油田地面工程施工管理

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1、油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页0华北油田公司基建工程部2012年11月油田地面建设工程油田地面建设工程施施 工工 管管 理理 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页1 刘伏生 教 授 中国石油管道学院 国家一级注册建造师考试大纲编委 国家一级注册建造师考试用书编委 中石油职业经理人培训专职教师 中石化职业经理人培训特聘教师 建设部政策研究中心企业内训特聘教师 河北 廊坊 065000 0316-2070489(o) Email:油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90

2、页页2 油田地面建设工程施工管理授课提纲序： 油田地面建设工程的再认识 一、 项目管理概述 二、 项目管理的核心理念 三、 针对上述问题的几点建议 四、 施工管理 五、 中间交接的管理案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化设计 创新油田建设模式创新油田建设模式创新油田建设模式创新油田建设模式油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页3 油田地面建设工程项目类别繁多，包括油田产能建设工程、油井、注水井、高压注汽井、计量站、配水间的安装和配套的单井管线、输油（天然气）干线，供水、污水处理、供

3、电、道路等系统配套工程；油气集输接转站、联合站（储油罐、储水罐、缓冲罐、加热炉）；注水站；高压注汽站（高压注汽锅炉）；变电站；和新建、扩建工程；外输油、污水、高压注汽等管道工程；每项都有它的特殊性，专业性极强。 油气田地面建设工程除涵盖了房屋建筑工程中的大部分内容外，还包括了管道安装、设备安装、防腐保温、电气工程、仪表工程、通讯工程等内容，其操作工况明显区别于同类的民用项目。序：序： 油田地面建设工程的再认识油田地面建设工程的再认识油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页4 例如，管道、设备操作压力经常达到十几个兆帕甚至几十个兆帕，输送的介质经常属于易燃

4、易爆或有毒组分，110KV及以上等级的电力线路和发、变电站工程也很常见，危险性极高。一般来说，油气田建设工程有如下主要关键部位和工序： 管道安装（集输或长输）工程主要工序测量放线扫线管沟开挖布管焊接无损检测（热处理）（热处理检测）防腐保温电火花检漏下沟回填吹扫试压最终连头投产。 动设备安装工程主要工序基础复测吊装就位粗平精平工艺配管系统试压（严密试压）单机调试投产。 静设备安装工程（以立式内浮顶储罐倒装为例） 工程主要工序基础复测底板铺装焊接第一、二节壁板安装拱顶安装其它节壁板安装附件安装试水沉降及罐体试验防腐保温内浮盘组装内浮盘升降试验清罐投产。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管

5、理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页5 静设备安装工程（球型储罐安装工程）主要工序基础复测上下极板安装赤道带安装其它带板安装附件安装无损检测热处理热处理检测水压试验防腐保温清罐投产。 其它关键部位或工序 管道穿越 新老油气管线动火连头 已建油气站内动火 大型设备吊装等。 油田建设项目主要包括油田基本建设项目和油田产能建设项目等内容。油田工程又分为地下工程和地面工程，地面工程又受制约于地下工程。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页6 油田地面工程建设中的问题油田地面工程建设中的问题1. 地面工程建设周期长。地质开发方案反复调整，挤占和影响了地面建设周期。

6、正常情况下，地质开发部门应在地面建设上个年度的一季度向地面建设有关部门递交所需地质资料，才能便于地面建设各阶段工作启动和实施。近些年来，由于开发难度增加，各种地质资料，比如：开发方案、钻井方案和采油工程方案等反复调整，有很多产能区块地质资料难以按计划交接，错过了地面工程建设施工的黄金时间，导致地面建设各阶段工作时间缩短，严重挤占地面建设周期。 2. 新增产能地面建设环境差与维持产量规模之间不协调。随着油田开发的推进，新增产能的地面建设环境变差，投资难以得到有效控制。一是老区内的建筑物十分密集，与油田生产设施交织在一起，新井建设面临动迁难、征地难的局面。二是外围新区建设地点多处于江滩、水泡子、耕

7、地及林地等复杂环境，征地补偿、安置补助费用上升，地面建设投资控制的难度加大，经过努力降低的地面建设投资被非技术性因素所抵消。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页7 随着油田进入特高含水期开发和难采储量的增加，开发难度进一步加大，地面新建产能及老区改造建设的工程量增大。由于开发方案确定晚，受规划设计周期长及北方户外施工受季节影响等诸多因素的限制，物资采办及现场施工工期受到了制约。地面建设工程量大与工期短之间的矛盾突出。 3、设计与设备、材料的采购不协调、设计与施工不协调，设备、材料质量及交货期失控。设备监造环节能力弱，大量设备存在不同的问题而进入现场，

8、不符合设备加工条件，型号不匹配、缺项少件，装配不完全，防腐普遍不到位，设备制造加工等质量控制未能达标。这些残次品返厂整改占去了大量时间，使计划工期拖延。设备、材料厂家 自身加工能力差，资金未到位，产品的交货期、质量基本失控。按项目计划合同期到厂家验收，供货单位不能按期交货，造成项目整体出现停工待料工期失控。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页8 综合上面的分析，油田地面工程建设的组织机构、管理模式和管理流程已经远远不适应油田地面工程建设快速发展的需要。 每一项油田地面工程首先是一项建设工程，必须遵循建设每一项油田地面工程首先是一项建设工程，必须遵循建

9、设工程的流程、规范和内在的规律实施科学的管理。以科学的项工程的流程、规范和内在的规律实施科学的管理。以科学的项目管理知识体系代替传统的经验管理、以规范化、精细化管理目管理知识体系代替传统的经验管理、以规范化、精细化管理取代粗放和卤莽管理、以工程项目的目标管理来置换杂乱无序取代粗放和卤莽管理、以工程项目的目标管理来置换杂乱无序的企业内部职能部门的管理、以工程合同管理为中心统领和协的企业内部职能部门的管理、以工程合同管理为中心统领和协调行政管理。调行政管理。 项目管理，就意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与项目管理，就意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制，用沟通化解冲突。传

10、统，用合作代替强制，用沟通化解冲突。 油田地面建设工程的管理，要转变管理模式，健全管理组油田地面建设工程的管理，要转变管理模式，健全管理组织，理顺管理流程，强化项目管理理念，建立项目管理体系，织，理顺管理流程，强化项目管理理念，建立项目管理体系，通过体制创新、科技创新和管理创新，推动油田地面工程建设通过体制创新、科技创新和管理创新，推动油田地面工程建设的发展，为油气田开发的高效运行和战略发展做出新的贡献。的发展，为油气田开发的高效运行和战略发展做出新的贡献。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页9国际项目管理 IPMA建设企建设企业管理的三大支柱业管理

11、的三大支柱 战略管理战略管理 项目管理项目管理 营销管理营销管理营营销销管管理理战战略略管管理项项目目管管理理企业管理企业管理 战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项战略管理面向未来；营销管理面向成果、面向市场；项目管理既面向成果更关注过程。项目管理是战略和营销管理目管理既面向成果更关注过程。项目管理是战略和营销管理中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项中间的载体和过渡，战略管理是核心、营销管理是命脉，项目管理则是企业发展的主体。目管理则是企业发展的主体。 一、一、 项目管理概述项目管理概述油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页

12、10 企业最高层次的管理是战略管理，没有战略的企业就象一艘没有方向的船,只能在海面上随波逐流，随时都有倾覆的危险。企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的。不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的项目管理来实施的。从项目启动阶段从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行；在项目的执行阶在项目的执行阶段段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合(I

