的确定平衡记分卡要确定结果与驱动因素间的关系,但是大多数结果与驱动因素的关系并不明显或者不容易量化,这要花很大的力量去寻找、明确结果与驱动因素间的关系。作者虽然建议

43、以候选的因果关系是否能够用“如果那么”语句表述出来为准则,但是他们是否有直接的和高强度的因果关系往往带有很大的主观性,结果容易导致牵强附会。平衡记分卡设计过程中碰到的困难平衡记分卡设计过程中碰到的困难平衡记分卡设计过程中碰到的困难平衡记分卡设计过程中碰到的困难2024/7/30三、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业

44、信息传递和反馈系统提出了很高的要求。2024/7/30四、权重确定的局限性在确定权重时,通过层次分析法来确定的权重从比较、判断到结果都是比较粗糙的,人的主观因素仍很大,虽然本文通过采用尽量大的样本量来消除这种影响,但仍有可能些指些指标的权重难以为众人接受,尚需经过实践的检验。而且各个被调查的对象对战略理解不同,给各个要素打出的评分有些可能背离了事物的本来面貌,因此,这在一定程度上影响了权数确定的准确性。平衡记分卡设计过程中碰到的困难平衡记分卡设计过程中碰到的困难2024/7/301、企业的高层未提供实质性支持平衡积分卡实施的初衷就是要贯彻企业的使命和战略，将其分解为清晰、具体的目标，并用具体的

45、评估手段和指标加以衡量，从而使战略达到有效的执行。而事实上当前国内的大部分企业并没有将其实施提高到战略高度，在具体实施过程中，平衡记分卡仅被认为是人力资源部的事情。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/301、企业的高层未提供实质性支持平衡积分卡实施的初衷就是要贯彻企业的使命和战略，将其分解为清晰、具体的目标，并用具体的评估手段和指标加以衡量，从而使战略达到有效的执行。而事实上当前国内的大部分企业并没有将其实施提高到战略高度，在具体实施过程中，平衡记分卡仅被认为是人力资源部的事情。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/30

46、2、企业“战略准备度”不够目前我国大多数企业的“战略准备度”普遍不足，不清楚自己的企业使命，没有明晰的战略和愿景，有相当一部分企业，其战略目标不明晰，没有明确的中长期战略规划；稍微好点的企业，其有较明晰的战略目标，但对于目标没有有效的评估和管理体系，对目标的达成缺乏“控制力”；处于较高层次的企业，其战略目标明晰，有绩效考核制度，但整体的绩效管理体系还有很大不足，有待进一步改进。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/303、平衡记分卡与组织的愿景、战略脱节由于主持平衡记分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩

47、效考核，就想到“管”人。他们对平衡记分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/304、平衡记分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡记分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心（生产中心）转向以客户为中心，企业业务流程的核心目的就是如何识别并满足客户的需求，而各部门都在完成业务流程上的功能要求。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/305、缺乏基础性岗位分析我国企业的组织结构多是根据传统职能分工进行设计，很少有企业做过系统全面的岗（职）位分析，其导致的直接结果有二：一是“岗位岗位”界定不清楚，二是“部门部门”界定过分清楚。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难2024/7/306、战略执行力差执行力不足是我国大部分企业实施BSC失败的重要原因，它直接导致企业的整体工作计划无法取得预期的结果。平衡记分卡实施中可能碰到的困难平衡记分卡实施中可能碰到的困难