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1、会计学1工场规范化管理工场规范化管理(gunl)更新更新第一页，共44页。 看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P1/8 P1/820122012年车间年车间(chjin)(chjin)目标目标第1页/共43页第二页，共44页。 看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P2/8 P2/8第2页/共43页第三页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P3/8 P3/8第3页/共43页第四页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P4/8 P4/8第4页/共43页第五
2、页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P5/8 P5/8第5页/共43页第六页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P6/8 P6/8第6页/共43页第七页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P7/8 P7/8第7页/共43页第八页，共44页。看板管理看板管理(gunl)(gunl)（例图参考）（例图参考） P8/8 P8/8第8页/共43页第九页，共44页。区分区分公司管理看板公司管理看板部门车间管理看板部门车间管理看板班组管理看板班组管理看板责任主管高层领导中层管理干
3、部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/镜框/现况板标语/现况板/移动看板/图表/电子屏现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史员工才艺表演总经理日程表生产销售计划部门车间口号公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月别指标改善提案活性化班组评比目标考核管理部门优秀员工进度管理广告牌部门生产计划部门日程表区域分摊图/清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期更换板工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核管理个人生产计划物品状况表看板管理看板管理(gunl)(gunl)之之权
4、责分配分配第9页/共43页第十页，共44页。1工序管理进度管理板显示是否遵守计划进程工作安排管理板(作业管理板)在各个时间段显示哪台设备由何人操作及作业顺序负荷管理板一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何进货时间管理板明确进货时间 管理广告牌是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示(jish)出来,使管理状况众人皆知.管理看板(kn bn)与目视管理看板管理之看板管理之类别(libi)(libi)区分区分 P1/4 P1/4第10页/共43页第十一页，共44页。2现货管理仓库告示板按不同品种和放置场所分别表示库存显示板不同型号,数量的显示使用中显示板明确区分使用状态长期在库显示板3作业管理
5、考勤管理板每个人对全员状况一目了然,以相互调整维持各人所具有能力的平衡作业顺序板在推动作业基础上明确标示必要的顺序,作业要点,为确保质量安全等人员配置板刃具交换管理板在各机器上标示下次刃具交换的预定时间管理(gunl)看板与目视管理(gunl)看板管理看板管理(gunl)(gunl)之之类别区分区分 P2/4 P2/4第11页/共43页第十二页，共44页。4设备管理动力配置图明确显示动力的配置状部分设备保全日历明确设备的计划保全日使用中显示板记录下异常,故障内容作成一览表5质量管理管理项目管理基准显示板将由作业标准转记的管理项目,管理标准显示面板贴在醒目的位置管理项目管理基准显示板发生故障时的
6、联络方法,暂时处理规定不良揭示板不良再次发生及重大不良实物的展示管理看板(kn bn)与目视管理看板管理之看板管理之类别(libi)(libi)区分区分 P3/4 P3/4第12页/共43页第十三页，共44页。6事务管理日历箱(交货期管理箱)清楚明了交货期去向显示板将成员的去向,联络方法标明心情天气图出勤状况各心情一目了然,在家可给予相互照顾车辆使用管理板车辆的去向,返回时间等使用状况一目了然7士气管理小团队活动推进板小团队制成各种不同题目的状态表工序熟练程度提示板对成员的技能清楚显示娱乐介绍板制造开心一刻的氛围新职员介绍角亲伙伴的介绍管理(gunl)看板与目视管理(gunl)看板管理看板管理