13、ntegration)。 现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领现代项目管理包括企业对项目的管理和项目经理带领项目团队对项目的管理两部分组成。项目团队对项目的管理两部分组成。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页11 企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运营管理，一个是项目管理。日常运营和项目的主要区别在于：日常运营是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。 工程项目管理包含两部份： 一是项目经理带领项目管理团队如何做好项目：项目的专业化管理和项目的行政管理。对于企业来讲，是企业的一个具体项目的投资控制（或成本）控制中心； 一是企业如

14、何管好项目，是站在企业全局和战略发展高度为项目的成功提供管理环境和管理平台，确保项目成功，确保企业战略发展目标的实现。每一个项目都是企业的利润中心，市场开发中心，客户服务中心和高级人才孵化中心。 项目经理必须在成本、进度、质量的约束下，提出一个跨部门、跨专业、立体的解决方案。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页12 项目管理定义的发展项目管理定义的发展、领导的项目管理、组织级项、领导的项目管理、组织级项目管理、业主的项目管理、工业工程的项目管理、项目管理、业主的项目管理、工业工程的项目管理、项目管理能力要求、管理体系、国内外管理的区别、项目管理能力要

15、求、管理体系、国内外管理的区别、项目管理再认识目管理再认识 ISO 26000 ISO 26000的发布的发布, ,发展了发展了HSSE HSSE 建设工程项目经理执业导则（建设工程项目经理执业导则（RISN-TG012-RISN-TG012-20112011）项目管理分为三个）项目管理分为三个层次层次 EPC EPC工程总承包模式在实践中的发展工程总承包模式在实践中的发展DBODBO、EPCMEPCM等等2012的新事物和新认识油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页13ISO 26000ISO 26000社会责任七原则社会责任七原则责任责任 机构须就

16、社会及环境负责任透明透明 机构须就其会影响社会及环境之决策及活动透明化道德行为道德行为 机构时刻遵循道德行为规范尊重利益相关方尊重利益相关方 机构须尊重、考虑及回应利益相关方所关注尊重法规尊重法规 机构须尊重及遵守法规要求尊重国际行为标准尊重国际行为标准 机构须尊重国际行为标准尊重人权尊重人权 机构须尊重人权及认知其重要性与普及性油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页14ISO 26000 ISO 26000 七核心主题七核心主题企业管治企业管治 机构在建立和实施决策中已考虑法规及要求（不限于此）人权人权 机构在其影响力下尊重和支持人权,而其影响力亦应

17、向外伸展至供应链、当地社区、等 劳动实务劳动实务 机构建立与实行劳务相关程序，并包括以机构名义工作或在机构现场工作之承包方员工环境环境 机构须融合手段来减低负面环境影响及改善环境表现公平营运实务公平营运实务 机构须以道德行为守则的态度与其他机构洽谈顾客顾客 机构对顾客及消费者与产品和服务的责任至相关事务社区参与社区参与 机构须与当地社区建立关系油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页15 建设项目工程建设项目工程总承包合同示范文本总承包合同示范文本（GF-2011-0216GF-2011-0216） 建设项目工程设计施工合同示范文本建设项目工程设计施工合

18、同示范文本（GF-2012） 招标投标法实施条例招标投标法实施条例2011 对企业项目管理培训师的培训对企业项目管理培训师的培训双语教学、双语教学、PMO、BIM、P6、PPT油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页16 管理学有一条基本原理，管理是分层次的实管理学有一条基本原理，管理是分层次的实施的，不同的层次执行不同的管理目标，承担不同的施的，不同的层次执行不同的管理目标，承担不同的管理职责。管理职责。 企业高层的职责是做正确的事企业高层的职责是做正确的事，指的是决策，依靠决策的科学化、程序化，属于战略管理； 中间管理层的职责是正确地做事，中间管理层

19、的职责是正确地做事，按照战略决策正确地计划、实施、监管执行管理职能，优化流程、无缝搭接、责任清晰、精细化管理，强调主动、协同、有效、高效； 操作层，作业层的职责是把事做正确，操作层，作业层的职责是把事做正确，依靠标准化、规范化、精细化和精益化作业，创建标准化机组、标准化站队。突出规章、制度，强调严格、严厉、严肃。 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页17按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面 1项目集成管理， 2项目范围管理 3项目时间管理， 4项目成本管理 5项目质量管理， 6项目人力资源管理 7项目沟通管理， 8项目风险管理 9项目采购与合

20、同管理 注：没有安全管理和环境管理注：没有安全管理和环境管理现代项目管理知识体系油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页18项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理项项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理项目沟通管理项目沟通管理项目采购与合同管理项目采购与合同管理项目管理知识体系结构项目管理知识体系结构项目资源管理项目资源管理信息管理信息管理团队管理团队管理HSE管理竣工收尾管理竣工收尾管理油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页19 1.项目的定义项

21、目的定义 由一组有起止时间的、相互协调的控制活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。 有起止时间的； 一组相互协调的控制活动所组成的特定过程； 达到符合规定要求的目标；质量、范围、功能等 时间、费用、质量和资源的约束条件 项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一时间、人员和资源的约束下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。定独特性的一次性工作。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页20 对上述定义要作如下说明： (1

22、)单个项目可作为一个较大项目结构中的组成部分 (2)在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定（渐进性）。 (3)项目的结果可以是一种或几种产品。 (4)项目组织是临时性组织，在项目寿命期中存在。 (5)项目活动之间的相互影响可能是复杂的。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页212 2、项目的特征、项目的特征 1 1、目的性目的性。任何项目都必须预先设定组织的目的和项目的任何项目都必须预先设定组织的目的和项目的 目标。目标。 2 2、独特性独特性。每一个项目和其他项目相比，都有自己的独特每一个项目和其他项目相比，都有自

23、己的独特 之处。之处。 3 3、一次性一次性。一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而一个项目都有自己明确的起点和终点，不周而 复始。复始。 4 4、制约性制约性。每个项目都在一定程度上受人力、财力、时间每个项目都在一定程度上受人力、财力、时间 、技、技 术服务等客观条件的制约。术服务等客观条件的制约。 5 5、阶段性阶段性。每个项目有其发生、发展和灭亡的过程。每个项目有其发生、发展和灭亡的过程。 6 6、开放性开放性。每个项目的完成要跨越若干部门的界限。每个项目的完成要跨越若干部门的界限。 7 7、其它特性其它特性。如项目的不确定性、项目过程的渐进性、项如项目的不确定性、项目过程的渐进性、项

24、 目成果的不可挽回性、项目组织的临时性。目成果的不可挽回性、项目组织的临时性。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页223、项目生命期和阶段性、项目生命期和阶段性项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、启动、规划、实施、结尾几个阶段结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页23项目生命期的特点项目生命期

25、的特点a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人对项目费用和项目产品最终特性的影响能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加） 项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，通常定义如下内容： a)在每个阶段所需要进行的技术工作和完成的目标； b）在项目各个阶段所涉及的人员和资源。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页24项目阶段特征项目阶段特征每个项目阶段以一

26、个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：项目是否应当进入下一阶段；项目是否进行了有效地进度、质量和费用控制。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页25项目过程项目过程 项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，他关心具体描述和创造项目产品。 项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中

27、重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页26过程组过程组 项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成项目管理过程可被分成5 5 5 5个过程组，每个过程组有一个个过程组，每个过程组有一个个过程组，每个过程组有一个个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：或多个管理过程：或多个管理过程：或多个管理过程： 启动过程启动过程启动过程启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 计划过程计划过程计划过程计划过程：设计和维护一个

28、可以工作的规划方案去实现项目：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；所要达到的商务需要； 执行过程执行过程执行过程执行过程：协调人员和其他资源完成计划；：协调人员和其他资源完成计划； 控制过程控制过程控制过程控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；作保障项目目标的实现； 收尾过程收尾过程收尾过程收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。 项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项项目生命期是一次性的过程，项目管理过程则不然，项目管理的五个过程贯穿

