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1、中层班组管理培训12简单高效标准为什么要进行今天的培训经经 营营 层层管理管理 层层 执行层执行层 指董事长指董事长 、老板、老板负责企业战略的负责企业战略的及重大决策制定及重大决策制定 各部门高层主各部门高层主管经理等。负管经理等。负责督促公司正责督促公司正常运营常运营 中层的管理者，中层的管理者，如：商务主管、如：商务主管、店长、班长，店长、班长，更多的是班组更多的是班组长。长。 基基 层层 员员 工工班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按工作类型、工作内容的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工
2、种员工组成。班组是企业销售活动，经营活动最基本单位，企业最基层的管理组织 。12班组的定义班组的定义：班组建设有要求而无氛围班组建设有要求而无氛围班组建设硬件投入多，而软件投入少班组建设硬件投入多，而软件投入少重视制度建设，而忽略文化管理重视制度建设，而忽略文化管理强调了物质奖惩，而忽略了精神培育强调了物质奖惩，而忽略了精神培育重视现场管理，而忽略了人的素养管理重视现场管理，而忽略了人的素养管理班组长业务能力强，而管理能力弱班组长业务能力强，而管理能力弱班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后错 误基层班组建设中存在的误区班组长的释义及角色认知班组中的领导者班组
3、长既是组织领导者，也是直接工作参与者班组长既是组织领导者，也是直接工作参与者对自己角色的规范权利义务的准确把握了解领导期望值了解下级期望值 班组长是不脱产的“将”，指挥一帮人的“兵”什么是管理？什么是管理？案例一案例一 任劳任怨的刘力任劳任怨的刘力 电工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，车间调度会他很少发言
4、，班前会也只是简短几句布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？案例一案例一 分析分析 刘力不是个称职的班长，倒是个地道的劳模。虽然班组长作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，班组长绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。否则，即使你有三头六臂，累得吐血，也不见得
5、能完成班组工作任务。不合格案例二案例二 哥们义气的老赵哥们义气的老赵 电工老赵任电工班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻电工，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在电工班里，不管是工作分派还是工具维护管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 机修们私下也嘀咕，这电工班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。老赵是典型的哥们义气型班长。他老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来在工作中处理问题的原则往往只
6、来自于谁瞧得起我，谁看重我。工作自于谁瞧得起我，谁看重我。工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。良影响。案例二案例二 分析分析班组长现状的管理风格班组长现状的管理风格哥们义气型哥们义气型哥们义气型哥们义气型05得过且过型得过且过型得过且过型得过且过型04 劳动模范型劳动模范型劳动模范型劳动模范型03 生产技术型生产技术型02如何防止角色错位盲目执行型盲目执行型盲目执行型盲目执行型01面对上级是面对上级是执行者执行者不折不扣地完成任务是你的义务不折不扣地完成任务是你的义务面对下级是面对下级是领导者领导者
7、确保员工以高度热情、信心来确保员工以高度热情、信心来完成任务完成任务。面对下级是面对下级是指挥者指挥者合理组织人力、财力与物力合理组织人力、财力与物力以确保任务完成。以确保任务完成。面对下级是面对下级是教练教练能够发现员工工作中存在的不足能够发现员工工作中存在的不足并及时提供指导与培训，以改善他们的行动并及时提供指导与培训，以改善他们的行动面对同级是面对同级是合作者合作者请站在他人立场上，了解请站在他人立场上，了解他的需要，并尽力提供配合他的需要，并尽力提供配合如何扮演好班组长的角色如何扮演好班组长的角色上级对班组长的期望1.1.能够准确领会上级的指示和意图，并向能够准确领会上级的指示和意图，
8、并向员工布置与传达员工布置与传达2.2.能够带领本班组成员保质、保量、安全、能够带领本班组成员保质、保量、安全、准时地完成各项工作任务准时地完成各项工作任务3.3.能够及时准确地为上级提供基层信息能够及时准确地为上级提供基层信息下级对班组长的期望1.1.办事公道办事公道2.2.关心下属关心下属3.3.目标明确目标明确4.4.及时指导及时指导5.5.善于激励善于激励班组长应具备的能力专业技术沟通能力决策能力班组长应具备的其他能力耐心的培养部属能力耐心的培养部属能力良好的激励减压能力良好的激励减压能力自觉的自我约束能力自觉的自我约束能力合格中层管理案例三案例三 维修班班长经过一层层激烈的角逐，张军
9、终于如愿以偿，成为维修班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？案例三案例三 分析分析 张军严格管理本意没错，但工作方法过于简单和生硬，又带有明显“
10、官”的作风。 人是有思想、有感情的，不能用对待机器的方法来对待人。所以，一定要注意管理的方式、方法，让员工感觉你是在帮他，为他好，从而自觉服从管理。案例四案例四 质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了
11、问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主管。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心吗？周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能赢得大家的信服。案例四案例四 分析分析请思考 1.