7、(gunl)(gunl)之之类别区分区分 P4/4 P4/4第13页/共43页第十四页，共44页。生产生产(shngchn)(shngchn)管理看管理看板板作业作业(zuy)安排板安排板下次下次(xi c)作业作业作业中作业中作业完成作业完成作业指示单作业指示单口袋口袋计划：计划：6000实际：实际：5500进度：进度：500计划：计划：6500实际：实际：6800进度：进度：300A线线B线线光电显示光电显示监控器监控器总产量管总产量管理显示板理显示板生管部门生管部门进度管理看板 月 日时间入库产品时间入库产品8：0013：009：0014：0010：0015：0011：0016：0012
8、：0017：00第14页/共43页第十五页，共44页。品质品质(pnzh)(pnzh)管理看板管理看板自我自我(zw)检验台检验台作业标准作业标准检验检验(jinyn)规格规格确认样品确认样品限度样品限度样品不良样品不良样品计量仪器计量仪器2日前日前 1日前日前 今日今日批次样品台批次样品台 故障处理牌故障处理牌故障是指：故障是指：若发生故障若发生故障联络：联络：暂时措施：暂时措施：强度不良强度不良尺寸不良尺寸不良外观不良外观不良形状不良形状不良故障树故障树第15页/共43页第十六页，共44页。l真正使用的过程流程图l检查项目清单l图片， 检查表或图表l标准(biozhn)程序l角色和职责l指
9、标的统计分析l问题暴露、改善、标准(biozhn)化等内容l。目视管理板上的内容目视管理板上的内容(nirng)(nirng)总总结结第16页/共43页第十七页，共44页。意意 义义: : 就是把工厂中潜在的问题暴露出来就是把工厂中潜在的问题暴露出来, ,让让任何人一看就知道异常情形的所在任何人一看就知道异常情形的所在. .目目 的：的： 创建创建(chungjin)“(chungjin)“透明的透明的”的工作场的工作场所，使任何人站在生人和陌生的角度都所，使任何人站在生人和陌生的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化。可以判断出正常与否，使问题表面化。只有这样，我们的管理才可以得到落实、只有
10、这样，我们的管理才可以得到落实、改善和提高。改善和提高。目视目视(m sh)(m sh)化管理板的作用化管理板的作用和目的？和目的？第17页/共43页第十八页，共44页。定定 义义 现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、现场人员借助于目视管理板，并利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息（表格、图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然发现异常图形、数据、颜色）来组织、管理和改善现场生产活动，同时可以一目了然发现异常状态及问题点的管理方式状态及问题点的管理方式(fngsh)的一种管理工具的一种管理工具“用眼睛来管理用眼睛来管理”。特
11、特 点点视觉视觉(shju)化化大家都看得大家都看得见见公开化公开化自主管理自主管理(gunl)，控制，控制普通化普通化员工、领导、同事员工、领导、同事相互交流相互交流作作 用用迅速快捷地迅速快捷地传递信息传递信息形象直观地形象直观地暴露问题暴露问题客观公正透客观公正透明化，便于明化，便于管理管理促进企业促进企业文化得形文化得形成和建立成和建立概概 要要第18页/共43页第十九页，共44页。目视管理板目视管理板目视管理板目视管理板 体现体现体现体现(txin)(txin)的要素的要素的要素的要素人员人员设备设备材料材料方法方法环境环境组织机构图；组织机构图；规章制度；规章制度；电话礼仪；电话礼
12、仪；员工守则员工守则。操作说明书；操作说明书；点检标准；点检标准；保养标准；保养标准；测试标准测试标准。BOM构筑；构筑；部品明细；部品明细；验收标准；验收标准；QC工程图；工程图；出入库制度出入库制度作业指导书；作业指导书；生产类标准；生产类标准；管理类标准；管理类标准；程序文件。程序文件。5S标准；标准；ISO14000标标准；作业现准；作业现场布置图等。场布置图等。PQCDSM生产信息生产信息质量信息质量信息成本信息成本信息供应信息供应信息安全信息安全信息士气管理士气管理现况现况现况现况(xin (xin kun)kun)类类类类标准类标准类标准类标准类计划类计划类计划类计划类问题类问题
13、类问题类问题类改善类改善类 班组目视管理板班组目视管理板 要素要素(yo (yo s)s)诠释诠释暴露问题 改善管理第19页/共43页第二十页，共44页。目视管理目视管理(gunl)(gunl)板板 水平高低水平高低的评估原则的评估原则知道知道(zh do)是什么是什么可以判断可以判断(pndun)异常异常知道如何处理知道如何处理是否促进改善是否促进改善第20页/共43页第二十一页，共44页。 设计设计(shj)(shj)示例示例1 1工厂组织结构工厂组织结构人员技能统计人员技能统计设备故障推移图设备故障推移图改善目标改善目标安全生产日历安全生产日历改善案例改善案例标准作业票标准作业票时间别管