29、于项目生命期中的每一个阶段，并按目管理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段，并按一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。一定的顺序进行，其工作强度也有所变化。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页27某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页28某一阶段中各过程的交叉某一阶段中各过程的交叉初始过程初始过程计划过程计划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程油田地面工程建设

30、施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页29准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程项目各个阶段的交互作用项目各个阶段的交互作用准备过程准备过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段阶段之间相互影响阶段之间相互影响油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页30项目管理的四个阶段和五个过程的关系资源投入水平概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段启动控制实施收尾计划启动控制实施收尾计划前一阶段后一阶段油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管

31、理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页31典型的项目生命期典型的项目生命期 建筑工程项目生命期建筑工程项目生命期生产生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行移交和正式运行最后测试维护油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页32 4、项目利益相关者、项目利益相关者 项目利益相关者是这样的一些个人和组织，他们参与项目活动，在项目执行中或完成时与他们的利益密切相关。项目不同的利益

32、相关者对项目有不同的需求和期望，项目团队必须对项目利益相关者的需求和期望加以识别，进行管理并施加影响，调动其积极性，消除其消极影响，以确保项目成功。项目利益相关者一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目管理活动。 项目经理项目经理 项目经理是项目的负责人，是项目织织的核心是项目织织的核心，是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位和作用、职责和权限。项目经理首先要识别谁是项目的利益相关者，并负责沟通项目的有关方面，协调各方面的利益，尽可能使各方面的需求和期望得到满足。 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页33 5、PM

33、T/PMC/EPC各方的工作内容和相互关系各方的工作内容和相互关系 （1）PMT（Project Management Team）是投资方组建的项目管理团队，一般由少量管理和技术人员组成。作为业主代表对项目的全过程实施宏观管理。在项目前期负责工程项目的投资决策、土地征用以及获取项目所需的各种政府批准文件。在项目计划实施阶段通过招标或议标委托工程项目的咨询、勘察、设计、施工等工作，并依据合同向提供工程服务的承包商支付费用。在项目收尾阶段组织项目的验收、移交及后评价。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页34 （2）PMC(Project Manageme

34、nt Contractor) 是业主雇佣的专业化的项目管理公司，是独立的第三方，代表PMT管理全部项目活动。选用该种管理模式，业主在项目初期，选择技术力量强、工程管理经验丰富的专业工程公司作为PMC，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅对项目的关键问题进行决策，主要的项目管理工作由PMC进行。 （3）EPC(Engineering Procurement Construction)即设计/采办/施工总承包商，负责完成从项目详细设计到实施完成全过程的工作。一般合同亦会要求承包商协助业主完成项目的试运和投产。依据合同约定负责工程建设项目的施工图设计，负责甲供（业主提供）物资的接、管、运，负

35、责乙供物资的采办和运输，负责线路和站场的施工，并协助业主完成项目的试运和投产工作。在项目收尾阶段负责项目的质量保修和竣工验收等工作。EPC承包商可在业主许可的范围内进行工程分包。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页35 PMT与PMC之间、PMT与EPC之间是合同关系，PMC和EPC之间没有合同关系，PMC能够对EPC实施项目管理，是由PMC合同与EPC合同来确定的。在项目实施阶段，PMC是以业主代表的身份出现，代表业主行使明示或隐含在EPC合同中的业主的权利，依据合同中约定的标准、规范以及其它文件，监督承包商的施工活动。同时，PMC行使的权利又限定

36、在EPC合同业主权利的框架内。一般地，PMC对EPC项目的管理深浅程度由PMT的能力来决定，PMT人员充足，管理和技术能力强，则由PMT承担绝大多数项目管理工作和技术管理工作，PMC提供必要的支持即可。否则由PMC承担绝大多数工作。 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页36 2、根据PMC 承担工作范围的大小，目前PMC 大体可分为三种类型： A、 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC（E 指设计，P 采购，C 施工）工作。这种方式下，PMC 既作为管理承包商，同时还履行了部分EPC 项目中的设计-采购（EP）施工管理的职责。这种方

37、式对PMC 承包商来说，风险高，相应的利润回报也高。 B 、PMC 承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC 承包商而不承担任何EPC 工作，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。 C、 PMC 承包商作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，及时向业主汇报。这种PMC 模式风险最低，接近于零，但回报也较低。 目前国内许多项目业主都根据各自的实际需要选择不同类型的PMC 模式。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页376、现代企业需要什么样的项目经理、现代企业需要什么样的项目经理? A、需要执行企业战略的项目经理 企业的战略是靠作为战术管理的项目管理

38、来实施的。从项目启动阶段的业务机会把握、企业危机处理决策到市场环境分析、项目选择方法等方面，都需要紧密围绕组织的执行战略来进行;在项目的执行阶段，项目经理还必须按照本企业的战略框架，着手项目团队的文化建设，遵守组织规定的方针政策和工作程序。项目作为一个工作单元，必须与组织的工作进行充分整合。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页38 B、需要市场导向型的项目经理、需要市场导向型的项目经理 市场是异常复杂、瞬息万变的，市场上充满各种各样的风险同时也会出现千载难缝的机会，它象一只无形的手，从各个角度对项目的健康状况施加影响，项目经理所管理的项目就在这有如汪

39、洋大海的市场上行进。有的项目在项目启动时具有良好的开发前景，但是随着市场条件的变化(如竞争或需求)，很快就可能丧失存在的前提，所以许多项目都需要制定适当的退却计划(Fallback);有的项目范围需要随着市场的变化及时作出变更或调整;作为项目生命周期的销售和采购行为更要关注市场这个晴雨表。项目经理需要关注市场动向，准确把握市场的脉搏，及时作出反映市场要求的正确决策，而不是凭借自己的主观臆断来管理项目。那种关起门来做项目的行为是行不通的，也是注定要失败的。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页39 C、需要客户导向型的项目经理没有客户的企业是不存在的，因

40、为企业是靠客户生存的，客户的多少是衡量企业发展能力的标志之一。企业需要留住现有的客户，找回流失的客户，争取潜在的客户。一句话，随着市场竞争的日趋激烈和买方市场的形成，任何一家现代企业都急切需要建立一种客户导向型的企业文化环境，将客户的需要作为企业的最高利益所在。从传统的职能型向矩阵型转变是现代企业组织模式的发展趋势。矩阵型结构强调了项目经理在组织中的特殊地位，每个项目就是一个客户服务中心每个项目就是一个客户服务中心，项目经理作为项目负责人既负责协调组织中各个职能部门之间的关系，又是面对组织外部客户的一个焦点。项目经理完全以项目为中心，而项目是为客户服务的，所以项目经理就是以客户为中心的，是一种

41、真正意义上的客户导向组织形式客户导向组织形式。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页40 D、需要具有目标导向的项目经理企业是以赢利为目的的，企业战略目标是通过实施若干项目组合(Portfolios)来兑现的，归结到项目上就是要求每个项目都具有良好的投资回报，一个项目就是一个利润中心，一个项目就是一个利润中心，一个项目的失控就有可能造成一个项目组合的失控，只有项目成功才能保证组织的成功。目标导向是与过程导向对立存在的，传统的职能式管理是以过程控制为特征的，而项目的显著特征之一就是目标性特征，包括进度、成本、质量和范围目标，项目的完成以这些目标的达到为前

42、提，这些目标之间相互约束和影响，如预算的减少在范围不变的前提下有可能造成工期的延长或质量的降低，由于项目约束条件的存在以及环境条件的变化，项目经理经常需要通过适当的权衡(Trade-off)来管理项目目标。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页41 项目是通过项目工作分解结构(WBS，Work Breakdown Structure)来管理的，项目工作分解结构由若干具有责任归属的工作包(Work Package)组成，这些责任单位可能表现为作为成本中心的组织的各个职能部门，每个以利润为中心的项目经理的责任就是对工作包和职能部门的协调与管理，关注每一个可

