目标规划操作手册

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1、目标规划操作手册目标规划操作手册理念篇理念篇 工具篇工具篇 流程篇流程篇 操作操作篇篇 推动篇推动篇为什么做目标规划？为什么做目标规划？一、因为只要方向正确，成功永远不会远！一、因为只要方向正确，成功永远不会远！目标目标+ +方法方法= =成功成功目标规划面谈目标规划面谈的过程就是确定目标方向的过程！的过程就是确定目标方向的过程！100%+ 0% =100%二、目标规划是营销管理的二、目标规划是营销管理的“教练教练”q基本法是业务人员发展的指路明灯！基本法是业务人员发展的指路明灯！q熟练的运用基本法是业务推动者的核心技能！熟练的运用基本法是业务推动者的核心技能！q成功者总是属于善于利用规则和政

2、策的人！成功者总是属于善于利用规则和政策的人！通过目标规划，使各层级业务人员更深刻、更全面通过目标规划，使各层级业务人员更深刻、更全面地认识基本法，学会更好地运用基本法。地认识基本法，学会更好地运用基本法。三、目标规划是提升队伍活动性的重要举措三、目标规划是提升队伍活动性的重要举措目标规划目标规划目标规划目标规划收入目标收入目标收入目标收入目标业务目标业务目标业务目标业务目标人力目标人力目标人力目标人力目标主顾数量主顾数量主顾数量主顾数量增员数量增员数量增员数量增员数量量化到量化到量化到量化到日常活动日常活动日常活动日常活动四、目标规划是提升星际占比的重要举措四、目标规划是提升星际占比的重要举

3、措1000C是目标规划个人业务收入的基础是目标规划个人业务收入的基础1000C是利益最大化的基本保证是利益最大化的基本保证1000C是各项政策、方案的倡导是各项政策、方案的倡导五、目标规划是新人养成的重要举措五、目标规划是新人养成的重要举措目标规划可以帮助新人明确寿险生涯目标规划可以帮助新人明确寿险生涯通过目标规划的面谈，能够使主管了解新人的难点，通过目标规划的面谈，能够使主管了解新人的难点，然后能够有针对的支持和辅导。然后能够有针对的支持和辅导。六、目标规划有助于提升主管的管理辅六、目标规划有助于提升主管的管理辅导技能导技能制式工具教会面谈方法制式工具教会面谈方法面谈过程巩固政策方案面谈过程

4、巩固政策方案支援总结明确辅导内容支援总结明确辅导内容追踪过程夯实基础管理追踪过程夯实基础管理反馈评估提升分析技能反馈评估提升分析技能理念篇理念篇 工具篇工具篇 流程篇流程篇 操作操作篇篇 推动篇推动篇 试用 1-3个月正式4-6个月 主任7-12个月 经理1-2年知识、能力知识、能力经济收入经济收入业务人员组织发展必经的几个阶段业务人员组织发展必经的几个阶段不同层级、不同发展阶段，设立的目标是不一样的。不同层级、不同发展阶段，设立的目标是不一样的。要因人而异、因阶段而异。要因人而异、因阶段而异。业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划技能养成阶段技能养成阶段试用业务员目标规划试

5、用业务员目标规划团队建设阶段团队建设阶段正式业务员目标规划正式业务员目标规划育成发展阶段育成发展阶段主任层级的目标规划主任层级的目标规划自主经营阶段自主经营阶段经理层级的目标规划经理层级的目标规划技能养成阶段技能养成阶段试用业务员目标规划试用业务员目标规划团队建设阶段团队建设阶段正式业务员目标规划正式业务员目标规划育成发展阶段育成发展阶段主任层级的目标规划主任层级的目标规划自主经营阶段自主经营阶段经理层级的目标规划经理层级的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划试用层级发展目标：试用层级发展目标：转正转正转正标准：累计转正标准：累计FYC3000FYC3000元元转正

6、的三大理由之一转正的三大理由之一留存的必要条件：留存的必要条件：试用业务员连续试用业务员连续1212个月未转正，终止保险代个月未转正，终止保险代理合同。理合同。累计累计FYC(FYC(元元) )训练津贴训练津贴0FYC 3000FYC*100%一、初佣一、初佣二、训练津贴二、训练津贴三、新人卓越奖三、新人卓越奖800800元元 6 6个月内累计个月内累计FYC3000FYC3000四、学习津贴四、学习津贴150150元元 见习、持证、见习、持证、3 3个月累计个月累计FYC1000FYC1000转正的三大理由之二转正的三大理由之二经济收入的需要经济收入的需要：转正的三大理由之三转正的三大理由之

7、三福利保障的需要福利保障的需要：试用期利益最大为：试用期利益最大为：2400+3000+800+15063503 3个月累计个月累计FYC1000FYC10006 6个月累计个月累计FYC3000FYC30001212个月累计个月累计FYC3000FYC3000如何做试用层级的目标规划？如何做试用层级的目标规划？如何做试用层级的目标规划？如何做试用层级的目标规划？规划原则：每一个试用业务员的利益都能最大化！规划原则：每一个试用业务员的利益都能最大化！规划原则：每一个试用业务员的利益都能最大化！规划原则：每一个试用业务员的利益都能最大化！1 1个月转正：月均收入个月转正：月均收入63506350

8、2 2个月转正：月均收入个月转正：月均收入317531753 3个月转正：月均收入个月转正：月均收入211721174 4个月转正：月均收入个月转正：月均收入158815885 5个月转正：月均收入个月转正：月均收入127012706 6个月转正：月均收入个月转正：月均收入105810587 7个月转正个月转正：月均收入月均收入55507555077937938 8个月转正：个月转正：月均收入月均收入55508555086946949 9个月转正：个月转正：月均收入月均收入55509555096176171010个月转正：月均收入个月转正：月均收入5400105400105405401111个

