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1、目录战略管理分析工具3战略制定与决策工具 55战略实施与评估工具战略管理分析工具PESTPESTEL价值链Value Chain五力模型利益相关者分析S-C-P模型竞争对手分析核心竞争力Core Competence行业关键成功要素KSF行业集中度页码471524273137435052政治要素（politics）经济要素（economy）社会要素（society）技术要素（technology） 世界贸易协定 垄断与竟争立法 环保、消费者保护立法 税收政策 就业政策与法规 贸易规则 公司与政府的关系商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投
2、资 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化对工作和休闲的态度消费结构和水平教育水平 政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发 技术转让速度劳动生产率优质品率废品率技术工艺发展水平评估PEST分析分析典型的PEST分析政治政治（法律）环境（法律）环境经济人口环境经济人口环境社会文化环境社会文化环境科学技术环境科学技术环境环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生
3、命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利及安全感互联网的变革安全规定消费者信心生活条件移动技术变革PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。PEST分析应用的领域主要有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展和研究报告撰写。PEST分析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择PEST分析本身并不提供分析指标的选择和
4、评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PESTEL分析分析PESTEL分析模型分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量，它是调查组织外部影响因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 （2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 （3）社会因素(Social)：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。 （
5、4）技术因素(Technological)：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 （5）环境因素(Environmental)：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。 （6）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。 在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。PESTEL分析因素TechnologicalTeamOrOrganizationEnvironmental-cost implications-pu
6、blic opinion-sites and locationsSocial-cultural change-expectations-demographics-family changeEconomic-world trends-industry trendsLegislative-European legislationPolitical-regulators-politiciansPESTEL分析因素细化影响企业战略的政治因素（影响企业战略的政治因素（Political）政府的管制和管制解除政府采购规模和政策特种关税专利数量中美关系财政和货币政策的变化特殊的地方及行业规定世界原油、货币及
7、劳动力市场进出口限制他国的政治条件政府的预算规模影响企业战略的经济因素（影响企业战略的经济因素（Economic）可支配的收入水平GDP增长消费模式政府预算劳动生产率水平进出口因素股票市场因素地区间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策居民的消费趋向通货膨胀率货币市场利率汇率PESTEL分析因素细化影响企业战略的社会文化因素（影响企业战略的社会文化因素（Social）企业或行业的特殊利益集团国家和企业市场人口的变化生活方式公众道德观念社会责任收入差距人均收入价值观、审美观地区性趣味和偏好评价影响企业战略的科学技术因素（影响企业战略的科学技术因素（Technological）企业在生产经营
8、中使用了哪些技术？这些技术对企业的重要程度如何？外购的原材料和零部件包含哪些技术？ 上述的外部技术中哪些是至关重要的？为什么？ 企业是否可以持续的利用这些外部技术？ 这些技术最近的发展动向如何？哪些企业掌握最新的技术动态？ 这些技术在未来会发生哪些变化？ 企业对以往的关键技术曾进行过哪些投资？ 企业的技术水平和竞争对手相比如何？企业及其竞争对手在产品的开发和设计、工艺革新和生产等方面进行了哪些投资？外界对各公司的技术水平的主观排序 企业的产品成本和增值结构是什么？企业的产品成本和增值结构是什么？ 企业的现有技术有哪些能应用？利用程度如何？ 企业需要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？ 公司
9、的技术对企业竞争地位的影响如何？是否影响企业的经营战略？ PESTEL分析因素细化影响企业战略的环境因素（影响企业战略的环境因素（Environmental）企业概况（数量，规模，结构，分布） 该行业与相关行业发展趋势（起步，摸索，落后） 对相关行业影响 对其他行业影响 对非产业环境影响（自然环境，道德标准） 媒体关注程度 可持续发展空间（气候，能源，资源，循环） 全球相关行业发展（模式。趋势，影响） 影响企业战略的法律因素（影响企业战略的法律因素（Legal）世界性公约，条款基本法（宪法，民法）劳动保护法 公司法和合同法 行业竞争法 环境保护法 消费者权益保护法 行业公约 罗兰贝格将PEST
10、用于宏观环境分析分析内容分析内容资料来源资料来源行业协会行业协会电子工业部电子工业部剪报剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告专业调查报告 对本行业造成对本行业造成影响的因素分析影响的因素分析人口文化S生态环境E经济E技术T政策/法律P/L分析框架分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁以家电为例：内容内容与彩电行业的相关因素与彩电行业的相关因素人口人口技术技术生态生态文化文化政策政策/法规法规经济经济具体的变化与趋势具体的变化与趋势机会机会威胁威胁可能对策可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购
11、买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化进口出口进口产品冲击进口产品冲击关税降低影响关税降低影响累计市场份额价格整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端进口高端产品价格产品价格降低使其降低使其市场份额市场份额增加增加举例举例促销促销不同行业的不同行业的B Biz iz SystemSystem研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服
12、务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 销销S Sy yn nd di ic ca at ti io on nPlacementPlacementTradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料查找原材料查找原料采购原料采购人事培训人事培训指挥指挥/ /监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面MMe er rc ch ha an n- -d d i i z z i i n n g g营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户商品企划商品企
13、划销销 售售广广告告制制作作广告实施广告实施MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例: : 证券公司的证券公司的外债发行外债发行) )快餐业的快餐业的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售业的零售业的Business SystemBusiness System广告代理业的广告代理业的Business SystemBusiness System客客客客户户户户Biz s