43、交付成果的完成情况，确保整个项目按照目标要求准时交付项目产品或服务，以达成项目的利润目标。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页42 E、需要创新型的项目经理现代企业要追求健康稳定的发展，就需要建立起成熟的项目管理结构体系。企业的项目在源源不断地一个一个产生，又一个一个地收尾，每个项目无论从哪个角度都不应该是上一个项目的简单重复，而是应该通过这一个个项目的创新，不断提升组织的核心竞争能力，为实现组织的战略目标提供保障。一个成熟的项目经理应该在项目管理的九大知识领域、五大管理过程以及个人职业操守(Professional Responsibility)的

44、各个方面具备足够的素养，尤其是在项目的沟通协调、领导、冲突解决和团队建设方面，需要经过长期的努力才能完成足够的知识与经验积累。一般而言，项目经理是成长为企业高层管理人员或CEO的必经之路，因为只有首先成为项目经理，才能通晓与组织中各个职能部门以及外部客户进行沟通的语言，在此基础上，才能形成更加开阔的视野、培养准确的判断与决策能力和驾御全局的战略眼光。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页437、建设工程项目管理的发展趋势建设工程项目管理的发展趋势开发管理DM项目管理PM设施管理FM集集成成化化开发管理DM项目管理PM设施管理FMDMPMFM统统 一一

45、化化共同的共同的/统一的目标系统统一的目标系统统一领导下组织系统统一领导下组织系统统一的管理思想统一的管理思想共同的共同的/统一的统一的管理语言共同的共同的/统一的管理规则统一的管理规则共同的共同的/统一的信息处理规则统一的信息处理规则全全寿寿命命集集成成化化管管理理系系统统三个彼此分离且各自独立的系统三个系统内在联系图图 项目集成管理项目集成管理油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页44 1)传统管理模式中相互独立的DM、PM和FM针对决策阶段、实施阶段和运营阶段分别进行管理，缺少对建设项目真正从全寿命周期角度进行分析，全寿命周期目标成为空中楼阁而无

46、法实现。 2)传统管理模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义，无法实现运营目标的优化。 3)传统管理模式中承担DM、PM和FM服务的专业工程师各自在本阶段代表业主方或运营方利益提供咨询服务。建设项目作为一个复杂系统，要实现全寿命周期目标，需要自决策阶段开始就将各方的经验相知识进行有效集成，而传统管理模式相互独立的DM、PM和FM很难做到这一点。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页45 4)传统管理模式中DM、PM和FM服务往往分别委托，很难对不同阶段之间界面进行有效的管理和控制。

47、 5)传统管理模式中DM、PM和FM的相互独立，造成全寿命周期不同阶段用于业主方(投资方、运营方)管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对运营阶段物业管理有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费，不利于全寿命周期目标的实现。 6)适用于DM、PM和FM的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页46 全寿命集成一体化作为一种全新理念的管理模式，其核心是用全寿命周期的视角，进行建设项目目标的规划和

48、控制。为了保证这种模式的顺利实施，需要建立全寿命周期集成化管理联合班子(IPMT联合班子)及任命全寿命周期的项目经理，负责决策阶段和实施阶段全寿命周期目标的规划和控制。 IPMT联合班子由业主方、运营方、开发管理方、项目管理方和物业管理方共同组成，主要基于三个方面的考虑：1)开发管理方、项目管理方和物业管理方都是业主方在项目生命周期内的利益代表，为业主提供专业咨询服务的，所有参与方在目标一致的模式下为项目整体利益服务，为项目的运营方提供服务，确保运营方降低运营成本、获得较大的经济效益。2)为实现建设项目全寿命周期集成化管理，项目管理方和物业管理方提供咨询服务的时间向决策阶段延伸。3)组成的联合

49、班子拥有整个项目生命周期内组织、管理、经济、合同、技术等方面的知识和经验，为全寿命周期目标实现奠定了基础，实现项目的投资增值。 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页47 建设项目全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、过程系统、组织系统、信息系统集成几个方面组成。 A、目标系统集成目标系统集成 建设项目目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标等。全寿命周期目标是指对上述目标的整合，着重体现质量目标、费用目标、时间目标、健康、安全、环境和社会目标的统一。全寿命周期目标集成是使建设目标、运营目标、资源利用目标等服从于全寿命周期总

50、体目标。 B、过程系统集成过程系统集成 主要包括过程管理集成和界面管理集成。 （1）过程管理集成 过程管理主要涉及：项目策划、计划、任务结构分解、项目招投标与合同管理、项目实施控制、验收、运营管理和后期综合治理等。 （2）界面管理集成 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页48 界面管理是各过程的界面整合集成，主要涉及界面特点、界面条件、各任务间界面、各任务内界面、界面整合、界面方案。 建设项目全寿命周期各过程有着内在的联系，必须十分重视各过程的衔接，既要做好不同主体所承担过程任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种界面接口关系，特别应注意策划、

51、设计、施工、运营等任务的衔接。 C、组织系统集成组织系统集成 组织系统的集成主要考虑：不同阶段目标、任务下的项目组织的选择；不同项目组织管理目标的一致性；管理任务的衔接性；管理界面的协调性。组织系统集成应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；确保业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。应以业主或业主联合体为主体，选择应以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理班子，对项目全寿命周期一个相对稳定的全寿命周期集成管理班子，对项目全寿命周期的开发、建设、运营、后期开发管理等进行一体化运做的开发、建设、运营、后期开发管

52、理等进行一体化运做。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页49 D、管理信息系统集成管理信息系统集成 要实施石化建设项目全寿命周期集成一体化管理，必须有一个公共的、统一的、信息共享的平台，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是全寿命周期集成化管理信息系统，它是以所有工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统的构建应由业主推动，通过全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。 建设项目全寿命周期管理模型以业主的项目管理

53、需求为导以业主的项目管理需求为导向向，对项目目标、组织、过程和信息等方面进行集成，不仅可以解决当前我国大型石化建设项目管理中遇到的问题，而且推动我国建设项目管理的信息化和现代化，对提高我国建设项目管理水平和投资效益具有十分重要的意义。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页50 1）由于业主方是建设工程项目生产过程的业主方是建设工程项目生产过程的总集成者总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的项目生产过程的总组织者总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，因此对于一个建设工程

54、项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管业主方的项目管理是管理的核心理是管理的核心。 2）EPC总承包不是简单的E+P+C，是以设计为龙头，建立目标一致、利益一致、界面清晰、协同配合、一体化建立目标一致、利益一致、界面清晰、协同配合、一体化运做的运做的EPC总承包管理模式。其目标是降低业主的投资、总承包管理模式。其目标是降低业主的投资、克服设计与施工不协调，设计与采购不协调，降低施工风克服设计与施工不协调，设计与采购不协调，降低施工风险、降低施工成本、采购成本和险、降低施工成本、采购成本和EPC总承包管理成本。总承包管理成本。二、项目

55、管理的核心理念：二、项目管理的核心理念：油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页51 3）项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化的过程。 4）项目的成本目标、进度目标和质量目标之间既有矛矛盾盾的一面，也有统一统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系，同时又互相依存在一个项目中。成功项目管理是利用目标的依存关系，化解矛盾的一面，以柔就刚实现多个目标的相对满意值，实现项目多目标的和谐管理。 项目目标

56、动态控制的核心是动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施采取纠偏措施。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页52 5）项目经理是一个施工项目的总组织者、总协调者和总总组织者、总协调者和总指挥者指挥者。他所承担的任务，不仅仅依靠所在的项目部管理人员完成，还要依靠企业职能部门的指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目的利益，还要服从企业的整体利益。企业管理是个大系统，项目经理部是其中的子系统。项目经理的任务包括项目的行政管理行政管理和项目管理项目管理两个方面。 项