9、月转正：月均收入个月转正：月均收入5400115400114914911212个月转正：月均收入个月转正：月均收入5400125400124504501212个月没有转正，解除代理合同。个月没有转正，解除代理合同。总收入总收入63506350总收入总收入6350-800=55506350-800=5550总收入总收入6350-800-150=54006350-800-150=5400多长时间转正？多长时间转正？团队中试用人员要分层级管理追踪：团队中试用人员要分层级管理追踪：p 当月转正：当月转正：3030p 3 3个月转正：个月转正：5050p 6 6个月转正：个月转正：2020 技能养成阶段

10、技能养成阶段试用业务员目标规划试用业务员目标规划团队建设阶段团队建设阶段正式业务员目标规划正式业务员目标规划育成发展阶段育成发展阶段主任层级的目标规划主任层级的目标规划自主经营阶段自主经营阶段经理层级的目标规划经理层级的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划FYCFYC：10001000元元/ /月月每月有效增员每月有效增员1 1人人晋升业务主任晋升业务主任成长目标成长目标1000C1000C带来的利益：带来的利益：底薪底薪300300元元同样的付出，高于同业公司30的收入，相当于佣金系数又提高了9。100000100000养老金养老金每月FYC1000元，每年FYC

11、就可以达到18000，轻而易举拿到10万退休金。相当于每月发放养老金833元。猎英行动（二）猎英行动（二）正式层级可获得300元费用支持，佣金比例提升至39；主管层级可获得400元费用支持，佣金比例提升至42。河北星际俱乐部河北星际俱乐部1000C3000P,轻松入围星际俱乐部，专用名片+荣誉证书+省外参观学习总公司合众之星荣誉体系总公司合众之星荣誉体系物质激励+荣誉表彰每月有效增员每月有效增员1 1人带来的利益：人带来的利益：前三年：新人前三年：新人FYCFYC的的10%10%第四年及以后：新人第四年及以后：新人FYCFYC的的7%7%例例: :业务员每月增业务员每月增1 1人（月人（月FY

12、C1000FYC1000元），两年增员利益？元），两年增员利益？1 1增员增员1 1个月的增员奖金：个月的增员奖金：1000*10%=1001000*10%=100第第2424个月时累计增员奖金：个月时累计增员奖金：100+100*2+100*3+100*4+100*24=30000 100+100*2+100*3+100*4+100*24=30000 月均：月均：1250 1250 一个正式业务员，如果能够坚持每月一个正式业务员，如果能够坚持每月1000C,1000C,一个有效增员一个有效增员转正第1月A：1000C增员B，1000C转正第2月A：1000C增员B，1000C增员C，1000

13、C转正第3月A：1000C增员B，1000C增员C，1000C增员D，1001C转正第4月A：1000C增员B，1000C增员C，1000C增员D，1000C增员E，1000C1000+300+100+600+83328331000+300+200+600+83329331000+300+300+600+8333033B转正了1000+300+400+600+8333133B转正了，C转正了转正的第5个月就可以晋升为业务主任了！成功是一种习惯！成功是一种习惯！可以两条腿走路的时候，可以两条腿走路的时候，千万不要只用一条腿！千万不要只用一条腿！业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标

14、规划技能养成阶段技能养成阶段试用业务员目标规划试用业务员目标规划团队建设阶段团队建设阶段正式业务员目标规划正式业务员目标规划育成发展阶段育成发展阶段主任层级的目标规划主任层级的目标规划自主经营阶段自主经营阶段经理层级的目标规划经理层级的目标规划目标目标 每月三件事每月三件事目标目标 壮大直辖壮大直辖目标目标 育成营业组育成营业组目标目标 晋升部经理晋升部经理育成发展阶段目标规划：育成发展阶段目标规划：1010日前开单日前开单1000C1000C1 1增员增员业务主任当月业务主任当月1010日前开单且当月日前开单且当月FYC1000FYC1000元，元，且增员一有效人力（当月且增员一有效人力（当

15、月FYC1000FYC1000）完成完成“三件事三件事”可以带来什么？可以带来什么？1.1.初佣：初佣：100010002.2.个人业务底薪：个人业务底薪：3003003.3.管理津贴管理津贴：（：（1000+10001000+1000）* *13132602604.4.猎英行动费用支持：猎英行动费用支持：400+400400+4008008005.5.增员津贴：增员津贴：1001006.6.养老金：养老金：833833合计：合计：31933193当月组当月组FYCFYC直接管理津贴比例直接管理津贴比例当月组当月组FYPFYP(30%(30%佣金率佣金率) )本组本组人力人力( (人均人均20

16、00)2000)直接管理津贴直接管理津贴主任主任高级高级经理经理主任主任高级高级经理经理450045007 7% %9 9% %1111% %150001500088315315405405495=27000=270001919% %2121% %2323% %=90000=900004545523052305670567062106210主任的收入与直辖组的大小密切相关，管理津贴过千元，小组人力至少15人。 壮大直辖壮大直辖育成育成晋升的需要晋升的需要晋升部经理的架构要求：晋升部经理的架构要求：筹备部所辖营业组不少于筹备部所辖营业组不少于5 5组（含直辖组），组（含直辖组），其中直接育成组不

17、少于其中直接育成组不少于2 2组；组；无育成的收入线无育成的收入线有育成的收入变化线有育成的收入变化线育成收入趋势图育成收入趋势图育成育成收入的提升收入的提升晋升营业部经理晋升营业部经理1 1提前一个月向分公司营销部提交晋升申请；提前一个月向分公司营销部提交晋升申请；2 2任主任职级满任主任职级满3 3个月；个月；3 3筹备部所辖营业组不少于筹备部所辖营业组不少于5 5组（含直辖组），其中直接育成组不少于组（含直辖组），其中直接育成组不少于2 2组；组；4 4筹备部承保标准保费不少于筹备部承保标准保费不少于1010万元；万元；5 5筹备期第二个月，筹备部活动人力不少于筹备期第二个月，筹备部活动

