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1、模块二供应链战略管理及供应链设计1供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务引入任务引入 恒源祥VS美特斯邦威走向虚拟经营模式的未来决策 恒源祥和美特斯邦威（以下简称“美邦”）的起家模式大同小异。它们都是依靠品牌整合其他社会资源，采用制造和销售两头在外，自己集中力量做好品牌营销的模式。不同的是，恒源祥只做品牌，工厂和渠道都是加盟的，由渠道向指定的工厂直接下订单；而美邦做品牌的同时，也自建直营渠道，此外采用制造外包、销售加盟的方式。2供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务引入任务引入不过，两家都是以经营品牌为主，通过虚拟资产驾驭实体资源。 这种轻资产运营的模式一度使得两家公司能够集中力量
2、做品牌的推广，并在过去的十几年里得到了快速发展。目前，美邦旗下已有300多家合作工厂、2200多家销售终端；恒源祥旗下则拥有4个产业集团，70多个加盟工厂，5000多家销售终端。但是打江山容易，坐江山难。随着竞争越来越激烈，一大批服装品牌纷纷借助虚拟经营模式实现了品牌的快速成长，在短短数年内，仅是休闲类服装品牌就出现了包括班尼路、真维斯、以纯、森马、百事、唐狮、佐丹奴等眼花缭乱的众多竞争对手。 3供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务引入任务引入n2008年8月28日，美特斯邦威服饰有限公司正式挂牌上市，董事长周成建表示，所募资金的85%将用于渠道建设。不久后的2008年11月30日，在
3、北京奥运会赞助商权利即将被收回之际，恒源祥宣布成为中国奥委会20092012年首家合作伙伴，继续和奥运五环结缘。加大品牌宣传力度。美特斯邦威和恒源祥这两家以虚拟经营模式著称的企业，正走向两条不同的发展道路。如果你是公司决策者，你会采用哪种决策方法？4供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建n2.1 供应链战略及其匹配n2.2 供应链设计概述n2.3 供应链设计的策略n2.4 供应链设计应考虑的问题5供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1 供应链战略及其匹配n2.1.1供应链战略的概念n2.1.2供应链战略的特点n2.1.3供应链战略的内容n2.1.4供应链管理战略的关注点n2.1.5供
4、应链战略与竞争战略匹配6供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1.1供应链战略的概念n供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。n供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。n从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动活动职能职能7供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1.2供应链战略的特点n最为密切的职能战略-竞争战略n供应链战略属于业务战略n整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略n需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持n包含传统管理中的n供应战略、经营战略、物
5、流战略n强调n供应链中各职能战略的联系 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？8供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1.3供应链战略的内容n1、优先指标n根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、价格、质量、服务水平等n 2、决策领域n采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策 9供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1.4供应链管理战略的关注点n供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。n关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。n供应链管理战略规划的内容： 企业目的竞争任务供
6、应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略10供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建一、定义企业的目的 n企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。n定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。 企业目的竞争任务供应链管理战略规划供应链管理战略规划核心运作策略11供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建二、明确企业的战略性竞争任务 n战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。n战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者
7、？将有什么样的技术会对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？ 企业目的竞争任务供应链管理战略规划供应链管理战略规划核心运作策略12供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建三、形成公司的核心运作策略 n企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。n核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司
8、的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规供应链管理战略规划划核心运作策略13供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.1.5供应链战略与竞争战略匹配n一、战略匹配的含义n二、战略匹配的要点n三、其他影响供应链战略匹配的因素14供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建一、战略匹配的含义n战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。n第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规
9、模经济，重点强调低成本生产PC的能力。n第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。n哪条供应链的战略与哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？戴尔公司的竞争战略更匹配？15供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建二、战略匹配的要点n1、理解顾客n必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。n2、理解供应链n供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。n3、获取战略匹配n如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。16供应链管理模
10、块二供应链战略及供应链的构建1、理解顾客n顾客需要的表现n每客户包装中所需产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n潜在需求不确定性n是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。17供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新