57、目经理对施工承担全面管理的责任；工程项目施工应建立以项项目目经经理理为为首首的的生生产产经经营营管管理理系系统统，实行项项目目经经理理负负责责制制。项目经理在工程项目施工中处于中中心心地地位位，对工程项目施工负有全面管理的责任。全面管理的责任。 项目经理由于主观的原因工作失误有可能承担法律责任和可能承担法律责任和经济责任经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任追究的主要是经济责任。但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生

58、共共 90 页页53 6）建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算直至项目竣工结算为止，贯穿于项目实施的全过程。为止，贯穿于项目实施的全过程。 项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制共同构成了项目管理的运行机制。 成本管理责任体系应包括企业管理层和项目经理部企业管理层和项目经理部。企业管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。企业管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生

59、产成本控制中心成本控制中心的管理职能。 7）自控主体的质量意识和能力是关键）自控主体的质量意识和能力是关键，是施工质量的决定因素决定因素；各监控主体所进行的施工质量监控是对自控行为的推动和约束。作为自控主体不能因为监控主体的存在和监作为自控主体不能因为监控主体的存在和监控职能的实施而减轻或免除其质量责任。控职能的实施而减轻或免除其质量责任。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页54 HSE 管管理理体体系系的的目目的的是是对对组组织织面面临临的的风风险险做做出出正正确确的的评评价价，并有效地进行控制从而避免或减少事故的发生。并有效地进行控制从而避免或减

60、少事故的发生。 控制的核心控制的核心: :危险源的识别、控制、化减、应急予案制订、危险源的识别、控制、化减、应急予案制订、演练、培训和有效性评估演练、培训和有效性评估. . 这是实施这是实施HSE管理体系直接目的和根本目的。管理体系直接目的和根本目的。 石石化化工工业业是是高高风风险险行行业业，健健康康、安安全全和和环环境境的的风风险险与与企企业业的的正常运做同时伴生，必须同时管理，同时加以控制。正常运做同时伴生，必须同时管理，同时加以控制。 现代企业的发展必须做到社会效益、经济效益和环境效益社会效益、经济效益和环境效益的统一的统一，为人类社会可持续发展做出贡献。 任何建设工程，都要算算经济、

61、社会、生态三笔账任何建设工程，都要算算经济、社会、生态三笔账. 企业家素质的核心是社会责任感社会责任感！企业必须承担社会责任。 8）HSE控制的核心任务是控制的核心任务是:危险源识别危险源识别,控制，即事先控制控制，即事先控制油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页551.清楚地界定目标及项目任务2.高层管理者的支持3.详尽的行动计划4.有能力的项目经理及项目团队5.满足项目需求的的资源（人财物）6.客户的参与协商7.良好的沟通8.对客户的积极反应9.随时监控与反馈10.正确的技术项项目目成成功功的的关关键键因因素素油田地面工程建设施工管理油田地面工程建

62、设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页56企业中任何一个项目的成功必须做到： 选择正确的时机正确的时机； 去做正确的事情正确的事情； 确定正确的人选；正确的人选； 采用正确的方法正确的方法； 成功不仅仅取决于你是否努力，更需更需要高效要高效！项目是企业管理的基础项目是企业管理的基础项目是企业效益的源泉项目是企业效益的源泉项目是企业形象的窗口项目是企业形象的窗口油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页57目标目标(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项项目目管管理理成成功功的的六六要要素素油田地面工程建设施工管理油田地面工程建

63、设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页589 9）项目管理成熟度等级的确定）项目管理成熟度等级的确定 战略级战略级企业项目化管理企业项目化管理企业战略项目化企业战略项目化精益级精益级项目流程的量化管理项目流程的量化管理项目过程的预测管理项目过程的预测管理规范级规范级项目论证与策划项目论证与策划 项目规划项目规划项目控制与变更项目控制与变更 信息沟通管理信息沟通管理项目采购与合同管理项目采购与合同管理 项目风险管理项目风险管理简单级简单级项目需求分析项目需求分析 项目团队建设项目团队建设项目范围界定项目范围界定 项目管理经验的积累项目管理经验的积累项目过程文档的管理项目过程文档的管理混乱粗放

64、级混乱粗放级项目战略规划过程项目战略规划过程量化可控的过程量化可控的过程规范化的过程规范化的过程标准化的过程标准化的过程油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页59项目管理是面向成果的；面向成果的； 关注任务的完成关注任务的完成；更关注过程控制更关注过程控制；项目管理是基于团队工作基于团队工作的；（团队建 设、协同作战、和谐管理，1+12）项目管理借助外部资源提供跨职能部门的借助外部资源提供跨职能部门的多专业的解决方案；多专业的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成有效降低成本本；(一个企业不在于拥有多少资源，而在于能够调动多少资源一个企业不在

65、于拥有多少资源，而在于能够调动多少资源 )项目管理是柔性的柔性的（可变化的、动态的）油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页60 三、针对油田地面建设上述问题的几点建议：三、针对油田地面建设上述问题的几点建议：1.统筹安排、合理调配，优化组织协调工作。为确保油田地面工程当年规划、当年设计、按时投产，不断加强组织协调力度，充分对现有资源进行合理安排和调配，确保工程项目各项工作顺利进行。在总体规划上统筹安排，保证了规划项目高效运行。在开发方案确定较晚，地面规划条件尚不具备情况下，总体规划打破生产定式，通过与生产单位组建联合项目组，提前交代方案等灵活措施，争取

66、时间上、技术上、形势上的主动，保证了规划项目按时运行。在具体实践中，特别是在重大规划项目中，依靠已经掌握的资料和对以往规律性的预判，坚持提前介入、提前准备和提前调研，使工程建设的龙头作用、节约增效的调控作用、技术发展的引领作用、生产运行的导向作用以及相关业务的协调作用得到了充分发挥；进一步推进地下地面一体化生产运行模式，集中多专业优势，进行多方案优化对比，深入挖掘地面系统潜力，地面建设投资得到了有效控制。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页61 在人员安排上合理调配，确保油田产能设计与市场开发有序和谐发展。开发部门应按计划准确且及时向地面建设部门提交

67、油田开发方案资料，便于地面建设各环节开展工作，为后序地面建设创造条件，使地面建设保质、保量、按计划完成各阶段工作。甲方要及时把工程款划拨给施工单位，便于施工准备，开展进料、订货等项工作。同时甲方要组织相关人员加强对设备制造监管工作。设计人员要提高设计水平、加强责任心，多深入现场调查研究，最大限度地减少图纸中错、漏、碰和缺的问题。2.完善油田地面工程的总体规划。按照“节约用地、有效整合” 的管理思想优化地面建设方案。油田地面工程建设的规划工作难度较大，要做到近期与远期相结合，并以近期规划为重点，体现规划的可操作性。随着油区的开发及地面工程的投产，需要根据勘探开发的变化情况对地面规划进行及时的调整

68、，分年度实施确定的规划内容。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页62 合理布置计量站、计转站、联合站等生产站场，减少计量站、计转站的数量，增加集输半径，降低油田生产综合能耗。同时制定地面工程建设标准。使今后的工程建设项目统一建设标准，控制工程投资，确保安全生产，提高油田建设水平和经济效益。通过降低布站等级，有效整合新老系统。结合新建产能，对油气集输系统进行调整。天然气系统合并建设，原油统一外输。采用立体化布站，有效整合同类设施的空间。针对老区地面建设选址选线日趋困难的问题，积极开展站场立体化布站、同类设施空间整合的探索。 四、施工管理四、施工管理 1