18、人力不少于3030人，筹备部中每个小组的活动人，筹备部中每个小组的活动人力不少于人力不少于4 4人（含本人）。人（含本人）。收入过收入过50005000晋升部经理晋升部经理成长目标成长目标模型一模型一无育成的业务主任无育成的业务主任50005000元收入构成：元收入构成： 个人个人FYCFYC：16001600 个人业务底薪：个人业务底薪：500500 管理津贴：管理津贴：20002000（小组初佣约（小组初佣约1540015400） 增员利益：增员利益：800800（直辖组初佣（直辖组初佣50%50%来源于直接增员）来源于直接增员）合计：合计：49004900元元个人展业收入个人展业收入21

19、002100元，元，占比占比43%.43%.模型一模型一无育成的业务主任小组人力构成：无育成的业务主任小组人力构成：1540030200026人，其中50为直接增员营业组的底限产能结构营业组的底限产能结构绩优绩优1 1人人3000*1=3000FYC3000*1=3000FYC标准标准2 2人人1600*2=3200FYC 1600*2=3200FYC 合格合格5 5人人1000*5=5000FYC 1000*5=5000FYC （合格率（合格率31%31%） 开单开单8 8人人500*8=4000FYC 500*8=4000FYC （活动率（活动率62%62%）合计合计15200FYC152

20、00FYC，人均，人均FYC585FYC585元元模型二模型二有育成的业务主任有育成的业务主任50005000元收入构成：元收入构成： 个人个人FYCFYC：10001000 个人业务底薪：个人业务底薪：300300 管理津贴：管理津贴：13001300（小组初佣约（小组初佣约1000010000） 育成津贴：育成津贴：20002000（育成组初佣（育成组初佣1540015400） 增员利益：增员利益：660660 （育成组主任本人（育成组主任本人FYC1600FYC1600，直辖组初佣，直辖组初佣50%50%来源于直接增员）来源于直接增员）合计：合计：52605260元元个人展业收入个人展业

21、收入13001300元，元，占比占比25%.25%.模型二模型二有育成的业务主任小组人力构成：有育成的业务主任小组人力构成：直辖组的底限产能结构直辖组的底限产能结构绩优绩优1 1人人3000*1=3000FYC3000*1=3000FYC标准标准1 1人人1600*1=1600FYC1600*1=1600FYC合格合格4 4人人1000*4=4000FYC 1000*4=4000FYC （合格率（合格率37.5%37.5%） 开单开单4 4人人500*4=2000FYC 500*4=2000FYC （活动率（活动率62.5%62.5%）合计合计10600FYC10600FYC，人均，人均FYC

22、660FYC6601000030200016人，其中50为直接增员育成营业组的产能结构育成营业组的产能结构绩优绩优1 1人人3000*1=3000FYC3000*1=3000FYC标准标准2 2人人1600*2=3200FYC 1600*2=3200FYC 合格合格5 5人人1000*5=5000FYC 1000*5=5000FYC （合格率（合格率31%31%） 开单开单8 8人人500*8=4000FYC 500*8=4000FYC （活动率（活动率62%62%）合计合计15200FYC15200FYC，人均，人均FYC585FYC585元元1 1、成为优秀营业组；、成为优秀营业组；2 2

23、、不断育成营业组；、不断育成营业组； 3 3、协助育成营业组成为优秀营业组。、协助育成营业组成为优秀营业组。育成发展阶段如何使组织发展利益最大化？育成发展阶段如何使组织发展利益最大化？技能养成阶段技能养成阶段试用业务员目标规划试用业务员目标规划团队建设阶段团队建设阶段正式业务员目标规划正式业务员目标规划育成发展阶段育成发展阶段主任层级的目标规划主任层级的目标规划自主经营阶段自主经营阶段经理层级的目标规划经理层级的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划业务人员各发展阶段的目标规划目标目标 每月三件事每月三件事目标目标 壮大直辖部壮大直辖部目标目标 育成营业部、组育成营业部、组目标目标 晋升业务总监

24、晋升业务总监1010日前开单日前开单1000C1000C1 1增员增员自主经营阶段目标规划：自主经营阶段目标规划：经理层级的基本法利益经理层级的基本法利益： 初佣 续期利益 个人业务底薪 增员津贴 管理津贴 育成津贴 经理津贴 增部津贴收入过收入过2000020000晋升业务总监晋升业务总监成长目标成长目标q个人个人FYCFYC：16001600q个人业务底薪：个人业务底薪：500500q经理津贴：经理津贴：30003000（营业部初佣（营业部初佣6000060000）q管理津贴：管理津贴：36003600（直辖初佣约（直辖初佣约1800018000）q一代育成津贴：一代育成津贴：390039

25、00（一代育成组初佣（一代育成组初佣3000030000）q二代育成津贴：二代育成津贴：960960（二代育成组初佣（二代育成组初佣1200012000）q增员利益：增员利益：600600（直辖组初佣（直辖组初佣30%30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）合计：合计：1416014160元元模型一模型一无增部的部经理无增部的部经理1500015000元收入构成：元收入构成：模型一模型一无增部的部经理无增部的部经理1500015000元人力构成：元人力构成：部初佣部初佣60000 600003060000 6000030200020001001

26、00人人直辖组初佣直辖组初佣18000 180003018000 1800030200020003030人人一代育成组初佣一代育成组初佣30000 300003030000 3000030200020005050人人二代育成组初佣二代育成组初佣12000 120003012000 1200030200020002020人人模型二模型二有增部的部经理有增部的部经理2000020000元收入构成：元收入构成：q个人个人FYCFYC：10001000q个人业务底薪：个人业务底薪：300300q经理津贴：经理津贴：30003000（营业部初佣（营业部初佣6000060000）q管理津贴：管理津贴：36

27、003600（直辖初佣约（直辖初佣约1800018000）q直辖部内一代育成津贴：直辖部内一代育成津贴：39003900（一代育成组初佣（一代育成组初佣3000030000）q直辖部内二代育成津贴：直辖部内二代育成津贴：960960（二代育成组初佣（二代育成组初佣1200012000）q增员利益：增员利益：540540（直辖组初佣（直辖组初佣30%30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）q直接增部津贴：直接增部津贴：24002400（育成部初佣（育成部初佣6000060000）q育成部一代育成津贴：育成部一代育成津贴：2340 2340 （育成