14、ystem 按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。价值链的来源与发展价值链的来源“价值链”（Value Chain）最初是由美国哈佛大学教授迈克尔波特（Michal Porter）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义和分类价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，企业也可以说就是这些活动的集合。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链分为三个层面：1、上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链行业价
15、值链；2、企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链企业的价值链；3、企业内部各业务单元之间也存在着运营作业链运营作业链。价值链分析的意义1、行业分析行业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入行业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案最佳的投资方案（最佳价值链结构）。2、竞争优势竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源企业的任何一种价值活动都是经营歧异性的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同的价值活动或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。
16、真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。另外另外经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。经营差异必须同时控制实现差异经营的成本，以便将差异性转化为显著的盈利能力。3、关键控制点在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。价值链的发展价值链理论一直在发展和创新，在价值链提出后，又有学者提出了基于价值链的战略成本法和作业管理基于价值链的战略成本法和作业管理等新的理论，但其分析方法与价值链分析方法是一脉相承的。需要从三个层面进行价值链分析，价值链的长度和
17、层次主要取决于咨询项目的范围和目的Value chain 供应供应（供应商）（供应商）转变转变（制造商）（制造商）流通流通（经销商（经销商/ /零售商）零售商）消费消费（最终用户）（最终用户）行业价值链行业价值链公司价值链公司价值链研发研发采购采购/ /物流物流制造制造/ /运行运行营销营销/ /销售销售分销分销/ /物流物流售后服务售后服务运营价值链运营价值链材料预备材料预备功能转变功能转变组装成型组装成型品质保证品质保证包装包装最终成果最终成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键的？3、哪些关键活动提供最大机会（杠杆效应最大）？项目l 战略供应商l 成本分析l 竞争差异化l 行业划分l
18、流程再造l 成本分析l 竞争差异化Value chain 通过产业链经济学模型来发现产业利润区和战略控制点分析方法（以汽车为例）注释行业价值链利润率战略控制点零部件整车生产整车销售/物流售后服务？%？%？%？%？%？% 在行业分析层面可以运用产业链经济学模型 产业链经济学模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片） 如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位Value ChainValue C
19、hain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库( (质量质量!) !)运营运营- -生产等生产等- -( (运用效率性运用效率性多样性多样性) )出库出库( (缩短配送缩短配送订购时间订购时间) )市场市场/ /销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理， 维护信赖度维护信赖度) )有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服
20、务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 支支援援活活动动主主要要活活动动Value chain q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日
21、程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高B
22、rand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/ /业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要
23、要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life CycleValue chain 在整个分析过程中，需要以事实为基础，以假设为导向，反复评估需求增长的驱动力客户需求技术产品盈利性客户盈利性成本定位独特性因素驱动中国各
24、个市场需求增长的因素是什么？客户需求和购买方式是如何变化的？技术对将来市场的影响是什么？是驱动因素还是从动因素？哪些产品在创造价值，哪些在侵蚀价值，程度如何？这种情况会持续么？哪类型的客户在创造价值，哪类型的在侵蚀价值，程度如何？各竞争实体的单位成本情况如何？建立独特性的驱动力是什么？如何建立其他竞争者没有的独特性？市场动态经济竞争地位领域评估问题评估结果细分市场的增长.客户需求影响.影响技术EE by product groupEE% by EE竞争者成本成本战略事实基础将会提供：为设计与评估企业的战略方案提供方向性建议可能的增长极Value Chain公司基础设施管理人力技术开发采购服务市
25、场销售外部后勤生产经营内部后勤利利 润润利利 润润基本活动支持活动虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。企业价值链企业价值链价值链分析价值链：价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行
26、系统分析。本企业价值链客户 价值链供应商价值链竞争对手 价值链 Force Force 分析概念分析概念 (Framework)(Framework)供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的现产业中的竞争者竞争者供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力供应商的交涉能力新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁新入者的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁代替品的威胁购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力购买人的交涉能力五力模型五力模型 五种力量详解供应商讨价还价能力 供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重 供应商前向一体化的战略意图 供
27、应商所在行业的集中度 供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性 供应商所提供的产品的成本与企业自己生产的成本比较 供应商所提供的产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商产品的标准化程度购买方讨价还价能力 产品在购买者成本中占的比重 购买者后向一体化的战略意图 大批量购买的普遍性 集体购买 购买者对产品质量的关注程度 替代品的替代程度 产品的标准化程度新进入者的威胁 行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额 行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出替代品的威胁 替代品是指与客户产品功能
28、相似或相同的产品 生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有：替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍进入障碍 : : 高高-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比 价格更重要购买者的商谈能力购买者的商谈能力: :一般一般-没有明显威胁的代替品代替品的威胁代替品的威胁 : : 低低供应商的商谈能力供应商的商谈能力: :弱弱-因构成因素和各部门
29、间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场.-产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素. 现存产业间的竞争现存产业间的竞争: :一般一般因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素结论结论全全球建筑重装备产业的结构分析（例）球建筑重装备产业的结构分析（例）五力模型五力模型 利益相关者分析利益相关者分析（利益相关者分析（Stakeho