12、1. 1. 1.你是哪种类型的班组长你是哪种类型的班组长 2.2.你想成为哪种类型的班组长你想成为哪种类型的班组长班组长的作用：班组长影响着决策的实施班组长影响着决策的实施班组长既是承上启下的桥梁，班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带又是员工联系领导的纽带 班组长是各项工作的直接组织和参加者班组长是各项工作的直接组织和参加者 班组长的使命：稳定和提高工作水平提高工作效率降低人力、物力成本提升一线员工素质减少员工流失率维持优秀的现场管理持续改进现场，持续改进工作方法持续降低成本，持续提高工作效率 班组长的职责劳务管理劳务管理 辅助上级辅助上级 工作管理工作管理 班组长的PDCA循环法
13、则计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执行（Action）什么是什么是PDCAPDCA在我们学习执行在我们学习执行SOPSOP的过程中，的过程中， PDCA PDCA扮演着重要角色扮演着重要角色 PlanPlan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； DoDo即执行实施，并加以控制；即执行实施，并加以控制； CheckCheck即确认或评估执行状况与目标之差距；即确认或评估执行状况与目标之差距； ActionAction即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。PDCA循环工作步骤图部门
14、主管之间互相协作和监督设定目标 8D的本质的本质:问题解决程序问题解决程序当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客户投诉、工作中某一个环节突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工作人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工作实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如丰田汽车己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失
15、降到最低。例如先将客户手中可能有问题的货品换回，以防止其事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。部门主管之间互相协作和监督设定目标当碰到一个问题时，要善于提问题，垂直式思考,针对问题一层又一层地深入，通常第一个答案不会是真正的答案，最少5次提问，可以找出真正的原因：比如：导购问：为什么加单这么难？有人回答：安装问题在安装班，安装班没人送。安装班反问：我想加单，可是接完导购的电话，去信息部，却拿不到送货单。信息部问答：MIP、TCM系统里没有单据，我怎么出送货单？导购回答：我打完电话，却忘记让门店商务把单据做进系统。 8D报告报告班组长的权利奖励权奖励权 1惩罚权惩罚权2法定权法定权
16、3其他其他非权力因素班组长的权限指挥和管理本班组的正常工作等业务指挥和管理本班组的正常工作等业务 劳动组织调配权劳动组织调配权 完善制度权完善制度权拒绝违章指挥和停止违章工作权拒绝违章指挥和停止违章工作权 员工奖惩建议权员工奖惩建议权 举荐权举荐权 维护员工合法权益权维护员工合法权益权 班组长影响力的涵盖. 力 服 才 服 德 服影响力如何提高影响力？ 案例五 主管批评指正员工的技巧背景： 员工小陆一个月总有几次迟到主管：小陆，我今天想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有6次迟到，2次没能准
17、时参加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。案例五 主管批评指正员工的技巧主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，会不会影响到你的工作呢？小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？小陆：总不会开除我吧？案例五 主管批评指正员工的技巧主管：当然有这种可能。员工守
18、则里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。小陆：真的会有那么严重！主管：当然。 （有一点得意）小陆：真的会有那么严重吗？主管：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？ （严肃的）小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早10分钟。主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。请思考如果你是案例中的主管，你会怎么做？如果你是案例中的主管，你会怎么做？班组长带兵的九个妙招从容镇定会鼓励从容镇定会鼓励实事求是不盲从实事求是不盲从言行一致重承诺言行一致重承诺用人不疑敢授权用人不疑敢授权当面背后赞下属当面背后赞下属关心下属问寒暄关心下属问寒暄科学组合劳动力科学组合劳动力制造机会为下属制造机会为下属荣誉面前退幕后荣誉面前退幕后小贴士小贴士做做用用心心去去没有今天的口水和汗水，就没有明天成功的泪水没有今天的口水和汗水，就没有明天成功的泪水没有今天的口水和汗水，就没有明天成功的泪水没有今天的口水和汗水，就没有明天成功的泪水冲吧，大家相信你们冲吧，大家相信你们相信你们，在学习执行SOP时，都是先锋，在全友发展的道路上，大放光彩！付出总有回报希望大家从这次培训中学到一些知识谢谢大家谢谢大家! !