28、部直辖初佣约（育成部直辖初佣约1800018000）q育成部二代育成津贴：育成部二代育成津贴：24002400（育成部内二代育成组初佣（育成部内二代育成组初佣3000030000）合计：合计：2050020500元元模型二模型二有增部的部经理有增部的部经理2000020000元人力构成：元人力构成：直辖部（育成部）直辖部（育成部）部初佣部初佣60000 600003060000 600003020002000100100人人直辖组初佣直辖组初佣18000 180003018000 1800030200020003030人人一代育成组初佣一代育成组初佣30000 300003030000 300

29、0030200020005050人人二代育成组初佣二代育成组初佣12000 120003012000 1200030200020002020人人模型三模型三业务总监业务总监4000040000元收入构成：元收入构成：q个人个人FYCFYC：10001000q个人业务底薪：个人业务底薪：300300q总监底薪：总监底薪：30003000q总监津贴：总监津贴：60006000（所辖初佣（所辖初佣3030万）万）q经理津贴：经理津贴：30003000（营业部初佣（营业部初佣6000060000）q管理津贴：管理津贴：36003600（直辖组初佣约（直辖组初佣约1800018000）q直辖部内一代育成

30、津贴：直辖部内一代育成津贴：39003900（一代育成组初佣（一代育成组初佣3000030000）q直辖部内二代育成津贴：直辖部内二代育成津贴：960960（二代育成组初佣（二代育成组初佣1200012000）q增员利益：增员利益：540540（直辖组初佣（直辖组初佣30%30%来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）来源于直接增员，未计算直辖组外的增员利益）q育成部一代育成津贴：育成部一代育成津贴：46804680（直接育成营业部直辖组初佣合计（直接育成营业部直辖组初佣合计3600036000）q育成部二代育成津贴：育成部二代育成津贴：76807680（间接育成营业部直辖组初佣合计（间接育

31、成营业部直辖组初佣合计3600036000，直接增部的二代育，直接增部的二代育成组初佣合计成组初佣合计6000060000）q直接增部津贴：直接增部津贴：48004800（直接增部初佣合计（直接增部初佣合计1212万）万）q间接增部津贴：间接增部津贴：24002400（间接增部初佣合计（间接增部初佣合计1212万）万）合计：合计：4186041860元元模型三模型三业务总监业务总监4000040000元人力构成：元人力构成：总监区初佣总监区初佣3030万万 30000030 3000003020002000500500人人直辖部（育成部）直辖部（育成部）部初佣部初佣60000 60000306

32、0000 600003020002000100100人人直辖组初佣直辖组初佣18000 180003018000 1800030200020003030人人一代育成组初佣一代育成组初佣30000 300003030000 3000030200020005050人人二代育成组初佣二代育成组初佣12000 120003012000 1200030200020002020人人三、差距分析：四、营业部经营目标计划及达成理念篇理念篇 工具篇工具篇 流程篇流程篇 操作篇操作篇 推推动篇动篇推动推动“目标规划目标规划”的流程：的流程：分批推广、全面执行分批推广、全面执行推广阶段（推广阶段（2007年年6月）

33、月）宣导学习（宣导学习（5 5月底）月底）试行演练（试行演练（6 6月月1212日）日）总结，完善工具流程总结，完善工具流程思想统一思想统一效果：工具定稿，流程效果：工具定稿，流程制式；机构负责人认可制式；机构负责人认可重视，会用工具，同时重视，会用工具，同时能够辅导主管进行面谈。能够辅导主管进行面谈。推广责任人：推广责任人：分公司营销部分公司营销部 宣导学习宣导学习试行演练（规划自己）试行演练（规划自己）分析总结分析总结演练通关（规划自己）演练通关（规划自己）总结（部经理认可重视）总结（部经理认可重视）学习面谈规划主管的工具和方法学习面谈规划主管的工具和方法总结总结演练通关（能够辅导主管如何

34、规演练通关（能够辅导主管如何规划面谈业务员）划面谈业务员）推广责任人：推广责任人：机构负责人机构负责人宣导学习宣导学习试行演练（规划自己）试行演练（规划自己）分析总结分析总结演练通关（规划自己）演练通关（规划自己）总结（主任层级认可重视）总结（主任层级认可重视）学习面谈规划业务员的工具和方法学习面谈规划业务员的工具和方法总结总结演练通关（能够合理规划面谈业务员演练通关（能够合理规划面谈业务员层级的目标）层级的目标）推广责任人：推广责任人：机构负责人、部经理机构负责人、部经理执行阶段（执行阶段（2007年年7月开始）月开始）分公司营销部分公司营销部总结各机构规总结各机构规划面谈情况，划面谈情况，

35、并做好机构所并做好机构所需支持的汇总、需支持的汇总、反馈、协调等反馈、协调等工作工作5日前日前机构负责人规划面谈部经理机构负责人规划面谈部经理总结机构经营目标及所需支持总结机构经营目标及所需支持1日前日前营业部经理规划面谈所属主管营业部经理规划面谈所属主管总结营业部目标及所需支持总结营业部目标及所需支持29日前日前主管规划面谈直辖组业务员主管规划面谈直辖组业务员总结小组目标及所需支持总结小组目标及所需支持27日前日前支持活动方案支持活动方案主管的支援跟进、辅导主管的支援跟进、辅导重点人员的追踪重点人员的追踪各项数据的支持各项数据的支持评估目标达成情况评估目标达成情况达成的分享经验达成的分享经验

36、未达成者分析原因未达成者分析原因理念篇理念篇 工具篇工具篇 流程篇流程篇 操作操作篇篇 推动篇推动篇目标规划面谈达成目的：目标规划面谈达成目的：被面谈人：明确目标，被面谈人：明确目标，面谈人员：了解需求。面谈人员：了解需求。职级职级面谈负责人面谈负责人面谈时间面谈时间追踪人追踪人试用试用直属主管直属主管每月一次，月初进行每月一次，月初进行部经理部经理正式正式直属主管直属主管每月一次，月初进行每月一次，月初进行部经理部经理主任主任营业部经理营业部经理每月一次，月初进行每月一次，月初进行机构负责人机构负责人经理经理机构负责人机构负责人每月一次，月初进行每月一次，月初进行分公司营销部分公司营销部目标