30、lder AnalysisStakeholder Analysis）用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东银行和其它债权人 供应商购买者和顾客 广告商管理人员 雇员工会 竞争对手地方及国家政府 管制者媒体 公众利益群体政党和宗教群体以及军队 其它利益相关者的角色和绘制利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问
31、题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示： 确定利益相关者的位置 权利权利- -动态性矩阵动态性矩阵图示列出
32、了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 1. 最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。 2. 相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。 3. 虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关
33、者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。确定利益相关者的位置 权利权利- -利益矩阵利益矩阵权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。 1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接收该战略。 2. 那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关
34、者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。 3. 类似地，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要-主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。 4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保
35、持联系的程度。 SCP分析模型SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，结构-行为-绩效模型) 由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。 SCP模型，分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。 SCP
36、模型，从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。 SCP分析框架技术突破政府政策/法规变化 - 国内 - 国际客户口味/生活方式的转变外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供应供应生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用技术机会供应曲线的形状进入/退出壁垒产业链产业链供应商讨价能力用户讨价能力信息市场失效纵向市场失效营销营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能变化产能变化扩张/收缩进入/退出收购/合并/资产剥离纵向整合纵向整合向前/向后整合纵向合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流
37、研发组织效能财务财务盈利性价值创造技术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标行业结构 (Structure) 市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于下面几个要素：1、交易双方的数目和规模分布完全竞争市场存在众多的买者和卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价格的接受者。一般情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断的可能性越来越大，到了一定阶段，必然会出现卖方垄断（买方垄断）。 2、产品差异化 在理想
38、的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不同企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足和企业的市场控制力导致的福利损失之间存在一定的可替代性。 3、市场份额和市场集中度 特定的市场中，市场份额（某个企业的市场销售份额比重）、市场集中度（少数几个最大规模企业所占的市场份额）与市场结构密切相关。一般而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争程度越低。 4、进入壁垒 进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各种障碍
39、，主要包括：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁垒；此外，市场容量、规模经济、消费者偏好也会构成进入壁垒。 企业行为(Conduct)企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各种策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但必须在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场控制力决定了企业广告、窜谋等行为的无效性，企业
40、可以按照市场价格销售任何数量的产品。 经营绩效(Performance) 经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。麦肯锡对SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE organizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a mo
41、re complete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在产业态势分析是由两个主要作用。首先，它提供了一个MECE结构框架去收集和分析历史数据以便你的团队能够对当前产业S、C和P有更完整的理解。其次，在给定的现在或将来的冲击条件下，它
42、能够提供产业中S、C和P未来变化的假设。SCP provides MECE organizing frameworkIdentifies key issuesHighlights information gapsCreates understanding of links between S, C, and PSCP provides forcing device to speculate about how expected external shocks may affect the future of an industryInitial impact on SResultant imp
43、act on CUltimate impact on PFeedback effects竞争对手分析竞争对手分析工具（Competitor Analysis）是一个系统性地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞争对手对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。 现有直接竞争对手现有直接竞争对手客户应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或
44、有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。 新的和潜在的进入者新的和潜在的进入者现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种： 进人壁垒低的企业 有明显经验效应或协同性收益的企业 前向或后向一体化企业 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业 竞争对手情报来源对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争信息的主要来源包括以下几部分： 年度报告 竞争产品的文献资料 内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许
45、多详细信息，如：重大任命，员工背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。 竞争对手的历史。这对了解竞争对手文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。 广告。从此可以了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时间安排。 行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。 公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。 销售人员的报告。虽然这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。 顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要