69、、施工管理主要包括编制施工计划编制施工计划，检查检查、督促施工开督促施工开工前的准备工作工前的准备工作，现场施工管理现场施工管理，竣工验收竣工验收，移交工程资料移交工程资料，办理管理权移交办理管理权移交，进行竣工结算进行竣工结算。 施工管理要做到管理组织严密、工作范围界定清楚、职责分工明确、计划受控、协调有序等，保证实现各项施工目标。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页63 2、 开工准备开工准备 EPC项目部应按施工承（分）包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作。与地方政府沟通，做好前期用地的协调工作。组织承（分）包商上岗人员的取证、

70、施工前的物资准备、完成程序文件报审、临时设施的建设，开通工程建设信息管理平台。 2.1 施工计划施工计划2.1.1 在项目初始阶段，主管施工项目副经理应依据合同规定和项目计划的要求，组织编制施工计划，经项目经理批准，报业主确认后组织实施。2.1.2 施工计划一般包括以下内容：1）工程概况 2）施工组织原则3）施工质量计划 4）施工安全、职业健康和环境保护计划5）施工进度计划 6）施工费用计划7）施工技术管理计划 8）资源配置计划9）施工准备工作要求油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页642.1.3 当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、承（分

71、）包商的责任和义务。承（分）包商在组织施工过程中应执行并满足施工计划的要求。2.1.4 EPC项目部工程控制部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。 2.2 施工管理文件施工管理文件 施工管理要实现执行程序统一和作业要求统一，统一编制施工管理程序文件和作业文件，项目的施工管理和作业执行同一规范。开工前施工管理文件应编制完成，并经审核批准。 2.3 资源进场资源进场 根据与承（分）商签定的合同，按施工组织设计中的施工资源配备情况进行检查验收。分包商的施工组织设计审批程序？油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘

72、刘 伏伏 生生共共 90 页页65 2.3.1 施工人员进场施工人员进场1）在人员入场前，EPC项目部应组织施工技术人员学习标准、规范、管理程序文件、作业文件等，牵头组织施工人员上岗前的考试。2）EPC项目部应严格实行施工人员进场报验制度，要求参与本项目施工的人员具有相应资质、技能和经验，特殊工种须持有上岗证。3）所有进入施工现场的人员劳动保护用品应佩戴齐全。 2.3.2 施工设备机具进场施工设备机具进场 EPC项目部应做好进入施工现场设备机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。要求施工承（分）包商对进入现场的机具应安排专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，

73、并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页662.3.32.3.3 工程设备、材料进场工程设备、材料进场EPC项目部应对开工所需物资（如管材、板材等）办理申请手续，对进场的工程设备材料进行检查验收，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。 2.4 2.4 开工条件检查开工条件检查2.4.1 EPC项目部应做好施工开工前的准备工作。工程控制部负责组织办理开工申请工作，报监理审批。开工条件要求如下：1）EPC项目部机构设置与办公条件落实；2）EPC项目部编制施工计划或施工总体部署，经监理或业主批准；3）信

74、息管理系统已开通，达到办公条件；4）地方规划部门对开工路由已确认，施工图设计图纸已到位5）物资供应满足现场施工要求；6）规划许可证和施工许可手续已办理，相关外协手续已办理完毕；油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页677）编制的施工程序文件和作业文件满足现场施工要求，监理已批复；8）施工承（分）包商施工组织设计编制、审批完成；9）施工资源已落实，人员、机械设备和物资已到达现场，报验手续已完成，机组焊工通过开工前焊工考核。2.4.2开工日期以监理下达的开工指令日期为准，EPC项目部根据现场实际情况和计划安排，向施工承（分）包商书面下达各工序的开工时间和完

75、工时间，以便统一协调施工进度。 3 施工现场组织、协调管理施工现场组织、协调管理3.1 现场管理职责3.1.1 项目副经理负责项目的施工管理，对施工进度、施工质量和施工费用以及施工安全进行全面监控。3.1.2工程控制部作为实施部门，负责组织和协调工作，相关部门给予支持和保证。3.1.3技术质量部负责施工现场作业监督、检查和确认工作。3.1.4施工承（分）包商负责现场施工的具体实施，配合EPC项目部开展相关工作。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页68 4 施工技术管理施工技术管理 4.1 标准规范管理标准规范管理4.1.1按照合同文件中要求标准执行，

76、EPC项目部列出现行采用的技术标准、规范有效版本的目录清单，收集有效标准，遵循施工所在地的地方行政法律法规和标准规范。4.1.2 EPC项目部应将工程所用的标准和规范清单下发施工承（分）包商。 4.2 图纸会审图纸会审4.2.1 EPC项目部组织相关人员（含承包商）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料，加盖公章后下发至各参建单位。4.2.2 对控制性工程项目，EPC项目部应组织相关专家进行图纸预审和图纸会审，必要时上报国内事业部评审。4.2.3 技术质量部应定期检查图纸会审内容执行情况油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页69

77、 4.2.4 图纸会审内容图纸会审内容1）根据图纸目录，核对施工图、标准图、非标设备制作图等设计文件是否完整、齐备，图纸说明是否齐全、准确。2）线路路由是否与地方规划冲突，河流穿越是否符合防洪评价要求。3）图纸主要尺寸线、坐标、标高等有关数据是否一致和标注清楚，是否有“错、漏、碰、缺”。4）设计选型、选材、结构等是否合理，是否有利于采购招标或谈判，是否便于施工、运行、维护，是否能保证工程质量和施工安全要求。5）采用的新材料以及特殊材料的技术性能资料是否齐备，是否经济可靠。6）材料表、设备表、工艺管道规格表、电缆清单等型号、规格、材质、数量是否和相关的布置图、工艺图、加工图等一致。7）施工装备及

78、技术能力能否满足要求。8）设计技术要求和验收标准是否明确，是否满足合同要求。9）总图、专业图、零部件图之间是否协调一致（几何尺寸、标高、方位、精度等级、尺寸公差、形位公差），安装图和土建图是否协调统一。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页70 4.3 施工组织设计施工组织设计 EPC项目部建立施工组织设计和重大技术方案管理程序和项目部建立施工组织设计和重大技术方案管理程序和规定，明确编审职责、管理流程、内容要求等规定，明确编审职责、管理流程、内容要求等。要求施工承（分）包商根据分包合同、施工图纸资料、主要设备技术文件、项目执行计划和施工计划、施工程序

79、文件、作业文件及所承揽的工程实际情况等，编制相应的施工组织设计和重大施工技术方案，报EPC项目部和监理批准后组织实施。 施工组织设计审查的重点，是施工方案、施工进度计划、施工平面布置及资源计划等。 施工组织设计内容包括：1）工程概况和工程特点的说明。2）施工总进度计划和主要单位工程的进度计划。3）总的工程部署和主要单位工程的施工方案。4）各种资源需要量计划（包括劳动力、材料、构件、机具等）。5）对工程质量、安全施工、降低成本等的技术组织措施。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页71 4.4 施工方案施工方案4.4.1 EPC项目部确定应编制的重点、难

80、点段施工方案的范围（如山区、水网、隧道穿越、大中型河流穿跨越、盾构等），制定施工方案编制计划。4.4.2 施工方案由技术质量部组织编制，分包工程的施工方案分包工程的施工方案由专业承包商技术人员编制，技术质量部审核，报监理或业主由专业承包商技术人员编制，技术质量部审核，报监理或业主批复后实施。批复后实施。4.4.3 技术质量部对施工方案的执行情况进行检查。 4.4.4 方案审核方案审核1）承包商根据EPC项目部编制的重点、难点工程施工方案审核清单组织专家进行审核。2）由主持部门将专家的意见归纳形成施工方案审核会议纪要。3）EPC项目部根据会议纪要对审核中提出的问题认真组织修改，在规定的时间内将修