37、规划面谈时间要求：目标规划面谈时间要求：目标规划面谈次序：目标规划面谈次序：1.1.主管面谈业务员，主管总结面谈情况及规划本营业组本月经营目标；主管面谈业务员，主管总结面谈情况及规划本营业组本月经营目标；2.2.部经理面谈主管，经理总结面谈情况及规划本营业部本月经营目标；部经理面谈主管，经理总结面谈情况及规划本营业部本月经营目标；3.3.机构负责人（营销服务部经理）面谈部经理，支公司总结面谈情况及规机构负责人（营销服务部经理）面谈部经理，支公司总结面谈情况及规划本机构本月经营目标。划本机构本月经营目标。l业务员目标规划面谈阶段操作方法业务员目标规划面谈阶段操作方法l业务主任目标规划面谈阶段操作

38、方法业务主任目标规划面谈阶段操作方法l营业部经理目标规划面谈阶段操作方法营业部经理目标规划面谈阶段操作方法业务员目标规划面谈操作方法（业务员目标规划面谈操作方法（1/51/5）q每月初每月初, ,业务主任和部经理开始对辖下见习、正式业务员进行目标规划面谈。业务主任和部经理开始对辖下见习、正式业务员进行目标规划面谈。q对于见习层级，根据实际情况与他共同制定切实可行的转正计划。对于见习层级，根据实际情况与他共同制定切实可行的转正计划。q对于正式层级，从利益最大化和职级晋升两方面分层级、分阶段制定计划。对于正式层级，从利益最大化和职级晋升两方面分层级、分阶段制定计划。q目标设定：目标设定： 见习层级

39、：尽可能在最短的时间内转正；见习层级：尽可能在最短的时间内转正； 正式层级：正式层级：1000C1000C，一增员。，一增员。q业务员要在制定的目标规划签字承诺，主管做好面谈情况统计。业务员要在制定的目标规划签字承诺，主管做好面谈情况统计。q核心点：让业务员的思路清晰、目标明确，愿意达成！核心点：让业务员的思路清晰、目标明确，愿意达成！业务员目标规划面谈操作方法（业务员目标规划面谈操作方法（2/52/5）见习业务员面谈规划流程：见习业务员面谈规划流程：了解现状（了解被面谈人的基本信息，如为什么做这个行业，入司时间，截了解现状（了解被面谈人的基本信息，如为什么做这个行业，入司时间，截至目前收入，

40、业绩状况等，为规划目标做铺垫）至目前收入，业绩状况等，为规划目标做铺垫）见习期利益讲解（通过利益的分析，以利益最大化为依据引导被面谈人自己做出尽快见习期利益讲解（通过利益的分析，以利益最大化为依据引导被面谈人自己做出尽快转正的目标，需要面谈人对基本法及相关政策方案非常了解）转正的目标，需要面谈人对基本法及相关政策方案非常了解）收入目标确定后，帮助被面谈人理清达成途径（如目标市场、主打产品等）收入目标确定后，帮助被面谈人理清达成途径（如目标市场、主打产品等）了解被面谈人达成目标的困难及所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的了解被面谈人达成目标的困难及所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经营中有

41、针对性的改善和解决）经营中有针对性的改善和解决）面谈人提示意见或建议面谈人提示意见或建议, ,同时对被面谈人提出的所需支持给予帮助解决承诺，加强被同时对被面谈人提出的所需支持给予帮助解决承诺，加强被面谈人的信心面谈人的信心双方签字确认双方签字确认在做面谈之前，面谈人对面谈的对象的情况基本掌握，但是还要以基本信息及现状切入，进一步了解面谈对象的情况。从面谈对象目前的收入情况导入到基本法新人利益的再次讲解和强化，面谈效果：激发被面谈人潜能和兴趣。以利益最大化为依据，与面谈对象一起规划本月目标，根据业务员以往的保单（新上岗业务员，根据面谈时了解的情况）帮助面谈人理清销售的市场、主打产品等。与面谈对象

42、沟通达成上述目标的困难，面谈人要做有针对性的引导，但不要千篇一律、制式话，以面谈对象发言为主。在上述面谈的过程中，针对面谈对象的情况，如果有好的意见或建议，在此写明作为提示，同时对于面谈对象提出的困难，面谈人要做出帮助其解决的承诺，以加清面谈对象达成目标的信心。面谈最后，双方签字承诺，被面谈人要承诺努力达成目标，面谈人承诺帮助其达成。所以这个环节不能省略。业务员目标规划面谈操作方法（业务员目标规划面谈操作方法（3/53/5）正式业务员面谈规划流程：正式业务员面谈规划流程：了解现状（了解被面谈人的基本信息，如入司时间，转正时间，近几个月的了解现状（了解被面谈人的基本信息，如入司时间，转正时间，近

43、几个月的收入，业绩来源，增员情况以及所增人员的基本情况等，为规划目标做铺垫）收入，业绩来源，增员情况以及所增人员的基本情况等，为规划目标做铺垫）正式层级成长目标解析（根据前面了解的信息确定被面谈人的目标，面谈人思路清晰，正式层级成长目标解析（根据前面了解的信息确定被面谈人的目标，面谈人思路清晰，目标设定因人而异）目标设定因人而异）目标确定后，帮助被面谈人找出达成途径（对于本月没有晋升主任计划的人目标确定后，帮助被面谈人找出达成途径（对于本月没有晋升主任计划的人员，帮助被面谈人明确目标市场、主打产品等；对于有晋升计划的人员，重点员，帮助被面谈人明确目标市场、主打产品等；对于有晋升计划的人员，重点