46、获得，也可从外部市场调研专家处获得。 供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。 证券分析师。行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。 雇佣的高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。 管理咨询专家。竞争对手分析数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容： 竞争对手或潜在竞争对手的名字 竞争对手作业场所的数量和位置 每个单位的人员数量和特征 竞争对手组织和业
47、务单位结构的详细情况 产品和服务范围情况，包括相对质量和价格 按顾客和地区细分的市场详情 沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情 销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法 市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象 顾客忠诚度的估计和相对市场形象 有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理复盖区域 有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策 重要顾客和供应商的详情 职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策 在竞争对
48、手组织内部关键人员的详情 控制、信息和计划系统的详情 利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。 竞争对手战略分析要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价：（1）职能战略分析。竞争对手的每一个业务的主要职能战略都必须确认和评价。 - 营销职能 - 生产职能 - 研发职能（2）业务单位战略分析 对每个竞争对手，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争对手的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作
49、用、它的目标、组织结构、控制和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。 每个业务在竞争对手整体投资组合中的地位也需要分析。 可能影响业务单位行为的问题有： - 整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点； - 战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望； - 历史上对竞争性行为的反应； - 对竞争对手的信心和期望。职能战略分析营销战略营销战略 相对于自己的产品服务策略，竞争对手采用了什么样的策略? 自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争对手的市场份额是怎样的? 每种产品/服务的
50、细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争对手的增长是怎样的?市场细分的集中程度和趋势怎样的? 每个竞争对手的产品服务线战略是什么?是全线战略还是独辟蹊径市场战略? 每个竞争对手对新型服务采取什么策略？ 每个竞争对手的相对服务产品质量? 每个竞争对手在产品服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么? 每个竞争对手的相对广告促销战略是什么? 竞争对手是如何服务于每个产品细分市场的? 每个竞争对手的明显营销目标是什么？ 竞争对手对市场变化的反应速度如何？ 竞争对手的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源? 生产作业战略生产作业战略 每个竞争对手的生产作业单位的数量、规
51、模和位置是怎样的? 它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是怎样的? 它们的估计生产能力是多少?生产能力利用率如何? 债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少? 每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是怎样的 向客户内其它业务单位的销售有多少?接受了多少来自客户内其它业务单位的供应? 采用了什么样的激励制度报酬制度? 什么样的服务需要外包?外包的业务在增加还是在减少？ 每个竞争对手的生产是怎样适应其组织的?生产作业单位是否是关键管理人员的来源? 每个竞争对手应变市场变化的灵活性如何?每个竞争对手对市场变化作出反应的速度有多快? 职能战略分析研究和开发战略 新的服务在何处开发? 预计的
52、研发经费是多少?这是怎样比较的?又是如何变化的? 研究部门有多少人，开发部门有多少人? 每个竞争对手近期新产品引进和专利的记录如何? 每个竞争对手对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些? 与行业平均水平相比竞争对手的增长率怎样? 是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张? 现金和营运资本的管理如何? Core Competence1990年，美国著名管理学者加里加里哈默尔哈默尔和普拉哈拉德普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体
53、化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略（自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：波特五力分析模型）
54、，总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。 核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在企业核心竞争力（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的
55、组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。核心竞争力的识别标准企业核心竞争力的识别标准有四个： 1. 价值性。 这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 2. 稀缺性。 这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3. 不可替代性。 竞争对手无法通
56、过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4. 难以模仿性。 核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 核心竞争力识别工具如图所示，它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力一般的基本能力；而
57、“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力企业的核心竞争力了。 +企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念企业在识别核心竞争力时，需要区别资源和能力这两个概念。如果企业具有非常独特的价值资源，但是企业却没有将这一资源有效发挥，那么，企业所拥有的这一资源就无法为企业创造出竞争优势。另外，当一个企业拥有竞争者所不具有的竞争能力时，那么，该企业并不一定要具有独特而有价值的资源才能建立起独特的竞争能力。核心力量的条件核心力量的条件竞争优势的源泉竞争优势的源泉有形有形/ /无形资源无形资源组织力量组织力量核心力量核心力量持续的竞争优势持续的竞争优势v需要有针对竞争公司的差别化的
58、优势需要有针对竞争公司的差别化的优势v有助于创造价值有助于创造价值v需要有不能轻易模仿的部分需要有不能轻易模仿的部分v核心力量核心力量 = = 开发开发know howknow how+ + 经营支援经营支援+ +组织能力组织能力v需要有与其它企业的连接，应用的可能性需要有与其它企业的连接，应用的可能性Core Competence科尔尼对核心竞争力的定义一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿核心竞争力确认过程核心竞争力确认过程公司各专家小组与
59、公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功明确未来成功的基础的基础评估各项基础评估各项基础的特征的特征列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现几种竞争优势来源几种竞争优势来源资产资产战略性资产战略性资产能力能力核心竞争力核心竞争力举例举例:竞争价值竞争价值:石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田技术专利技术专利易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技术例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应申请专利或通过资源外包获得