14、理表时间别管理表客户不良推移图客户不良推移图作业管理作业管理时间别产量管理时间别产量管理品质日日推移图品质日日推移图不良分析表不良分析表异常处置流程异常处置流程成本管理成本管理改善前改善前改善后改善后设备异常分析设备异常分析第21页/共43页第二十二页，共44页。 设计设计(shj)(shj)示例示例2 2第22页/共43页第二十三页，共44页。 设计设计(shj)(shj)示例示例3 3第23页/共43页第二十四页，共44页。 JIT，又称即时生产、无仓储生产、零库存管理、短周期制造， 是一 种有计划的消除所有浪费、不断改善生产力的制造哲学； 它结合(jih)了从设计、工艺到生产出最终产品整
15、个过程中所有成功 的制造管理活动，是世界级生产水平的具体表现； 含义: 通过质量改进，减少调试设置时间、工位间等待时间、缩 小生产批量和周期，将库存降低到最水平以达到最低的生产成本。准时准时(zhn sh)(zhn sh)生产（生产（Just In TimeJust In Time） P1/4P1/4供应商质量供应商质量(zhling)管理管理第24页/共43页第二十五页，共44页。JIT管理的出发点是人。依靠生产现场的作业工人、班组长、生产管理人员等共同努力对生产作业现场进行清理整顿，使生产工艺布局合理，人流、物流、信息流畅通无阻，进而延伸到仓库(cngk)、生产准备、供应商以至整体供应链，
16、是开展JIT的基本做法。准时准时(zhn sh)(zhn sh)生产（生产（JITJIT）的出发点）的出发点 P2/4P2/4第25页/共43页第二十六页，共44页。控制、减少(jinsho)原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施JIT准时供应，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快、而且实施起来更容易，一方面能 为本企业实施JIT打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。JITJIT与准时与准时(zhn sh)(zhn sh)供应供应 P3/4P3/4第26页/共43页第二十七页，共44页。分析现状、确定供应商，及时供应物品分析改进原因、设定改进目标（供应周期、送
17、货频次、库存）制定行动计划、与相关人员及供应商沟通培训调整、设置采购参数（采购预测期、开口订单、交货期、库存量）定期发出采购预测（ 6个月）、开口订单（1个月）、交货安排供应按交货安排或开口订单中的固定要求经常送货供应商定期提供原材料、半成品、成品库存供应商、采购过程控制及绩效考核阶段工作总结及下一步改进目标 准时供应的实施准时供应的实施(shsh)(shsh)步骤步骤 P4/4P4/4第27页/共43页第二十八页，共44页。 八大步骤:1.选择主题(找出问题,缩小范围,主题的决定).2.选择理由(整理选定的主题,目标的明确化,活动计划).3.现状掌握(正确掌握现状,提出不满意(mny)的问题
18、目标设定).4.分析(臆设的提出,臆设的检查及证明,不良之处的再度出现.5.对策(对策的提出及实施).6.效果(有形、无形效果之掌握).7.固定(标准化、彻底的了解、实施、完全的确认).8.反省(活动的反省、今后的计划、将缺失检讨应用于下次活动).解决问题的管理循环计划(jhu)执行(zhxng)检查行动 为什么8.反省7.固定6.效果4.分析5.对策何时何人何处1.选择主题2.选择理由3.现状把握IEIE手法之解决问题的方式手法之解决问题的方式第28页/共43页第二十九页，共44页。5S5S活动活动(hu dng)(hu dng)目的示目的示意图意图第29页/共43页第三十页，共44页。OP
19、LOPLOPLOPL培训培训培训培训(pixn)(pixn)(pixn)(pixn)方式分类方式分类方式分类方式分类31IAC Confidential5S规范工位5S不合理处的改善；5S标准进一步优化；作业规范比以前作业更方便，高效，安全的作业方法；日常好的作业习惯；调整调试治具，换线等调整过程中问题处理；新产品调试对效率，品质等有保证的方法；故障处理日常处理小报警，小故障的经验；处理和解决设备突发问题的方法及预犯措施；紧固润滑润滑，紧固部位改善；润滑，紧固方法标准优化；为了不造成为了不造成(zo chn)混乱或者误导，一定要明混乱或者误导，一定要明确分类确分类第30页/共43页第三十一页，
20、共44页。工厂工厂(gngchng)管理流程图管理流程图第31页/共43页第三十二页，共44页。第32页/共43页第三十三页，共44页。第33页/共43页第三十四页，共44页。第34页/共43页第三十五页，共44页。第35页/共43页第三十六页，共44页。第36页/共43页第三十七页，共44页。第37页/共43页第三十八页，共44页。第38页/共43页第三十九页，共44页。第39页/共43页第四十页，共44页。第40页/共43页第四十一页，共44页。财务软件财务软件第41页/共43页第四十二页，共44页。第42页/共43页第四十三页，共44页。内容(nirng)总结会计学。看板管理（例图参考） P8/8。不良再次发生及重大不良实物的展示。看板管理之类别区分 P4/4。概 要。班组目视管理板 要素诠释。暴露问题 改善管理。目视管理板 水平高低的评估原则。准时生产（JIT）的出发点 P2/4。JIT与准时供应(gngyng) P3/4。准时供应(gngyng)的实施步骤 P4/4。3.现状掌握(正确掌握现状,提出不满意的问题目标设定).。5.对策(对策的提出及实施).。财务软件第四十四页，共44页。