44、规划其晋升步骤）规划其晋升步骤）帮助被面谈人明确所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经营中有针对帮助被面谈人明确所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经营中有针对性的改善和解决）性的改善和解决）面谈人提示意见或建议面谈人提示意见或建议, ,同时对被面谈人提出的所需支持给予帮助解决承诺，同时对被面谈人提出的所需支持给予帮助解决承诺，加强被面谈人的信心加强被面谈人的信心双方签字确认双方签字确认在做面谈之前，面谈人对面谈的对象的情况基本掌握，但是还要以基本信息及现状切入，进一步了解面谈对象的情况。并且判断面谈对象是否具备本月晋升的条件。为下一步规划做准备。正式层级的目标分两个阶段，第一阶段是成长目

45、标，即每月1000C，每月一有效增员，第二阶段才是晋升目标。根据上一环节面谈情况的分析确定面谈对象所处阶段，对于刚转正没有增员的人员，主要是阐述自己1000C和一增员对目前收入和未来晋升的意义，并引导其养成习惯，晋升主任的条件做简单的描述，让面谈对象有晋升方面的规划，对晋升条件有所了解即可。对于已经具备了晋升主任的条件的人员，要重点讲述晋升的意义、做组织的意义，这里需要面谈人对基本法的组织利益及相关的知识政策了如指掌，对于面谈对象的当前情况及他本人自己的设想规划其本月合理晋升的方法等。在面谈过程中，注意灵活运用，例如：对于能力较强的人员，不要死板的讲1000C的意义，而是根据具体情况进行沟通引

46、导。根据第二步面谈的情况归纳总结其本月目标，对于本月没有晋升计划的人员，明确其收入目标，对于增员津贴，还要帮助其确定增员的规划，提示追踪增员的业绩达成；对于有晋升主任计划的人员，要详细规划晋升达成的安排。与面谈对象沟通达成上述目标的困难，面谈人要做有针对性的引导。正式层级对公司的经营已经了解，所以可以通过面谈了解正式业务员对早夕会安排的意见和建议，是的在以后的工作计划更有的放矢。面谈人要记录业务员的需求和困难，以便以后经营中解决。在上述面谈的过程中，针对面谈对象的情况，如果有好的意见或建议，在此写明作为提示，同时对于面谈对象提出的困难，面谈人要做出帮助其解决的承诺，以加清面谈对象达成目标的信心

47、。面谈最后，双方签字承诺，被面谈人要承诺努力达成目标，面谈人承诺帮助其达成。所以这个环节不能省略。业务员目标规划面谈操作方法（业务员目标规划面谈操作方法（4/54/5）面谈达成效果面谈达成效果: :通过面谈让每一个被面谈的业务员的目标清晰通过面谈让每一个被面谈的业务员的目标清晰, ,并且有信心达成并且有信心达成主管经过面谈后主管经过面谈后, ,掌握组内业务员的目标掌握组内业务员的目标, ,从而制定营业组本月的经营目标从而制定营业组本月的经营目标主管归纳总结被面谈业务员达成目标的困难及所需支持主管归纳总结被面谈业务员达成目标的困难及所需支持将业务员提出的困难分类将业务员提出的困难分类( (个性或

48、共性个性或共性; ;营业组能自行解决的或需要支持的营业组能自行解决的或需要支持的) )将营业组能够解决的问题将营业组能够解决的问题, ,安排制定在本月的工作计划中安排制定在本月的工作计划中, ,自己不能解决的在自己不能解决的在与营业部经理面谈的时候提出与营业部经理面谈的时候提出, ,以便得到营业部的支持以便得到营业部的支持业务员目标规划面谈操作方法（业务员目标规划面谈操作方法（5/55/5）l业务员目标规划面谈阶段操作方法业务员目标规划面谈阶段操作方法l业务主任目标规划面谈阶段操作方法业务主任目标规划面谈阶段操作方法l营业部经理目标规划面谈阶段操作方法营业部经理目标规划面谈阶段操作方法业务主任

49、目标规划面谈操作方法（业务主任目标规划面谈操作方法（1/41/4）q每月初营业部经理和组训开始对辖下主管进行目标规划面谈，制定本月的目每月初营业部经理和组训开始对辖下主管进行目标规划面谈，制定本月的目标计划。标计划。q目标设定：目标设定： 根据业务主任实际，可参考按根据业务主任实际，可参考按壮大直辖、育成小组、晋升壮大直辖、育成小组、晋升的目标设定的目标设定, ,主主管本人当月必须完成三件事：管本人当月必须完成三件事：1000C 1000C 直接增员直接增员1 1人人1010日前活动。日前活动。q谈出几个关键点：谈出几个关键点： 壮大直辖是关键，即意味着主管直接增员很重要。壮大直辖是关键，即意

50、味着主管直接增员很重要。 找出并明确与模型架构的差距，并设立循序渐进的目标。找出并明确与模型架构的差距，并设立循序渐进的目标。q被面谈人要在制定的目标规划签字承诺，部经理做好面谈情况统计。被面谈人要在制定的目标规划签字承诺，部经理做好面谈情况统计。q核心点：核心点：让业务主任的思路清晰、目标明确，愿意达成！让业务主任的思路清晰、目标明确，愿意达成！业务主任目标规划面谈操作方法（业务主任目标规划面谈操作方法（2/42/4）业务主任面谈规划流程：业务主任面谈规划流程：以收入为切入点（以收入为切入点（“你对现在的收入满意吗？你对现在的收入满意吗？”从分析上月佣金入手导入到从分析上月佣金入手导入到50

51、005000元收入目标模型，需要面谈人对基本法佣金构成非常熟悉）元收入目标模型，需要面谈人对基本法佣金构成非常熟悉）讲解讲解50005000元收入构成及人力模型（元收入构成及人力模型（引导大直辖、多育成的概念）引导大直辖、多育成的概念）分析现状距模型的差距，设定本月目标、明确达成途径（目标的设定是以主分析现状距模型的差距，设定本月目标、明确达成途径（目标的设定是以主管面谈业务员的结果作为依据的）管面谈业务员的结果作为依据的）根据以上面谈内容，与被面谈人一起归纳总结出所需支持（面谈人了解需求，根据以上面谈内容，与被面谈人一起归纳总结出所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经营中有针对性的改善和解