60、规模效应持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠道客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时的变化使即得优势很快过时本田公司具有开发并不断将高效发动机技本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力车等产品整合起来的能力因为是一种无形的根植于员工和组织之中因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿的能力，所以难以模仿能够超越现有产品或业务的定义的范围，能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应对变化作出回应罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(1)分析方法分析方法注释注释关
61、键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因行业关键成功因素素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行行业业竞竞争争重重要要性性低高企业拥有程度平均平均市场推广重点改进区域重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(2)由上表可以看出，在电
62、视行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素举举 例例行业关键成功要素分析行业关键成功要素分析罗兰贝格关于资源与能力的分析企业资源与能力分析(3)资源优劣
63、分析资源优劣分析某项资源：例如技术某项资源：例如技术 改进方式改进方式优劣紧密的技术跟踪较长的开发周期较差的成本控制 企业拥有程度分析企业拥有程度分析竞争对比竞争对比优劣衡量指标优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度优势 拥有程度劣势拥有程度劣势技术技术品牌品牌市场推广市场推广质量质量政府关系政府关系物流物流生产生产成本成本采购采购销售销售资金资金人力资源人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制
64、强大的资金实力丰富且高素质的人力资源举举 例例行业集中度分析方法分析方法注释注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额 19971998199920001996行业前行业前10名名行业前行业前5名名集中度曲线不同状态所蕴含
65、的策略导向散点市场散点市场块状同质化市场块状同质化市场团状异质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段市场演进的三个阶段举例举例行业集中度指数根据美国经济学家贝恩和日本通产省对
66、产业集中度的划分标准，将产业市场结构粗分为寡占型（CR8 40）和竞争型（CR840%）两类。其中，寡占型又细分为极高寡占型（CR8 70%）和低集中寡占型（40% CR870%）；竞争型又细分为低集中竞争型（20% CR840%）和分散竞争型（CR820%）。美国贝恩对市场结构进行的分类美国贝恩对市场结构进行的分类 战略制定与决策工具SWOT战略地位和行动评估矩阵SPACE波士顿矩阵通用矩阵GE矩阵内部因素评价矩阵(IFE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵)V矩阵BCG三四规则矩阵麦肯锡7S战略三角型3C三层面理论
67、页码565964727981838688909598 SWOTSWOT分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)机会机会(Opportunities)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点掌
68、握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.SWOT 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压
69、力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 synergy 的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shop
70、ping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% )随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能力 外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流信息通讯部邮政物流 BPR/ISP BPR/ISP 项目（例）项目（例）SWOT SO：增长型战略，ST：多种经营战略，WO：扭转型战略，WT：防御型战略SWOT分析优势机会SO战略O
71、1：O2：O3：S1：S2：S3：P1：P2：通过分析SO、ST、WO、WT，得到若干战略举措。SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤 1） 选择
72、构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条
73、向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部内部战战略略处处理理 外部外部战战略略处处理理 财务优势(FS) 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优
74、势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 客户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 产业优势(IS) 增长潜力 盈利能力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 SPACE分析战略形态图进攻型竞争型保守型防御型四种战略形态解读进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，
75、客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，客户应该考虑退出该市场。向量出现在SPACE矩阵的进取进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御防御象限时，意味着企业应该
76、集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上
77、，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂
78、的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG矩阵的四种主要战略是：矩阵的四种主要战略是：-发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 -维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 -收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务
79、和瘦狗业务。-放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高高市场增长率低低小小大大BCG矩阵的象限特性明星（Stars）利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号（Question Marks）金牛（Cash cows）瘦狗（Dogs）10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%30%市场增长率-10%-10%
80、BCG矩阵模型使用的图例产品A市场较大但企业占的市场份额较小产品B市场较小但企业占的市场份额较大产品 A产品 B企业占有的市场份额企业占有的市场份额标出你的战略业务单位相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.110ABCACB传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234BCG矩阵和现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸
81、引力矩阵。是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长渗透选择性收获或投资收获现金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务 竞争地位市场吸引力高高低低中中战略选择客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调