81、改后的方案报监理、业主审批后，报国内事业部备案。4）EPC项目部根据项目特点编制重大技术方案审查计划，在开工前报国内事业部，参见附表15项目重大技术方案审查计划。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页72 4.5 技术交底技术交底4.5.1 工程开工前，由由EPC项目部项目部技术质量部和设计部组织设技术质量部和设计部组织设计承包商对施工承（分）包商进行全面技术交底。计承包商对施工承（分）包商进行全面技术交底。项目技术交底的主要内容有：设计的主导思想、工程地质及水文等自然条件、采用的技术规范与质量标准、技术安全措施、建筑材料要求以及特殊结构桥梁、地质复杂

82、隧道、易发生安全问题的关键部位、关键工序的施工技术要求、图纸会审中提出的有关问题及解决方案等。4.5.2 项目重点、难点或控制性工程施工方案批准后，由技术质量部组织向施工承（分）包商技术人员交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等，并要求施工承（分）包商向施工机组进行全面交底。4.5.3 技术交底以书面形式进行。交底后，技术质量部组织被施工承（分）包商认真讨论并及时回答提出的疑问。技术质量部在交底前对交底材料进行审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施

83、工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页73 4.6 施工记录施工记录4.6.1 EPC项目部监督施工承（分）包商按施工技术措施和施工验收规范的规定，做好施工记录和施工质量检查记录，由现场技术人员及时、准确填写，并得到相关人员签字确认，工程竣工后汇入交工技术档案。4.6.2施工承（分）包商应确保施工记录和质量检查记录与施工同步，填写数据真实。4.6.3关键工序、特殊工序严格按控制程序进行并做好记录。4.6.4技术质量部应定期检查施工承（分）包商的施工记录填写情况及其完整性，并将检查结果通报各施工承（分）包商。 4.7 施工日志施工日志4.7.1施工日志是工程项目各阶段记录重要施工技术问题、编制试

84、运投产及施工技术总结的重要取证资料。4.7.2施工日志由由专人负责收集、填写记录、保管，若施工过程中发生人员更换，应办理交接手续，保持施工日记的连续性、完整性。4.7.3施工日志从开工之日逐日记录，直到竣工验收时为止。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页74 4.7.4 施工日志的主要记载内容：施工日志的主要记载内容：1）日期、天气、气温2）工程名称、工作内容、应用的主要工艺；3）人员、材料、机械到场及运行情况；4）材料消耗记录、施工进展情况记录；5）施工是否正常、外界环境情况、有无意外停工；6）有无质量问题存在、施工安全情况；7）监理到场及对工程认

85、证和签字情况；有无上级或监理指令及整改情况；8）与外界（包括与业主、监理、承包商、国内事业部、地方政府部门等）的联系情况等。9）记录人员要签字，主管领导定期也要签阅。施工日志表格见附表16。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页75 4.8 特殊过程控制特殊过程控制4.8.1 EPC项目部组织对特殊（控制性工程、跨越、穿越、吊装、动火等）施工过程的施工工艺、工序控制方法进行研讨，确定最佳施工方案，并在施工开始前按规定程序编制、审批、下发详细的施工方案或作业指导书。必要时报业主审批。4.8.2 EPC项目部监督施工承（分）包商严格按施工方案或作业指导书组

86、织施工，并对施工过程进行监控。4.8.3 特殊施工过程除应执行一般控制要求外，EPC项目部各相关部门还应对影响最终工程产品质量的关键控制点进行确认和复核，确保过程质量。4.8.4 EPC项目部相关部门指导和督促施工承（分）包商做好对特殊施工过程的过程参数进行连续监控，填写特殊施工过程记录，并核查记录。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页76 4.9 交工过程管理交工过程管理 工程验交过程中需要对工程实施保护和提交各种资料达到合同要求。4.9.1项目已竣工但业主未正式接收之前，EPC项目部组织承包商或现场管理人员对工程采取保护措施，并做好记录。4.9.

87、2对已发现的因自然或人为因素造成的损坏或破坏部位，EPC项目部组织承包商分析原因并及时修复或更换，并做好记录。4.9.3 EPC项目部组织督促承包商对施工遗留问题进行整改。4.9.4工程正式交付时，EPC项目部应与业主签署机械完工证书、交工验收证书。4.9.5技术质量部在项目交工后将工程数据资料在一个月内交设计部。4.9.6 EPC项目部按照合同规定向业主移交交工文件。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页77 4.10 交工资料管理交工资料管理4.10.1工程开工前，EPC项目部将业主对交工资料管理的各项规定与要求下发承包商执行，并接受业主及监理的工

88、作指导、监督、检查。4.10.2 EPC项目部组织承包商对交工资料归档进行协调、培训、业务指导，监督检查，实施全过程跟踪与控制，保证交工资料的收集、整理等工作与工程建设同步。4.10.3 EPC项目部对承包商提交的交工档案资料的真实性、准确性、完整性、规范性进行审核、验收，保证交工档案质量。 5 施工变更管理施工变更管理5.1 EPC项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。5.2 对业主或承包商提出的施工变更，应按合同约定对费用和工期影响进行评估，并经确认后实施。5.3 工程控制部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有

89、相关方代表签字。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页78 五、中间交接的管理五、中间交接的管理: : 中间交接是交接范围内的工程施工结束后，由中间交接是交接范围内的工程施工结束后，由EPC总承总承包商向业主办理移交的一个程序。中间交接后，交接范围内包商向业主办理移交的一个程序。中间交接后，交接范围内的工程全部由业主负责保管、使用、维护，但并不解除的工程全部由业主负责保管、使用、维护，但并不解除EPC总承包商的施工质量责任，遗留的施工问题仍由总承包商的施工质量责任，遗留的施工问题仍由EPC总承包总承包商负责。商负责。 石油建设工程总承包指导手册石油建设

90、工程总承包指导手册指出指出 中间交接是施工单位向建设单位办理工程交接的一个必中间交接是施工单位向建设单位办理工程交接的一个必要程序，它标志着工程施工安装结束，由单体试运行转入联要程序，它标志着工程施工安装结束，由单体试运行转入联动试运行。中间交接只是装置保管、使用责任（管理权）的动试运行。中间交接只是装置保管、使用责任（管理权）的移交，不解除施工单位对工程质量、交工验收应负的责任。移交，不解除施工单位对工程质量、交工验收应负的责任。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页79单单机机无无负负荷荷运运转转 中中 间间 交交 接接承包商施工任务承包商施工任务

91、联联动动无无负负荷荷运运转转投投料料负负荷荷试试运运转转 竣竣 工工 验验 收收投运试运转阶段投运试运转阶段保修期保修期 业主组织业主组织，承包商，设，承包商，设计，供应商，监理参加。计，供应商，监理参加。1、EPC模式下试运转，投料试车和竣工流程模式下试运转，投料试车和竣工流程机械机械完工完工油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页80 “工程中间交接工程中间交接”的概念，它只是一个合同中约定进度责任完成的概念，并以安装工作为界定条件，具备向业主进行照管责任的转移，以利于试运转、试车开车工作的组织，但是绝对不表示承包商的总包合同责任就此结束。 如：一般

92、都要求工程中交前完成单机试车、（中石化建字162）。 国外的EPC合同条件，在何时具备向业主进行交接的定义上，更多的体现这个原则： 机械竣工：机械竣工：（MechanicalCompletion），强调安装的完成对机械安装而言，只要求设备安装就位/调平/对中即可。 预试车预试车：(Pre-commissioning)，要求进行电机单试，并与泵头对中、连轴，随机电气仪表回路校验,对大型机组，润滑油、密封油管线的油运就放在该阶段，但并不进行空负荷或负荷试车，包括普通的泵。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页81 机械竣工和预试车机械竣工和预试车完成后，设