52、决）以便在以后的经营中有针对性的改善和解决）面谈人针对面谈的过程提示建议和意见并承诺支持，以便增强被面谈人达成目标信心面谈人针对面谈的过程提示建议和意见并承诺支持，以便增强被面谈人达成目标信心双方签字确认双方签字确认面谈达成效果面谈达成效果: :通过面谈通过面谈, ,明确每一个被面谈主任的目标明确每一个被面谈主任的目标, ,并且有信心达成并且有信心达成部经理经过面谈后部经理经过面谈后, ,掌握各营业组的目标掌握各营业组的目标, ,从而制定营业部本月的经营目标从而制定营业部本月的经营目标部经理归纳总结被面谈主管及所在营业组达成目标的困难及所需支持部经理归纳总结被面谈主管及所在营业组达成目标的困难

53、及所需支持将提出的问题分类将提出的问题分类( (个性或共性个性或共性; ;营业部能自行解决的或需要公司支持的营业部能自行解决的或需要公司支持的) )将营业部能够解决的问题将营业部能够解决的问题, ,安排制定在本月的工作计划中安排制定在本月的工作计划中, ,自己不能解决的在自己不能解决的在与机构负责人面谈的时候提出与机构负责人面谈的时候提出, ,以便得到公司的支持以便得到公司的支持业务主任目标规划面谈操作方法（业务主任目标规划面谈操作方法（3/43/4）在做面谈之前，面谈人对面谈对象的架构、收入等情况基本掌握，但是还要以基本信息及现状切入，进一步了解面谈对象的情况。从分析面谈对象上月佣金收入开始

54、展开，简单提示差距和不足。在分析收入的同时，简单描述基本法相关的利益。如果面谈对象收入比较低，“你对你的收入满意吗？”如果面谈对象总收入较高，但是个人展业收入占比较高，“你的个人业绩非常好，做的非常优秀，但是合众基本法最大优势在组织发展的利益，而你的收入中却没有体现出来，如果你的组织利益再提升的话，你的总收入会更高。”通过讲解基本法主任层级利益剖析5000元收入的构成，面谈人要灵活，如果面谈对象的FYC已经达到1600或更高了，就不要还一再讲1000C的意义，收入模型也不再是5000。”5000元的收入一定是要有一定的人力及架构作为支撑的，所以我们看一下要做到什么样的组织。“导到人力模型的讲解

55、。面谈人要学会各项组织收入与FYC、保费、人力之间的推算。通过这两个模型的讲解，最终要让面谈对象明确近期要达成的人力目标。再次分析一下现状，并找出现状与5000元收入及所需人力要求的差距，依据差距做出本月的目标，在制定每一项目标的时候，都要明确达成目标的途径并判断是否有依据。经理对主任层级的面谈是在主任面谈本组业务员后进行的，所以此时主任再做本月人力及保费计划时是以主任面谈结果为依据的。因此主任此时作为被面谈人应该有较为清晰的思路和目标的，否则他的面谈是不成功的。根据表中各个项目的目标，最后计算出本月的收入目标，并且说明月底我们再进行面谈时会分析本月的最后收入，将与现在制定的计划进行比较和分析

56、，找出达成或未达成的原因。主任层级面谈本组的业务员后应该及时总结，将自身的困难和组内业务员提出的但是本组解决不了的问题，通过本次与部经理的沟通提出来，以得到部经理的帮助。面谈最后，双方签字承诺，被面谈人要承诺努力达成目标，面谈人承诺帮助其达成。所以这个环节不能省略。业务主任目标规划面谈操作方法（业务主任目标规划面谈操作方法（4/44/4）l业务员目标规划面谈阶段操作方法业务员目标规划面谈阶段操作方法l业务主任目标规划面谈阶段操作方法业务主任目标规划面谈阶段操作方法l营业部经理目标规划面谈阶段操作方法营业部经理目标规划面谈阶段操作方法营业部经理目标规划面谈操作方法（营业部经理目标规划面谈操作方法

57、（1/51/5）p每季度初各机构负责人（营销服务部经理）对营业部经理面谈，制定下一个每季度初各机构负责人（营销服务部经理）对营业部经理面谈，制定下一个季度工作计划。季度工作计划。 p以剖析利益为面谈导向，找出差距，细化行动方案；并教会经理如何做所辖以剖析利益为面谈导向，找出差距，细化行动方案；并教会经理如何做所辖团队的目标规划；明确营业部经理要完成的三件事：团队的目标规划；明确营业部经理要完成的三件事： 1000C 1000C 直接增员直接增员1 1人人1010日前活动。日前活动。p谈出几个关键点：谈出几个关键点： 壮大直辖部组是关键，即意味着主管直接增员很重要。壮大直辖部组是关键，即意味着主

58、管直接增员很重要。 找出并明确与模型架构的差距，并设立循序渐进的目标。找出并明确与模型架构的差距，并设立循序渐进的目标。p被面谈人要在制定的目标规划签字承诺，机构做好面谈情况统计，根据面谈被面谈人要在制定的目标规划签字承诺，机构做好面谈情况统计，根据面谈情况，做好目标统计，制定本部门经营目标。情况，做好目标统计，制定本部门经营目标。p核心点：让营业部经理明确利益增长点。核心点：让营业部经理明确利益增长点。营业部经理面谈规划流程：营业部经理面谈规划流程：以收入为切入点（以收入为切入点（“你对现在的收入满意吗？你对现在的收入满意吗？”从分析上月佣金入手导入到从分析上月佣金入手导入到20000200

59、00元元收入目标模型，需要面谈人对基本法佣金构成非常熟悉）收入目标模型，需要面谈人对基本法佣金构成非常熟悉）讲解讲解2000020000元收入构成及人力模型（引导大直辖、多育成的概念）元收入构成及人力模型（引导大直辖、多育成的概念）分析现状距模型的差距，设定本月目标、明确达成途径（明确收入增长点，找出最迫分析现状距模型的差距，设定本月目标、明确达成途径（明确收入增长点，找出最迫切需要改善的地方，圈定重点追踪人力）切需要改善的地方，圈定重点追踪人力）根据面谈内容，理清达成目标的困难及所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经根据面谈内容，理清达成目标的困难及所需支持（面谈人了解需求，以便在以后的经