82、整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略影响竞争实力影响竞争实力/ /市场吸引力的内部因素市场吸引力的内部因素/ /外部因素外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the
83、 Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Ma
84、rket Share）市场份额的成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Profit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technologic
85、al or Other Innovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）管理能力（Management Strength GE矩阵与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额
86、（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。GE矩阵的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度 指标的最后聚合比较困难 核心竞争力（Core Competences）未被提及 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系产品-市场演变矩阵美国学者霍佛(CWHofer)设计出一个具有15 个方格的矩阵，即产品一市场演变矩阵，用以评价客户的经营状况。产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟饱和衰退圆面积
87、代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模GE矩阵应用定位之前建立指标体系GE矩阵内外部因素产业吸引力评价因素市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒企业实力评价因素营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验评分标准1分，毫无吸引力2分，无吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，极有吸引力评分标准1分，毫无竞争力2分，无竞争力3分，一般4分，有竞争力5分，极有竞争力GE矩阵应用评价打分后在矩阵中定位关键因素权重分项特征评价特征说明市场增长0.18生命周期近期增长长期增长市场规模0.35年销售额现有用户潜在用户盈利性0.1目标行业盈利性客户规模平均利润水平竞争程度0.12对手数量对手实力对手主要优势进
88、入壁垒0.25技术壁垒行业准入客户资源内部因素评价矩阵（IFE）内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要点
89、：关键因素的确定至关重要主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1)列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。(2) (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代
90、表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（External
91、 Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和
92、威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1) 列出在外部分析过程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成
93、共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含1020个关键因
94、素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。内部内部- -外部矩阵外部矩阵(Internal-External Matrix,(Internal-External Matrix, IEIE矩阵矩阵) ) IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力 - 经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞
95、争能力和行业吸引力。在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.01.99代表企业内部的劣势地位,2.02.99代表企业内部的中等地位,而3.04.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.01.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.02.99代表企业面临中等的外部威胁,3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 对落在对落在IEIE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第、格；第二，IE矩阵对角线左上方的第、格；
96、第三，IE矩阵对角线右下方的第、格。(1) 落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（增长型和建立型（grow and build）业务）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。 (2) 落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（坚持和保持型（hold and maintain）战略）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（收获型和剥离型（harvest and divest)战略战略或收获放弃战略。 IE矩阵与BCG矩阵的区别IE矩阵与矩阵与
97、BCG矩阵相似的地方有：矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 IE矩阵与矩阵与BCG矩阵也有区别：矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分
98、成三个战略区间进行分析的。V矩阵V 矩阵由PatrickUMcNamee 设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的VROIK。其中ROI(净利润销售额)X(销售额资产额) 。V 矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。投资回报率KAV=0.9V=1.0V=1.1V矩阵分析V 矩阵可以用于企业业务组合分析业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企
99、业业务发展的历史分析业务发展的历史分析。AD V=1.0C V=0.9E V=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用资产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介
100、于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5。 BCG三四规则在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的： 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。 市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难
101、从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 三四规则只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。
102、这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。Mckinsey 7SThe 7S framework provides a basis for understanding and designing organizations。7S模型常用于对组织有效性的诊断。The 7S framework asserts that the effectiveness of an organiza
103、tion is the consequence of the relationships between: Strategy Shared values Skills Structure Systems Staff StyleDefinitionThere are seven factors of organizational effectivenessStrategyA coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competitionStructureThe division of respon