93、备交接，照管责任移交到业主，并由业主组织试车，这就是“中间交接”，但责任侧重明显不同；交接后，才进入试车阶段，该阶段以业主为主业主为主，总包商配合。 试车试车：（Commissioning），这个阶段，要求对泵、压缩机，管道系统进行空负荷和负荷试车，泵进行热态运行测试，系统进行联动试车，承包商进行配合。在这个阶段,合同要求总包商继续完成未完的仪表联校。负荷试车在国内也是总包商配合。 试车工作完成后，进行考核运转考核运转，72小时流程打通并稳定后，经考核合格，即可具备性能测试，一般要求在3个月内完成，进入性能考核，如果考核合格，即竣工验收，装置进入缺陷修复期,一般为12个月。关键的一点：设备的质

94、量保证期结束前，设备发生质量问题，同样，不免除总包和供货商的责任，与装置中交不中交没有关系。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页82 EPC合同开始总体设计时，就需要设定几个里程碑，每一个里程都必须规定业主、承包商、供货商、监理等各方的主要责任和义务，基础设计和详细设计时，则对每一个程序进行细致严格规定，保证每个里程按时高质量完成。 中间交接中间交接是工程建设中一个非常重要的控制点，是设备移交，管理权的移交。“工程中间交接”对于项目管理的乙方是非常重要的，建设方因为配套项目的进度或者其他原因不能投料试车的情况狠多。“工程中间交接”的办理就非常重要，完

95、成中间交接后，已经安装并确认的部分，产生“责任转移”，包括保管、正常维护、联动的费用等等都转移到建设方。这也是国际惯例的做法。它是试运转试运转的开始，是建设单位进行操作练兵的基础。工程交接之后，建设方（运营商）的练兵时间能有多少？某些开车力量不足的建设单位，甚至工程移交完了之后，仍不能独立操作装置。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页83 2、工程项目试运行应具备的条件、工程项目试运行应具备的条件 试运行主耍有单体试运行、联动试运行和负荷试运行单体试运行、联动试运行和负荷试运行等，是工程建设过程的重要环节，是成套设备投产后能否“安、稳、长、满、优”运

96、行的重要保证。进行中间交接的工程在进行中间交接的工程在交接前，交接前，EPC总承包商要组织进行单机（体）试运行。总承包商要组织进行单机（体）试运行。 试运行的前期准备工作应贯穿于工程建设始终，准备工作完成的程度对试运行能否按计划顺利进行至关重要。 油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页84 （）试运行前应具备的条件）试运行前应具备的条件 1）设备及其附属装置、管路系统等均应全部施工完毕，施工记录及资料应齐全，符合要求。其中设备的淸洗、检査、隐蔽、精平和几何精度经检验合格；管路系统检査合格；润滑、液压、冷却、水、气（汽、电气、仪器）控制等附厲装置均应按系

97、统检验合格.并应符合试运行要求。 2）试运行需要的能源、介质、润滑油脂、材料、工机具、检测仪器、安全防护设施及用具等均应符合试运行的要求。 3）试运行方案已编制并经批准。 4）试运行组织已建立，分工明确，责任淸楚。 5）参加试运行的人员应熟悉设备的构造、性能和设备的技术文件；熟悉试运行方案， 掌握操作规程及试运行的具体步骤和操作方法。 6）设备及周围环境应请扫干净，设备附近不得进行粉尘或噪声较大的作业。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页85 7）消防道路畅通，消防设施的配置符合要求。 （二）试运行前应完成的主要工作二）试运行前应完成的主要工作 1）

98、资料及文件 管道系统及设备的内部处理全部完成，并检验合格，提供了符合规定的资料及文件。 2）电气系统）电气系统 (1)总变电站、变配电所、电动机器受电及空载运行必须具备的条件已满足。 (2)巳按设计文件的内容和施工及验收规范规定的质量标准，完成全部安装调试，并经有关部门检査确认合格。 (3)试运行方案已批准，参加试运行人员持证上岗，掌握了操作要领和事故处理方法，安全操作所需工器具齐备。 (4)供、配电系统已正常运行；工作照明、事故照明和局部照明已投用。 (5)自动控制系统调节器有关参数已进行了计量和预置。 (6)运行前必须建立的HSE及消防管理机构、各种规章制度、消防设施已齐全。油田地面工程建

99、设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页86 近年来，国内石油消费比例快速上升，石油对外依存度逐年扩大，石近年来，国内石油消费比例快速上升，石油对外依存度逐年扩大，石油供应安全形势非常严峻。为保障国家能源安全，优化能源结构，长庆油油供应安全形势非常严峻。为保障国家能源安全，优化能源结构，长庆油田田确立了确立了“实现实现50005000万吨，建设西部大庆万吨，建设西部大庆”的发展规划，开展了大规模的的发展规划，开展了大规模的油气田产能建设会战。油气田产能建设会战。案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化设计案例：长庆油田深化标准化

100、设计 创新油田建设模式创新油田建设模式创新油田建设模式创新油田建设模式油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页87 按照按照50005000万吨发展规划，长庆油田平均每年新建油田产能万吨发展规划，长庆油田平均每年新建油田产能50050010104 4t/at/a、气田产能气田产能505010108 8m m3 3/a/a，年均钻井，年均钻井80008000多口、进尺多口、进尺18001800多万米，新建各类场多万米，新建各类场站站150150座、油气井场座、油气井场15001500多座。多座。长庆油田上产趋势图（万吨）长庆油田上产趋势图（万吨）油田地面工

101、程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页88 面对产建规模大、建设周期短、投资控制难度大、管理幅度大等实际面对产建规模大、建设周期短、投资控制难度大、管理幅度大等实际问题，问题，长庆油田提出并确立了长庆油田提出并确立了“3691136911”（3 3月份所有施工设计方案全部到月份所有施工设计方案全部到位，位，6 6月份完成月份完成60%60%的工作量，的工作量，9 9月份完成月份完成90%90%的工作量，的工作量，1111月份达到竣工月份达到竣工验验收条件）地面建设工作目标，大力推广标准化设计、模块化建设工作，探收条件）地面建设工作目标，大力推广标准化设计、模块化

102、建设工作，探索出了全新高效的油田地面工程建设管理模式。索出了全新高效的油田地面工程建设管理模式。 该模式以油气田地面工程建设规划方案为指导，有效的解决了传统管该模式以油气田地面工程建设规划方案为指导，有效的解决了传统管理模式的弊端，理模式的弊端，成为支撑大规模开发建设的关键技术。成为支撑大规模开发建设的关键技术。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页89 规模化采购规模化采购 标准化设计标准化设计l 实现了工艺流程和布局设计统一，关键设备统实现了工艺流程和布局设计统一，关键设备统一一 标准化造价标准化造价l 编制了统一的造价计价体系编制了统一的造价计价

103、体系l 开展了系列化、规模化采购，提高采购质量，降低采购成本开展了系列化、规模化采购，提高采购质量，降低采购成本 模块化建设模块化建设l 做到了组件预制工厂化，工序作业流水化，过程控制程做到了组件预制工厂化，工序作业流水化，过程控制程序化，施工管理数字化序化，施工管理数字化 长庆油田地面工程建设管理模式是以标准化设计为核心、模块化建设为长庆油田地面工程建设管理模式是以标准化设计为核心、模块化建设为基础、规模化采购为手段、标准化造价为配套形成的全新的油田地面建设模基础、规模化采购为手段、标准化造价为配套形成的全新的油田地面建设模式，该模式协调了规模化建设和滚动调整的矛盾，提高了地面建设的水平、式，该模式协调了规模化建设和滚动调整的矛盾，提高了地面建设的水平、质量。质量。油田地面工程建设施工管理油田地面工程建设施工管理刘刘 伏伏 生生共共 90 页页90 汇报结束汇报结束，请指正请指正 ！