60、营中有针对性的改善和解决）营中有针对性的改善和解决）面谈人针对面谈的过程提示建议和意见并承诺支持，以便增强被面谈人达成目标信心面谈人针对面谈的过程提示建议和意见并承诺支持，以便增强被面谈人达成目标信心面谈双方签字确认（面谈人强调面谈双方签字确认（面谈人强调“签字承诺签字承诺”的意义，并提示会追踪）的意义，并提示会追踪）营业部经理目标规划面谈操作方法（营业部经理目标规划面谈操作方法（2/52/5）面谈达成效果面谈达成效果: :通过面谈通过面谈, ,明确每一个被面谈经理的经营目标及收入目标明确每一个被面谈经理的经营目标及收入目标, ,并且有信心达成并且有信心达成机构负责人经过面谈机构负责人经过面谈

61、, ,掌握各部的目标掌握各部的目标, ,从而制定本机构的经营目标从而制定本机构的经营目标各机构归纳总结被面谈经理及所在营业组达成目标的困难及所需支持各机构归纳总结被面谈经理及所在营业组达成目标的困难及所需支持将提出的问题分类将提出的问题分类( (个性或共性个性或共性; ;营业部能自行解决的或需要分公司支持的营业部能自行解决的或需要分公司支持的) )机构能够解决的问题机构能够解决的问题, ,制定统一的工作计划制定统一的工作计划, ,不能解决的上报分公司不能解决的上报分公司, ,以便得以便得到分公司的支持到分公司的支持营业部经理目标规划面谈操作方法（营业部经理目标规划面谈操作方法（3/53/5）营

62、业部经理目标规划面谈操作方法（营业部经理目标规划面谈操作方法（4/54/5）营业部经理目标规划面谈操作方法（营业部经理目标规划面谈操作方法（5/55/5）p在进行下月面谈工作时，第一环节是进行本月目标在进行下月面谈工作时，第一环节是进行本月目标达成情况的分析盘点，对于达成和未达成的原因都达成情况的分析盘点，对于达成和未达成的原因都要做一下分析和检讨，并且总结，然后再规划下一要做一下分析和检讨，并且总结，然后再规划下一月的目标。月的目标。p目标规划面谈结束后，专门召开一个总结早会，公目标规划面谈结束后，专门召开一个总结早会，公布上月业务员计划实施结果，并请完成计划的业务布上月业务员计划实施结果，

63、并请完成计划的业务员分享经验。员分享经验。营业组评估总结：营业组评估总结：营业部评估总结：营业部评估总结：支公司评估总结：支公司评估总结：分公司评估总结：分公司评估总结：理念篇理念篇 工具篇工具篇 流程篇流程篇 操作操作篇篇 推动篇推动篇职级职级负责人负责人达成效果达成效果追踪人追踪人业务员业务员直属主管直属主管27日前，掌握组内每一位成员的目标日前，掌握组内每一位成员的目标和需求，明确本营业组本月经营目标和需求，明确本营业组本月经营目标和工作计划。和工作计划。营业组面谈规划情况统计表营业组面谈规划情况统计表部经理部经理主任主任营业部经理营业部经理29日前，掌握营业部内所有营业组的日前，掌握营

64、业部内所有营业组的目标和需求，明确营业部的经营目标目标和需求，明确营业部的经营目标和工作计划。和工作计划。营业部面谈规划情况统计表营业部面谈规划情况统计表机构负责人机构负责人经理经理机构负责人机构负责人1日前，掌握本机构所有营业部的目标日前，掌握本机构所有营业部的目标和需求，归纳总结出机构的经营目标和需求，归纳总结出机构的经营目标和工作计划。并将所需支援上报分公和工作计划。并将所需支援上报分公司营销部。司营销部。机构面谈规划情况总结表机构面谈规划情况总结表分公司营销部分公司营销部营销部营销部5日前，总结所有机构的经营目标及所日前，总结所有机构的经营目标及所需支持，协调相关部门，制定培训计需支持

65、，协调相关部门，制定培训计划、方案措施等。划、方案措施等。分公司面谈规划情况总结反馈表分公司面谈规划情况总结反馈表分公司营销部分公司营销部目标规划面谈阶段推动：目标规划面谈阶段推动：目标规划经营阶段推动：目标规划经营阶段推动：p追踪数据支持追踪数据支持 分公司营销部分公司营销部p分公司层面的培训支持、方案支持、措施支持的实施分公司层面的培训支持、方案支持、措施支持的实施 分公司营销部协调分公司营销部协调p各机构针对解决各营业单位的需求和困难而制定的工各机构针对解决各营业单位的需求和困难而制定的工 各机构负责人各机构负责人 作计划的实施作计划的实施 （营销部追踪辅导）（营销部追踪辅导）p各营业部

66、针对解决各营业组的需求和困难而制定的工各营业部针对解决各营业组的需求和困难而制定的工 作计划的实施作计划的实施 支公司营销部支公司营销部p各营业组针对解决组内成员的需求和困难而制定的工各营业组针对解决组内成员的需求和困难而制定的工 作计划的实施作计划的实施 营业部经理营业部经理工作项目工作项目 责任人责任人目标规划评估阶段推动：目标规划评估阶段推动：p对于各营业单位（机构、部、组对于各营业单位（机构、部、组) )的评估的评估评估指标：各营业单位的目标计划达成率评估指标：各营业单位的目标计划达成率 达成目标者达成目标者所有规划制定目标者所有规划制定目标者p对于每一位个体人员的评估对于每一位个体人员的评估达成达成/ /未达成未达成分析达成和未达成的因素，用于下月规划的借鉴分析达成和未达成的因素，用于下月规划的借鉴层级层级目标达成情况责任人目标达成情况责任人业务员业务员直属主管直属主管营业组营业组部经理部经理营业部营业部机构营销部机构营销部机构机构机构负责人机构负责人通过目标规划通过目标规划辅导出业绩辅导出业绩关怀出团队关怀出团队追踪出绩效追踪出绩效THE END