104、sibility and controlHow decisions are madeHow communication flowsSystemsThe processes and procedures through which things get done from day to dayStaffThe people in the organization, considered in terms of corporate demographics, not individual personalitiesStyleHow the management leadsControllingAn
105、alyzingPromotingSupportingSkillsCapabilities possessed by the organization as a whole as distinct from those of individualsShared valuesThose ideas of what is right and desirable which are typical of the organization and common to most of its membersStructureSystemsStyleStaffSkillsStrategyShared val
106、uesThe 7S framework can be presented as an intertwined matrix or as a hierarchical modelShared valuesShared valuesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleEmphasizes the interaction of all of the seven characteristicsEmphasizes a hierarchical structure of the seven characteristicsStrategySystemsStyle
107、SkillsStaffStructureA 7S analysis provides a concise familiarization with a companys culture as well as its organizational strengths and weaknesses3Organizational analysis based on findings from interviewsFunctional with little tradition for effective cross-border cooperationBU specific activities h
108、andled through duplicationLook at effective MIS with adequate and timely planning and follow-up informationTechnical and product oriented Little formal business management backgroundLack of time spent on follow-up and lessons learnedHighly operational and hands-on“Company XX” is a great place to wor
109、k”“We are entrepreneurs we are good at getting things started”“We are willing to take risks”Lack of total overall planning for the groupWell established and well distributed skills baseSolid operating base (with a potential for trimming rather than a need for restructuring)Shared valuesStrategySkill
110、sStructureSystemsStaffStyleThrough the 7S framework, a thorough overview of an organizations potential strengths and weaknesses is establishedMckinsey 7S McKinsey McKinsey 的的7S 7S 概念概念 (Framework)(Framework)StrategyStrategy( (战略战略) )StructureStructure( (组织结构组织结构) )StyleStyle( (企业风格企业风格) )SkillSkill(
111、 (组织能力组织能力) )StaffStaff( (人才人才) )Shared ValueShared Value( (企业理念企业理念) )邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedSharedValueValueStrategyStrategyStyleStyleSystemSystemStaffStaffSkillSkillStructureStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞
112、跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部对邮政事业本部 的的7S 分析（例）分析（例）需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强3C战略三角模型3C战略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）或称3Cs模型（3Cs Model）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即：公司自身（Corporation） 公司顾客（Customer） 竞争对手（Competition）公司本身、
113、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。 战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。每一个战略规划单位都有自己的3C。 3C 3C3C分析的概念分析的概念 (Fra
114、mework)(Framework)邮政事业本部邮政事业本部 ( (邮件业务团邮件业务团) ) 客客 户户 竞竞 争争 公公 司司 CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务- 市场占有率- B
115、rand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源- 求过于供点- 进入障碍- 优点/缺点- 规模,成长性-Segment / Needs- 结构变化公公 司司(Corporation)(Corporation)竞竞 争争(Competitor)(Competitor)客客 户户(Customer)(Customer) 3C3C分析的例子分析的例子 3C的决策检验经营单位的划定总会引起争议。因此在制定战略的过程中，当有关三个关键角色的基本参数已经理清时，最好提出以下三个问题对选定的单位的合理性进行再解释： 顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和理解，市场的区隔是否能使不同部分的
116、要求得到区别对待? 经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的基本需求作出功能上的反应? 竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定以便更满足顾客的需求和应付竞争的威协。 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories）麦肯锡资深顾问梅尔达德巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在增长炼金术持续增长之秘诀中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三
117、层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。这就是著名的三层面理论。三层面模型“三层面论”是平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径时间利润第三层面第三层面创造有生命力的候选业务（种子）.第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点第一层面第一层面拓展和守卫核心业务（金牛.第一层面的业务对企
118、业近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面第二层面建立新兴业务（明星）.第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务与增长三层面有关的一些因素确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理确定适当的维度对三个层面的业务同时开展管理以区域市场为维度以区域市场为维度（CCACCA公司）公司）第一层面澳大利亚、新西兰第二层面菲律宾、印尼、 斐济第三层面朝鲜？ 中国？ 印度？ 以产品为维度以产品为维度（某金融服务公司）（某金融服务公司）第一层面折扣经纪业务第二层面共同基金、退