11、产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰18供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建边际收益高，需求预边际收益高，需求预测非常不准确，产品测非常不准确，产品脱销率高脱销率高(如果产品经如果产品经营成功营成功)，产品销毁量，产品销毁量大大(如果产品经营失败如果产品经营失败)汽油的边际效益汽油的边际效益较低，需求预测较低，需求预测准确，产品脱销准确，产品脱销率低，事实上不率低，事实上不存在销毁情况存在销毁情况潜在需求不确定性图谱低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求具有一定不确定性的需求高
12、潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品纯粹功能性产品组装产品组装产品既有产品的新式样既有产品的新式样全新产品全新产品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机手机开发开发19供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2、理解供应链n供应链主要有两类功能n物理功能n能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点n市场中介功能n能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求n一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡20供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建供应链的反
13、应能力n对大幅度变动的需求量的反应n满足较短供货期的要求n提供多种产品n生产具有高度创新性的产品n满足特别高的服务水平的要求21供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低22供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货23供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建3、获取战略匹配n不确定性-反应能力曲线
14、n潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强供应链的反应能力供应链的盈利水平反应能力变动范围确定的需求不确定的需求潜在需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带面粉面粉面粉面粉DELLDELL确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致24供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建三、其他影响供应链战略匹配的因素n1、产品种类和顾客群数n2、产品生命周期n3、竞争性的变化25供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建1、多种产品和顾客群n在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链n单独建立每种产品和每个顾客
15、群的供应链n将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链 26供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2、产品生命周期n随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。n公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。n制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不潜在需求不确定性高确定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不潜在需求不确定性较低确定性较低27供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建3、竞争性随着时间变动n竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品n由
16、于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略n由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配28供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.2 供应链设计概述n2.2.1供应链设计的内容 n2.2.2供应链设计的原则 n2.2.3供应链设计的步骤 n2.2.4供应链设计的评价指标29供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.2.1供应链设计的内容n1、供应链成员及合作伙伴选择n供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。n2、网络结构设计n供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。 n3、供应链运行基本规则n
17、主要内容包括：协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。 30供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.2.2供应链设计的原则n自顶向下和自底向上相结合的设计原则n简洁性原则n集优原则(互补性原则)n协调性原则n动态性(不确定性)原则n创新性原则n战略性原则31供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.2.3供应链设计的步骤n1、分析核心企业的现状 n2、分析核心企业所处的市场竞争环境 n3、明确供应链设计的目标 n4、分析组成供应链的各类资源要素 n5、提出供应链的设计框架n6、评价供应链设计方案的可行性 n7、调整新的供应链
18、n8、检验已产生的供应链 n9、比较新旧供应链 n10、完成供应链的运行 32供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.2.4供应链设计的评价指标n1、柔性n供应链的柔性就是要使供应链能够更好的适应激烈竞争的市场，提高对用户的服务水平，及时满足用户的要求。n2、稳定n供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构。 33供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建n3、协调n供应链的协调包括利益协调和管理协调。n利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。n管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及
19、信息技术的支持。34供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建n4、简洁n供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度，增加了产品服务的成本，而且降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。n5、集成n供应链集成包括信息集成、物资集成、管理集成等。n集成度的高低或者说整体优势发挥的大小，关键在于信息集成和管理集成，即需要形成信息中心和管理中心。 35供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.3 供应链设计的策略n2.3.1基于客户需求的供应链设计策略 n2.3.2基于成本核算的供应链设计策略n2.3.3基于多代理的集成供应链设计策略36供应链管理模块二供
20、应链战略及供应链的构建2.3.1基于客户需求的供应链设计策略n一、辨别功能性/革新性产品 n二、功能性产品的有效供给 n三、革新性产品的反应性供给 37供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建一、辨别功能性/革新性产品n1、功能性产品n功能性产品需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。n2、革新性产品n革新性产品具有高边际利润、不稳定需求。 *不同的产品类型对供应链设计有不同的需求不同的产品类型对供应链设计有不同的需求 38供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建不同的产品类型对供应链设计有不同的需求 功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品有效性供应链
21、有效性供应链匹配匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配匹配匹配39供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建二、功能性产品的有效供给n提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本。 n在这一过程中，整条供应链中的供应商、制造商和零售商要协调他们的活动以便能以最低的成本满足预测的需求。40供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建三、革新性产品的反应性供给n革新性产品的需求具有不确定性，这是它的本质特征。 n为了和反应性供给过程相配合，有四种处理需求不确定性的方法： n承认不确定性n减少不确定性n避免和防止不确定性 41供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.3.2基于成本
22、核算的供应链设计策略n供应链成本主要包括n物料成本n劳动成本n运输成本n设备成本n其他变动成本42供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建假定条件n假定假定1：节点企业以i= 1,2,3,.,n表示（其中供应链层次以a= 1,2,3,.,A表示，一个层次上节点企业的序号以b= 1,2,3,.,B表示，所以一个节点i可以表示为A*B）n假定假定2：物料单位成本随着累积单位产量的增加和经验曲线的作用而降低。成品、零部件、产品设计、质量工程的改善都可能导致单位物料成本的降低。n假定假定3：假定从一个节点企业到另一个节点企业的生产转化时间在下一个节点企业的年初。n假定假定4：当一个节点企业在年初开始生
23、产时，上一节点企业的工时和原材料成本根据一定的技术指数转化为此节点企业的初值。n假定假定5：全球供应链管理中，围绕核心企业核算成本，汇率、通货膨胀率等转换为核心企业所在国家的标准。 43供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建一、物料成本函数nmii节点企业的零部件的物料成本（时间坐标轴的开始点）；nimiti节点企业t年的物料成本的通货膨胀率；nntt年内的累计产量；nfi=lg（Fi）/lg（2）nFi物料成本经验曲线指数，0Fi1nn累计单位产量，n=1，2，3，nt 44供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建 经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就
24、能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 45供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建46供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建n经验曲线的基本假设n生产第n+1个产品所需的成本总是少于第n个n当累积生产数量增加时，所需成本按照一个递减的速率减少n成本的减少服从指数分布n经验曲线的模型：Kn = k1 * nb nk1第一个
25、产品的成本nKn第n个产品的成本nn 累积生产数量nb lgr/lg2nr 学习率47供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建二、劳动力成本函数 nlii节点企业的单位时间劳动成本；niliti节点企业t年的单位小时的通货膨胀率；nnt第t年内的累计产量；ngi=lg（Gi）/lg（2）nGi劳动力学习经验曲线指数，0Gi1；nn累计单位产量，n= =1，2，3，nt； 48供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建三、运输成本函数 n从节点i到节点m的单位成本为Sim，isit为i节点企业t年运输的通货膨胀率，m节点在第t年的累计需求为dmt 49供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建四、设
26、备和其他变动成本函数 nui、vi分别代表I节点企业的一个单位的设备和其他变动成本（如管理费用等），其通货膨胀率指数分别为iuit和ivit 50供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建五、供应链总成本及成本优化 n供应链的总成本函数n供应链设的优化成本算法51供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.3.3基于多代理的集成供应链设计策略n基本流程为n多维系统分析业务流程重构建模精简 集成协调控制n在建模中并行工程n思想贯穿于整个过程。 协调/控制精简/集成建模业务流程重构多维系统分析52供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建2.4供应链构建应考虑的问题 n1、客户优先 n供应链的设计必须
27、具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。 n2、定位明确n任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。 n3、防范风险n在供应链的构设计中应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。 53供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务实施任务实施 n一现状分析一现状分析n要想争取更多的加盟者和销量，企业只有不断提高品牌本身的影响力才能发展已成为行业共识。过去，品牌扩大影响力的主要方式是通过广告和零售终端的快速扩张，这直接导致企业对消费者的争夺
28、最终演变为对终端资源和广告资源的争夺。但这种做法不久前却遇到了发展瓶颈。一方面，销售终端数量越来越趋于饱和，进一步拓展的空间越来越小，且一些品牌开始通过降低加盟费的方式争夺加盟者；另一方面，通过广告扩大品牌影响力的成本也越来越大。 54供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务实施任务实施 n二、向左走还是向右走二、向左走还是向右走n美邦和恒源祥显然已经意识到这个问题，但它们选择了不同的解决方向。 n美邦开始把工作的重心向渠道建设转移，以加强自己的终端控制力量。可以想象它之所以在股市低迷的2008年选择上市，而没有等到合适的时机再卖个好价钱，其中很大的一个原因在于它急需资金来拓展渠道。对周成
29、建而言，现在或许是低成本进入的最好时机。而美邦控制渠道资源的目的除了维持和进一步提升美邦品牌产品的销量外，很重要的一点是，希望以渠道资源为基础，再复制其他品牌，进行差异化定位和多品牌运作。事实上，上市之后不到两个月，美邦就在上海举行新品牌MECITY的新闻发布会，宣布导入双品牌运作。 n55供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务实施任务实施 n与此相比，恒源祥则选择了继续做大它的品牌经营事业。不同的是它把自己重新定位成一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司。其工作的重心将从品牌的宣传营销让渡到品牌战略的制定、品牌的管理和研究，以及品牌资源的寻找和实现方面，并为旗下加盟的联盟成员提供
30、品牌营销解决方案。也就是说，恒源祥今后的工作重心将转到品牌经营能力的提升上。 n方向决定路径 n因为自建渠道需要大量资金，所以美邦选择即使在股市低谷也要上市。同样因为要成为一家拥有消费品牌的战略、管理、咨询、顾问公司，恒源祥选择赞助奥运，成为奥委会合作伙伴。 56供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建任务实施任务实施 n此外，恒源祥还将旗下的加盟工厂按照产业和产品划分，实现差异化；经销商、零售商则按照经营区域划分，保证唯一性，从而使联合体内部形成合作氛围，相互获取管理、营销的经验。 n这一组织的模板，恰恰参照了奥运品牌的运作体系。此外，成为奥运会赞助商以及中国奥组委合作伙伴，使得恒源祥得以近距离了解奥委会的真实运作，进而提升自己经营品牌的能力。与此同时，它还借助奥运会赞助商的身份走近奥运大家庭中的其他赞助品牌，不断地学习和取经。目前，恒源祥已经以奥运会赞助商的身份参观访问了美国可口可乐、CNN、家得宝等知名品牌以及莫奈研究中心等，从中学到了不少品牌经营之道，也了解到经典的品牌资源是如何实现和奥运资源嫁接的。57供应链管理模块二供应链战略及供应链的构建