119、休计划第三层面人寿保险、在线银行业.可以根据各企业的业务特点，选择一定的维度来划分三个层面，如以不同的市场、不同的产品、不同的目标客户甚至不同的产业作为划分标准，确定三层面的业务内容，并配以适当比例的资源，同时管理好三个层面，确保企业的持续增长.三个层面的业务分别在短期、中期和长期给企业带来利润回报。必须对其同时开展管理而非依次管理。即拓展和守卫目前的核心业务、同时建立起将成为中期经济增长点的第二层面业务，并物色能确保公司长期发展的新兴业务为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置为了构筑健全的三层面，必须界定三层面之间的平衡配置实现三个层面的平衡配置意味着随时可以启动一部增长的发动机
120、，以推动企业持续增长由于第三层面的项目命中率较低，需要大量备选项目供挑选并培养为第二层面的业务；而第二层面的业务也需经过市场检验才能提升为核心业务；因此三层面的平衡布局呈现为漏斗形的开发更新通道具体的平衡点应视各企业的实际情况而定，考虑以下诸因素： 1）产业演进步伐在演进速度较快的产业中，业务 的更新颇为重要，所以二、三层面的项目数量相对较多 2）不确定程度产业的不确定性越高，竞争态势越复杂，使核心业务受到的威胁越大，因此拥有广泛的更新业务机会和备选项目将提高企业的战略灵活性 3）管理和财务能力强大的管理和财务能力将支持更多二、三层面新项目的开发与推广 4）股东期望值当股东倾向于高风险、高报酬
121、的投资机会时，有必要增加对二、三层面业务的投入，寻求有发展方向前途的项目以提高资本市场的期望值三层面理论用于业务诊断123 健全 不健全类类 型型说说 明明遭到围攻遭到围攻 核心业务业绩不佳，更新通道无所作为，没有新业务来挽回颓势，受到投资者的蔑视失去增长权利失去增长权利 过量开发新业务，忽视对核心业务的维护，无法为驱动增长提供资金支持即将出局即将出局 盯住核心业务而忽视了对新兴业务的开拓，导致盈利短期化，危机即将出现开创新未来开创新未来 虽然拥有前途广阔的第二或第三层面业务，却没有具有生存力的核心业务，难以为业务层面的转移提供足够的财力没有开发未来没有开发未来 在第一层面有可观的收入，并在第
122、二层面有大有希望的业务，但没有第三层面的待开发业务，将引起未来增长的停滞出主意而不出主意而不是办新业务是办新业务 虽然拥有强大的核心业务及第三层面众多待上项目，却没有将待上项目变为实在的业务，产生虚假的繁荣风险投资在三层面的策略业务概念与团队的初步形成技术及市场确认经济可行性收入逐步增长利润逐步增长成熟运作风险企业风险企业开始运作开始运作创意寻找风险资金寻找风险资金建立新业务建立新业务拓展业务拓展业务第一层面第一层面u分析、选择进入行业及产品u寻找种子期资本来源u合适的创业伙伴u股权安排u技术不确定性u核心人员的稳定性u现金投入量大u市场不确定性u新投资来源和股权安排u技术工艺风险u核心人员稳
123、定性u营销风险u竞争者进入速度u内部管理u扩张资本进入u退出安排u竞争策略u上市策略u新业务开发u领导层危机u退出管理可能遇到的风险第三层面第三层面第二层面第二层面战略实施与评估工具战略地图EVA平衡记分卡页码105战略地图(Strategy Map) 战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维诺顿(David P. Norton)提出。2004年1 月，两位创始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略
124、地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 图 战略地图说明企业如何创造价值财务层面财务层面生产率战略改善成本结构提高资产利用率长期股东价值长期股东价值提高客户价值增加收入机会增长战略客户层面客户层面价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌客户价值主张客户价值主张产品/服务特性关系形象内部层面内部层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本信息资本学习与成学习与成长层面长层面组织资本文化领导力协调一致团队工作平衡计分卡框架财务层面财务层面长期股东价值生产率收入增长因果关系因果关系界定将无形资产
125、转化为有形价值的逻辑链条客户层面客户层面价格质量时间功能伙伴关系品牌内部流程层面内部流程层面运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理客户价值主张客户价值主张明晰创造客户价值的条件价值创造流程价值创造流程界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程学习与成长层面学习与成长层面人力资本信息资本组织资本将资产和作业分组将资产和作业分组界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产战略主题界定了战略执行所需求的流程、无形资产、目标值和行动方案战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标盈利性收入增长减少飞机利润和RONA收入增长减少飞机吸引和保持更多的客户服务准时最低
126、票价快速地面周转内部层面客户层面财务层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致学习与成长层面吸引与保持 更多的客户航班准时最低票价快速地面周转开发必要的技 能开发支持系统地面员工与战 略协调一致降落时间准时起飞指标30%CAGR20%CAGR5%CAGR目标值回头客数量客户数量FAA准时达到评比客户评比70%每年提高12%#1#130分钟90分钟市场价值座位收入飞机租赁成本战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率Yr.1-70% Yr.3-90% Yr.5-100%100%100%100%行动方案预算实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$xxx$xxx$xxx周转期最优化$
127、xxx地面员工培训完成员工排班 系统沟通项目员工持股计划$xxx$xxx$xxx$xxx预算总额$xxxxEVA经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。思腾思特公司提出的 Four Ms 的概念可以最好
128、地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。 附件附件- -不同不同工具的适用范围工具的适用范围区分区分内部环境分析内部环境分析 Tool外部环境分析外部环境分析 ToolBasicBasicToolToolBiz System分析分析Value Chain分析分析Core Competency分析分析7S分析分析3C分析分析SWOT分析分析FAW分析分析FORCE分析分析v 不适用所有产业、所有项目v 运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力v 可能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突)v
129、 分析客户的要求,应用相关的工具寻找利润区寻找利润区-企业设计企业设计 要素要解决的问题应包括的具体内容1、客户选择我希望对哪些客户提供服务？我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？2、价值获取我如何盈利？如何为客户创造价值，从而捕捉其中的一个部分作为我的利润？我采用什么盈利模型？3、产品差别化/战略控制我如何保护我的利润流？为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵销客户或竞争对手的力量？4、业务范围我将从事何种经营活动？我希望向客户提供何种产品、服务和解决方案？我希望从事何种经营？起到何种作用？我打算将哪些业务
130、进行分包、外购，或者与其他公司协作生产？我真正的竞争对手是谁？我真正的竞争对手是谁？传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品或服务。寻找利润区寻找利润区-战略控制指数战略控制指数 保护利润的强保护利润的强度度指数指数战略控制方式战略控制方式案例案例高10987建立行业标准控制价值链主导地位良好的客户关系微软，OracleIntel，可口可乐可口可乐的国际业务通用电气，EDS中65品牌，版权2年的产品提前期许多英特尔低431年的产品提前期10%-20%的成
131、本优势罕见纽科，瑞士航空公司无21具有平均成本成本劣势无数无数决定股东价值增长的关键要素决定股东价值增长的关键要素 销售利润率：息税前利润/销售收入预期利润增长：由第三方分析报告做出的利润增长率模型，反映了公司今后3-5年的预计利润增长率。资产效率：（资产-现金和现金等价物-应付帐款）/销售额战略控制指数市场价值/销售额：（公司股票发行存量*股票价格）/销售额反映了公司给股东带来的价值。4 4个关键要素个关键要素- -评价公司价值评价公司价值4个关键要素个关键要素-评价公司价值（例）评价公司价值（例）销售利润率预期利润增长资产效率（资产/销售额）战略控制指数市场价值/销售额15%0%5%8%11%西南航空英国航空美国航空25%0%5%10%20%西南航空英国航空美国航空0.12.01.101.050.86西南航空英国航空美国航空10012西南航空英国航空美国航空1X0X0.2X0.8X0.9X西南航空英国航空美国航空
